Mengelola Kualitas & Umpak Balik

Laporan ini di ajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah

Manjemen Kinerja

Dosen Pengampu Dr. Endang Maskan Sasmita S.E., M.M., AAAIK

Oleh :

Agi Septiawan (20190510200)

Difal Disa Rahmawan (20190510108)

Hafid Razak (20190510015)

MANAJEMEN 3A

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KUNINGAN
 2021

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan
judul "Mengelola Kualitas dan Umpan Balik" tepat pada waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi
tugas Manajemen Kinerja. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk
menambah wawasan tentang Mengelola Kualitas dan Umpan Balik. Kami
mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dr. Endang Maskan Sasmita S.E.,
M.M., AAAIK selaku dosen Manajemen Kinerja yang telah memberikan
tugas ini sehingga dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan
bidang studi yang kami tekuni.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
membagi sebagian pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah ini. Kita menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata
sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun akan kami
nantikan demi kesempurnaan makalah ini.

Kuningan, 18 Oktober 2021

 DAFTAR ISI

Halaman
KATA PENGANTAR ............................................................................... i
DAFTAR ISI ................................................................................................ ii
BAB I ............................................................................................................ ii
Pendahuluan............................................................................................
BAB II ........................................................................................................... iii
PENGELOLAAN KUALITAS...................................................................
A. Pengertian Kualitas.............................................................................
B. Kualitas Sebagai Senjata Persaingan..................................................
C. Keterlibatan Pekerja...........................................................................
D. Perbaikan Lanjutan.............................................................................
E. Biaya Kualitas.....................................................................................
F. Total Qualitas Management................................................................
G. Memperbaiki Kualitas Melalui Tqm..................................................
H. Alat Memperbaiki Kualitas Dan Kinerja............................................
I. Quality Circle.....................................................................................
J. Standar Kualitas Internasional............................................................
BAB III ......................................................................................................... vi
UMPAN BALIK...........................................................................................
A. Pengertian...........................................................................................
B. Fungsi Umpan Balik...........................................................................
C. Umpan Balik Nontradisional..............................................................
D. Umpan Balik Yang Baik.....................................................................
E. Reaksi Terhada Umpan Balik.............................................................
F. Umpan Balik Efektif...........................................................................
DAFTAR PUSTAKA................................................................................... v
 BAB I

PENDAHULUAN

Koperasi secara etimologi berasal dari kata cooperation, terdiri dari kata
co yang artinya bersama dan operation yang artinya bekerja atau berusaha. Jadi
kata cooperation dapat diartikan bekerja bersama-sama atau usaha bersama untuk
kepentingan bersama. Secara umum koperasi dipahami sebagai perkumpulan
orang yang secara sukarela mempersatukan diri untuk memperjuangkan
peningkatan kesejahteraan ekonomi mereka, melalui pembentukan sebuah
perusahaan yang dikelola secara demokratis. Berikut ini adalah beberapa
pengertian koperasi sebagai pegangan untuk mengenal koperasi lebih jauh.

Koperasi didirikan sebagai persatuan kaum yang lemah untuk membela

keperluan hidupnya. Mencapai keperluan hidupnya dengan ongkos yang semurah-
murahnya, itulah yang dituju. Pada koperasi didahulukan keperluan bersama,
bukan keuntungan (Hatta dalam Revrisond Baswir, 2000: 2).

Koperasi adalah suatu perkumpulan orang, biasanya yang memiliki

kemampuan ekonomi terbatas, yang melalui suatu bentuk organisasi perusahaan
yang diawasi secara demokratis, masing-masing memberikan sumbangan yang
setara terhadap modal yang diperlukan, dan bersedia menanggung risiko serta
menerima imbalan yang sesuai dengan usaha yang mereka lakukan (ILO dalam
Revrisond Baswir, 2000: 2
 BAB II

MENGELOLA KUALITAS

Sejak lama setiap organisasi, terutama dalam dunia bisnis, selalu melakukan
perbaikan dalam kegiatan dan kinerjanya untuk dapat mencapal tujuan yang
diharapkan. Hanya dengan melakukan perbaikan cara berkelanjutan, usahanya
dapat bertahan menghadapi persaingan dias atrib keuntungan. Hasil kinerja suatu
organisasi secara kuantitatif dapar diler kan sebagai produktivitas

Namun, ukuran produktivitas saja semakin lama dirasalan tidak cukup tanpa
diikuti peningkatan kualitas sehingga melahirkan konsep-quality management
Total quality management bermaksud melakukan pertsila di semua bidang
pekerjaan dengan orientasi pada kepuan pelanggan

A. Pengertian Kualitas

Pelanggan mendefinisikan kualitas dengan berbagai cara. Kualitas di

definisikan sebagai memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Holter dan
Render (2001:171) mendefinisikan kualitas sebagai kemampuan produk atau jasa
memenuhi kebutuhan pelanggan. Dikatakan pula sebagai totalitas tampilan dan
karakteristik produk atau jasa yang berusaha keras dengan segenap
kemampuannya memuaskan kebutuhan tertentu (Russell dan Taylor, 2000:78).
 Untuk memahami makna kualitas, dapat dilihat dari perspektif produsen dan
konsumen. Dalam pikiran pelanggan, kualitas mempunyai banyak dimensi dan
mungkin diterapkan dalam satu waktu. Pelanggan melihat kualitas dari dimensi
(Krajewski dan Ritzman, 1999:215) sebagai berikut.

1. Conformance to Specifications (Kesesuaian dengan Spesifikasi)

Pelanggan mengharapkan produk atau jasa yang mereka beli memenuhi arau
melebihi tingkat kualitas tertentu seperti yang diiklankan. Kualitas ditentukan oleh
kesesuaiannya dengan spesifikasi yang ditawarkan. Dalam sistem jasa, kesesuaian
dengan spesifikasi juga perlu, walaupun tidak menghasilkan sesuatu yang dapat
disentuh. Spesifikasi untuk operasi jasa berkaitan dengan pengiriman barang pada
waktunya atau kecepatan dalam memberikan tanggapan terhadap keluhan
pelanggan.

2. Value (Nilai)

Value atau nilai menunjukkan seberapa baik produk atau jasa mencapai tujuan
yang dimaksudkan pada harga yang pelanggan bersedia membayar. Kualitas
diukur dari harga yang dibayar untuk produk atau jasa. Berapa nilai produk atau
jasa dalam pikiran pelanggan tergantung pada harapan pelanggan sebelum
membelinya.

3. Fitness for Use (Cocok untuk Digunakan)

Kecocokan untuk digunakan menunjukkan seberapa baik produk atau jasa

mewujudkan tujuan yang dimaksudkan, pelanggan mempertimbangkan fitur
mekanis produk atau kenyamanan pelayanan. Kualitas ditentukan oleh seberapa
jauh kecocokan barang atau jasa untuk dipergunakan. Aspek lain termasuk
penampilan, gaya, daya tahan, keandalan, keahlian, dan kegunaan.
4. Support (Dukungan)

Sering kali dukungan yang diberikan oleh perusahaan terhadap produk atau
jasa sangat penting bagi pelanggan, seperti halnya kualitas produk dan jasa itu
sendiri. Dukungan dapat diberikan dalam bentuk pelayanan purna jual Pelanggan
bingung jika neraca keuangan salah, respons atas klaim jaminan terlambat, atau
iklan menyesatkan.

5. Psychological Impressions (Kesan Psikologi)

Orang sering mengevaluasi kualitas produk atau jasa atas dasar kesan
psikologis: iklim, citra, atau estetika. Dalam pelayanan, di mana terdapat kontak
langsung dengan penyelenggara, penampilan dan tindakan penyelenggara sangat
penting. Pekerja yang berpakaian baik. sopan, bersahabar, dan simpatik dapat
memengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas pelayanan.

Sementara itu, Russel dan Taylor (2000 79) memisahkan perspektif pelanggan
terhadap produk dan jasa. Dimensi kualitas produk manufaktur menurut perspektif
konsumen adalah sebagai berikut

a. Performance, menunjukkan dasar bekerjanya karakterisuk produk. misalnya

seberapa baik mobil dapat dikendalikan.

b. Feature, merupakan fitur tambahan atas fitur dasar, seperti CD stereo atau
lapisan kulit pada mobil

c. Reliability, yaitu keandalan menunjukkan probabilitas produk bekerja dengan

baik dalam jangka waktu tertentu.

d. Conformance, merupakan tingkatan seberapa kemampuan produk memenuhi

standar yang telah ditentukan sebelumnya.

e. Durability, menunjukkan berapa lama produk akan berakhir sebing ga dapat

digunakan lagi atau sampai diperlukan penggantian

f. Serviceability, yaitu kemudahan produk untuk diperbaiki, kecepatan

memperbaiki, dan kompetensi petugas perbaikan.
g .Aesthetics, menunjukkan bagaimana suatu produk dilihat, dirasakan, suara,
bau atau selera yang ditimbulkan.

h. Safety, merupakan jaminan keselamatan bahwa pelanggan tidak treedi sakit

atau luka karena produk tersebut.

i. Other perceptions, yaitu persepsi subjektif karena merek, iklarla dan lainnya.

Sementara itu, dimensi kualitas jasa ditunjukkan oleh hal-hal sebagai

berikut:

a) Time and timeliness, menunjukkan berapa lama pelanggan harus

menunggu pelayanan dan diselesaikan pada waktunya.
b) Kelengkapan, menunjukkan apakah yang diminta pelanggan yang
disediakan.
c) Courtesy, menunjukkan bagaimana pelanggan dilayani oleh pekerja.
d) Accessibility and convenience, menunjukkan tentang seberapa mudah
pelanggan mendapatkan pelayanan.
e) Accuracy, menunjukkan apakah pelayanan berjalan baik setiap saat. f.
Responsiveness, menunjukkan seberapa baik perusahaan bereaksi terhadap
situasi yang tidak seperti biasanya.

Dari perspektif produsen, yang penting adalah quality of conformance atau

kualitas kecocokan, dalam arti kesesuaian terhadap spesifikasi dan biaya Kualitas
kecocokan adalah untuk memastikan bahwa produk atau jasa dihasilkan sesuai
desain. Artinya, kualitas selama proses produksi difokuskan pada memastikan
bahwa produk memenuhi spesifikasi yang ditentukan oleh desain Mencapai
kualitas kecocokan menyangkut desain, bahan dan peralatan, pelatihan, supervisi,
dan kontrol. Contoh kualitas kecocokan adalah apabila pelanggan masuk ke hotel
dan menemukan bahwa hotel tersebut tidak bersih, hotel tersebut tidak berfungsi
sesuai dengan spesifikasi desainnya
 Dengan demikian, mendekati kualitas dari dua perspektif, yaitu konsumen dan
produsen Kedua perspektif tersebut saling tergantung satu samal un Meskipun
desain produk dibuat atas dasar motivasi konsumen. tidak dapat dicapai tanpa
koordinasi dan partisipasi proses produksi. Kesesuaian antara perspektif produsen
dan konsumen tersebut akan menentukan kecocokan barang atau jasa untuk
kegunaan konsumen, seperti digambarkan berikut ini

Gambar 6. 1: Arti Kualitas

B. Kualitas sebagai Senjata Persaingan

Menjaga kualitas dalam semua bidang bisnis merupakan tugas berat. Menjadi
lebih sulit lagi apabila pelanggan mengubah persepsinya tentang kualitas.
Perubahan dalam gaya hidup dan kondisi ekonomi secara drastis dapat mengubah
persepsi pelanggan atas kualitas.

