5.

1 PENDAHULUAN

Permintaan terhadap barang atau jasa adalah awal dari semua kegiatan supply chain. Kegiatan produksi,
pengiriman, perancangan produk, dan pembela material semua mengikuti permintaan yang datang dari
pelanggan. Kalau dibalik, kegiatan-kegiatan tersebut dilaksanakan dengan tujuan untuk memenuhi
kebutuhan atau permintaan terhadap barang atau jasa dan pihak pelanggan

Pada hampir semua situasi riil, besar dan waktu permintaan terhadap barang atau jasa tidak mudah
diketahui sebelum terjadi. Di sisi lain, banyak aktivitas yang sudah harus dikerjakan sebelum permintaan
atau kebutuhan dari pelanggan teridentifika si dengan pasti. Pada perusahaan-perusahaan yang
berproduksi dengan sistem Make To Stock (MTS), kegiatan produksi, pembelian material, dan
pengiriman produk ke toko atau tempat penjualan dilakukan sebelum perusahaan tahu berapa produk
yang akan terjual pada masing-masing toko atau tempat penjualan. Pada sistem produksi Make To
Order (MTO), beberapa aktivitas seperti perakitan akhir dan pembuatan komponen memang bisa
ditunda sampai ada permintaan definitif, namun tetap sebagian aktivitas seperti penyediaan bahan baku
dan kapasitas dilakukan atas dasar perkiraan atau ramalan. Dengan demikian, boleh dikatakan tidak ada
perusahaan yang bisa menghindar dari kegiatan memperkirakan atau meramalkan permintaan untuk
keperluan perencanaan aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan sebelum permintaan definitif datang
dari pelanggan,

Pada banyak kasus, pola permintaan tidak mudah untuk dipenuhi secara efektif oleh supply chain.
Sebagai contoh, permintaan yang sifatnya musiman menyebabkan sebagian dari permintaan tersebut
terpaksa tidak bisa dipenuhi atau bisa dipenuhi dengan biaya-biaya yang lebih tingi. Oleh karena itu,
perusahaan sering kali harus secara proaktif mengelola permintaan, sehingga menjadi lebih mudah
dipenuhi. Pada bab ini kita akan membahas esensi demand management (pengelolaan permintaan),
instrumen-instrumen untuk mengelola permintaan, serta cara memasukkan skenario permintaan yang
berbeda pada rencana produksi agregat.

PERAMALAN PERMINTAAN VERSUS PENGELOLAAN PER MINTAAN

Peramalan permintaan adalah kegiatan untuk mengestimasi besarnya permintaan terhadap barang atau
jasa tententu pada suatu periode dan wilayah pemasaran tertentu. Peramalan bisa dibuat pada
tingkatan yang berbeda-beda. Misalnya, kalau sebuah perusahaan menjual beberapa kelompok produk
di beberapa wilayah yang berbeda, maka ramalan bisa dibuat secara agregat untuk semua kelompok
produk dan semua wilayah, atau untuk tiap kelompok produk, tiap wilayah, bahkan pada level yang
lebih detail, yaitu pada level individu produk. Agregasi juga bisa dibuat berdasarkan waktu. Jadi, angka
ramalan bisa dibuat untuk periode harian, mingguan, bulanan, atau tahunan. Gambar 5.1
mengilustrasikan bahwa ramalan bisa dibuat pada hierarki yang berbeda-beda. Kalau pada gambar
tersebut tiap produk dibuat ramalannya untuk tiap subwilayah pemasaran dengan satuan periode
mingguan selama tiga bulan, maka akan ada sebanyak 1080 angka ramalan yang merupakan perkalian
dari jumlah produk, jumlah subwilayah pemasaran, dan jumlah minggu selama 3 bulan tersebut. Angka
ini diperlukan untuk mengetahui jumlah masing-masing produk yang akan dipasok ke masing masing
wilayah subpemasaran setiap minggunya.

Untuk keperluan lain, angka-angka tersebut perlu diagregatkan. Sebagai contoh, untuk keperluan
pengiriman dari pabrik ke wilayah pemasaran X, yang diperlukan adalah total kebutuhan masing-masing
produk tiap minggunya untuk keseluruhan wilayah pemasaran X. Jadi, dalam hal ini yang diagregasikan
adalah kebutuhan subwilayah X1, X2, X3, dan X4. Untuk keperluan produksi, dimensi wilayah
diagregasikan secara keseluruhan. Jadi, yang diperlukan oleh pabrik adalah jumlah kebutuhan masing-
masing produk (untuk semua wilayah) per minggunya.

Ramalan yang tidak akurat bisa menimbulkan berbagai permasalahan pada supply chain. Kelebihan
pasokan produk ke satu wilayah sementara kekurangan di wilayah lain, kelebihan di suatu periode tetapi
kekurangan di periode lain, atau kelebihan produk A sementara kekurangan produk B, dan sebagainya
membuat service level yang rendah dan ongkos-ongkos persediaan yang tinggi. Oleh karena itu, untuk
meningkatkan efisiensi maupun efektivitas pada supply chain diperlukan cara cara yang tepat untuk
meningkatkan akurasi ramalan permintaan. Pengingkatan akurasi bisa dilakukan dengan menggunakan
metode peramalan yang lebih baik, mencari data yang lebih komprehensif, melakukan kolaborasi
dengan pihak pihak lain pada supply chain, serta memilih tingkat agregasi yang tepat untuk tiga dimensi
yang disebutkan di atas (wilayah, waktu, dan produk).

