Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Artikel ini diunduh oleh: [Central Michigan University] Pada: 08

Oktober 2014, Pada: 08:13
Penerbit: Routledge
Informa Ltd Terdaftar di Inggris dan Wales Nomor Terdaftar: 1072954 Kantor terdaftar: Mortimer House, 37-41 Mortimer
Street, London W1T 3JH, UK

Jurnal Personal Selling & Manajemen Penjualan

Detail publikasi, termasuk instruksi untuk penulis dan informasi langganan: http://
www.tandfonline.com/loi/rpss20

Perubahan Lingkungan Penjualan dan

Manajemen Penjualan
Eli Jones, Steven P. Brown, Andris A. Zoltners & Barton A. Weitz
Diterbitkan online: 23 Sep 2013.

Mengutip artikel ini:Eli Jones, Steven P. Brown, Andris A. Zoltners & Barton A. Weitz (2005) The Changing Environment of Selling
and Sales Management, Journal of Personal Selling & Sales Management, 25:2, 105-111

Untuk link ke artikel ini:http://dx.doi.org/10.1080/08853134.2005.10749052

HARAP SCROLL KE BAWAH UNTUK ARTIKEL

Taylor & Francis melakukan segala upaya untuk memastikan keakuratan semua informasi ("Konten") yang terkandung dalam
publikasi di platform kami. Namun, Taylor & Francis, agen kami, dan pemberi lisensi kami tidak membuat pernyataan atau
jaminan apa pun mengenai keakuratan, kelengkapan, atau kesesuaian untuk tujuan Konten apa pun. Setiap pendapat dan
pandangan yang diungkapkan dalam publikasi ini adalah pendapat dan pandangan penulis, dan bukan merupakan
pandangan atau didukung oleh Taylor & Francis. Keakuratan Konten tidak boleh diandalkan dan harus diverifikasi secara
independen dengan sumber informasi utama. Taylor dan Francis tidak akan bertanggung jawab atas kerugian, tindakan,
klaim, proses hukum, tuntutan, biaya, pengeluaran, kerusakan, dan kewajiban lain apa pun atau apa pun penyebabnya yang
timbul secara langsung atau tidak langsung sehubungan dengan,

Artikel ini dapat digunakan untuk tujuan penelitian, pengajaran, dan studi pribadi. Setiap reproduksi substansial atau
sistematis, redistribusi, penjualan kembali, pinjaman, sublisensi, pasokan sistematis, atau distribusi dalam bentuk apa pun
kepada siapa pun secara tegas dilarang. Syarat & Ketentuan akses dan penggunaan dapat dilihat dihttp://
www.tandfonline.com/page/terms-and-conditions
 LINGKUNGAN PENJUALAN DAN YANG BERUBAH
MANAJEMEN PENJUALAN

Eli Jones, Steven P. Brown, Andris A. Zoltners, dan Barton A. Weitz

Perkembangan dan tren baru dalam penjualan dan manajemen penjualan menciptakan tuntutan dan peluang yang
membutuhkan adaptasi dan pendekatan baru dari pihak organisasi penjualan dan peneliti akademis. Makalah ini merangkum
dimensi penting dari perubahan lingkungan yang memengaruhi praktik penjualan dan manajemen penjualan dan
memperkenalkan makalah-makalah berikutnya dalam Edisi Khusus Hari Jadi ini.JPSSM.

Meskipun manajemen penjualan dan penjualan yang efektif seringkali untuk mengatasi lebih banyak produk, diperkenalkan lebih cepat dengan siklus
hidup yang lebih pendek, dan diferensiasi yang kurang kompetitif. (1999, hal.ix)
penting untuk keberhasilan pemasaran, status domain penelitian ini—
Diunduh oleh [Central Michigan University] pada 08:13 08 Oktober 2014

dan kemajuan pengetahuan di dalamnya—telah tertinggal dari area lain.

Para penulis ini menyentuh banyak sekali perubahan yang terjadi
Kesulitan dalam akses data dan persepsi beberapa orang bahwa
dalam tenaga penjualan. Mengadopsi perspektif sejarah,
penjualan bukan merupakan bagian integral dari pemasaran mungkin
bagaimanapun, mengarah pada kesadaran bahwa, dalam beberapa hal,
telah menyebabkan situasi ini. Meskipun terdapat tradisi penelitian yang
semakin banyak hal berubah, semakin mereka tetap sama. Misalnya,
kaya dalam penjualan dan manajemen penjualan serta upaya penelitian
menarik untuk membandingkan pengamatan Rackham dan DeVincentis
yang berkelanjutan, sebagaimana dibuktikan oleh wacana yang
dengan pengamatan Kahn dan Schuchman saat mereka mensurvei
diterbitkan dan dipupuk olehJurnal Personal Selling & Manajemen
lingkungan penjualan lebih dari 40 tahun yang lalu:
Penjualan,banyak dari pengetahuan kita bertumpu pada model dan
asumsi yang maju dalam beberapa dekade terakhir dan yang mungkin
Tahun 1960-an menjanjikan periode persaingan yang lebih ketat
perlu direvisi mengingat tuntutan pasar yang berkembang pesat. yang belum dialami oleh manajemen saat ini. Sinyal sekarang
Menurut Rackham dan DeVincentis: dapat dilihat dengan jelas:

• Gelombang pasang produk baru dan impor.

