LEMBAGA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN POLRI

PUSAT PENDIDIKAN ADMINISTRASI

Jalan Gede Bage Selatan 157, Bandung 40296

DIAGNOSA ORGANISASI PADA SRENA POLRI DALAM RANGKA

PENGELOLAAN PNBP POLRI

DIKLAT PKP POLRI T.A. 2023 ANGKATAN VIII

WINDHU PRAMUDJA, S.Kom.

NO.SIS : 20230307031279
 1

DIAGNOSA ORGANISASI PADA SRENA POLRI DALAM RANGKA

PENGELOLAAN PNBP POLRI

I. PENDAHULUAN
Diagnosa organisasi sebuah proses yang sistematik untuk menilai
sejauh mana sebuah organisasi berfungsi dengan efektif dalam rangka
mencapai tujuannya. Diagnosa memberikan suatu pemahaman dari kondisi
suatu organisasi sehingga intervensi yang tepat dapat dikembangkan untuk
mengatasi komponen organisasi yang bermasalah dalam rangka peningkatan
efektivitas organisasi.

Banyak definisi yang telah diungkapkan oleh para pakar terkait

pengertian diagnosa organisasi. Janicijevic (2010) menyatakan diagnosis
organisasi merupakan isu yang penting dalam perubahan dan pengembangan
organisasi. Diagnosa organisasi akan menjawab tiga pertanyaan penting yaitu
“Mengapa organisasi harus berubah?”, “Bagaimana melakukan perubahan
tersebut”, dan “Apakah yang akan diubah?” (Pettigrew, 1997).

Lebih lanjut, Janicijevic (2010) menyatakan diagnosa organisasi

adalah suatu metode yang digunakan untuk menganalisis organisasi dalam
rangka mengidentifikasi kelemahan organisasi sehingga dapat dinetralisasi
melalui perubahan organisasi. Diagnosa organisasi melibatkan diagnosa atau
penilaian tingkat fungsional suatu organisasi pada saat ini dalam rangka
merancang intervensi perubahan yang sesuai. Menurut Tichy, dkk (1977)
dalam HR Intelligence Report (2008), diagnosa organisasi merupakan
kompetensi teknis yang merupakan bagian dari pengembangan organisasi
(organizational development/ OD). Konsep diagnosa dalam OD mirip dengan
praktik medis. Dalam melakukan diagnosa pada praktik medis, dokter
melakukan tes dengan mengumpulkan informasi penting tentang cara kerja
organ tubuh manusia. Setelah itu membuat evaluasi atas informasi tersebut
untuk menentukan penyakit apa yang ada pada tubuh manusia. Selanjutnya,
dibuatkan resep pengobatan untuk menyembuhkan penyakit tersebut.
 2

Tujuan diagnosa organisasi adalah untuk mengidentifikasi celah/gap

antara kondisi saat ini (existing condition/current state) dengan kondisi yang
diinginkan (expected condition/Desired State) dari komponen dan fungsi-
fungsi yang ada di dalam organisasi. Melalui diagnosa ini akan didapatkan
pemahaman tentang bagaimana efektivitas organisasi berfungsi saat ini. Ini
melibatkan banyak informasi tentang kondisi saat ini untuk dianalisis.
Berdasarkan hasil tersebut, maka akan ditemukan dasar untuk melakukan
suatu intervensi untuk perbaikan efektivitas fungsi organisasi menuju kondisi
yang diinginkan.