Tidak perlu disangsikan bahwa kegiatan peramalan memiliki peran yang sangat kritis pada supply chain.
Stadtler (2005), menekankan bahwa semua kegiatan supply chain bermula dan permintaan. Hanya saja,
walaupun ramalan dilakukan dengan baik dan hasilnya akurat, supply chain tidak dijamin bisa
memenuhinya dengan efektif dan efisien. Hal ini terutama terjadi kalau permintaan memiliki pola yang
fluktuatif. Walaupun fluktuasinya bisa diprediksi dengan baik, biaya biaya yang muncul pada supply
chain bisa cukup besar kalau fluktuasinya tinggi. Oleh karena itu, di samping upaya untuk secara reaktif
meramalkan permintaan dan merespons hasil ramalan apa pun polanya, supply chain harus lebih

pola permintaan tersebut lebih stabil, sehingga mudah untuk dipenuhi,

Demand management adalah upaya untuk membuat permintaan lebih mudah dipenuhi oleh supply
chain Secara lebih spesifik bisa dikatakan bahwa demand management adalah upaya untuk secara aktif
meyakinkan bahwa profil permintaan pelanggan memiliki pola yang halus, sehingga mudah dan efisien
untuk dipenuhi. Dengan kata lain, kalau peramalan hanya melihat permintaan sebagai input yang sudah
"given," demand management melihat bahwa input tersebut harus dubah polanya terlebih dahulu
sebelum masuk ke proses peramalan, perencanaan produksi, pengadaan bahan baku, produksi, dan
pengiriman ke pelanggan. Gambar 5.2 mengilustrasikan bahwa pola permintaan yang asli sangat
fluktuatif. Perusahaan tidak langsung menggunakan permintaan tersebut sebagai input dalam kegiatan
pemenuhan pesanan (mulai dari peramalan sampai pengiriman barang), namun terlabih dahulu
dipengaruhi sedemikian rupa, sehingga lebih stabil polanya

Demand Management тим

Demand Production Forecasting Planning Production Delivery

Pemenuhan Pesanan

Gambar 5.2 Ilustrasi demand management dan order fulfillment

Permintaan yang fluktuatif dari waktu ke waktu akan membutuhkan sumber daya yang lebih besar
untuk memenuhinya. Sebagai contoh, untuk mencapai tingkat layanan yang sama, besaran kapasitas
yang dibutuhkan akan lebih tinggi pada permintaan yang fluktuatif dibandingkan pada permintaan yang
stabil. Gambar 5.3 menunjukkan ilustrasi dua pola permintaan yang tingkat fluktuasinya berbeda. Pola 1
lebih stabil dibandingkan pola 2. Dengan kapasitas yang lebih

tinggi pun permintaan yang lebih fluktuatif akan menyisakan sebagian permintaan tidak terpenuhi.
Dengan demikian, apabila dimungkinkan untuk menstabili permintaan, investasi kapasitas untuk
melayani permintaan akan lebih rendah den produk atau jasa yang dihasilkan bisa dijual dengan harga
yang lebih rendah serta kinerja operasional seperti tingkat utilitas kapasitas dan service level akan leb
tinggi

Kapitan

Gambar 5.3 Austrasi dampak fluktuasi permintaan terhadap kebutuhan kapasitas 5.3 INSTRUMEN
UNTUK MENGELOLA PERMINTAAN

Mengelola permintaan berarti mengubah pola permintaan, sehingga memil pola yang lebih
menguntungkan bagi supply chain. Ada beberapa cara yang bisa digunakan oleh supply chain untuk
memengaruhi pola permintaan, antara lain
1. Promosi Kegiatan promosi bisa dilakukan dengan berbagai cara, misalnya melalui iklan di media cetak
maupun media elektronik. Kegiatan promos sudah teruji efektivitasnya untuk meningkatkan volume
penjualan selama periode tertentu. Promosi pada saat-saat tertentu membuat volume permintaan
meningkat, baik segera setelah pada saat promosi dilakukan maupun secara perlahan dan terjadi
beberapa lama setelah periode promos berakhir. Bagi supply chain, kegiatan promosi bisa membuat
pola permintaan lebih mudah atau lebih sulit untuk dipenuhi. Kalau promosi dilakukan pada saat-saat
permintaan lesu dan efek promosi relatif cepat terhadap reaks pasar, maka supply chain akan
mendapatkan pola permintaan yang lebih rata. Sebaliknya, kalau promosi justru dilakukan pada saat-
saat permintaan memang tinggi, supply chain justru akan menghadapi permintaan yang lebih fluktuatif.
Sebagai contoh, penjualan kartu ucapan Natal dan Tahun Baru