Tenaga penjualan terjebak di tengah. Di satu sisi, pelanggan mereka
• Meningkatnya kejenuhan pasar untuk produk lama.
telah berubah secara dramatis dalam hal cara mereka membeli dan
• Meningkatnya invasi pasar oleh perusahaan yang sebelumnya
apa yang mereka harapkan. Di sisi lain, perusahaan mereka sendiri
dianggap tidak kompetitif.
telah bergeser, melalui perampingan, restrukturisasi, dan
• Penyebaran otomasi dengan potensi keluarannya yang sangat
pemotongan biaya. Batasan tradisional seperti antara penjualan dan
besar. (Kahn dan Schuchman 1961, hal. 90)
pemasaran telah runtuh. Penjual punya

Perbandingan dari perspektif ini, begitu mirip selama empat dekade,

menunjukkan bahwa dinamisme dalam lingkungan penjualan terjadi,
Eli Jones(Ph.D., Texas A&M University), Associate Professor of
setidaknya sampai batas tertentu (mungkin signifikan), di sepanjang
Marketing dan Executive Director dari Sales Excellence Institute, CT
dimensi yang tetap konsisten dari waktu ke waktu. Sepertinya juga sama
Bauer College of Business, University of Houston, eli.jones @
uh.edu. jenisperubahan yang dihadapi manajer saat ini akan menghadirkan
tantangan bagi manajer penjualan 20 tahun atau lebih dari sekarang.
Steven P.Brown(Ph.D., Universitas Texas), Profesor Pemasaran
Meski begitu, perubahan menghadirkan tantangan, dan penelitian
Bauer, Sekolah Tinggi Bisnis CT Bauer, Universitas Houston,
steve.brown@mail.uh.edu. dalam penjualan dan manajemen penjualan sangat penting untuk
mengatasi realitas pasar yang terus berkembang.
Andris A. Zoltners(Ph.D., Universitas Carnegie Mellon), Pendiri dan
Kebutuhan inilah yang memotivasi kami untuk mengadakan
Wakil Ketua, ZS Associates, Profesor Pemasaran, Sekolah
Manajemen Kellogg, Universitas Northwestern, konferensi di University of Houston pada bulan Mei 2004 untuk

andy.zoltners@zsassociates.com . membahas implikasi dari perubahan lingkungan untuk penelitian

berkelanjutan dalam penjualan dan manajemen penjualan. Makalah-
Barton A.Weitz(Ph.D., Stanford University), Profesor Pemasaran
dan JC Penney Eminent Scholar, dan Direktur Eksekutif David F. makalah dalam Edisi Khusus HUT ke-25 iniJPSSMadalah produk akhir

Miller Center for Retailing Education and Research, Warrington dari diskusi ini. Tujuan mereka adalah untuk menyarankan arah
College of Business, University of Florida, bart.weitz @ penelitian yang bermanfaat untuk enam subbidang penjualan dan
cba.ufl .edu. manajemen penjualan yang luas menurut penilaian kolektif