Sukses bisnis tergantung pada akurasi persepsinya tentang harapan konsumen

dan kemampuannya menjembatani kesenjangan antara harapan dengan
kemampuan operasi: Pelanggan sekarang lebih menyukai kualitas daripada
pelanggan pada masa lalu. Produk atau jasa yang dipersepsikan pelanggan
berkualitas lebih tinggi mendapat kesempatan pasar lebih baik daripada yang
 dipersepsikan berkualitas rendah. Kualitas baik dapat juga menghasilkan
keuntungan lebih tinggi. Produk dan jasa berkualitas tinggi dihargai lebih tinggi
dariparla barang sejenis berkualitas lebih rendah dan menghasilkan keuntungan
lebih besar

Kualitas produk manufaktur dilihat dari dimensi pelanggan, dapat diukur

melalui kinerja produk sesuai dijanjikan, fitur atau spesifikasi, keandalan
kecocokan, daya tahan, kegunaan, estetika, keamanan dan persepsi lainnya.
Sementara itu, ukuran kualitas jasa terletak pada ketepatan waktu pengiriman,
kelengkapan, kesopanan, konsistensi, nyaman dan terjangkau, akurat dan tanggap.

Kualitas perspektif produsen ditunjukkan oleh kualitas kesesuaian Produsen

memastikan bahwa produk atau jasa yang dihasilkan menurut desain. Pencapaian
kualitas kesesuaian menyangkut kesesuaian dengan desain, kualitas bahan baku
yang dipergunakan dan peralatan, uaining supervisi, dan pengawasan.

C. Keterlibatan Pekerja

Organisasi modern menghendaki keterlibatan pekerja dalam setiap

kegiatannya. Keterlibatan pekerja membuat mereka merasa dihargai, merasa
memiliki, merasa lebih bertanggung jawab, dan pada gilirannya meningkatkan
kinerjanya.

Keterlibatan pekerja yang berkaitan dengan kualitas menyangkut kegiatan yang

berhubungan dengan sebagai berikut.

1. Perubahan Budaya

Tantangan utama dalam mengembangkan budaya yang tepat untuk TQM

adalah mendefinisikan pelanggan. Terdapat dua macam pelanggan. yaitu external
customer dan internal customer.
 a) External customer adalah orang atau perusahaan yang membeli produk
atau jasa. Dalam hal demikian, seluruh unit dalam perusahaan harus
melakukan yang terbaik untuk memuaskan external customers. Akan
tetapi, mengomunikasikan kepentingan pelanggan kepada setiap pekerja
dalam organisasi sangat sulit. Beberapa pekerja, terutama yang
mempunyai sedikit kontak dengan external customer sulit untuk melihat
bagaimana pekerjaannya memberi kontribusi pada seluruh usaha.
b) Internal customer adalah pekerja dalam perusahaan yang tergantung pada
output dari pekerja lainnya. Sebagai contoh, di dalam pabrik seorang
tukang las menjadi pelanggan luar tukang bor

2. Pengembangan Individu

On the job training program dapat membantu memperbaiki kualitas

Mengajarkan metode kerja baru kepada pekerja berpengalaman atau melatih
pelerja baru dalam prakrik kerja baru akan meningkatkan produktivitas dan
menurunkan jumlah produk cacat.

Beberapa perusahaan melatih pekerja mewujudkan pekerjaan untuk membantu

mereka memahami bagaimana masalah kualitas dalam pekerjaan mereka sendiri
dapat menimbulkan masalah pada pekerja lainnya.

Manajer juga memerlukan keterampilan baru, tidak hanya yang langsung

berhubungan dengan tugasnya, tetapi juga yang diperlukan untuk mengajar
bawahan

3. Penghargaan dan Insentif

Pengupahan dengan sistem merit dan bonus dapat memberi pekerja beberapa
insentif untuk memperbaiki kualitas. Perusahaan dapat mengikat insentif dalam
bentuk uang secara langsung pada perbaikan kualitas
 Penghargaan dalam bentuk bukan uang, seperti pengakuan di depan rekan
sekerja, juga dapat memotivasi perbaikan kualitas. Setiap bulan dapat memberi
pengakuan khusus dalam bentuk

employee of the month kepada mereka yang menunjukkan kinerja terbaiik

D. Perbaikan Berkelanjutan

Manajemen Kualitas tidak dapat dipisahkan dengan usaha terus menerus untuk
melakukan perbaikan. Continuous Improvement atau perbaikan berkelanjutan
didasarkan pada konsep jepang kaizen, yang selalu mencari cara memperbaiki
operasi.

Perbaikan berkelanjutan menyangkut identifikasi beschmark praktik unggul

dan menanamkan rasa kepemilikan pekerja dalam proses. Fokusnya dapat
menurunkan waktu yang diperlukan untuk memproses pengajuan pinjaman pada
bank Langkah yang harus dilakukan untuk memulai perbaikan berkelanjutan
adalah :

a. melatih pekerja dalam metode proses statistik dan alat lain untuk
memperbaiki kualitas dan kinerja,
b. membuas mesode tersebut menjadi operasi harian,
c. membangun tim kerja dan keterlibatan pekerja
d. memanfaatkan alat pengambilan keputusan dalam tim kerja, dan
e. mengembangkan rasa pemilikan operator dalam proses.
Perbaikan terus-menerus dilakukan melalui suatu siklus, berikut ini.

Gambar Proses Perbaikan

1. Plan

Pada tahap awal, tim menyeleksi proses (aktivitas, metode, mesin, atau
kebijakan) yang perlu perbaikan. Tim kemudian mendokumentasikan proses yang
terpilih dengan menganalisis data, menetapkan majuan kualitatif dari perbaikan,
dan mendiskusikan berbagai cara mencapai tujuan

2. Do

Pada tahap berikutnya, tim menjalankan rencana dan memonitor progres Data
dikumpulkan secara kontinu untuk mengulan perbaikan dalam proses. Setiap
perubahan dalam proses didokumentasikan dan direvisi selanjutnya sesuai
kebutuhan.

3. Check

Kemudian, tim menganalisis data yang dikumpulkan selama tahap De untuk

menemukan berapa dekat hasilnya terhadap tujuan yang ditetapkan pada tahap
Plan. Jika timbul kekurangan secara menyolok, tim harus mereevaluasi Plan atau
menghentikan proyek.

4. Act

Bila hasilnya sukses, tim mendokumenkan proses yang direvisi sehingga

menjadi prosedur standar dan menginstruksikan bagi siapa saja untuk
menggunakannya.

Sementara itu, untuk memperbaiki prestasi atau hasil kerja, Deming

menyarankan empat belas langkah antara lain:

1. menciptakan tujuan yang konstan untuk perbaikan produk

2. mencegah produk berkualitas buruk
3. mengurangi keperluan inspeksi untuk mencapai kualitas dengan
menyandarkan diri pada kontrol kualitas dengan statistik
4. memilih supplier berdasar komitmen atas kualitas daripada harga,
5. memperbaiki proses produksi dengan memfokuskan pada sumber masalah
utama, yaitu sistem dan pekerja;
6. men-training pekerja dengan fokus pada pencegahan problem kualitas dan
menggunakan teknik statistical quality control;
7. menekankan leadership di antara supervisor untuk membantu pekerja
berprestasi lebih baik;
8. mendorong keterlibatan pekerja dengan mengurangi ketakutan untuk
bertanya atau mengidentifikasi masalah,
9. menekankan kepemimpinan di antara supervisor untuk membantu pekerja
berprestasi lebih baik;
10. mendorong keserlibatan pekerja dengan mengurang ketakutan untuk
bertanya atau mengidentifikasi masalah.
11. membatasi quota yang harus dicapai pekerja dengan biays berapapun
tanpa memandang kualitas,
 12. meningkatkan kebanggaan pekerja dan percaya diri dengan memperbaiki
supervisi dan proses produksi sehingga pekerja dapat berprestasi sesuai
dengan kemampuannya
13. menyelenggarakan program pendidikan dan latihan dalam metode
perbaikan kualitas di seluruh organisasi
14. mengembangkan komitmen dari atas sampai bawah untuk
mengimplementasikan semua butir di atas.

E. Biaya Kualitas

Untuk mendapatkan kualitas barang yang baik, diperlukan biaya yang dapat
berupa sebagai berikut:

1. Prevention Costs, berkaitan dengan kerusakan sebelum terjadi. Termasuk biaya

mendesain ulang proses untuk menghilangkan penyebab poor quality, desain
ulang produk agar lebih mudah dibuat, training pekerja dalam metode continous
improvement dan bekerja dengan tekanan untuk meningkatkan kualitas pembelian
atau kontrak Jasa Lonte memperbaiki kualitas, perusahaan harus menginvegaskan
tambahar waktu, usaha, dan uang.

2. Appraisal Costs terjadi dalam mengukur tingkat kualitas yang diusahakan

sistem operasi. Sebagai ukuran preventif memperbaiki kualikasays penilaian turun
karena lebih sedikit sumber daya diperlukan untuk inspeksi kualitas dan mencari
penyebab setiap masalah yang terdeteksi

3. Internal Failure Costs, sebagai hasil produk cacat yang ditemukan selama
produksi dari produk atau jasa. Krajewski dan Ritzman menyebutkan ada dua
kategori biaya, yaitu (1) Yield losses, yang terjadi jika barang yang cacat harus
dihapuskan, dan (2) Rework costs, yang terjadi jika harus diproses ulang pada
operasi yang lalu untuk mengoreksi cacat atau jasa harus diberikan lagi.
Sementara itu, Russel dan Taylor menyebutkan adanya scrap costs, rework costs,
process downtime costs, price-downgrading costs.

4. External Failure Costs, timbul ketika produk cacat ditemukan setelah pelanggan
menerima produk atau jasa. External failure cost termasuk Warranty (Krajewski
 dan Ritzman). Russel dan Taylor menyebutkan adanya costumer complaints costs,
product return cost,warrant claim cost,product liability costs,lost sales costs.