akan tinggi pada minggu ke-2 atau ke-3 bulan Desember. Kalau promosi dilakukan oleh suatu
perusahaan pada bulan Desember, justru permintaan akan meningkat pada bulan tersebut, sehingga
perbedaan penjualan pada bulan Desember dan bulan-bulan lain justru akan lebih tinggi. Sebaliknya,
kalau promosi dilakukan pada bulan Agustus, September, Oktober misalnya, volume penjualan pada
bulan-bulan tersebut akan meningkat baik karena memang volume pembelian untuk ucapan ulang
tahun dan lain-lain akan meningkat maupun karena sebagian orang membeli kartu ucapan Natal dan
Tahun Baru dua atau tiga bulan lebih awal. Kalau hal ini yang terjadi, permintaan kartu secara total akan
meningkat pada bulan-bulan sebelum Desember dan kemungkinan menurun pada bulan Desember
karena sebagian orang membeli kartu Natal dan Tahun Baru sebelumn bulan Desember.

2. Pricing. Kebijakan harga sebenarnya juga bisa diklasifikasikan sebagai bagian dari instrument promosi.
Namun demikian, sebenarnya kebijakan pricing bisa memiliki tujuan yang lebih luas dari sekedar
promosi. Sebagai contoh, tarif telepon yang lebih mahal di siang hari dibandingkan dengan waktu malam
hari adalah cara untuk memindahkan sebagian beban jaringan yang memang sibuk pada siang hari ke
malam hari. Ada banyak kegiatan pemakaian telepon, terutama untuk keperluan bisnis/kantor yang
tidak bisa dipindahkan ke malam hari, namun bagi mereka yang punya fleksibilitas waktu menelepon
akan cenderung melakukannya pada malam hari untuk mendapatkan harga yang lebih murah. Potongan
harga yang diberikan untuk produk-produk yang tidak terjual pada akhir musim jual (seperti pakaian,
produk-produk elektronik, dan lain-lain) menyebabkan biaya-biaya persediaan menurun, namun
terkadang juga membuat orang menunda keputusan pembelian ke akhir musim jual untuk mendapatkan
diskon, yang berarti menimbulkan dampak negatif bagi supply chain. Adanya potongan harga pada jam-
jam tertentu di restoran (misalnya happy hour pada jam 5-6 sore) akan menggeser jam makan sebagian
pelanggan yang biasanya datang pada jam 7 atau jam 8, sehingga beban restoran tersebar lebih merata
ke beberapa jam operasi mereka.

3. Shelf Management. Posisi dan penempatan suatu barang di supermarket sering kali berpengaruh
terhadap penjualan barang tersebut. Barang yang letaknya tersembunyi, walaupun sebenarnya menarik
bagi banyak konsu

tak akan banyak laku karena tidak terlihat oleh calon-calon pe

Oleh karena tu, produk yang baru diluncurkan atau yang sedang mempu

program peningkatan penjualan, biasanya ditempatkan di tempat-tem

yang terlihat jelas oleh para pengunjung toko atau supermarket Deal Structure, Deal structure ini
meliputi persetujuan jual-bel boleh atau tidaknya produk dikembalikan, term pembayaran, perindung
harga, paransi, dan sebagainya. Bisa atau tidaknya produk dikembalika apabila tidak sesuai dengan
keinginan pembeli akan meningkatkan volume penjualan, namun penjual akan menanggung biaya
pengembalian yang lebih tinggi Term. pembayaran juga memengaruhi keputusan pember Pembayaran
yang bisa ditunda beberapa lama setelah barang diambil tenta akan lebih menarik dibandingkan dengan
persyaratan pembayaran langsung ketika barang diambil oleh pembeli

Instrumen demand management yang disebutkan di atas hanya akan efekt digunakan apabila
perusahaan memahami dengan baik perilaku pembe pelanggan terhadap pemberlakuan masing-masing
instrumen tersebut Misalnya perusahaan harus memiliki pengetahuan berdasarkan pengalaman masa
lalu dan efektivitas suatu promosi dalam menggeser atau menaikkan volume penjualan Demikian juga
pengaruh deal structure dan instrument-instrumen lain termadio perilaku para calon pembeli mestinya
diketahui dengan baik. Selain itu, yang juga perlu diketahui adalah pengaruh reaksi pelanggan yang
berbeda terhadap ongkos ongkos yang terjadi pada supply chain. Misalnya, apabila promosi ternyata
justru meningkatkan variabilitas permintaan dari waktu ke waktu, maka pengaruhnya terhadap biaya
persediaan dan biaya kekurangan stok (stockout costs) harus bisa dievaluasi Pada bagian di bawah ini
akan ditunjukkan contoh cara mengevaluasi pengaruh kegiatan promosi terhadap ongkos-ongkos supply
chain.

Keputusan a antara lain:

Apa y

agrega

Jumla
Banya

Banya

4.