Jurnal Personal Selling & Manajemen Penjualan,vol. XXV, tidak. 2 (musim semi 2005), hlm. 105–111.
© 2005 PSE Pendidikan NasionalDasar. Seluruh hak cipta.
ISSN 0885-3134 / 2005 $9,50 + 0,00.
 106Jurnal Personal Selling & Manajemen Penjualan
ulama terkemuka di bidangnya. Kami berharap bahwa penelitian
sepanjang garis yang disarankan akan membantu membawa status
akademik penelitian dalam penjualan dan manajemen penjualan lebih
dekat sejalan dengan kepentingan substantifnya dan menghasilkan
kontribusi penting bagi pemikiran dan praktik pemasaran.
Tujuan makalah utama ini adalah untuk meringkas apa yang kita
lihat sebagai perubahan kritis dalam lingkungan yang memengaruhi
praktik penjualan dan manajemen penjualan. Perkembangan dan tren
ini menciptakan tuntutan dan peluang yang membutuhkan adaptasi dan
pendekatan baru, baik dari pihak organisasi maupun peneliti akademis
yang akan memperluas pengetahuan dasar dan menjembatani
kesenjangan antara teori dan praktik. Kita mulai dengan membahas
aspek lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi penjualan
dan manajemen penjualan. Kami kemudian juga secara singkat
mempertimbangkan adaptasi organisasi terhadap pengaruh lingkungan
eksternal ini, dan bagaimana dinamisme di lingkungan eksternal dan di
dalam organisasi membawa perubahan pada tenaga penjualan.
Diunduh oleh [Central Michigan University] pada 08:13 08 Oktober 2014
DIMENSI PERUBAHAN
Kami membahas perubahan lingkungan eksternal yang
memengaruhi tenaga penjualan dalam empat kategori pengaruh,
termasuk pelanggan, pesaing, teknologi, dan lingkungan etika dan
peraturan. Upaya organisasi untuk menyesuaikan diri dengan, dan,
dalam beberapa hal, mengendalikan, perubahan dalam lingkungan
eksternal menghasilkan perubahan struktur dan proses internal
(Dyer dan Singh 1998; Eisenhardt 2002; Harrigan 2001) yang
memiliki implikasi penting bagi manajemen tenaga penjualan.
Pengaruh ini digambarkan dalam Gambar 1. Secara kolektif,
perubahan dalam lingkungan organisasi eksternal dan internal ini
menantang kapasitas wiraniaga dan eksekutif untuk beradaptasi
dan bekerja untuk memenuhi standar yang meningkat. Mereka juga
menyarankan kebutuhan dan peluang untuk penelitian.
Pelanggan
Ekspektasi pelanggan terhadap tenaga penjualan dan organisasi mereka
terus meningkat. Bukti dari hal ini dapat dilihat dalam penurunan
peringkat kepuasan pelanggan untuk banyak organisasi, bahkan saat
mereka banyak berinvestasi dalam peningkatan proses dan teknologi
manajemen hubungan pelanggan (CRM). Secara khusus, harapan
pelanggan meningkat dalam kaitannya dengan pengetahuan penjual,
kecepatan respon, luas dan dalamnya komunikasi, dan penyesuaian
informasi dan penawaran produk/jasa. Memang, harapan pelanggan
berubah, seringkali lebih cepat daripada yang dapat ditanggapi secara
efektif oleh organisasi (misalnya, Colletti dan Chonko 1997). Kegagalan
untuk beradaptasi dan merespons kemungkinan akan menyebabkan
keusangan tenaga penjualan, dan, memang, beberapa orang
mempertanyakan apakah tenaga penjualan sedang dalam proses
menjadi usang (bnd. Jones, Chonko, dan Roberts 2004).
Bukti lebih lanjut dari peningkatan ekspektasi pelanggan dapat
ditemukan dalam riset strategi pemasaran, yang telah berevolusi untuk
memasukkan turbulensi pasar, termasuk perubahan preferensi pelanggan.
Organisasi yang merespons turbulensi pasar paling efektif cenderung
membangun keunggulan kompetitif dibandingkan organisasi yang
merespons dengan kurang efektif. Dari posisinya di garis depan, tenaga
penjualan memiliki perspektif terbaik untuk mengamati dan menanggapi
gejolak pasar dan untuk menginformasikan organisasi tentang apa yang
terjadi di pasar. Dengan demikian, pertimbangan penting dalam adaptasi
organisasi terhadap lingkungan mungkin sejauh mana perusahaan
menggunakan tenaga penjualan sebagai "pos pendengar" untuk memantau
dan mengantisipasi perkembangan pasar (Heskett, Sasser, dan Schlesinger
1997). Terlalu sedikit organisasi memanfaatkan potensi penuh kekuatan
penjualan mereka untuk memberikan intelijen pasar yang dapat
ditindaklanjuti (LeBon dan Merunka 2004). Dalam penelitian yang sedang
berlangsung, penting untuk memahami peran tenaga penjualan dalam
memandu upaya organisasi untuk beradaptasi, serta mempelajari cara-cara
di mana tenaga penjualan beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
Pengetahuan Penjual
Selain beban yang meningkat pada tenaga penjualan untuk keahlian
teknologi dan pengetahuan produk, pelanggan juga mengharapkan
tenaga penjualan yang menelepon mereka untuk mengetahui informasi
yang tersedia di domain publik dan melalui Internet sebelum
menghubungi akun. Seorang eksekutif berkomentar bahwa panggilan
penjualan pertama pada akun digunakan untuk melayani tujuan
menginformasikan penjual tentang perusahaan, personel dan prosedur
pusat pembeliannya, dan persyaratan pembeliannya. Sebaliknya, di
lingkungan saat ini, tenaga penjualan yang mencoba menggunakan
telepon pertama untuk mendapatkan informasi latar belakang—karena
mereka belum mengakses informasi yang tersedia sebelum telepon
penjualan pertama—akan membuat kesan pertama yang buruk dan
kemungkinan besar gagal menembus akun. Dengan demikian,
persiapan precall memiliki arti baru (cf. Jones, Stevens, dan Chonko
2005).
Berbagai dimensi perubahan dalam lingkungan penjualan yang
dibahas di sini semuanya cenderung menciptakan tuntutan kognitif
yang lebih berat pada tenaga penjualan. Meningkatnya kompleksitas
produk, tuntutan pelanggan, inovasi teknologi, pengawasan peraturan,
dan persaingan, semuanya membutuhkan tenaga penjualan untuk
memproses, menginternalisasi, dan mengelola muatan informasi yang
meningkat. Riset penjualan telah dibangun dengan berguna
berdasarkan teori yang sudah mapan mengenai skrip dan struktur
pengetahuan untuk menggambarkan interaksi penjual-pelanggan
(misalnya, Abelson 1976; Leigh dan McGraw 1989; Szymanski 1988).
Mengingat meningkatnya kompleksitas lingkungan penjualan, dengan
peningkatan tuntutan kognitif yang menyertainya, akan berguna untuk
berusaha menuju pemahaman yang lebih besar tentang bagaimana
tenaga penjualan mengatasi kelebihan informasi (Jacoby 1984).
Mengingat tuntutan yang semakin meningkat tersebut,