Gambar Biaya Kegagalan

F. Total Quality Management

Pada dasarnya semua organisasi selalu melakukan perbaikan untuk

meningkatkan kinerjanya. Hal tersebut dilakukan secara gradual, bertahap. dan
secara berkelanjutan. Namun, peningkatan dengan cara bertahap dirasakan kurang
memadai apabila ingin mengambil posisi di depan, dihadapkan pada pesaingnya.
Untuk itu, perlu dilakukan perubahan secara menyeluruh terhadap seluruh proses
kinerja organisasi. Inilah merupakan usaha yang dinamakan total quality
management

1. Pengertian

Pendapat para pakar tentang pengertian total quality management sangat

beragam. Menurut pandangan J. Paul Peter dan James H. Donnelly Jt., total
quality management merupakan komitmen organisasi untuk memuaskan
pelanggan dengan secara berkelanjutan memperbaiki setiap proses bisnis yang
terkait dengan penyampaian barang atau jasa.
 Pengertian lain diberikan oleh Stephen P. Robbins yang merumuskan total
quality management sebagai kepuasan pelanggan secara konstan melalui pebaikan
secara berkelanjutan dari semua proses.

Sementara itu, Greenberg dan Baron memandang sebagai strategi organisasi

tentang komitmen untuk memperbaiki kepuasan pelanggan dengan
mengembangkan teknik untuk secara berhati-hati mengelola kualitas keluaran

Di lain sist, Chase, Aquilano, dan Jacobs memberikan maknx total quality
management sebagai mengelola keseluruhan organisasi sehingga melampaui
semua dimensi produk dan jasa yang penting bagi pelanggan.

Dari pandangan para pakar tersebut, dapat disimpulkan bahwa total quality
management adalah suatu strategi organisasi untuk memberikan komitmennya
pada peningkatan kepuasan pelanggan secara berkelanjutan memperbaiki proses
organisasional

2. Alasan Penggunaan

Persaingan dalam dunia usaha semakin ketat sehingga untuk mampu bertahan
harus dapat meningkatkan produktivitas melalui efektivitas dan efisiensi. Hanya
dengan cara demikian bisnis mampu mempertahankan competitiveness, yaitu
suatu kemampuan untuk menghadapi pesaingnya

Dengan kemampuan tersebut, diharapkan bisnis dapat memberikan kepuasan

kepada pelanggan. Pelanggan yang terpuaskan akan menjadi pelanggan yang loyal
terhadap produk atau jasa yang ditawarkan bisnis Pada gilirannya hal tersebut
akan mendatangkan peningkatan keuntungan bagi bisnis

Deming menekankan bahwa kepuasan pelanggan merupakan inti dalam roda

manajemen kualitas total. pelanggan merupakan fokus dalam total quality
management.

Untuk mencapai kepuasan pelanggan, diperlukan perbaikan berkelanjutan dan

keterlibatan pekerja dalam setiap proses kegiatan organisasi. Tanpa kedua
kegiatan tersebut, keinginan memberikan kepuasan kepada pelanggan akan sulit
dicapai.

Sementara itu, di lingkaran luarnya dijamin oleh adanya problem-solving tools

(alat pengambilan keputusan), product/service design (desain produk dan jasa),
process design (desain proses), purchasing (pembelian), dan benchmarking
(benchmarking).

Roda total quality management Deming dapat digambarkan seperti lingkaran

berlapis tiga seperti di bawah ini.

Gambar Total Quality Management Deming

Total quality management menjadi kepentingan berbagai bidang dalam

organisasi, antara lain adalah: accounting, untuk mengukur dan memperkirakan
biaya sebagai

a. accounting, untuk mengukur dan memperkirakan biaya sebagai konsekuensi

kualitas buruk dan mengusahakan data benar

b.finance, perlu mengukur implementasi aliran dana pada program TQM dan
menyediakan laporan keuangan tanpa salah
c.human resources,dalam merekrut pekerja yang menghargai kualitas kerja dan
memotivasi dan melatih

d.management information system,diperlukan dalam mendesain sistem untuk

melacak kuantitas dan kualitas kinerja

e.marketing,dalam menggunakan data kualitas dan kinerja untuk tujuan promosi

f.operations,dalam mendesain dan melaksanakan program TQM.

3. Prinsip-prinsip

Terdapat beberapa pandangan pakar tentang prinsip-prinsip ročal quality

control Di antaranya beranggapan bahwa prinsip total quality management adalah
kepuasan pelanggan, keterlibatan pekerja, dan perbaikan kualitas. berkelanjutan.
Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking, desain produk dan jasa, desain proses
pembelian, dan alat penyelesaian masalah.

Pandangan lain menekankan pada aspek kerja sama, metode statistik, pelatihan
dan pendidikan, orientasi pada konsumen, kepemimpinan. perencanaan strategik
tanggung jawab pekerja, dan perbaikan berkelanjutan.

Russel dan Taylor memperkenalkan prinsip bahwa kualitas menjadi prioritas

teratas kepemimpinan untuk kualitas, kualitas menjadi isu strategis; kualitas
menjadi tanggung jawab semua pekerja, memfokuskan pada perbaikan kualitas
berkelanjutan.

Sementara itu, Robbins mempunyai prinsip bahwa total quality management

memfokuskan pada customer, pelanggan eksternal dan internal. Berkepentingan
untuk continuous improvement, kualitas selalu dapat ditingkatkan; very good is
not good enough. Perbaikan dalam kualitas dalaro semua hal yang dilakukan
organisasi tidak hanya menyangkut produk akhir.tetapi juga masalah delivery,
kecepatan merespons keluhan, kesopanan menjawab telepon, dan semacamnya,
pengukuran secara akurat
 Penggunaan teknik statistik untuk mengukur setiap variabel kinerja
membandingkan standar dengan benchmark, pemberdayaan pekerja pelibatan
pekerja dalam proses perbaikan, tim dipergunakan secara t untuk menemukan dan
mengatasi masalah, masalah kualitas diselesaikan melalui kerja sama,
menggunakan statistical qualey control, training as education digunakan sebagai
basis perbaikan kualitas

4. Implikasi

Penerapan total quality management membawa konsekuensi yang menyangkut

hal-hal sebagai berikut:

a. Marketing dan Research & Development mendefinisikan apa yang

diinginkan pelanggan.
b. Engineering menciptakan desain untuk memenuhi harapan pelanggan
c. Pembelian memerlukan parts dan materiil berkualitas tinggi.
d. Personel menerima pekerja yang memerlukan keterampilan dan
menyediakan pelatihan
e. Manajemen menjaga arus yang lancar dari proses prodükal dan jasa
f. Pengapalan mencegah kerusakan produk.
g. Setelah penjualan, pelayanan kualitas merupakan hal yang penting
h. kualitas merupakan komponen lunci dari strategic planning Perusahaan
memiliki tujuan strategik, visi atau misi yang memfokus pada kepuasan
pelanggan melalui kualitas.
i. Rencana strategis harus men tujuan yang on untuk kualitas Termasuk
serangkaian program. atau rencana operasional dan kebijakan, untuk
mencapai tujuan perusahaan Termasuk mekanisme umpan balik untuk
menyesuaikan, koreksi dalam rencana strategik
j. Kepemimpinan yang kuat merupakan kunci keberhasilan rencana strategik
dan pencapaian tujuan kualitas. Membuat keputusan tentang kualitas
sebagai strategi penting dalam strategi perusahaan. Menciptakan
lingkungan yang kondusif ditujukan untuk manajemen kualitas.
G. Memperbaiki Kualitas Melalui TQM

Memperbaiki kualitas dalam kerangka total quality management dapat

dilakukan melalui:

1. Benchmarking

Benchmarking merupakan prosedur secara kontinu dan sistematis yang

mengukur produk, jasa, dan proses perusahaan terhadap pemimpin industri.
Perusahaan menggunakan benchmarking untuk lebih memahami bagaimana
perusahaan yang outstanding melakukan demikian sehingga dapat mem perbaiki
operasinya sendiri.

Tipologi pengukuran yang biasa dipakai dalam benchmarking termasuk cost

per unit, rincian jasa per pelanggan, processing time per unit, customer retention
rates, revenue per unit, return on investment, dan customer satisfaction level.
Mereka yang terlibat dalam usaha perbaikan berkelanjutan bergantung pada
benchmarking untuk mernformulasikan tujuan dan target untuk kinerja.

Benchmarking terdiri dari empat langkah dasar yaitu sebagai berikut:

a. Planning, yaitu mengidentifikasi produk, jasa dan proses yang di benchmark

dan perusahaan yang dipergunakan sebagai perbandingan, mempertimbangkan
ukuran kinerja untuk analisis, dan mengumpulkan data.

b. Analysis, yaitu mempertimbangkan gap antara kinerja perusahaan saat ini

dengan perusahaan yang menjadi benchmark dan mengidentifikasi penyebab gap
yang signifikan

c. Integration, yaitu menciptakan tujuan dan menjaga hubungan dengan manajer

yang menyediakan sumber daya untuk menyelesaikan tujuan.

d. Action, yaitu membangun cross-functional team yang terdiri dari mereka yang
paling terpengaruh oleh perubahan, mengembangkan rencana tindak dan
penugasan tim, menjalankan rencana, memonitor progres, dan mengkalibrasi
benchmark apabila perbaikan sudah dilakukan.
 Proses benchmarking semacam siklus plan-do-check-act, tetapi memfokuskan
pada menetapkan tujuan kuantitatif untuk perbaikan berkelanjutan. Ada beberapa
jenis benchmarking, yaitu sebagai berikut:

a. Competitive benchmarking, berdasarkan pada perbandingan dengan direct

industry competitor.

b. Functional benchmarking, membandingkan bidang seperti administrasi,

customer service, dan sales operation dengan outstanding firm dalam setiap
industri.

c. Internal benchmarking, menyangkut penggunaan unit organisasi yang

mempunyai kinerja superior sebagai benchmark untuk unit lain.

2. Product and Service Desaign

Karena perubahan desain sering memerlukan perubahan dalam metode,

materiil, atau spesifikasi, maka dapat meningkatkan defect rate, tingkat produk
cacat. Perubahan secara bervariasi meningkatkan risiko membuat kesalahan.
Maka, desain produk dan jasa yang stabil dapat membantu menurunkan masalah
kualitas internal. Akan tetapi, desain yang tetap tidak mungkin ketika produk dan
jasa dijual di pasar global.

Meskipun desain yang berubah potensial meningkatkan market share,

manajemen harus hati-hati terhadap kemungkinan masalah kualitas sebagai akibat
perubahan. Jika perusahaan perlu membuat perubahan desain, tetapi tetap
kompetitif, harus hati-hati mengetes desain baru dan meredesain produk dan jasa
dan/atau proses dengan fokus pada pasar.