Untuk mem

biaya produ

kapasitas p

pekerja ba

barang dall

permintaa

5.4 DEMAND MANAGEMENT DAN ONGKOS-ONGKOS SUPPLY CHAIN

Program promosi atau diskon pada periode-periode tertentu bisa membuat pekerjaan supply chain lebih
sulit atau lebih mudah. Kalau promosi ternyata bisa menaikkan volume penjualan pada periode-periode
di mana permintaan rendan maka kegiatan supply chain pada umumnya bisa lebih mudah dilakukan,

A
pola permintaan akan menjadi lebih rata dibandingkan kalau tidak ada promosi. Tapi kalau promosi
justru dilakukan pada periode ketika permintaan berada pada puncaknya (misalnya menjelang hari raya
atau Tahun Baru untuk produk produk yang banyak dibutuhkan untuk hari raya dan Tahun Baru
tersebut), maka permintaan justru menjadi lebih fluktuatif, sehingga supply chain kemungkinan akan
lebih sulit untuk memenuhinya

Dalam memenuhi permintaan yang fluktuatif, perusahaan bisa menggunakan beberapa strategi yang
umumnya diputuskan pada tingkat perencanaan jangka menengah yang sering disebut sebagai
aggregate planning atau Sales and Operations Planning (SOP). Istilah aggregate planning dimaksudkan
untuk perencanaan yang masih pada tingkat yang agak kasar, baik dari sisi satuan waktu misalnya
periode yang digunakan bulan, bukan minggu) maupun dari sisi satuan produk yang akan dihasilkan
(misalnya, masih dalam bentuk kelompok atau famili dan belum pada tingkat produk individual).
Sedangkan istilah Sales and Operations Planning lebih mengacu pada pemangku kepentingan utama
yang terlibat dalam pembuatan rencana menengah ini, yaitu pihak produksi (operations) dan pihak
penjualan (sales). Memang rencana produksi harus mencerminkan komitmen kedua belah pihak ini.

Keputusan dasar yang dibuat pada tingkatan perencanaan agregat atau SOP antara lain: Apa yang akan
diproduksi, berapa banyak, dan kapan (dalam satuan agregat).

Jumlah pekerja yang perlu ditambah atau dikurangi.

3 Banyaknya jam lembur yang akan digunakan.

Banyaknya produk yang akan diperoleh melalui subkontrak.

Untuk membuat keputusan tersebut dibutuhkan berbagai parameter input, seperti biaya produksi untuk
jam reguler maupun jam lembur, biaya produksi subkontrak, kapasitas produksi reguier, kapasitas
produksi subkontrak, biaya untuk merekrut pekerja baru, biaya untuk melepaskan seorang pekerja,
biaya untuk menyimpan barang dalam suatu periode tertentu, dan biaya kalau perusahaan tidak
memenuhi permintaan (biaya kekurangan).
Pengelolaan Permintaan dan Perencanaan Produksi

||113

[1:17 PM, 4/7/2022] Maqnifique: Secara umum apabila permintaan berfluktuasi, maka perusahaan bisa
mimi, apakah akan menggunakan kapasitas, inventori, atau backlog sebagai cara untuk ngatasinya
Strategi kapasitas berarti perusahaan mengubah-ubah kapasitas mel penambahan atau pengurangan
jumlah operator/pegawai, penggunaan jam lemba atau mensubkontrakkan sebagian produksi ke pihak
lain. Hal ini dinamakan ra chase. Tentu strategi ini akan membawa konsekuensi pada biaya-biaya
perubahan kapasitas Strategi inventori berarti perusahaan beroperas dengan kapasitas tetap menimbun
persediaan pada saat permintaan rendah, dan menggunakan persedia sersebut pada saat permintaan
tinggi. Hal itu biasanya disebut sebagal strate level Strateg ini akan berakibat pada baya sitt par yang
tinggi dari atje bes

untuk produk-produk yang memiliki masa jual relatif panjang. Seandainya da strategi tersebut tidak
mampu atau dianggap terlalu mahal untuk memenuhi semua permintaan perusahaan bisa
menggunakan cara ketiga, yaitu hanya memenuh sebagian permintaan, Permintaan yang tidak
terpenuhi bisa dibayar (dipenuniy Gaca periode berikutnya atau kalau pelanggan tidak mau menunggu,
maka akan berakiba pada kehilangan kesempatan menjual (lost sales). Gambar 5.4 menunjukkan 3 can
yang bisa ditempuh perusahaan untuk menangani permintaan yang fluktuatif

Tentu perusahaan tidak harus menggunakan tiga cara tersebut secara terpisa namun bisa
menggabungkan satu atau lebih secara bersamaan. Sebagai contoh pada saat permintaan terlalu tinggi,
perusahaan menambah jam kerja lemb menggunakan persediaan dari periode sebelumnya, serta
sebagian permintaan mungkin tidak akan dipenuhi. Strategi ini biasanya dinamakan strategi hybrid
Strategi atau kombinasi yang akan dipilih tentunya tergantung pada tujuan perusahaan (misalnya
memaksimumkan keuntungan atau meminimumkan biaya Secara umum, persoalan ini bisa dimodelkan
sebagai sebuah persoalan optimisa

Kapasitas

(regular, overtime, subcontracted)

Backlogilost

[1:18 PM, 4/7/2022] Maqnifique: Pada umumnya sebuah model rencana agregat akan memiliki
parameter, variabel, fungsi tujuan, dan kendala Parameter mencakup antara lain harga jual produk,
biaya-biaya satuan, nilai parameter awal (misalnya jumlah awal tenaga kerja dan jumlah inventori awal),
kecepatan produksi, dan jumlah hari kerja dalam satu periode.