Gambar 1
Pengaruh Lingkungan pada Penjualan dan Manajemen Penjualan dan Adaptasi Organisasi
Diunduh oleh [Central Michigan University] pada 08:13 08 Oktober 2014
manfaat praktis dari sejumlah besar informasi akan berguna. Pemahaman
seperti itu dapat membantu organisasi menyediakan informasi produk dan
pasar dalam format yang lebih dapat ditindaklanjuti. Ini juga dapat
menginformasikan upaya untuk memilih tenaga penjualan dan
merencanakan serta mengimplementasikan alat otomasi secara lebih efektif.
Pertanyaan khusus mungkin mencakup, misalnya, karakteristik berbasis
pengetahuan apa yang harus dinilai oleh manajer selama proses pemilihan
tenaga penjualan? Dan, karena tenaga penjualan menjadi lebih sedikit
serigala tunggal dan lebih banyak pemain tim, pengetahuan apa yang
dibutuhkan seseorang untuk meningkatkan dinamika tim (bandingkan Dixon,
Gassenheimer, dan Barr 2003)? Jenis mekanisme pembelajaran apa yang
dapat digunakan oleh organisasi penjualan untuk mendorong pembelajaran
dalam tim penjualan (misalnya, Rangarajan et al. 2004)?
Kecepatan Tanggapan
Fasilitasi teknologi komunikasi melalui e-mail dan Internet telah
memungkinkan tenaga penjualan untuk berkomunikasi lebih efektif dengan
pelanggan, serta dengan perusahaan mereka sendiri. Namun, pada saat yang
sama, kemajuan komunikasi yang sama memiliki efek tambahan berupa
peningkatan ekspektasi pelanggan terkait waktu respons terhadap
permintaan dan pertanyaan mereka. Mengingat kapasitas untuk
berkomunikasi dengan cepat dan efektif, pelanggan berharap tenaga
penjualan akan menggunakannya untuk melayani kebutuhan mereka dengan
lebih cepat dan lengkap. Secara kolektif, permintaan pelanggan akan respons
cepat sangat membebani tenaga penjualan, yang harus secara bersamaan
menyeimbangkan berbagai tanggung jawab lainnya. Hal ini menyebabkan
beberapa penelitian awal tentang pengaruh kelebihan peran pada tenaga
penjualan (misalnya, Brown, Jones,
Musim semi 2005107
dan Leigh 2005). Namun, masih banyak yang harus dilakukan di bidang ini
untuk sepenuhnya menangani banyaknya permintaan yang ditempatkan
pada tenaga penjualan di lingkungan yang semakin kompleks. Meskipun
meningkatkan ukuran tenaga penjualan mungkin memiliki beberapa efek
positif dalam mengurangi tuntutan beban kerja pada tenaga penjualan
(Zoltners, Sinha, dan Zoltners 2001), intensitas informasi, tuntutan teknologi,
dan harapan pelanggan yang meningkat masih menciptakan kondisi
kelebihan beban yang cenderung mempengaruhi produktivitas tenaga
penjualan. . Bagaimana tenaga penjualan mengatasi kondisi ini? Apa yang
dapat dilakukan organisasi penjualan untuk mempertahankan karyawan
berkinerja terbaik yang mungkin kehabisan tenaga (misalnya, Singh, Goolsby,
dan Rhoads 1994)?
Keluasan Komunikasi
Untuk secara efektif melayani kebutuhan pelanggan dengan
produk, layanan, dan aplikasi yang semakin canggih, wiraniaga
harus menjadi pengatur sumber daya organisasi yang cakap.
Mereka harus dapat menarik dan mengkoordinasikan upaya
para pakar teknis dan eksekutif dalam organisasi mereka untuk
membantu upaya menjual dan memberikan layanan kepada
pelanggan dalam jangka waktu yang lama. Peran "orchestrator"
telah dicatat dalam literatur (lihat Jones, Stevens, dan Chonko
2005; Weitz dan Bradford 1999), seperti penjualan internal (lihat
Weitz, Castleberry, dan Tanner 2004). Masalah-masalah ini jelas
penting dalam pengelolaan akun utama. Namun sedikit
penelitian empiris yang ada pada masalah komunikasi yang
mendasari upaya wiraniaga dalam mengatur hubungan antara
organisasi penjualan dan pembelian.
 108Jurnal Personal Selling & Manajemen Penjualan
Kedalaman Komunikasi
Untuk membangun dan mempertahankan hubungan pelanggan
yang kuat, wiraniaga juga harus berurusan dengan jumlah dan
variasi individu yang lebih besar dalam organisasi klien. Memahami
dinamika pengaruh dan proses pengambilan keputusan menjadi
jauh lebih menantang, karena mereka menjadi lebih tersebar dalam
tim dan jaringan yang tertanam dalam organisasi pembelian. Pusat
pembelian (dan penjualan) (Moon dan Armstrong 1994) telah ada
selama beberapa tahun, dan gagasan penjual mengidentifikasi
pengaruh kunci saat menjual ke akun industri bukanlah hal baru.
Namun, mengingat batas-batas yang kabur di sisi penjualan dan
pembelian, lebih banyak pekerjaan perlu dilakukan untuk
memajukan pengetahuan di bidang ini. Misalnya, ketika lingkungan
bisnis menjadi lebih kompleks, lebih banyak aliansi strategis yang
dibentuk antar perusahaan. Eksekutif biasanya menyebutkan
bahwa, melalui aliansi, perusahaan mereka diposisikan lebih baik
untuk mengemas "solusi total" bagi pelanggan mereka. Pada saat