3. Process Design

Desain proses yang digunakan untuk menghasilkan barang dan jasa sangat
memengaruhi kualitasnya Manajer First National Bank of Chicago mencatat
permintaan pelanggan untuk Letter of Credir memerlukan empat hari melalui
banyak langkah yang menyangkut sembilan pekerja sebelum LC diterbitkan.

Untuk memperbaiki proses dan memperpendek waktu tunggu pelanggan, bank

melatih petugas penerbit LC untuk melakukan semua tugas yang diperlukan
sehingga pelanggan dapat berhubungan dengan hanya satu orang saja.
Selanjutnya, pelanggan diberi petugas pelayanan yang sama setiap kali mereka
mengajukan LC Sebagal hasilnya, mereka sekarang dapat menerbitkan LC dalam
kurang dari satu hari.

4. Quality Function Deployment

Kunci untuk memperbaiki kualitas melalui TQM adalah dengan

menghubungkan desain produk atau jasa dengan proses untuk menghasilkannya.
Quality function deployment merupakan alat untuk menerjemahkan persyaratan
kebutuhan pelanggan ke dalam persyaratan teknis yang tepat untuk setiap tahap
pengembangan produk dan jasa dan produksi.

QFD mengusahakan cara menetapkan target dan mendiskusikan pengaruhnya

pada kualitas produk. Bagian teknik menggunakan data yang memfokuskan pada
tampilan desain produk yang penting Marketing menggunakan untuk
mempertimbangkan strategi pemasaran. Operasi menggunakan informasi untuk
mengidentifikasi proses yang krusial untuk memperbaiki kualitas produk seperti
dipersepsikan pelanggan Sebagai hasilnya, QFD mendorong komunikasi
antarfungsi dengan tujuan memperbaiki kualitas produk dan jasa.

Quality function deployment merupakan pendekatan yang dilakukan dengan

menjawab pertanyaan berikut:

a. Voice of the customer (suara pelanggan)

Apa yang diperlukan dan diinginkan pelanggan?
b. Competitive analysis (analisis kompetitif)
Dimata peanggan,seberapa baik kita bekerja relatif dubandingkan pesaing
kita?
c. Voice of the engineer (suara teknisi)
 Apa ukuran teknis yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggan kita?
d. Correlations (korelasi)
Apa hubungan antara suara pelanggan dengan suara teknisi?
e. Technical comparation ( perbandingan teknis)
Bagaimana performance produk dan jasa kita dibandingkan dengan
pesaing kita?
f. Trade-Iff (Titik pertukaran)
Apakah potensi technical trade off?

5. Purchasing Consideration

Kebanyakan bisnis tergantung pada pemasok luar untuk meteril, jasa atau
peralatan yang digunakan dalam menghasilkan produk dan jasa Kualitas input
dapat memengaruhi kualitas pekerjaan perusahaan, dan barang berkualitas buruk
yang dibeli dapat berpengaruh merusak

Pendekatan pembeli dan manajemen spesifikasi merupakan kunci mengawasi

kualitas pemasok. Perusahaan pembeli tidak hanya mendisan pada biaya dan
kecepatan pengiriman pemasok, tetapi nga kualmis produk

Pembeli yang kompeten akan mengidentifikasi pemasok yang menawarkan

produk atau jasa berkualitas tinggi pada harga yang pantas. Setelah
mengidentifikasi pemasok, pembeli bekerja sama dengan mereka menjaga agar
barang yang diterima tanpa cacat.

H. Alat Memperbaiki Kualitas dan Kinerja

Terdapat beberapa alat yang dapat digunakan untuk memperbaiki kualitas dan
kinerja, antara lain sebagai berikut.

1. Checklist
Checklists merupakan formulir yang digunakan untuk mencatat frekuensi kejadian
karakteristik produk dan jasa yang berhubungan dengan kualitas.

Headliner defects

Gambar : checklist

2. Histogram and Bar Charts

Histogram merumuskan data yang diukur dengan skala,yang menunjukkan

frekuensi distribusi beberapa karakteristik kualitas.Bar Charts merupakan
serentetan garis atau balok yang mencerminkan frekuensi data yang terjadi selama
proses produkai barang atau jasa

Gambar : Bar Chart

3. Pareto Charts

Pareto Charts merupakan bar charts dimana faktor di plot dengan urutan
frekuensi menurun sepanjang sumbu horizontal,sedangkan sumbu vertikal
menunjukkan frekuensi.
Gambar: Pareto Chart

4. Scatter Diagrams

Scatter diagrams merupakan plot 2 variabel yang menunjukkan mereka

berhubungan, dapat digunakan menilai bila ada kecurigaan

5. Cause and Effect Diagrams

Gambar: Diagram Sebab Akibat

Diagram ini menghubungkan masalah kunci tentang hubungan antara kualitas

terhadap penyebab potensialnya.

6. Graphs

Graphs menunjukkan data pada berbagai variasi format, seperti garis atau pie.
I. Quality Circle

Quality circle adalah suatu kelompok pekerja dan supervisor dal bidang yang
sama yang membicarakan masalah produksi. Quality circle dikembangkan oleh
Kaoru Ishikawa di Jepang tahun 1960-an. Process Improvement Team terdiri dari
anggota funga arau departemen yang saling berhubungan yang mengatur suatu
proses.

Quality circle biasanya dibentuk dari tenaga ahli yang terdapat dalam
organisasi yang dinilai mempunyai kemampuan, dedikasi, dan loyalitas pada
organisasi untuk membantu memecahkan berbagai masalah yang dihadapi
organisasi Quality circle merupakan kelompok kecil yang menjadi gugus tugas
penting dalam organisasi.

J. Standar Kualitas Internasional

1. ISO 9000 Standard

ISO 9000 adalah serangkaian standar yang mengatur dokumentasi tentang

program kualitas. Perusahaan menjadi certified dengan membuktikan pada
qualified external examiner bahwa mereka memenuhi semua persyaratan Sekali
certified, perusahaan didaftar dalam directory sehingga pelanggan petensial dapat
melihat perusahaan mana yang telah certified dan pada level apa.

ISO 9000 standard tidak berbicara tentang kualitas aktual produk, tetapi
memberikan indikasi kepada pelanggan bahwa perusahaan dapat memberikan
dokumentasi untuk mendukung apabila terdapat klaim terhadap kualitas.

ISO 9000 Standard terdiri dari lima dokumen, yaitu sebagai berikut:
a. ISO 9000, merupakan penjelasan menyeluruh dalam garis besar yang memberi
pedoman untuk seleksi dan menggunakan standar lainnya.

b. ISO 9001, yaitu standar yang memfokus pada 20 aspek program kualitas
perusahaan yang mendesain, menghasilkan, merakit, dan melayani produk. Aspek
ini mencakup tanggung jawab manajemen, dokumentasi sistem kualitas,
pembelian, desain produk, inspeksi, pelatihan, dan tindakan koreksi. Ini
merupakan standar yang komprehensif dan sulit dicapai.

c. ISO 9002, mencakup bidang yang sama bagi perusahaan yang mempunyai
aktivitas di lokasi lain.

d. ISO 9003, mempunyai lingkup terbatas dan ditujukan hanya untuk proses
produksi

E. 150.9004, terdiri dari pedoman untuk menginterpretankan standar lainnya.

2. ISO 14.000 Standard, Environmental Management System

ISO 14000 Standard Environmental Management System mencakup bidang-

bidang sebagai berikut

a. Environment management system memerlukan rencana untuk memperbaiki

kinerja penggunaan sumber daya dan hasil polusi

b. Environment performance evaluation menspesifikasi pedoman sertifikasi

perusahaan

c. Environment labelling mendefinisikan terminologi daur ulang, efisiens. energi,

dan keamanan lapisan ozon.

d. Life-cycle assessment: mengevaluasi daur hidup dampak lingkungan dari

manufaktur, penggunaan, dan disposal dari produk

3. OHSAS 18.000 Occupational Health and Safety Assesment Series

 Assessment Series OHSAS 18.000 adalah suatu spesifikasi internasional
sistem aianas jemen keselamatan dan kesehatan kerja. Sistem manajamen
keselamatan dan kesehatan kerja digunakan untuk membantu organisasi dalan
mengontrol risiko-risiko kesehatan dan keselamatan kerja

Keuntungan menggunakan OHSAS adalah :

a) Mengurangi risiko keselamatan dan kesehatan kerja yang berkaitan dengan

aktivitas aktivitas organisasi.
b) Pengurangan yang potensial terhadap biaya
c) Jaminan yang sangat besar terhadap kesesuaian dengan kebijaksanaan
keselamatan dan kesehatan kerja. d. Konsistensi dan pembuktian
pendekatan manajemen terhadap risiko keselamatan dan kesehatan kerja.

BAB III
UMPAN BALIK
 
    Pelaksanaan kinerja dalam proses pencapaian tujuan organisasi perlu
dimonitor dan dikendalikan, untuk dapat mengetahui secara lebih dini apabila
terjadi penyimpangan dari rencana. Untuk keperluan tersebut, diperlukan adanya
umpan balik dari proses pelaksanaan sehingga pemimpin dapat membuat
pertimbangan dan langkah yang diperlukan untuk mengoreksi penyimpangan agar
tujuan organisasi tetap dapat dicapai pada waktunya.
   
 Umpan balik pada awalnya bersifat top-down, di mana a menyampaikan
penilaiannya atas kinerja bawahan sehingga diharapkis bawahan dapat
memperbaiki kinerjanya seperti diharapkan alasan Namur kemudian berkembang
pengertian bahwa umpan balik dapat datams daily semua arah, baik dari atas, dari
samping maupun dari bawah
 
A. Pengertian
    Umpan balik dapat didefinisikan sebagai informasi tentang perilaku masa
lalu, disampaikan sekarang, yang mungkin memengaruhi perilaku di waktu yang
akan datang. Umpan balik menjadi tanggung jawab manajer dan pekerja karena
keduanya memperoleh manfaat dari komunikasi yang jelas dan sedang
berlangsung (Schwartz, 1999: 43).
    Pandangan lain mengemukakan bahwa umpan balik adalah merupakan
informasi objektif tentang kinerja individual atau kolektif. Kinerja setiap orang
dimonitor, didata, dan dilaporkan kepada atasan sebagai umpan balik (Kreitner
dan Kinicki, 2001: 273).
    Data seperti jumlah barang terjual, jumlah hari mangkir, rupiah dihemnat,
proyek terselesaikan, pelanggan terpuaskan, kualitas barang ditolak, merupakan
contoh data umpan balik objektif. Sementara itu, penilaian bahwa "pekerjaan
Anda jelek", atau "Anda terlalu malas", arau "kami benar-benar menghargai kerja
keras anda", merupakan contoh unapan balik yang bukan bersifat objektif.
   Dari pandangan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya,
umpan balik adalah informasi tentang proses pelaksanaan kinerja individu,
kelompok, atau organisasi dalam rangka pencapaian tujuan.
    Umpan balik pada tingkat organisasi berkenaan dengan monitoring apakah
terjadi deviasi antara rencana dengan pelaksanaan dan memprediksi pencapaian
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Apabila terjadi deviasi, perlu ditetapkan
tindakan yang harus dilakukan untuk mengoreksinya sehingga tujuan tetap dapat
dicapai.
    Umpan balik pada tingkat individu dan kelompok dimaksudkan untuk
mengetahui seberapa jauh kemampuan individu atau kelompok tersebut dalam
 menyelesaikan tugasnya. Apabila kinerjanya di bawah standar yang telah
ditentukan, dapat dilakukan koreksi terhadap perilaku pekerja atau dengan
meningkatkan kemampuan karyawan melalui pelatihan dan pengembangan.
 