2 Variabel yang terdiri dari jumlah tenaga kerja yang akan direkrut atau dilepaskan tiap periode, jumlah
produksi tiap periode, jumlah jam lembur yang digunakan, jumlah produk yang disubkontrakkan, jumlah
persediaan tiap periode, dan jumlah permintaan yang tidak dipenuhi tiap periode (backlog).

3.

Fungsi tujuan (memaksimumkan profit atau meminimumkan biaya). Apabila

ada skenario yang mengubah harga jual produk (misalnya promosi), maka fungsi tujuan haruslah
memaksimumkan profit dan bukan meminimumkan biaya. Kendala (constraint) yang terkait dengan
kapasitas produksi, permintaan,

keseimbangan jumlah tenaga kerja, dan kendala lainnya yang relevan.

Buku ini mengasumsikan bahwa pembaca memahami pembuatan rencana agregat, sehingga tidak akan
membahasnya secara detail. Bagi pembaca yang tidak me mahami proses membuat rencana agregat,
silakan membacanya di buku-buku operations management atau production planning and control yang
cukup banyak beredar

Pada bagian ini akan dibahas contoh bagaimana program promosi memengaruhi biaya-biaya supply
chain. Contoh ini diambil dari buku Chopra & Meindl (2001). Misalnya sebuah produk memiliki harga jual
40 dollar per unit. Untuk membuat produk tersebut dibutuhkan material dengan harga per unit (produk)
10 dollar. Biaya penyimpanan per unit produk yang tersisa adalah 2 dollar per unit per bulan. Apabila
perusahaan tidak bisa memenuhi permintaan, ada biaya kekurangan sebesar 5 dollar per unit per bulan.
Data-data lain ada pada Gambar 5.5. Permintaan suatu

Dengan menggunakan model linear programming, data-data tersebut bisa diolah untuk menghasilkan
rencana produksi agregat yang optimal. Hasil rencana produksi agregat tersebut dapat dilihat pada Tabel
5.1. Beberapa variabel yang digunakan dalam model linear programming ini adalah:

bulan
Ht

Lt Wt

jumlah tenaga kerja yang direkrut pada bulan jumlah tenaga kerja yang dilepas pada bulan t

jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan pada bulan t

jumlah jam kerja lembur yang digunakan pada bulan t jumlah persediaan yang tersisa pada akhir bulan t

jumlah permintaan yang tidak terpenuhi (stockout) pada bulan t

jumlah produk yang disubkontrakkan pada bulan t jumlah unit yang diproduksi pada bulan t

it

Ct

Pt

Tabel 5.1 Lt

Rencana produksi agregat awal It St

Wt ΟΙ
Pt

Ht

05

1.000 1.983

80 65

2.583

15

1
0

2.583

1.567

65

00

0 267

2.583 2.583

00

950

65
0

65

00

2.583 2.583

117 500

00

65

5
0

65

Tabel 5.1 menunjukkan bahwa perusahaan optimal memproduksi 2.583 unit per

bulan dan semua diproduksi dengan jam reguler (tidak ada lembur dan tidak ada subkontrak). Jumlah
tenaga kerja yang awalnya 80 orang dikurangi 15 orang pada awal periode 1, sehingga selama 6 bulan
tersebut perusahaan cukup menggunakan 65 orang pekerja. Pada bulan ke-4 terjadi kekurangan produk
sebanyak 267 unit. Biaya-biaya yang terlibat pada rencana produksi ini adalah $422 275 yang terdiri dan
biaya material, biaya tenaga kerja, biaya penyimpanan persediaan, biaya

kekurangan, dan biaya pelepasan tenaga kerja. Sedangkan biaya perekrutan, biaya lembur, dan biaya
subkontrak tidak terjadi pada rencana agregat tersebut. Total

117

Pengelolaan Permintaan dan Perencanaan Produksi

adi

Romosi atau potongan harga mungkin dilakukan pada saat permintaan tinggi. Misalnya, perusahaan
memberikan diskon pada produk-produk yang memang banyak dibutuhkan pada hari raya keagamaan
atau tahun baru, sehingga kemungkinan akan terjadi peningkatan permintaan yang cukup besar. Pada
contoh di atas, kalau promosi dilakukan pada bulan Januari, permintaan menjadi relatif lebih stabil
karena permintaan aslinya relatif rendah pada bulan Januari. Apabila perusahaan melakukan promosi
pada bulan April ketika banyak orang membeli produk-produk tersebut dengan menurunkan harga jual
menjadi $39 per unit, kemungkinan akan terjadi kenaikan permintaan yang lebih besar. Misalnya
peningkatan permintaan pada bulan April adalah 20% dari permintaan semula dan terjadi forward
buying dari permintaan dua bulan berikutnya masing-masing 20%, maka permintaan per bulan akan
menjadi sebagai berikut:
Januari