Diunduh oleh [Central Michigan University] pada 08:13 08 Oktober 2014
yang sama, tergantung pada keadaan, mitra aliansi seringkali juga
merupakan pesaing. Penelitian hingga saat ini belum membahas
masalah yang terkait dengan jenis pengaburan batas ini. Dalam arti
tertentu, tenaga penjualan harus menjadi ilmuwan sosial yang
mampu menganalisis garis kekuasaan dan pengaruh melintasi
batas-batas yang kabur agar dapat menjual di lingkungan bisnis
saat ini.
Kustomisasi
Terkait erat dengan masalah peningkatan
kebutuhan akan pengetahuan, komunikasi, dan
koordinasi, yang disebutkan di atas, adalah
kebutuhan untuk memberikan solusi individual
untuk setiap pelanggan. Di sebagian besar
organisasi, baik pembeli maupun penjual tidak puas
dengan produk dan layanan “satu ukuran untuk
semua” yang dikomoditisasi. Bagi pembeli, produk
semacam itu umumnya memerlukan adaptasi
untuk memberikan solusi yang layak, dan bagi
penjual, produk tersebut mewakili produk
bermargin rendah, mudah diduplikasi dengan
sedikit diferensiasi dari penawaran kompetitif. Oleh
karena itu, organisasi penjualan umumnya mencari
cara untuk memindahkan produk komoditas ini ke
atas rantai nilai dengan beberapa bentuk
diferensiasi (misalnya, menggabungkan layanan,
menyesuaikan jenis aplikasi tertentu, dll.).
Pelanggan sebagai Coproducer
Hubungan penjualan dan kustomisasi produk dan layanan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan semakin melibatkan pelanggan sebagai coproducer
dari layanan yang diberikan. Dengan demikian, nilai nyata-
yang ditawarkan oleh pelanggan seringkali bergantung pada upaya
mereka sendiri seperti halnya pada wiraniaga dan organisasi penjualan.
Namun ketidakpuasan pelanggan kemungkinan besar dikaitkan dengan
penjual, bahkan ketika kegagalan layanan terjadi sebagai akibat dari
kesalahan atau kelalaian pelanggan sendiri. Dengan demikian, selain
mendalangi pengiriman nilai pelanggan dari organisasi penjualan,
wiraniaga juga harus memastikan pelanggan melakukan peran mereka
secara efektif dengan cara yang memastikan bahwa mereka menerima
manfaat maksimal dari pembelian mereka. Ini melibatkan memastikan
bahwa pelanggan tahu persis apa yang diharapkan dari mereka dan
bahwa mereka termotivasi untuk melakukannya. Dalam hal ini,
tanggung jawab tenaga penjualan untuk mengedukasi pelanggan jauh
melampaui memberi tahu mereka tentang fitur dan manfaat, dan peran
mereka sebagai motivatormelampaui mendalangi upaya penjualan
anggota tim. Penelitian tentang aspek peran penjualan ini (dan juga
peran pelanggan) masih jarang.
Pesaing
Pasar tipikal saat ini dapat digambarkan sebagai hiperkompetitif
(D'Aveni 1994; Schultz 1997). Pada saat yang sama, tekanan antara
target pendapatan dan laba serta biaya untuk melayani pelanggan
memberi tekanan besar pada wiraniaga untuk berproduksi di bawah
persaingan yang ketat. Ketika siklus hidup produk menurun dalam
durasi, dengan perusahaan saling melompati satu sama lain dalam
upaya untuk mendapatkan keunggulan produk, tenaga penjualan harus
terus memperbarui pengetahuan pasar mereka (yaitu, tentang produk
dan pesaing), memperburuk beban kognitif yang tampaknya terus
meningkat yang harus mereka bawa. Jumlah kontinjensi yang harus
dapat mereka sesuaikan (misalnya variasi yang berbeda dari situasi
penjualan kompetitif) terus berkembang dengan kecepatan tinggi.
Baru-baru ini, sarjana di luar disiplin penjualan dan manajemen
penjualan telah mengajukan gagasan bahwa perusahaan harus
merangkul ajaran nilai seumur hidup pelanggan (CLV), di mana strategi
pasar yang lebih efisien dan efektif dapat diterapkan. Dengan lebih baik
mengalokasikan sumber daya ke segmen pelanggan, perusahaan dapat
meningkatkan profitabilitas mereka (misalnya, Reinartz dan Kumar
2000). Perkembangan utama dalam literatur pemasaran ini memiliki
relevansi langsung dengan masalah penjualan yang relatif kurang
diteliti tentang pemilihan panggilan (yaitu, alokasi upaya yang tersedia
atas pelanggan dan prospek). "Kebijaksanaan yang diterima" dalam hal
ini adalah bahwa "menargetkan pelanggan yang dapat dialihkan" (yaitu,
pelanggan atau prospek yang dapat dipengaruhi pada margin dengan
upaya penjualan tambahan; Gensch 1984) menghasilkan produktivitas
penjualan yang lebih besar. Penggunaan teknologi CRM untuk
memanfaatkan tenaga penjual pengetahuan tentang metrik seperti CLV
aktual atau yang diproyeksikan atau daya tanggap terhadap upaya
penjualan dan pemasaran akan memberikan dasar untuk alokasi upaya
penjualan yang lebih terinformasi. Jalur penyelidikan ini sudah matang
untuk penelitian yang menarik dengan tujuan meningkatkan prospeksi
dan manajemen akun.