B. Fungsi Umpan Balik
    Umpan balik melakukan dua fungsi bagi mereka yang menerimanya, yaitu
fungsi instruksional dan fungsi motivasional. Umpan balik bersifat instruksional
apabila mengklarifikasi atau memperjelas peran atau mengajarkan perilaku baru.
Misalkan seorang manajer memberikan teguran kepada bawahan yang tidak dapat
memenuhi target pekerjaan yang diberikan kepadanya. Manajer memberikan
petunjuk kepada bawahan tentang bagaimana memperbaiki kinerjanya. Manajer
dapat memberikan coaching kepada karyawannya dan apabila diperlukan
mengirimkan untuk mengikuti pelatihan yang sesuai dengan kebutuhannya.
    Sebaliknya, umpan balik bersifat memotivasi apabila digunakan sebagai
alat untuk memberikan reward atau menjanjikan reward. Fungsi umpan balik
dapat meningkat secara signifikan dengan menyandingkan tujuan spesifik yang
menantang dengan umpan balik spesifik.
    Apabila umpan balik positif dihargai, akan meningkatkan motivasi
karyawan untuk lebih berprestasi. Memberi dan menerima umpan balik dalam
pekerjaan sudah merupakan gagasan biasa sekarang ini. Semakin banyak umpan
balik diterima anggota organisasi semakin baik. Pada dasarnya umpan balik
berjalan secara otomatis Pemimpin hanya perlu memotivasi untuk
memberikannya.
    Model umpan balik dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki (2001: 274)
dengan menggambarkan hubungan antara sumber umpan balik. penerima umpan
balik dan manfaat perilaku yang diharapkan, sebagaimana digambarkan di bawah
ini.
 
 Gambar: Proses Model Umpan Balik
 
1. Sumber Umpan Balik
    Secara otomatis pekerja akan mendapatkan umpan balik dari rekan sekerja,
supervisor, bawahan dan orang dari luar organisasi seperti pelanggan atau
pemasok. Di samping itu, tugas yang dila kan pekerja sering kali merupakan
sumber umpan balik yang objektif. Tugas yang memerlukan keterampilan seperti
pemrograman komputer atau pendaratan pesawat memberikan umpan balik secara
tetap tentang seberapa baik atau seberapa jelek pekerjaan tersebut dilakukan.
Sumber umpan balik ketiga adalah dirinya sendiri, tetapi sumber ini mengandung
kemungkinan terjadinya masalah bias dan persepsi. Mereka yang memiliki
percaya diri tinggi cenderung percaya pada umpan balik pribadi daripada mereka
yang percaya dirinya rendah. Meskipun situasi sangat bervariasi, pekerja dapat
diberi umpan balik terus-menerus dari ketiga sumber umpan balik tersebutsecara
bersamaan

2. Penerima Umpan Balik

    Terdapat tiga aspek dari penerima umpan balik yang memerlukan
perhatian, yaitu: karakteristik individu, persepsi, dan evaluasi kognitif. Untuk
menjadi efektif, setiap penerima umpan balik perlu jelas tentang rintangan yang
dihadapi agar dapat ditentukan arah yang tepat
 
 
a. Karakteristik Penerima
    Karakteristik kepribadian seperti self-esteem dan self-eficacy dapar
membantu atau merintangi kesiapan seseorang untuk menerima umpan balik.
Mereka yang memiliki self-esteem dan self-aficacy rendah biasanya tidak secara
aktif mencari umpan balik dan akan cenderung mengonfirmasi masalahnya.
Kebutuhan dan tujuan juga memengaruhi keterbukaan seseorang terhadap umpan
balik. Orang yang mempunyai nilai tinggi atas kebutuhan untuk berprestasi
merespons lebih baik terhadap umpan balik daripada mereka yang memiliki
kebutuhan berprestasi rendah. Keinginan atas umpan balik kinerja menyangkut
kepercayaan pada diri sendiri, kemampuan mengukur diri, dan preferensi atas
informasi eksternal.
 
b. Persepsi Penerima

    Umpan balik dapat memberikan tanda positif atau negatif. Pada umumnya,
orang cenderung memersepsikan dan mengingat umpan balik positif lebih akurat
dari pada umpan balik negatif. Akan tetapi, umpan balik dengan tanda negatif
dapat mempunyai dampak motivasi positif. Mereka yang menerima umpan balik
positif kelihatannya kurang termotivasi untuk melakukan dengan lebih baik.
    Namun demikian, umpan balik perlu diadministrasikan dengan baik untuk
mencegah timbulnya ketidakamanan dan sikap kepasrahan Self aficacy juga dapat
rusak karena umpan balik negatif Self-aficacy adalah suatu perasaan yang timbul
pada seseorang bahwa dirinya mampu untuk menyelesaikan tugasnya.
 
c. Evaluasi Kognitif Penerima
    Atas penerimaan umpan balik, orang secara kognitif mengevaluasi faktor
seperti akurasinya, kredibilitas sumber, kejujuran sistem, harapan atas reward
kinerja dan standar yang masuk akal. Seriap umpan batik yang gagal memperjelas
satu atau lebih cintangan kognitif tadi akan ditolak. Pengalaman pribadi sebagian
terbesar menentukan bagaimana faktor tersebut dibobot
     Umpan balik dari sumber yang menunjukkan favoritisme dan tergantung
pada standar perilaku yang tidak masuk akal akan dicurigal Umpan balik harus
memperkuat usaha kinerja apabila memotivasi perilaku yang diinginkan.
 
3. Hasil Perilaku Umpan Balik
    Umpan balik berhubungan erat dengan proses penetapan tujuan,
menyangkut hasil perilaku yang sama, yaitu berupa: arah, usaha, dan ketekunan
Kemungkinan hasil keempat umpan balik adalah timbulnya resistensi Untuk itu
perlu dilakukan sosialisasi sebelumnya agar penerima umpan balik tidak
berperilaku negatif apabila umpan balik yang diterima kurang menyenangkan.
 
C. Umpan Balik Nontradisional
    Secara tradisional umpan balik berasal dari atasan kepada bawahan, atau
bersifat top-down. Atasan memberikan penilaian kepada bawahan sehingga dapat
dipergunakan bawahan untuk memperbaiki kinerjanya. Akhir-akhir ini
berkembang pendekatan nontradisional yangmenunjukkan bahwa umpan balik
bukan hanya dari atas ke bawah dan adanya beberapa sumber umpan balik.
Kreitner dan Kinicki membahas adanya upward feedback (umpan balik ke atas)
dan 360-Degree Feedback (umpan balik 360 derajat). Greenberg dan Baron lebih
menyoroti 360 Degree Feedback, sedangkan Bacal (1999:149) menyebutkan
adanya empat pendekatan dalam menentukan umpan balik: 360-Degree Feedback,
Bidirectional Evaluation, Effectiveness Enhancement Systems, dan Using your
head no system. Pendekatan 360 Degree Feedback melibatkan banyak sumber
umpan balik. Bukan hanya dari pimpinan tertinggi, tetapi juga dari atasan
langsung, bawahan, rekan kerja, dan bahkan orang luar seperti pelanggan.
    Ada enam alasan bagi tumbuhnya umpan balik nontradisional, yaitu
sebagai berikut:
1. Sistem penilaian kinerja tradisional menciptakan ketidakpuasan yang
sangat luas di kalangan pekerja.
2. Struktur organisasi berbasis tim menggantikan struktur hierarki tradisional.
Kecenderungan ini memerlukan manajer yang mempunyai interpersonal
skills baik dan yang paling baik apabila dievaluasi oleh anggota tim 
 3. Multiple-rater system atau sistem penital jamak dinilai membuat umpan
balik lebih sah atau valid daripada umpan balik bersumber tunggal 
4. Teknologi jaringan komputer canggih sangat memfasilitasi pemakaian
multiple rater system
5. Umpan balik dari bawah ke atas berhubungan baik dengan kecenderungan
manajemen partisipatif dan pemberdayaan pekerja
6. Rekan kerja dan bawahan dinyatakan mengetahui lebih banyak tentang
Umpan balik ke atas memberikan kesempatan kepada bawahan memberi
umpan balik tentang gaya dan kinerja manajer, bawahan kekuatan dan
keterbatasan manajer daripada pemimpin tertinggi. 

1. Umpan Balik ke Atas

    Umpan Balik ke atas memberikan kesempatan kerja kepada bawahan
memberi umpan balik tentang gaya dan kinerja manajer,bawahanmengevaluasi
atasannya. Umpan balik dari bawah merupakan masukan berupa pandangan,
penilaian atau saran yang diberikan oleh bawahan kepada atasan. Dengan
demikian, manajer dapat melakukan koreksi diri dalammenangani pekerjaan. Tipe
umpan balik ini biasanya tidak menyebutkan nama.
    Manajer pada umumnya menolak program umpan balik ke atas karena
diyakini akan mengikis kekuasaannya. Kritik lain menyatakan bahwa umpan balik
ke atas dapat menjadi sedikit lebih jelek dari konteks kepribadian atau lebih buruk
lagi apabila dimanipulasi oleh manajer. Pada dasarnya maksud adanya umpan
balik ke atas adalah positif, sepanjang tidak disalahgunakan oleh bawahan
 
2. Evaluasi Dua Arah
    Evaluasi dua arah merupakan terminologi untuk mengatakan bahwa
evaluasi dan umpan balik dapat mengalir dalam dua arah, tidak hanya dari
manajer ke pekerja (cara tradisional), tetapi juga dari pekerja ke manajer Dengan
demikian, manajer mengevaluasi kinerja pekerja dan pekerja meng evaluasi
manajer
    Pekerjaan manajer adalah membantu pekerja melakukan
pekerjaannya sehingga manajer perlu umpan balik senrang bagaimana
bawahannyamelakukan pekerjaannya Untuk memberi dukungan lebih baik
dan memperbaiki kinerja stal mereka perlu tahu apa yang harus berubah.
    Kekuatan utama bidirectional evaluation adalah dengan menempatkan
manajer dan pekerja pada sisi yang sama sehingga baik untuk digunakan untuk
membangun semangat bekerja bersama dan sebagai komunikasi informal Metode
bidirectional evaluation tidak perlu diformalkan atau ditulis. meskipun dapat
dilakukan apabila diinginkan.
    Keuntungan sistem ini adalah manajer dan pekerja dapai bekerja bersama
sehingga keduanya dapat memperbaiki kekurangannya dan masing masing
mendapatkan manfaat. Kerja sama yang baik antara manajer dengan bawahan
akan meningkatkan kinerja organisasi.
    Keberhasilan proses ini terletak pada interpersonal skills manajer seberapa
efektif manajer mengajukan pertanyaan pada pekerja sehingga pekerja merasa
nyaman dan terbuka. Banyak manajer kurang memiliki keterampilan ini atau
mengembangkan hubungan yang tidak efektif dengan pekerja, di mana
kepercayaan minimal. Sebagian manajer tidal siap mendengar apa yang dikatakan
pekerja terhadap mereka, atau lebih penting lagi tidak siap bertindak atas
informasi yang mereka terima Dalam hal demikian, diperlukan perubahan sikap
dan perilaku manajer yang lebih bersifat akomodatif.
 