HR Intelligence Report mengungkapkan terdapat beberapa model yang

dapat digunakan untuk melakukan diagnosa organisasi. Adapun beberapa
model tersebut diantaranya sebagai berikut:
1. Leavitt’s Model, Model ini tidak membagi faktor menjadi faktor pendorong
dan penghambat seperti pada analisis FFA. Model ini mengkategorikan
variabel menjadi empat variabel yaitu struktur, tugas, teknologi, dan
sumber daya manusia (SDM). Variabel struktur mengacu pada sistem
otoritas, sistem komunikasi, dan alur kerja dalam organisasi. Variabel
tugas mengacu pada tugas dan subtugas yang berhubungan dengan
penyediaan barang dan jasa. Variabel teknologi meliputi semua
peralatan dan mesin yang diperlukan oleh variabel tugas. Variabel SDM
mengacu pada orang yang akan merealisasikan tujuan organisasi.
2. Open System Theory, Beberapa model diagnosis organisasi
menggunakan teori open system ini sebagai asumsi dasar. Premis dari
teori ini adalah organisasi dianggap sebagai sistem sosial yang
mempunyai ketergantungan dengan lingkungannya. Sebagai suatu
sistem, model ini memandang adanya siklus yang meliputi input,
transformasi (proses), dan output dalam suatu organisasi. Output
merupakan hasil dari proses input yang digunakan. Output tersebut
nantinya akan menjadi umpan balik untuk input selanjutnya. Perubahan
yang akan dilakukan pada suatu organisasi tidak lepas dari siklus ini.
Oleh karena itu, perubahan di dalam organisasi dilakukan dengan
 3

mengintervensi sisi input dan proses yang dilakukan sehingga output

yang dihasilkan akan mengalami perubahan.
3. McKinsey 7S Framework, Model ini dikembangkan oleh perusahaan
konsultan McKinsey and Company berdasarkan hasil riset terapan yang
telah dilakukan pada industri dan bisnis. Pada model ini terdapat tujuh
variabel yang semua variabelnya dimulai dengan huruf S sehingga
disingkat menjadi 7S. Ketujuh variabel tersebut adalah struktur, strategi,
sistem, skill, style, staff, dan shared values (nilai).

Struktur didefinisikan sebagai kerangka organisasi atau bagan

organisasi. Strategi merupakan rencana atau arah tindakan dalam
pengalokasian sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Sistem adalah proses dan prosedur rutin yang dilaksanakan oleh organisasi.
Skill menunjukkan kapabilitas staf yang ada di organisasi. Staff digambarkan
dalam bentuk kategori personil pada organisasi. Style adalah cara manajer
kunci bertindak dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Share Values
merupakan konsep arahan yang dibagikan kepada anggota organisasi.

Untuk melakukan perubahan organisasi, tidak mungkin hanya

mengintervensi pada satu atau dua variabel saja. Perlu adanya analisis
komprehensif yang melibatkan keseluruhan variabel sehingga perubahan
organisasi dapat berlangsung efektif dan efisien.

Proses melakukan diagnosa tidak terlepas dari model diagnostic yang

dikembangkan. Untuk itu maka dikembangkanlah model diagnostic yang
berbasis pada model organisasi sebagai sistem terbuka. Melalui model ini
maka seorang pemimpin akan sangat terbantu untuk melihat organisasi yang
kompleks menjadi lebih sederhana sehingga dapat menentukan proses
diagnosa organisasi yang pada akhirnya akan menentukan bentuk intervensi
yang tepat sebagai tindak lanjut proses diagnosa tersebut.
 4

II. PEMBAHASAN
Berangkat dari organisasi sebagai sistem terbuka, maka untuk
mendapatkan hasil diagnosa yang baik, maka seorang pemimpin organisasi
di awal harus mampu menganalisis lingkungan eksternal organisasinya untuk
menganalisis perkembangan - perkembangan yang terjadi yang mungkin
memberikan pengaruh pada efektivitas dan relevansi organisasinya.
Selanjutnya pemimpin menentukan apa yang harus diubah atau disesuaikan
terkait dengan perkembangan lingkungan eksternal tersebut. Hal inilah yang
kemudian menjadi dasar melakukan perubahan di lingkup internal organisasi
untuk memastikan bahwa organisasi dapat terus adaptif terhadap perubahan
lingkungannya dalam rangka menjaga efektifitas dan relevansi organisasinya.
Melakukan perubahan di lingkup internal organisasi tentu diawali dengan
melakukan diagnosa organisasi.

Salah satu organisasi publik ataupun instansi pemerintah yang

memiliki pengaruh erat dengan gaya kepemimpinan seorang pemimpin
adalah Kepolisian Negara Republik Indonesia. Dalam perkembangannya,
Kepolisian Negara Republik Indonesia ini merupakan suatu lembaga
penyelenggara tugas serta fungsi dari instansi pemerintahan yang mana
dalam menjalankan tugas dan fungsinya haruslah didasarkan pada sejumlah
dasar hukum yang secara konstitusional legal dan juga memiliki legitimasi
atas hukum yang berlaku pada saat itu.