Teknologi
Agar wiraniaga dapat memenuhi harapan pelanggan yang
berubah dengan cepat, mereka harus tahu lebih banyak—
lebih cepat. Teknologi memungkinkan tenaga penjualan
untuk menyimpan, mengambil, dan menganalisis data
pelanggan serta membuat rekomendasi khusus yang
disesuaikan untuk solusi bisnis jangka panjang. Teknologi
juga membantu tenaga penjualan mengelola informasi
penting selama siklus penjualan. Kebutuhan tenaga
penjualan untuk berkomunikasi secara real time dengan
perusahaan dan rekan satu timnya semakin meningkat.
Teknologi memajukan praktik penjualan dan pemeliharaan
hubungan antar organisasi dalam banyak hal tetapi juga
menciptakan beban tambahan yang substansial bagi tenaga
penjualan. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya,
meskipun memfasilitasi komunikasi yang lebih cepat dan
sering, namun meningkatkan permintaan tenaga penjualan
Diunduh oleh [Central Michigan University] pada 08:13 08 Oktober 2014
untuk memberikan informasi dan layanan yang dibutuhkan
pelanggan secara real time. Lebih-lebih lagi,
Dengan demikian, adopsi teknologi oleh tenaga penjualan tertinggal,
dan perusahaan menyesali kerugian finansial yang terjadi sebagai akibat
dari investasi teknologi yang sangat besar yang menghasilkan
pengembalian investasi yang lesu (Jones, Sundaram, dan Chin 2002;
Keillor, Bashaw, dan Pettijohn 1997; Parthasarathy dan Sohi 1997; Rivers
dan Dart 1999; Venkatesh dan Davis 2000; Widmier, Jackson, dan
McCabe 2002). Selain itu, penelitian yang ada tentang penggunaan
teknologi di tenaga penjualan menunjukkan konsekuensi negatif yang
tidak diinginkan, seperti sikap kerja yang tidak menguntungkan dan niat
berpindah sebagai akibat dari adopsi teknologi (bnd. Speier dan
Venkatesh 2002).
Lingkungan Etis dan Hukum
Lingkungan etika dan hukum dapat membatasi kemampuan organisasi
penjualan untuk mengejar aktivitas pemasaran tertentu secara efektif.
Ketika skandal perusahaan memenuhi halaman pers bisnis dan gugatan
class action menjadi hal yang biasa, publik menuntut transparansi yang
lebih besar dalam operasi perusahaan dan kepemimpinan yang lebih
etis, serta lebih efektif. Manajer penjualan memiliki tanggung jawab
untuk memastikan bahwa tenaga penjualan menjadi lebih sadar dan
waspada sehubungan dengan representasi yang mereka buat kepada
pelanggan. Akibatnya, organisasi penjualan menempatkan standar dan
batasan pada klaim yang dapat dibuat dan standar yang harus dijunjung
tinggi dalam penjualan. Jadi, dalam situasi penjualan yang sangat
kompetitif, wiraniaga harus sangat berhati-hati dengan argumen yang
mereka gunakan dan bujukan yang mereka tawarkan dalam upaya
memenangkan penjualan.
Selain itu, tenaga penjualan harus lebih bijaksana dalam mengelola
akun pengeluaran, memberikan hadiah, mengelola permintaan yang
tidak etis dari pembeli, membuat janji tentang kinerja produk.
Musim semi 2005109
bentuk dan pengiriman, dan menjual produk yang dianggap “tidak
perlu”. Juga, globalisasi telah menghasilkan interpretasi yang
berbeda dari harapan budaya dan telah menyebabkan perlunya
pertimbangan yang lebih bijaksana dari berbagai keistimewaan
budaya ketika menjual secara global. Apa yang etis di satu negara
mungkin tidak etis di negara lain.
Lingkungan etika dan hukum saat ini memberi beban tambahan
pada perusahaan penjualan untuk memilih individu yang "tepat". Dan
dengan biaya perputaran yang terus meroket, perusahaan penjualan
hampir tidak mampu mempekerjakan tenaga penjualan yang membuat
kesalahan etika dan hukum dan kemudian memberhentikannya.
Memilih dan mengembangkan tenaga penjualan selalu menjadi topik
penting; lingkungan saat ini meningkatkan pentingnya melakukan hal
ini dengan benar.
ADAPTASI SALES FORCE KE INTERNAL
UBAH TEKANAN
Sementara kekuatan eksternal seperti evolusi pelanggan, perubahan
lingkungan, kemajuan teknologi, dan intensitas persaingan menantang
organisasi penjualan, kekuatan internal juga mempengaruhi organisasi
penjualan. Tenaga penjualan terbaik tidak hanya beradaptasi dengan
cepat dan efektif terhadap peristiwa eksternal, mereka juga menerapkan
strategi pelanggan baru, meluncurkan produk baru, berinovasi dalam
proses penjualan, dan mencari peningkatan kinerja yang konstan.
Kekuatan perubahan internal ini jatuh ke dalam dua kategori terkait:
pergeseran dalam strategi perusahaan dan pencarian produktivitas
yang lebih besar melalui pengelolaan tantangan kinerja. Gambar 2
mengilustrasikan beberapa tekanan perubahan internal yang umum.
Menanggapi Pergeseran Strategi Perusahaan
Perusahaan publik menghadapi tekanan konstan dari pemegang saham yang
mendorong pertumbuhan berkelanjutan dan menantang kepemimpinan
penjualan untuk menemukan dan menerapkan strategi yang inovatif dan
efektif. Inisiatif yang berakar pada perubahan strategis termasuk
membangun tenaga penjualan untuk lini produk baru, mengintegrasikan
tenaga penjualan dari penggabungan perusahaan, dan mengelola perubahan
peran tenaga penjualan sekarang karena pelanggan dapat memesan