3. Sistem Peningkatan Efektivitas
    Sistem peningkatan efektivitas merupakan suatu sistem yang menyesuaikan
realitas perbedaan dengan kebutuhan individual. Sistem ini membantu pekerja
merasa turut memiliki proses karena mereka mendesain bersama manajer. Cara
seperti ini menakutkan orang yang menginginkan standar, suatu pendekatan yang
menggunakan satu ukuran yang dianggap cocok untuk semua.
    Dalam sistem ini terdapat variasi Apabila seseorang merasa tidak nyaman
dengan menggunakan pendekatan berbeda untuk orang berbeda, dapat mengikuti
langkah yang memenuhi kebutuhan pekerja sebagai kelompok, yaitu: (a)
definisikan siapa pelanggan; (b) definisikan kebutuhan (c) outline metode
memenuhi kebutuhan pelanggan; (d) lakukan dan coba; dan (e) evaluasi secara
reguler.
 
4. Menggunakan Akal Sehat
    Kadang-kadang kita lupa bahwa tujuan kita adalah memperbaiki
produktivitas, tetapi kita sendiri menciptakan hambatan untuk mencapai tujuan
tersebut. Sementara itu, untuk maksud tersebut pekerja harus memahami tujuan
organisasi, divisi, unit kerjanya, dan bagaimana memberikan kontribusi terbaiknya
untuk mencapai tujuan tersebut.
    Inti sistem ini adalah pekerja harus memahami pekerjaanaya dan
bagaimana mereka memberikan kontribusi pada keberhasilan menyeluruh dari
kelompok kerja dan organisasi Pekerja yang telah memahami tanggung jawabnya
harus menggunakan akalnya untuk mengatasi semua masalah yang dihadapinya,
walaupun tidak tercantum dalam uraian tugasnya. Pekerja dituntut untuk mampu
mengatasi masalah sesuai dengan nalarnya. Apabila menggunakan pendekatan ini,
setiap pekerja perlu memahami tentang apa yang mereka kerjakan dan mengapa
harus dilakukan.
 
5. Umpan Balik 360 Derajat
    Suatu konsep yang memberikan manajer umpan balik dari berbagai tingkat
dan kategori rekan kerja yang berbeda bukan merupakan hal baru Konsep umpan
balik 360 derajat memberikan kesempatan kepada individu untuk membandingkan
kinerja yang dirasakan mereka sendiri dengan informasi kinerja berdasar perilaku
spesifik dari manajerriya, bawahan, dan rekan kerja. Bahkan orang luar dilibatkan
dalam umpan balik 360 derajat.
    Kreitner dan Kinicki (2001, 281) menilai bahwa umpan balik perlu
difokuskan pada keterampilan pada berbagai bidang seperti perencanaan,
administrasi, keuangan, aspek teknis, bisnis, pemecahan masalah, pengembangan
tim dan keterampilan lain yang terkait. Sementara itu, sebagai pemberi umpan
balik disebutkan dari supervisor langsung, rekan kerja, dan anggota tim, bawahan
langsung, dan kelompok lain seperti pelanggan dan rekanan.
    Di lain sisi, Greenberg dan Baron (2003:63) menyatakan bahwa umpan
balik 360 derajat merupakan praktik pengumpulan umpan balik kinerja dari
banyak sumber pada berbagai tingkat organisasi. Mereka menggambarkan bahwa
seseorang dalam organisasi dapat memperoleh umpan balik dari atasannya, rekan
kerja setingkat, bawahan langsungnya dan juga dari para pelanggan
 

Gambar :Umpan Balik 360 Derajat

    
    Pandangan lain menyatakan sebagai suatu metode pengumpulan informasi,
mengusahakan umpan balik, dan mengevaluasi kinerja yang menggunakan banyak
sumber informasi, yang biasanya manajer, pelanggan, rekan kerja dan mungkin
juga pemasok (Bacal, 1999: 149),
    Akan tetapi, umpan balik 360 derajat sangat rumit dan hari berbatt hati.
Sebelum memutuskan untuk memulai, perlu membaca segala sesuatu yang dapat
ditemukan dalam proses, bukan sekadar mendengarkan presentasi seorang tenaga
penjualan yang menunjukkan bagaimana cara kerjanya.
    Perlu diingat pula bahwa setiap pendekatan dapat berhasil atau gagal
berdasar pada orang yang menjalankan, dan bukan pada teknologi. Selanjutnya
juga harus dilakukan evaluasi berkaitan dengan tambahan biaya yang harus
ditanggung dihubungkan dengan nilai tambah yang diperoleh dengan
memperbaiki kinerja. 

a. Umpan Balik 360 Derajat Selalu Benar

     Umpan balik 360 derajat bekerja baik dalam organisasi berbasis tim atau
lingkungan kerja di mana kerja sama dan kepercayaan tinggi. Mengetahui bahwa
seseorang diteliti oleh rekan kerja dan lainnya dapat menimbulkan ketegangan,
walaupun dengan menggunakan formulir evaluasi kinerja tanpa nama.
    Sering orang menemukan lebih mudah mengabaikan umpan balik negatif
yang datang dari atasan karena mereka tidak bekerja secara dekat setiap hari
dengan individu. Namun, apabila umpan balik datang dari rekan kerja atau lainnya
yang bekerja dekat dengan orang tersebut, umpan balik lebih mempunyai makna.
    Setiap orang yang mengikuti evaluasi umpan balik 360 derajat, termasuk
manajer harus dilatih dalam skala pengukuran yang telah digunakan, tentang
informasi apa yang dipergunakan dan bagaimana menilai secara objektif dan
konstruktif.
    Melakukan umpan balik 360 derajat memerlukan waktu untuk belajar
tentang konsep dan alat yang tersedia untuk membuat proses berhasil. Sistemnya
berbeda dengan model manajemen tradisional, dan apabila organisasi tidak ingin
menerima perubahan, sistemnya tidak akan bekerja. Apabila diimplementasikan
dengan benar, tipe sistem umpan balik ini sebenarnya dapat menghemat waktu
dan lebih akurat karena keterlibatan orang lain.
    Ketika mengimplementasikan sistem 360 derajat, langkah yang harus
dilakukan untuk memastikan bahwa sistem tidak disalahgunakan dengan
menempatkan perasaan pribadi, baik atau buruk, dalam evaluasi secara jujur Juga
penting untuk menjaga agar proses umpan balik tidak menjadi seperti kontes
popularitas Tanpa penyebutan nama harus membantu pekerja yang merasa tidak
nyaman memberikan tinjauan ulang yang kurang menyenangkan. Tantangan
riilnya adalah mengubah pemikiran orang dari hukuman atau penghargaan. Sikap
ini hanya dapat dikomunikasikan apabila datang dari atas.
    Menggunakan informasi dari evaluasi umpan balik 360 derajat untuk
tujuan kompensasi atau insentif merupakan hal yang tidak bijaksana Jika pekerja
tahu bahwa mereka memengaruhi kenaikan atau bonus seseorang. akan
menimbulkan ketegangan dalam proses dan mendistorsi hasilnya. Teknik ini lebih
cocok untuk mengidentifikasi keterampilan yang perlu perbaikan dan mungkin
mengindikasi kapan pelatihan akan bermanfaat. Di masa depan, apabila sistem
umpan balik 360 derajat menjadi lebih maju, dan alat untuk mengurangi atau
secara signifikan menurunkan tanggapan membaik, lebih banyak organisasi
mempertimbangkan mendasarkan kompensasi pada hasil umpan balik 360 derajat

b. Membuat Umpan Balik 360 Derajat Bekerja

    Pekerja perlu belajar tentang bagaimana bekerjanya proses umpan balik
360 derajat Hal tersebut dapat dilakukan dengan minta pekerja mengevaluasi
atasan langsungnya. Dengan demikian, keuntungan yang diperoleh adalah
tumbuhnya kepercayaan dan diterimanya cara ini juga memberikan gagasan
tentang pelatihan macam apa yang diperlukan kelompok dalam teknik evaluasi.
    Ketika menetapkan standar untuk evaluasi, harus mempertimbangkan
tujuan organisasi. Standar harus searah dengan visi individu dan organisasi agar
standar mempunyai makna. Seorang manajer yang bekerja untuk organisasi
tertentu menghargai teamwork dan manajer telah menyatakan perasaan terisolasi
di tempat kerja yang ingin diperbaiki
    Manajer yang mengikuti proses evaluasi dan menemukan bahwa dia sedikit
mengawasi cenderung menutup gagasan orang lain Manajer dan atasannya
menyetujui bahwa untuk mengatasi persoalan ini akan memanfaatkan baik
manajer maupun organisasi. Atasan manajer keraudian bekerja dengan manajer
menetapkan program untuk membantu. Dengan bantuan manajer, keduanya dapat
menciptakan program, mungkin termasuk seminar dan tatap muka dengan coach
manajemen profesional. Dengan mempertimbangkan rujuan pribadi dan
organisasi, manajer dapat bekerja memperbaiki bidang yang menjadi prioritas
    Manajer mungkin surprise oleh bagaimana rekan kerja dan pekerja melihat
dirinya dengan pengaruh perilaku negatif atau positif terhadap orang lain Manajer
yang terorganisasi dan efisien menemukan bahwa pekerjanya. memandangnya
dengan dingin dan tidak berperasaan. Seseorang yang memandang lebih mudah
tidak memberikan penghargaan secara periodik menemukan bahwa pekerjanya
memandangnya sebagai seseorang yang tidak peduli atau tidak menyukai kinerja
pekerja.
    Sebaliknya, manajer yang merasa karena sesuatu alasan bahwa ia tidak
menemukan kebutuhan pekerja mungkin merasa ia dinilai dan dipertimbangkan
 sebagai atasan yang baik. Intinya adalah berat untuk menebak apa yang dipikir
dan dirasa orang, dan bertanya adalah cara yang terbaik untuk mengetahui
kebenaran.
    Manajer perlu berhati-hati atas evaluasi yang berlebihan.
Berpikirlah tentang kekuatan dan kelemahan, menggambarkan situasi konkret
yangdiperoleh dari pengalaman di pekerjaan. Evaluasi yang dilakukan
dengan pertimbangan yang baik akan sangat membantu jika evaluasi berjalan dan
merupakan waktunya di bidang yang perlu diperbaiki. perlu kreatif bertindak.
Perlu ditetapkan hubungan antara mentor atau tim dengan pekerja yang dapat
saling membantu di bidang tertentu.
 