1.600

Februari

3.000

Maret

3.200

April

5.060

Mei

1.760

Juni

1.760

Dari profil permintaan di atas, kita bisa melihat bahwa promosi pada bulan April, yang permintaan
aslinya memang tinggi, akan membuat permintaan menjadi semakin fluktuatif. Seperti halnya di atas,
permintaan tersebut juga diolah ke dalam model linier programming, sehingga diperoleh rencana
produksi agregat
yang diproduksi tiap bulan meningkat menjadi 2.647 dan jumlah tenaga kerja seperti pada Tabel 5.3.
Pada tabel tersebut bisa kita amati bahwa besarnya un yang optimal adalah 66 orang, sehingga yang
dikurangi pada awal periode 1 adalah 14 orang Kekurangan persediaan juga meningkat, yaitu terjadi pad
yang digunakan. Biaya yang terjadi dari skenario ini adalah $438.857 dengan akhir bulan 4 dan 5.
Perusahaan masih tetap bisa memenuhi semua permintaan dengan kapasitas reguler, sehingga tidak
ada jam lembur maupun subkontrak penghasilan kotor (revenue) sebesar $650.140, sehingga diperoleh
keuntungan sebesar $211.283. Tabel 5.3 Rencana produksi agregat dengan skenario promosi bulan April

Ot

Et

It 1.000

Wt

St

Hi

80

0
Ct

Pt

2.047 1.693

66

14

2.647

66
0

2.647

1.140

34

66

2.647

0
0

1273

66

2.647

66

387

2.647

0
66

500

2.647

5.6 PERBANDINGAN KEUNTUNGAN, TINGKAT PERSEDIAAN, DAN

KEKURANGAN

Apabila kita perhatikan tiga skenario di atas, secara umum bisa dikatakan bahwa dua cara promosi yang
berbeda akan mengakibatkan variabilitas permintaan yang berbeda secara signifikan. Promosi pada
bulan-bulan di mana permintaan rendah akan membuat pola permintaan menjadi lebih halus,
sedangkan promos pada bulan yang permintaannya memang tinggi akan membuat pola permintaan
semakin fluktuatif. Variabilitas permintaan tersebut bisa kita ukur dari koefisien variansi (CV) seperti
yang ditunjukkan oleh Tabel 5.4, semakin besar nilai CV beran semakin fluktuatif permintaannya.

Menarik juga untuk diamati di sini bahwa perbedaan nilai CV tersebut pada akhirnya besar pengaruhnya
terhadap jumlah persediaan yang disimpan perusahaan selama 6 bulan dan keuntungan yang diperoleh.
Semakin tingg

120

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

jumlah persediaan yang disimpan juga semakin besar. Sebaliknya, semakin ng CV keuntungan yang
diperoleh perusahaan semakin rendah. Dari seg kekurangan (shortage), hubungan tersebut tidak terlalu
kuat, namun bisa kita hat bahwa promosi pada bulan April membuat terjadi stockout yang jauh lebih
besar dibandingkan dengan promosi pada bulan Januari. Artinya, fluktuasi permintaan juga punya andil
terhadap besarnya kekurangan persediaan yang dalami perusahaan.

Skenario

Tabel 5.4 Perbandingan 3 skenario promosi CV Demand Inventory Keuntungan

0.30 0.23

0.49

Shortage 267

320

217.725 221.485

6.117

3.890 6.380

1.660

5.7 SALES AND OPERATIONS PLANNING (S & OP)

Tanpa promosi

Promosi Januari Promosi April

$ & OP adalah proses koordinasi antarfungsi untuk mencapai konsensus rencana taktis di sebuah
organisasi. Di industri manufaktur, sales mewakili mereka yang melaksanakan fungsi pemasaran dan
penjualan, sedangkan operations mewakili mereka yang menjalankan fungsi produksi. Pada umumnya,
fungsi sales menghendaki volume penjualan dan layanan pelanggan yang tinggi, sedangkan lungs
operasi menghendak efisiensi operasional yang tinggi Efisiensi operasional yang tinggi ditunjukkan
dengan beberapa indikator, antara lain utilitas kapasitas tinggi, tingkat persediaan rendah, dan tidak
banyak terjadi perubahan jadwal produksi. Pada hakikatnya dua fungsi tadi (sales dan operations)
memiliki konflik kepentingan. Kebijakan perusahaan akan diwarnai oleh fungsi yang kuat. Bila fungsi
sales yang dominan, maka kecenderungannya layanan ke pelanggan akan lebih baik, namun tumpukan
persediaan bisa lebih tinggi dan sering terjadi perubahan jadwal produksi, yang artinya efisiensi
operasional akan rendah. Bila fungsi operasi yang dominan, maka efisiensi operasional akan lebih tinggi
namun perusahaan menjadi tidak responsif terhadap kepentingan pelanggan. Gambar 5.5
mengilustrasikan bahwa suatu supply chain harus mampu menjaga kepentingan pelanggan. Layanan
harus andal, responsif, dan memiliki tingkat ketangkasan yang bagus untuk merespons perubahan. Di
sisi lain, supply chain harus memperjuangkan efisiensi operasional dan produktivitas aset.