menggunakan situs Web perusahaan (misalnya, manajemen hubungan mitra
dan teknologi e-bisnis).
Menanggapi tantangan ini, manajer penjualan harus peka
terhadap indikasi penurunan yang akan datang. Jika diabaikan, ini
dapat meningkat menjadi spiral ke bawah jangka panjang. Indikator
umum termasuk yang berikut:
• pergantian tenaga penjualan di antara tenaga penjualan terbaik,
• konflik antara fungsi penjualan dan pemasaran,
• memudarnya fokus pelanggan karena tenaga penjualan menghabiskan
terlalu banyak waktu untuk aktivitas nonpenjualan,
• menurunnya peringkat kepuasan pelanggan, dan
 110Jurnal Personal Selling & Manajemen Penjualan
Gambar 2
Kekuatan Internal Yang Mendorong Perubahan Tenaga Penjualan
Strategi Perusahaan
• Peluncuran produk baru
• Penggabungan
• Desain ulang proses penjualan
• Menjadi lebih konsultatif, kurang transaksional
• Strategi saluran baru
• Masuk ke pasar baru
• Layanan bernilai tambah
• melewatkan sasaran kinerja secara konsisten oleh tenaga
Diunduh oleh [Central Michigan University] pada 08:13 08 Oktober 2014
penjualan.
Tenaga penjualan terus-menerus perlu beradaptasi dengan perubahan
strategi internal dan tantangan kinerja. Dengan demikian, metode berbasis
teori yang akan mengatasi dinamika perubahan tenaga penjualan internal
sangat dibutuhkan.
Mengelola perubahan pada akhirnya menyiratkan perubahan
perilaku dan budaya dari waktu ke waktu (Beer 1987). Beberapa adaptasi
terhadap tren yang berubah ini cukup meluas sehingga mereka secara
konsisten dicatat dalam makalah yang mengikuti terbitan ini, termasuk
(1) semakin pentingnya akun utama dan tim penjualan ad hoc
dibandingkan dengan wiraniaga “lone-wolf”, dan (2 ) fokus pada
membangun dan mempertahankan hubungan pelanggan jangka
panjang yang menguntungkan relatif terhadap sasaran pendapatan
jangka pendek. Seperti yang disarankan makalah berikut,
perkembangan ini memiliki implikasi yang luas untuk penelitian
manajemen penjualan yang sedang berlangsung.
Jelas, penelitian dan praktik tenaga penjualan telah sampai pada
titik kritis. Dengan latar belakang ini, makalah yang mengikuti edisi
ini membahas implikasi penelitian dari tren utama ini sehubungan
dengan antarmuka penjualan dan pemasaran; memilih dan
mengembangkan tenaga penjualan; kepemimpinan; motivasi,
kompensasi, dan kontrol; teknologi dan CRM; dan akun utama dan
penjualan tim. Kami berharap mereka memicu ide-ide baru untuk
penelitian guna memajukan teori dan praktik penjualan dan
manajemen penjualan.
REFERENSI
Abelson, Robert P. (1976), “Pemrosesan Naskah dalam Sikap For-
masi”, diKognisi dan Perilaku Sosial,John I. Carroll dan
John W. Payne, eds., Hillsdale, NJ: Erlbaum, 33–45. Beer,
M. (1987), “Revitalisasi Organisasi: Proses Perubahan
dan Model Muncul, "Eksekutif Akademi Manajemen, 1
(1), 51–55.
Tantangan Kinerja
• Rasio biaya terhadap penjualan yang tinggi
• Akuisisi pelanggan baru tidak cukup
• Kepuasan
• Kurangnya akuntabilitas
• Perputaran yang tinggi
• Tidak mampu menangani keragaman pelanggan
• Tidak mampu menangani keragaman produk
Brown, Steven P., Eli Jones, dan Thomas W. Leigh (2005), “Mod-
erated Mediasi dalam Siklus Kinerja Tinggi: Interferensi
Peran Berlebihan, "Jurnal Psikologi Terapan,90 (5), akan
datang.
Colletti, Jerome A., dan Lawrence B. Chonko (1997), “Ubah
Inisiatif Manajemen: Memindahkan Organisasi Penjualan
dari Keusangan ke Kinerja Tinggi,”Jurnal Personal Selling &
Manajemen Penjualan,17, 2 (Musim Semi), 1–30. D'Aveni,
Richard A. (1994),Hiperkompetisi,New York: Gratis
Tekan.
Dixon, Andrea L., Jule B. Gassenheimer, dan Terri Feldman Barr
(2003), “Mengidentifikasi Lone Wolf: Perspektif Tim,” Jurnal
Personal Selling & Manajemen Penjualan,23, 3 (Musim Panas),
205–219.
Dyer, JH, dan H. Singh (1998), “Pandangan Relasional: Kerjasama
Strategi dan Sumber Keunggulan Kompetitif
Antarorganisasi,”Tinjauan Akademi Manajemen,
23 (4), 660–679.
Eisenhardt, Kathleen M. (2002), “Apakah Strategi Berubah?”Sloan
Ulasan Manajemen,43 (2), 88–91.
Gensch, Dennis (1984), “Menargetkan Industri yang Dapat Dialihkan
Pelanggan,"Ilmu Pemasaran,3 (1), 41–55. Harrigan, KR
(2001), “Fleksibilitas Strategis di Lama dan Baru
Ekonomi,” dalam MA Hitt, RE Freeman, dan JS Harrison,
eds.,Buku Pegangan Manajemen Strategis,Oxford, Inggris:
Blackwell, 409–432.
Heskett, James L., W. Earl Sasser, Jr., dan Leonard A. Schlesinger
(1997),Rantai Keuntungan Layanan,New York: Pers Bebas.
Jacoby, Jacob (1984), "Perspektif Overload Informasi,"
Jurnal Riset Konsumen,10 (4), 432–436. Jones, Eli,
Lawrence B. Chonko, dan James A. Roberts (2004),
Anteseden dan Konsekuensi Keusangan Tenaga Penjualan:
Persepsi dari Eksekutif Penjualan dan Pemasaran,
Manajemen Pemasaran Industri,33, 5 (Juli), 439–456.
——— , Carl Stevens, dan Lawrence B. Chonko (2005),Jual ASAP:
Seni, Sains, Ketangkasan, Performa,Cincinnati:
Pembelajaran Thomson.
— — — , Suresh Sundaram, dan Wynne Chin (2002), “Factors
Leading to Sales Force Automation Use: A Longitudinal