D. Umpan Balik yang Baik
 Umpan balik dimaksudkan sebagai masukan untuk memperbaiki kinerja
yang akan datang, sehingga harus diberikan dalam bentuk dan cara yang baik.
Umpan balik yang disampaikan dengan benar akan memberikan dampak positif.
 Kreitner dan Kinicki (2001 283) memberikan beberapa catatan untuk
membuat umpan balik yang baik seperti berikut:
a. Menghubungkan umpan balik pada tujuan kinerja yang ada dan
harapanyang jelas. 
b. Memberikan umpan balik secara spesifik, terikat pada perilaku yang dapat
diamati atau hasil yang dapat diukur
a. Menghubungkan umpan balik pada bidang yang menjadi hasil utaina.
c. Memberikan umpan balik sesegera mungkin.
a. Memberikan umpan balik positif untuk perbaikan proses kinerja, bukan
nanya hasil akhir.
b. Memfokuskan umpan balik pada kinerja, dan bukan kepribadian
d. Mendasarkan umpan balik pada informasi yang akurat dan kredibel.
 
1. Monitoring Umpan Balik
   Sementara itu, Schwartz (1999 60) menyatakan bahwa umpan balik harus
selalu dimonitor agar tetap dalam jalur yang tepat dengan cara berikut: 
a. Menggunakan kalender
 Tuliskan inisial pekerja setiap memberikan umpan balik pada pekerja. Pada
hari Selasa dilakukan pengecekan hasil mingguan. Apabila kehilangan salah
satu, pastikan berikan umpan balik sebelum akhir minggu. Namun, jangan
memberikan komplimen sekadar untuk mengejar kuota. Gagasan di
belakangnya adalah membiasakan diri memberi umpan balik pada pekerja
secara reguler dan tulus. 
b. Brown bag lunch
Seminggu sekali lakukan makan siang bersama pekerja Gunakan kesempatan
ini untuk menangkap kejadian yang baru dan mendapatkan perspektif pekerja
tentang bagaimana segala sesuatu berjaten
c. Umpan balik setiap hari
Berikan umpan balik paling tidak kepada seorang pekerja setiap hari. Umpan
balik ini harus positif atau konstruktif, dan harus tulos serta tidak memaksa.
 
d. Sikap vokal terhadap pekerjaan baik
Pada dasarnya orang suka sehingga tidak berguna untuk memberi pujian
kosong Namun, apabila memberi pujian adalah pantas, karyawan dipoji di
depan umum dengan umpan balik positif
 
 
2. Pelajaran Bagi Manajer
 Terdapat beberapa pelajaran yang dapat ditarik dari penelitian tentang umpan
balik (Kreitner dan Kinicki, 2001: 278), yaitu sebagai berikut 
a. Penerimaan umpan balik tidak boleh diperlakukan sebagai sesuatu yang
"given" Sering disalahpersepsikan atau ditolak, terutama dalam situasi
antarbudaya.
b. Manajer dapat meningkatkan kredibilitas mereka sebagai sumber umpan
balik dengan mengembangkan keahliannya dan menciptakan iklim
kepercayaan.
c. Umpan balik negatif biasanya disalahpersepsikan atau ditolak.
d. Umpan balik yang terlalu sering mengikis rasa kontrol pribadi dan
inisiatif, tetapi umpan balik jarang terjadi di kebanyakan organisasi.
 e. Umpan balik masih perlu disesuaikan dengan penerima umpan balik.
f. Average dan below average performer memerlukan ekstrinsik reward atas
kinerjanya sedangkan high performer merespons umpan balik yang
meningkatkan perasaannya atas kompetensi dan kontrol pribadi.
 
3. Kesalahan
Penggunaan umpan balik yang dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja
kadangkala tidak tercapai karena kesalahan dalam menggunakan umpan balik,
dalam bentuk seperti berikut ini:
a. Umpan balik yang digunakan untuk menghukum, membuat malu, atau
menjatuhkan pekerja
b. Bagi penerima umpan balik melihatnya tidak relevan untuk pekerjaannya. 
c. Informasi umpan balik diterima terlalu lambat untuk
melakukan perbaikan.
d. Penerima umpan balik percaya bahwa hal tersebut berada di luar
kontrolnya 
e. Pekerja mengeluh terlalu banyak membuang waktu untuk mengumpulkan
dan mencatat data umpan balik
f. Penerima umpan balik mengeluh karena umpan balik menjadi kompleks
atau sulit dimengerti.
 
E. Reaksi terhadap Umpan Balik
Umpan balik biasanya memberi beberapa berita baik dan juga beberapa berita
buruk. Kebanyakan orang ingin mengetahui kelemahannya, tetapi mereka tidak
selalu berusaha memperbaikinya Masalahnya adalah bahwa mereka tidak ingin
berubah dengan hasil yang kelihatan buruk. Perubahan hanya akan mudah ketika
anda berhasil mengombinasikan komitmen tingkar tinggi dengan tingkat kesulitan
rendah
 Banyak orang yang menerima umpan balik mampu mengubah umpan balik
itu menjadi perubahan yang dapat diukur Akan tetapi, sebagian lain yang
menerima umpan balik tidak berubah. Hal ini membuat frustasi tidak hanya
mereka yang menerima umpan balik, tetapi juga pada mereka yang memberikan
umpan balik Apabila anda menerima umpan balik, tetapi tidak berubah menjadi
lebih baik, anda akan dirasakan lebih negatif daripada apabila anda tidak
menerima umpan balik
 
1. Denial (Pengingkaran)
    Meskipun seseorang memberikan umpan balik yang tidak menimbulkan
keraguan atau kesulitan untuk memahami, hal tersebut tidak menjamin bahwa
orang akan percaya umpan balik atau akan bertindak atas dasar itu. Mereka yang
menerima umpan balik dan membuat perubahan atau penyesuaian dalam
perilakunva menjadi orang yang lebih baik karena umpan balik, tetapimungkin
terdapat rintangan termasuk pengingkaran.
    Daripada menerima kritikan, kita cenderung menuduh tidak hanya ad yang
dikatakan, tetapi pada siapa yang mengatakan Tingkat pengembangan krampilan
pengingkaran anda menemukan tingkat seberapa besar ands menerima umpan
balik atau mempertanyakan akurasinya.
    Untuk melindungi diri, kita mengembangkan keterampilan yang berguna
dinamakan pengingkaran Ketika anda menerima umpan balik. anda akan
meneruskan beberapa tingkat pengingkaran. Bila umpan balik tidak menunjukkan
bidang perubahan tertentu, mungkin anda benar, atau mengingkari atau
mengabaikan beberapa data. Sebaliknya jika anda merasa umpan balik tidak
secara akurat mencerminkan kinerja nyata anda, mungkin anda benar atau
mungkin umpan balik begitu mengancam sehingga anda mencari-cari alasan
untuk mengingkari
    Folkman (2006-3) mengemukakan ada tiga macam kemungkinan
pengingkaran yang dilakukan, yaitu:
a. Minimal denial, menunjukkan dirinya sebagai rasional. Pada tingkat in
lecka orang menerima umpan balik negauf, mereka percaya bahwa tidak
perlu atau tidak penting untuk berubah, karena yang terjali adalah tidak
terlalu buruk. Orang dengan minimal denial umumnya lebih memerhatikan
rasionalitas mereka, namun sering masih dapat dibujuk untuk menerima
umpan balik.
 b. Moderate denial, bersifat kurang sadar Dalam situasi seperti ini, orang
bereaksi terhadap umpan balik, tetapi biasanya tidak tahu mengapa
bereaksi Tipologi crang ini menunjukkan lebih banyak emosi atac hampir
tanpa emosi. Sebagian dari mereka menghadapi pemberi umpan balik
negatif, sebagian lagi tidak menunjukkan reaksi, dan berusaha mengurangi
arti pentingnya umpan balik.
c. Advanced denial, adalah mereka tidak sadar sama sekali bahwa mereka
mengingkari. Mereka bertindak seperti ahli dan dengan tegas mengingkari
bahwa terjadi masalah, atau mereka sama sekali mengabaikan masalah
Perbedaannya adalah bahwa mereka tidak sadar akan pengingkarannya.

    Kunci untuk memahami umpan balik yang anda terima adalah membahas
pengingkaran dan menerima bahwa persepsi orang lain adalah suatu realitas.
Pengalaman menganjurkan bahwa pendekatan paling produktif untuk menangani
umpan balik adalah mengasumsikan bahwa hal tersebut nyata. Setelah melihat
umpan balik yang diterima atas instruksi yang telah dikeluarkan, orang
beranggapan bahwa instruksinya sudah benar dan umpan baliknya salah.
Masalahnya bukan pada instruksinya, tetapi terletak pada yang menerima instruksi
kurang memahami.
 
2. Balance (Seimbang) 
    Ketika menerima umpan balik, perilaku reaktif bersifat kontra produktif.
Akan tetapi, perilaku produktif tidak selalu sekadar lawan dari perilaku kontra
produktif Contoh, perilaku kontra produktif adalah rasionalisasi. Ketika orang
terlalu rasional terhadap umpan balik yang mereka terima, mereka meyakinkan
bahwa tidak ada yang salah,
    Akan tetapi, perilaku sebaliknya menempatkan umpan balik secara harfiah
juga kontra produktif. Contoh, beberapa orang menerima umpan balik apa adanya
tanpa mempertimbangkan alasan mengapa umpan balik mungkin salah, atau
mereka membaca umpan balik melebihi dari maksud sebenarnya.
    Menyeimbangkan reaksi anda yang normal, tetapi kontra produktif
terhadap umpan balik adalah penting dalam menghadapi umpan balik secara
efektif. Seimbang adalah kunci untuk secara efektif menghadapi umpan balik.
Contoh, anda harus dapat menyeimbangkan antara rasionalisasi dan menempatkan
umpan balik terlalu harfiah Menghadapi umpan balik secara efektif memerlukan
rasionalisasi, tetapi juga perlu mengambil hasil seperti apa adanya. Mereka yang
paling efektif menghadapi umpan balik adalah mereka yang menjaga
keseimbangan yang tepat antara perilaku kontra produktif. Bagi kebanyakan
orang, keseimbangan ini sulit dicapai.