Srena Polri merupakan unsur pengawas dan pembantu

pimpinan di bidang perencanaan umum dan anggaran yang
berada di bawah Kapolri. Srena Polri bertugas:
1. menyelenggarakan fungsi perencanaan umum dan anggaran;
2. menyiapkan perencanaan kebijakan teknis dan strategi Polri;
3. menyelenggarakan pembinaan sistem organisasi dan manajemen, serta
tata laksana di lingkungan Polri;
4. menyelenggarakan program reformasi birokrasi Polri;
5. menyelenggarakan monitoring dan evaluasi anggaran dan kinerja Polri.
 5

dalam melaksanakan tugas, Srena Polri menyelenggarakan fungsi:

1. perencanaan program dan anggaran, melaksanakan pelayanan

ketatausahaan dan urusan dalam termasuk administrasi personel,
materiil dan keuangan di lingkungan Srena Polri;
2. penyiapan kebijakan umum, rencana strategik termasuk sasaran
program, serta kerjasama dengan berbagai instansi guna memperoleh
bantuan melalui hibah dalam negeri dan hibah luar negeri;
3. pembinaan dan pengembangan sistem organisasi tingkat pusat dan
kewilayahan, serta tata laksana dan manajemen umum Polri termasuk
sistem, metode dan petunjuk pelaksanaan sebagai pedoman bagi
seluruh jajaran Polri;
4. penyusunan rencana, manajemen program dan anggaran serta
penyiapan dokumen-dokumen pelaksanaan program dan anggaran
untuk tingkat Mabes Polri maupun tingkat kewilayahan;
5. pengumpulan dan pengolahan data laporan Reformasi Birokrasi Polri
yang dilaksanakan serta pengkajian terhadap pelaksanaan data laporan
Reformasi Birokrasi Polri yang dilaksanakan di lingkungan Polri; dan
6. penyelenggaran monitoring, analisa dan evaluasi di bidang
anggaran serta pemantauan atas pelaksanaan kinerja
di lingkungan Polri.

Penyusunan rencana dan menyiapkan dokumen pelaksanaan program

dan anggaran beserta pelaporannya di seluruh jajaran Polri dilaksanakan oleh
Rojemengar yang merupakan unsur pelaksana utama yang berada di bawah
Asrena Kapolri.

Dalam melaksanakan tugas Rojemengar dibantu oleh Bagian

Perencanaan Anggaran Tahunan (Bagrengarta), Bagian Bagian Perencanaan
Anggaran Khusus (Bagrengarsus), Bagian Pelaksanaan Anggaran Revisi
(Baglakgarrev) dan Bagian Laporan Penggunaan Anggaran (Baglapgungar).

Bagrengarsus bertugas menyusun rencana program dan anggaran yang

bersumber dari Non APBN, PNBP, pengelolaan Badan Layanan Umum, dan
 6

dana kapitasi yang diusulkan oleh Satker jajaran Polri. Dalam melaksanakan
tugas, Bagrengarsus dibantu oleh:

1. Subbag Non APBN, yang bertugas menyusun, meneliti dan menelaah

anggaran kegiatan yang diusulkan oleh satker jajaran Polri yang tidak
terdukung oleh APBN serta menyiapkan nota penyaluran anggaran Non
APBN;
2. Subbag PNBP Fungsi Teknis, yang bertugas menyusun, meneliti dan
menelaah anggaran yang bersumber dari PNBP fungsi teknis yang
diusulkan Satker jajaran Polri;
3. Subbag PNBP Lainnya, yang bertugas menyusun, meneliti dan
menelaah anggaran yang bersumber dari PNBP lainnya dan
pengelolaan Badan Layanan Umum yang diusulkan Satker jajaran Polri;
4. Urmin.

Dengan berlakunya Undang-Undang Nomor 9 Tahun 2018 tentang

Penerimaan Negara Bukan Pajak yang merupakan penyempurnaan dari
Undang-Undang Nomor 20 Tahun 1997 bertujuan untuk meningkatkan
pengelolaan PNBP agar lebih professional, terbuka, serta bertanggungjawab
dan berkeadilan.