Analisis,"Jurnal Personal Selling & Manajemen Penjualan,
22, 3 (Musim panas), 145–156.
Kahn, George N., dan Abraham Schuchman (1961), “Mengkhususkan
Salesman Anda!”Ulasan Bisnis Harvard,39 (Januari–
Februari), 90–98.
Keillor, Bruce D., R. Edward Bashaw, dan Charles E. Pettijohn
(1997), "Masalah Otomasi Tenaga Penjualan Sebelum
Implementasi: Hubungan Antara Sikap Terhadap
Teknologi, Pengalaman dan Produktivitas,"Jurnal
Pemasaran Bisnis dan Industri,12 (3–4), 209–219.
LeBon, Joel, dan Dwight Merunka (2004), “Memahami,
Menjelaskan, dan Mengelola Upaya Tenaga Penjualan
Menuju Kecerdasan Kompetitif,” Makalah Kerja, Institut
Studi Pasar Bisnis, Universitas Negeri Pennsylvania,
Sekolah Tinggi Bisnis Smeal.
Leigh, Thomas W., dan Patrick F. McGraw (1989), “Pemetaan
Pengetahuan Prosedural Tenaga Penjualan Industri:
Investigasi Teoritis Naskah,”Jurnal Pemasaran,53
(Januari), 16–34.
Diunduh oleh [Central Michigan University] pada 08:13 08 Oktober 2014
Moon, Mark A., dan Gary M. Armstrong (1994), “Menjual Tim:
Kerangka Konseptual dan Agenda Riset,”Jurnal Personal
Selling & Manajemen Penjualan,14, 1 (Musim Dingin), 17–
30.
Parthasarathy, Madhavan, dan Ravipreet S. Sohi (1997), “Penjualan
Otomasi Paksa dan Adopsi Inovasi Teknologi oleh
Tenaga Penjualan: Teori dan Implikasi, ”Jurnal
Pemasaran Bisnis dan Industri,12 (3–4), 196–208.
Rackham, Neil, dan John DeVincentis (1999),Memikirkan kembali
Tenaga penjualan,New York: McGraw-Hill.
Rangarajan, Deva, Lawrence B. Chonko, Eli Jones, and James A.
Roberts (2004), "Variabel Organisasi, Persepsi Tenaga
Penjualan tentang Kesiapan untuk Perubahan,
Pembelajaran, dan Kinerja Di Antara Tim Rentang Batas:
Kerangka Konseptual dan Proposisi untuk Penelitian,"
Manajemen Pemasaran Industri,33 (4), 289–305.
Musim semi 2005111
Reinartz, Werner J., dan V. Kumar (2000), “Tentang Profitabilitas
Pelanggan Seumur Hidup Lebih Lama dalam Pengaturan Non-
Kontrak: Investigasi Empiris dan Implikasinya untuk
Pemasaran, "Jurnal Pemasaran,64 (4), 17–36.
Rivers, Mark L., dan Jack Dart (1999), “Akuisisi dan
Penggunaan Otomasi Tenaga Penjualan oleh Manufaktur
Menengah,”Jurnal Personal Selling & Manajemen Penjualan,19, 2
(Musim Semi), 59–73.
Schultz, Don E. (1997), “IMC di Hyper-Competitive Mar-
ketplace,”Berita Pemasaran,31 (15), 37.
Singh, Jagdip, Jerry R. Goolsby, dan Gary K. Rhoads (1994),
“Konsekuensi Perilaku dan Psikologis dari Kelelahan
Batas Batas Di Antara Perwakilan Layanan Pelanggan,”
Jurnal Riset Pemasaran,31 (4), 558–569. Speier, Cheri,
dan Viswanath Venkatesh (2002), “Yang Tersembunyi
Ladang Ranjau dalam Penerapan Teknologi Otomasi
Tenaga Penjualan,”Jurnal Pemasaran,66 (3), 98–111.
Szymanski, David M. (1988), “Penentu Efektivitas Penjualan:
Pentingnya Pengetahuan Deklaratif untuk Konsep
Personal Selling,”Jurnal Pemasaran,52 (Januari), 65–77.
Venkatesh, Viswanath, dan Fred D. Davis (2000), “A Theoretical
Perpanjangan Model Penerimaan Teknologi: Empat Studi
Lapangan Longitudinal, ”Ilmu Manajemen,46 (2), 186–204.
Weitz, Barton A., dan Kevin D. Bradford (1999), “Personal Sell-
ing dan Manajemen Penjualan: Perspektif Pemasaran
Hubungan, ”Jurnal Akademi Ilmu Pemasaran,27 (2),
241–254.
——— , Steven Castleberry, dan John F. Tanner (2004),Menjual:
Membangun Kemitraan,New York: McGraw-Hill. Widmier,
Scott M., Donald W. Jackson, Jr., dan Deborah Brown
McCabe (2002), “Menanamkan Teknologi ke dalam Personal
Selling,”Jurnal Personal Selling & Manajemen Penjualan,22, 3
(Musim Panas), 189–198.
Zoltners, Andris A., Prabhakant Sinha, dan Greggor A. Zoltners
(2001),Panduan Lengkap Percepatan Kinerja Sales
Force,Chicago: Amazon.