Pengelolaan Permintaan dan Perencanaan Produksi 121

211.283

Reliability

Responsiveness

• Agility

• Process Efficiency • Asset Productivity

We
OP

pe

Se

CE

Gambar 5.5 Ilustrasi kepentingan supply chain untuk menciptakan layanan dan menjaga efisiensi serta
produktivitas aset

Dengan 5 & OP meeting yang dibuat secara rutin di dalam perusahaan akan memungkinkan munculnya
kebijakan-kebijakan yang lebih berimbang antarfungs yang memiliki konflik kepentingan, sehingga
diharapkan lebih optimal dari s kepentingan perusahaan yang lebih besar. S & OP didefinisikan dengan
beberapa cara yang berbeda, antara lain:

Sales and operations planning (S & OP) is an iterative business management process that determines the
optimum level of manufacturing output. The process is built upon stakeholder agreement and an
approved consensus plan (searchmanufacturingerp.techtarget.com).

S&OP is a senior management decision-making process that ensures that the tactical plans in all
business functions are aligned and support the business plan (Menurut Oliver Wight ditulis di www2
kinaxis com)

A process to develop tactical plans that provide management the shit to strategically direct its
businesses to achieve competitive advantage on a continuous basis by integrating customer-focused
marketing plans for new and existing products with the management of the supply chain. The process
brings together all the plans for the business (sales, marketing, development, manufacturing, sourcing,
and financial) into one integrated set of plans. (APICS Dictionary, 14th edition).

122 ||

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Walaupun ditulis dengan berbagai definisi, maknanya cukup konvergen. S & OP adalah sebuah
perencanaan taktis yang menerjemahkan rencana strategis perusahaan. Pada tingkat inilah terjadi
negosiasi dan konsensus antarfungsi Secara lebih detail, berikut adalah fungsi dari S & OP:

1 2. Menciptakan link antara business planning dengan tactical plans. Cukup detail untuk menjadi dasar
rencana yang lebih operasional, namun cukup panjang untuk dijadikan dasar membuat keputusan
tentang sumber daya

3 Bersifat cross functional.

4 5 Menjadi jembataan antara customer value dengan supply chain efficiency Tercipta continuous
improvement melalui planning review secara berkala.

Secara umum ada lima langkah yang harus dilakukan dalam menjalankan proses S & OP. Kelima langkah
tersebut dimulai dari masing-masing menyiapkan data mout, kemudian secara bersama-sama
menyinkronkan rencana dan melihatnya dari berbagai sisi sebelum diputuskan sebagai rencana yang
disepakati bersama. Rencana yang sudah disepakati ini kemudian diterjemahkan ke dalam rencana
eksekusi dan dievaluasi/ diperbaharui secara periodik. Kelima langkah tersebut adalah:

1. Step 1: Pengumpulan data (permintaan/forecast, dan lain-lain).

2. Step 2: Demand planning (bagian Sales & Marketing me-review forecast dan melakukan perubahan
bila perlu).

3. Step 3: Supply planning (melakukan perhitungan kebutuhan kapasitas dan melakukan perubahan
kapasitas pada batas yang bisa dilakukan).

4. Step 4: Pre-S & OP Meeting (melibatkan orang sales & marketing, produksi,

planning, finance, plant manager, dan lain-lain).

5. Step 5: Executive S & OP Meeting (biasanya bulanan, melibatkan pimpinan).

Pengelolaan Permintaan dan Perencanaan Produksi

123

FORECASTING, AND

RE

5.8 COLLABORATIVE PLANNING, PLENISHMENT (CPFR)

Perbedaan informasi yang dimiliki oleh masing-masing pihak pada supply chain menyebabkan perkiraan
penjualan yang mereka buat bisa sangat berbeda. Misalnya ritel meramalkan penjualan suatu produk
pada suatu periode sebesar 5.000 unit, sedangkan distributor, untuk produk dan wilayah yang sama,
meramalkan 8.000 unit. Apabila ramalan tersebut dijadikan dasar bagi mereka untuk menentukan
kebijakan pemesanan dan persediaan, padahal yang sebenarnya lebih akurat adalah ramalan ritel, maka
akan terjadi ketimpangan besar yang bisa berakibat pada kelebihan produk di distributor.

Untuk mengurangi permasalahan akibat perbedaan ramalan yang besar antara dua atau lebih pelaku
supply chain, sejumlah perusahaan besar mengembangkan suatu kerja sama perencanaan dan
peramalan yang dinamakan Collaborative Planning, Forecasing and Replenihsment (CPFR). Inti dari
inisiatif CPFR adalah mengurangi perbedaan antara ramalan yang dibuat oleh dua atau lebih pelaku pada
suatu supply chain, kemudian secara bersama-sama menentukan kebijakan replenishment. Pada
praktiknya, masing-masing pelaku (misalnya ritel dan distributor) akan sama-sama membuat ramalan
secara terpisah. Kedua ramalan kemudian dibandingkan. Apabila selisih ramalan di atas suatu angka
batas tertentu, keduanya harus melakukan review terhadap angka-angka ramalan mereka sampai
akhirnya diperoleh angka-angka yang selisihnya di bawah batas tadi.