Dalam pengelolaan PNBP diatur dengan Peraturan Pemerintah Republik

Indonesi Nomor 58 Tahun 2020 tentang Pengelolaan Penerimaan Negara
Bukan Pajak sedangkan tata cara penetapan tarif atas jenis PNBP diatur
dengan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 69 Tahun 2020, tata
cara penetapan tarif atas jenis PNBP tersebut diatur secara teknis pada
Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 113/PMK.02/2021
tentang Tata Cara Penyusunan Usulan, Evaluasi Usulan, dan Penetapan
Jenis dan Tarif Atas Jenis PNBP.

Sesuai dengan open system model dan analisis komponen eksternal

organisasi, peraturan-peraturan PNBP tersebut merupakan aspek legal dan
merupakan salah satu bagian dari lima aspek yaitu : aspek politik, aspek
ekonomi, aspek sosial, aspek teknologi, aspek lingkungan dan aspek legal.
Kelima aspek itu dikenal dengan nama PESTEL (Politic,Economic, Social,
 7

Technology, Environment, Legal). Dinamika peraturan perundang-undangan

yang berlaku tersebut sangat mempengaruhi pelaksanaan tugas Satker Srena
Polri khususnya Bagrengarsus Rojemengar Srena Polri dalam mengelola
perkembangan jenis dan tarif PNBP yang berlaku pada Polri.

Sesuai dengan dinamika tersebut, sebagai Pejabat Pengawas/ Pejabat

Eselon IV pada Subbag PNBP Fungsi Teknis Bagrengarsus Rojemengar
Srena Polri memiliki tantangan yang besar dalam memastikan bagaimana
pelaksanaan tugasnya berjalan dengan baik dalam lingkungan eksternal yang
selalu berubah. Untuk menjawab tantangan tersebut, kemampuan diagnosa
organisasi inilah yang menjadi awalan dan hal penting untuk dikuasai.

Dalam perkembangannya, Direktorat PNBP PNBP K/L DJA Kemenkeu

sebagai salah satu komponen eksternal organisasi sesuai dengan tugasnya
yaitu merumuskan dan melaksanakan kebijakan, standardisasi teknis,
penggalian potensi dan pengawasan di bidang Penerimaan Negara Bukan
Pajak Kementerian/Lembaga termasuk Badan Layanan Umum, setiap tahun
melaksanakan kegiatan dan pengawasan terhadap layanan PNBP yang ada
di lingkungan Polri. Berdasarkan hasil pengawasan, berikut beberapa
rekomendasi yang diberikan antara lain:

1. dalam rangka peningkatan kualitas layanan, perlu disusun standar

prosedur layanan yang lebih teknis/detil yang berlaku secara nasional
sebagai pedoman layanan;
2. dalam rangka efisiensi dan efektifitas, kebijakan penambahan sarana
dan prasarana layanan harus didasarkan pada perbandingan antara
jumlah pemohon layanan dan kapasitas terpasang layanan pada satuan
pelayanan sesuai standar yang ditetapkan Polri;
3. dalam rangka menunjang kelancaran layanan, perlu adanya peningkatan
kualitas material dan teknologi informasi pada layanan PNBP Polri;
4. dalam rangka legalitas terhadap pungutan yang dikenakan kepada
masyarakat, perlu segera dirumuskan kebijakan mengenai mekanisme
pengaturan tarif layanan yang belum termasuk dalam PNBP Polri baik
 8

dari sisi prosedur pelaksanaan layanan maupun penetapan dasar hukum

pengenaan tarif layanan.