    Ada empat strategi yang dapat dipergunakan untuk memroses umpan balik
yang memerlukan keseimbangan (Folkman, 2006:7): 
a. Rationalization versus literal acceptance (rasional lawan penerimaan
secara harfiah).
Ketika orang merasionalkan hasil dari umpan balik mereka, mereka sering
berusaha membenarkan perilaku mereka, sambil menghindari sumber
pokok masalah. Untuk menerima umpan balik dari orang lain, anda harus
menyeimbangkan antara rasionalisasi dengan menerima umpan balik
terlalu harfiah. Orang tidak selalu menyetujui sepenuhnya arti dari hasil
umpan balik, karena kita merespons secara berbeda pada pengalaman yang
sama. Untuk menerima umpan balik, kita sering perlu menyeimbangkan
apa yang dikatakan orang sebagai perbedaan pendapat dari orang lain.

b. Fight vers flight (melawan lawan melarikan diri) 

Strategi umum lainnya untuk menghadapi umpan balik adalah dengan
melawan atau "figh Menerima umpan balik dari orang lain, anda harus
menyeimbangkan reaksi melawan terhadap umpan balik dengan keinginan
untuk melarikan diri atau "flight" daripadanya. Meskipun melawan umpan
balik atau berusaha membuktikan bahwa umpan balik adalah salah
mungkin bersifat kontra produktif, ekstrem lainnya melarikan diri juga
dapat bersifat kontra produkuf. Orang yang terikat pada perilaku melarikan
 diri sering percaya bahwa ampan balik negatif adalah lebih negatif
daripada yang dilaporkan

c. That's interesting versus that's terrible (menarik lawan mengerikan)

Sebagian orang menerima umpan balik negatif sebagai akhir karier
sementara orang lain memandang data hanya sebagai laporan teknis yang
tidak ada hubungannya Menerima umpan balik dari orang lain, anda harus
menyeimbangkan antara kurang bereaksi acau underation dengan reaksi
berlebihan atau overreaction terhadap ompen balik. Karena banyak di
antara kita bias terhadap rasionalitas, kurang emosional an analisis secara
logis, banyak orang mengembangkan pandangan "tha's interesting
terhadap umpan balik, karena salah memaknai laporan. Dalam pola pikir
"that's terrible", peserta bereaksi seperti bata mereka dihancurkan oleh
respons negatif. Orang yang tidak merasa perlu berubah, rering mulai
membuat rencana mencari posisi lain dalam organisasi atau pindah ke
organisasi lain.

d. Paralysis of analysis versus ignorance is bliss(kelumpuhan analisis lawan

dan ketidaktahuan adalah kebahagiaan)
Menerima umpan balik dari orang lain, anda harus menganalisis hasilnya
dengan baik untuk memahami data dan pengalamannya. tanpa menjadi
terlalu terlibat dalam analisis yang anda tidak pernah mencapai kesimpulan
apa pun. anda menerima umpan balik, anda mungkin ingin menggali lebih
dalam dan mempertimbangkan kenyataan tanpa terhenti dalam analisis
mereka
 
3. Sikap Sehat terhadap Umpan Balik
    Apabila persepsi adalah sebuah realitas, dan menjaga keseimbangan yang
tepat adalah penting, maka cara yang paling efektif memroses umpan balik adalah
dengan memperbaiki sikap anda terhadap timpan balik.
    Situasi di mana tidak ada umpan balik menimbulkan frustasi Bahkan
umpan balik negatif membantu mengetahui di mana kita berdiri, dan sering berisi
beberapa saran untuk perbaikan. Situasi buruk adalah di mana tidak ada umpan
balik tersedia, atau hanya tersedia ketika kinerja sudah diakhiri.
    Untungnya, pada umumnya situasi udak selalu demikian Umpan balik pada
umumnya berlimpah dalam setiap situasi, tetapi sekal kita pada umpan balik
sering mengaburkan pikiran dan menakutkan orang lain menawarkan umpan balik
ka harus memandang umpan balik sebagai mendapat kesempatan dan bukan
sebagai kewajiban Mempunyai sikap yang tepat terhadap umpan balik dapat
sangat bermanfaat
 
4. Memperbaiki kemampuan Menerima Umpan Balik
    Apabila anda kesulitan menerima umpan balik dari orang lain. atau hanya
ingin memperbaiki kemampuan menerima umpan balik. Sagaimana anda
memperbaiki dan membuat perubahan yang tinginkan. Penelitian menunjukkan
bahwa siapa yang menjadi sangat kempten dalam mewujudkan kinerja pada
keterampilan tertentu juga menjadi pada beberapa keterampilan berteman
    Satu cara untuk memperbaiki keterampilan dalam menerima umpan bik
adalah dengan memperbaiki kinerja anda dalam keterampilan bertetaan stau
companion behavior. Menurut Folkman (2006 15) terdapat rujsh keterampilan
berteman yang perlu dimiliki, yaitu (1) integrity and honesty (integritas dan
kejujuran (2) shows consideration and convern for others (menunjukkan
pertimbangan dan memberi perhatian pada orang lain); (3) values differences
(perbedaan nilai-nilai), (4) develops others (mengem bangkan orang lain); (5)
optimism (optimisme); (6) demonstrates willingness to set stretch (menunjukkan
keinginan menetapkan tujuan luas), dan (7) listens (menyimak).
    Perilaku berteman memberikan wawasan tentang bagaimana memperbaiki
kemampuan menerima umpan balik dengan memperbaiki kinerja anda dalam
companion behavior
    Sementara itu, menurut Plotkin (2007:107) ada enam langkah yang
diperlukan untuk memfasilitasi umpan balik, yaitu:
a. Identify specific employee successes and failure (mengidentifikasi
secara spesifik keberhasilan dan kegagalan pekerja).
 Apabila berbicara dengan pekerja harus spesifik. Jangan mengatakan pada
pekerja bahwa mereka sering terlambat Akan tetapi, beritahu secara tepat
jumlah waktu mereka telah terlambat dalam periode wak tertentu Sama
halnya apabila menawarkan pujian, seperti jumlah uang atau waktu
perusahaan yang telah dihemat oleh pekerja
b. Stop talking and start listening (berhenti berbicara dan mulai
menyumak) 
Tanyakan pekerja untuk merespons pengamatan anda dan memberi
perhatian penuh pada kata dan bahasa tubuh mereka. Apabila anda tidak
menyimak apa yang telah dikatakan pekerja, maka tidak mungkin mereka
menyinak apa yang anda katakan. 
c. Discuss the implications of changing or not changing behavior
(mendiskusikan implikasi perilaku berubah atau tidak berubah).
ApabilaAnda menghadapi masalah perilaku, sampaikan manfaat
yangmungkin diperoleh dengan terminologi yang jelas dan tidak dapat
salah. Sebaliknya, biarkan pekerja tahu bahwa akan menerima bonus atau
pengakuan lainnya Informasi secara spesifik memberikan pekerja patokan
untuk menilai dan menyesuaikan perilaku mereka.
d. Link past accomplishments to needed changes(menghubungkan
penyelesaian
yang lalu pada perubahan yang diperlukan) Lihatlah bidang di mana
pekerja telah berhasil dan menunjukkan bagaimana sifat-sifat yang dapat
mengarah pada keberhasilan dapat diterapkan pada bidang lain yang perlu
perbaikan rencana tindak).
e. Agree on an action plan(menyetujui rencana tindak)
Tanyakan kepada pekerja langkah apa yang mereka dapat lakukan untuk
menghadapi masalah yang telah diidentifikasi Kumpulkan saran mereka.
Pastikan bahwa gagasan spesifik, jadwal waktu, dan rencana realistis dan
terukur. Apabila mungkin tuliskan rencana tersebut bersama pekerja
f. Follow up (tindak lanjut).
Tetapkan tanggal dan waktu untuk bertemu lagi untuk meninjau ulang atau
review formal tentang kemajuan yang berhubungan dengan rencana
 tindak. Gunakan pengembangan rencana tindak sebagai langkah awal
untuk sesi umpan balik lebih reguler dan tidak formal.
 

F. Umpan Balik Efektif

    Kita perlu belajar tentang bagaimana memberikan umpan balik kita
memberkan umpan balik adalah penting sebagai isi dari apa yang kia katakan,
selepas statnya positif atau negatif Umpan balik yang ikut menunjuldan cin diri
sebagai berikut (Lawson 2005.98)
1. Constructuve(konstruktif)
Umpan balik konstrukof merupakan alat morivain yang sangat kuat,
dimaksudkan untuk membimbing ke arah perbaikan Umpan balik
mendorong orang yang mempunyai kinerja baik untuk mewujudkan lebih
baik lagi, dan menghentikan umpan balik pada kinerja buruk dari kritikan
destruktif .
2. Relates exclusively to work (menghubungkan pada pekerjaan secara 2
eksklusif)
Apa yang terjadi di luar pekerjaan dan tidak memikul beban pada kinerja
di pekerjaan atau setiap pengaruh pada nama baik organisasi ndak menjadi
subjek umpan balik.
3. Assesses performance, not personality (menilai kinerja, bukan
kepribadian)
Sana satunya masalah yang harus menjadi perhatian manajer adalah
menilai kinerja Pandangan kita terhadap sifat bawahan adalah tidak
relevan, sampai metopunyai dampak sebaliknya pada efektivitas tim 
4. Specific (spesifik)
Umpan balik harus berhubungan pada kompetensi, deskripsi pekerjaan.
dan tujuan yang ditetapkan. Contoh spesifik harus dihubungkan secara
langsung pada tanggung jawab dan tujuan dikaitkan pada pekerjaan
pekerja
5. Accounts for perceptual differences (memperhitungkan perbedaan
persepsi) 
Memperhitungkan bahwa cara kita melihat kinerja pekerja mungkin sangat
berbeda dari bagaimana pekerja melihat kinerjanya sendiri. Adalah mudah
untuk menarik kesimpulan dari hasil yang dapat dikuantitatifkan, tetapi
masalah kurang kuantitatif lain mungkin lebih sulit menilai dalam
terminologi mutlak
6. Objektif (objektif)
Perfu dipastikan bahwa penilaian dan pengukuran kita bersifat objektif dan
tidak emosional Perlu dihindari alternatif subjektif, dan terutama
menghindari sikap kurang berhati-hati.

DAFTAR PUSTAKA

Wibowo. 2017. Manajemen Kinerja/edisi kelima. Depok: Tapos.