Pada industri ritel (dengan ritel sebagai pembeli dan pabrik sebagai penjual), ada empat proses yang
masuk pada model CPFR, yaitu:

1. Strategy & Planning → menciptakan aturan dasar untuk hubungan kolaboratif. Pada tingkat ini,
pembeli maupun penjual menentukan keputusan product mix and placement, kemudian membuat
perencanaan event.

2. Demand & supply management membuat proyeksi permintaan pelanggan, order, dan kebutuhan
pengiriman selama horizon perencanaan. Execution melakukan pemesanan. pengiriman, dan
menyimpan produk di rak ritel, mencatat menyiapkan dan melakukan transaksi penjualan, serta
melakukan pembayaran. 3.

124

4. Analysis memonitor perencanaan dan eksekusi, terutama kalau ada hal-hal yang terjadi di luar
rencana. Hasilnya digunakan untuk menghitung kinerja dan sebagai dasar untuk melakukan perbaikan
berkelanjutan.

Keempat proses tersebut, walaupun kelihatannya berurutan, namun sering kali dilaksanakan secara
bersamaan oleh perusahaan-perusahaan yang terlibat di dalamnya. Kadang kala memang tidak keempat
proses harus dikerjakan, tetapi suatu pasangan perusahaan bisa memilih salah satu fokus, sementara
yang lain dikerjakan seperti biasanya (dengan cara konvensional).

Pada masing-masing dari empat proses di atas, ada 2 aktivitas kolaboratif yang dilakukan oleh kedua
belah pihak (pembeli dan penjual). Pada fase strategy & planning, yang dilakukan adalah collaborative
arrangement dan joint business plan. Aktivitas collaborative arrangement menentukan sasaran
kolaborasi, mendefinisikan ruang lingkup, dan tanggung jawab masing-masing pihak. Sedangkan
aktivitas joint business plan pada intinya adalah mengidentifikasikan event yang memengaruhi
penjualan seperti promosi, pembukaan/penutupan toko, perubahan kebijakan persediaan, dan
pengenalan produk baru. Pada fase Demand & Supply Management, ada aktivitas peramalan
permintaan dan peramalan/ perencanaan order. Pada fase eksekusi, ada aktivitas order generation dan
order fulfillment. Order generation adalah aktivitas mengubah ramalan menjadi pesanan yang definitif,
sedangkan order fulfillment mencakup produksi, pengiriman, dan display produk di rak toko/ritel,
sehingga bisa dibeli oleh pelanggan akhir. Sedangkan fase analisis terdiri dari exception management
dan performance assessment. Gambar 5.6 memperlihatkan aktivitas kolaboratif pada tiap fase maupun
aktivitas individual yang dilakukan oleh masing-masing pihak.

n Produksi

125

Aktivitas-aktivitas kolaboratif tidak harus dikerjakan secara bersama-sama oleh kedua belah pihak. Ada
beberapa skenario yang bisa terjadi di sini. Gambar $7 memperlihatkan 4 skenario yang berbeda dalam
kaitannya dengan siapa yang melakukan sesuatu. Pada skenario 1, yang merepresentasikan model
konvensiona ritel melakukan ketiga aktivitas (peramalan penjualan, peramalan/perencanaa order, dan
order generation). Pada skenario 2, yang dinamakan supplier-manage inventory, rite: melakukan
peramalan penjualan, sedangkan dua aktus berikutnya dilakukan oleh pabrik. Skenario 3, dua aktivitas
pertama dikerjakann dan aktivitas ketiga dikerjakan pabrik, dinamakan model co-managed invento
Sedangkan model terakhir, Vendor Managed Inventory (VMI), ketiga aktivitas dilaksanakan oleh pabrik.
126|

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Studi Kasus

Sebagai industri consumer goods, permintaan produk-produk teh "Tehindo" (nama samaran) cukup
dinamis. Permintaan produk ke kantor penjualan yang datang dan grosir atau pengecer ditentukan oleh
beberapa hal. Yang pertama adalah kenaikan harga yang direncanakan oleh perusahaan. Perusahaan
memberikan informasi tersebut 2 minggu sebelum kenaikan dilakukan, maka banyak grosir maupun
pengecer membeli lebih banyak untuk disimpan. Oleh karena itu, permintaan menjadi tinggi pada saat
akan terjadi kenaikan harga, namun menurun beberapa saat setelah kenaikan harga. Yang kedua,
pesanan grosir atau pengecer juga akan naik menjelang hari raya seperti Idul Fitri atau Natal dan tahun
baru.

Kenaikan harga jual yang ditetapkan perusahaan sebenarnya tidak terlalu memengaruhi permintaan
konsumen. Jadi, peningkatan pesanan secara temporer yang dilakukan oleh ritel dan grosir tidak akan
bertahan lama dan akhirnya akan turun lagi ke bawah tingkat permintaan rata-rata. Demikian juga hari
raya dan tahun baru hanya akan memengaruhi kenaikan permintaan secara temporer. Bedanya, kalau
hari raya dan tahun baru permintaan konsumen memang naik secara signifikan, namun kalau terjadi
kenaikan harga, kebutuhan konsumen tidak terlalu terpengaruh.

Pengelolaan Permintaan dan Perencanaan Produksi

127