Menindaklanjuti rekomendasi point 4 tersebut di atas, beberapa Satker

Pembina Fungsi di lingkungan Polri yang berkaitan dengan layanan PNBP
mengajukan usulan Jenis dan Tarif PNBP Polri baru kepada Srena Polri,
namun dalam pelaksanaanya sebagai Pejabat Pengawas pada Subbag PNBP
Fungsi Teknis mendeteksi beberapa isu strategis/permasalahan yang
dihadapi antara lain sebagai berikut:

1. administrasi pengusulan Jenis PNBP baru belum sesuai dengan

ketentuan yang berlaku pada Peraturan Menteri Keuangan Republik
Indonesia Nomor 113/PMK.02/2021 tentang Tata Cara Penyusunan
Usulan, Evaluasi Usulan, dan Penetapan Jenis dan Tarif Atas Jenis
PNBP;
2. mekanisme pengusulan Jenis PNBP baru belum sepenuhnya diketahui
oleh Satker Pengusul;
3. tidak adanya standar prosedur layanan yang lebih teknis/detil dalam
mengatur mekanisme pengusulan Jenis dan Tarif PNBP Baru.

Dengan adanya beberapa permasalahan tersebut mengakibatkan

proses pengusulan dan pembahasan terkait usulan jenis PNBP baru yang
diusulkan mengalami kendala dalam pelaksanaanya yang memakan waktu
cukup lama.
 9

III. KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Organisasi tidak hidup di dalam lingkungan yang konstan. Lingkungan ini

selalu berubah dan perubahan lingkungan tersebut kerap kali memberikan
tekanan dan tantangan terhadap organisasi. Tekanan dan tantangan ini
memberikan pengaruh terhadap upaya organisasi dalam menjaga relevansi
dan efektifitasnya.

Terdapat tiga kunci yang memungkinkan sebuah organisasi tetap efektif

dan relevan, yaitu, pertama, organisasi tersebut mampu menganalisis
lingkungan eksternalnya dalam rangka memperkirakan perubahan, seperti
kemajuan teknologi, perubahan harapan masyarakat, perubahan peraturan
perundangan, perubahan kebijakan pemerintah, perubahan trend,
meningkatnya tuntutan etika lingkungan, dll); kedua, organisasi mampu
mendiagnosa kondisi internal organisasi dengan tepat sehingga diketahui
bagian-bagian mana saja dari organisasi yang perlu untuk diubah/diperbaiki;
dan yang ketiga adalah mampu menentukan dan melaksanakan berbagai
upaya perubahan yang tepat berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal
dan diagnosa kondisi internal organisasi.

Sesuai dengan diagnosa kondisi eksternal dan internal organisasi yang

telah dilakukan oleh Pejabat Pengawas pada Subbag PNBP Fungsi Teknis
Bagrengarsus Rojemengar Srena Polri sesuai dengan tugas pokoknya perlu
segera merumuskan solusi-solusi yang dapat dilakukan untuk menyelesaikan
permasalahan dan isu-isu strategis khususnya pada pelayanan pengusulan
Jenis dan Tarif PNBP baru di lingkungan Polri.
 10

B. SARAN

Dengan ditemukannya data permasalahan pada layanan proses usulan

Jenis dan Tarif PNBP baru di lingkungan Polri, perlu dirumuskan gagasan
perubahan untuk peningkatan kinerja pelayanan tersebut antara lain:

1. membuat jukrah dan arahan terkait administrasi pengusulan jenis dan

tarif PNBP baru;
2. menyusun Standar Operasional Prosedur (SOP) pengusulan jenis dan
tarif PNBP baru di lingkungan Polri.

Dengan adanya Standar Operasional Prosedur (SOP) tersebut

diharapkan mekanisme pengusulan PNBP baru tersebut dapat berjalan
dengan mudah, tertib, efisien dan efektif.
 11

DAFTAR PUSTAKA

https://bppk.kemenkeu.go.id/balai-diklat-kepemimpinan-
magelang/berita/diagnosa-organisasi-kunci-sukses-perubahan-982091

https://www.linovhr.com/diagnosa-organisasi/

https://www.kompasiana.com/marmar8999/625f67a73794d1038c21c232/dia
gnosis-organisasi-pengertian-pendekatan-prinsip-dan-aspek

https://www.academia.edu/53608467/Makalah_Diagnosis_Organisasi_Naela
_Mikyalul_Faizah

https://pusdiklat.bps.go.id/diklat/bahan_diklat/BA_Diagnosa%20Organisasi_
Dr.%20Ahmadriswan%20Nasution,%20S.Si,%20MT._2185.pdf