Penolong-penolong Kanan merupakan personel yang amat penting dalam

menentukan segala matlamat dan objektif sekolah sebagai sebuah organisasi

pendidikan yang cemerlang dari aspek budaya dan iklim sekolah berkesan lebih-lebih
lagi dalam memenuhi cabaran yang akan menjelang tiba.

Sebagai satu kumpulan personel yang penting di sekolah maka penolong-penolong

kanan haruslah benar-benar memahami serta memiliki ciri-ciri kepemimpinan yang
unggul di samping keterampilan dalam bidang pengurusan yang bersepadu dan
menyeluruh. Oleh itu setiap penolong kanan haruslah sentiasa melengkapkan diri
dengan pengetahuan, kemahiran-kemahiran yang berkaitan, dan paling penting sikap
positif terhadap bidang tugas dan tanggungjawab selaras dengan jawatan yang
disandang.

Definis Pengurusan dan Organisasi

Pengurusan ialah proses bekerja dengan dan melalui orang lain untuk mencapai
objektif organisasi dalam alam keliling yang berubah-ubah. Tumpuan kepada proses
ini ialah keberkesanan dan kecekapan (effectiveness and efficiency) terhadap
pengurusan sumber-sumber yang terhad. Keberkesanan ialah pencapaian ke atas
objektif yang telah dicatat/persetujui dengan melaksanakan dan berjaya menyiapkan
tugas tersebut. Kecekapan pula ialah sumber-sumber yang dikehendaki atau yang
diperlukan untuk mencapai objektif dan ditimbang dengan apa yang sebenarnya
telah tercapai. Lagi tinggi ratio/kadar keuntungan dengan kos, bertambah tinggilah
kecekapan.

Oleh itu pengurus mestilah mampu mengimbangkan antara keberkesanan dan

kecekapan. Pengurus mesti berkesan di dalam melaksanakan dan menyiapkan kerja
di samping pula cekap mengawal kos dan menjimatkan sumber-sumber yang terhad
itu.

Apa Pengurus Buat?

Ada dua pendekatan bagi menjelaskannya.

a) Fungsi-fungsi Pengurusan: Tugas-tugas am pentadbiran yang dilakukan

/dilaksanakan dalam semua organisasi. Antaranya:
• Perancangan
• Membuat keputusan
• Pengelolaan (Organizing)
• Staffing
• Komunikassi
• Motivating
• Memimpin (Leading)
• Pengawalan
b) Peranan Pengurus:
• Peranan Interpersonal: sebagai tonggak; pemimpin; dan perkembangan
• Peranan maklumat: sebagai pengawas; pengembang dan jurucakap
• Peranan membuat Keputusan: sebagai usahawan; pendamai; penguntuk sumber
dan perunding.
Proses Organisasi

Setiap organisasi melalui proses berikut iaitu input - proses - output. Yang menjadi
input adalah sumber bahan mentah, manusia, wang, mesin dan teknik. Proses pula
merangkumi tujuh perkara iaitu staffing, struktur, gaya pengurusan, strategi
pelaksanaan dan kemahiran yang wujud dalam organisasi. Ini digembleng dengan
erat/lemah oleh perkongsian nilai.

Ciri-ciri Pemimpin Yang Baik

Parkinson dan Rustomji (1986) dalam buku mereka "Understanding Management"

menyenaraikan ciri-ciri berikut sebagai yang biasa terdapat serta menjadi amalan
seseorang pemimpin yang baik;
• Eksekutif berkesan mengawal ketat masa mereka.
• Fokus kepada sumbangan "keluar". Mereka capai hasil bukan bekerja dalam
suasana serba sukar, tetapi melalui satu arah yang baik lagi sesuai.
• Kekuatan diri sendiri, kekuatan rakan sejawat dan juga kekuatan pegawai atasan
dan kakitangan bawahan. Mereka tidak berdukacita atau memaafkan kelemahan-
kelemahan.
• Beri perhatian kepada beberapa aspek penting prestasi yang boleh keluarkan hasil
cemerlang. Mereka melakukan "First things first" dan tidak ada sama sekali 'second
things first'.
• Mengetahui bahawa membuat banyak keputusan tergesa-gesa akan sebabkan
keputusan-keputusan yang salah; apa yang perlu ialah keputusan yang sedikit tetapi
amat fundamental.
• Mereka lakukan delegasi sebanyak mungkin supaya mereka bebas untuk berfikir
rancangan masa depan organisasi mereka.
David McClelland berpendapat pemimpin yang baik ialah yang dapat keyakinan dan
amanah yang wujud di kalangan pengikut-pengikut. Ciri-ciri pemimpin yang berkesan
ialah:
1. Ia membuat orang lain merasa yakin dan kuat. Pekerja merasakan mereka cekap.
2.Ia menggunakan kewibawaan untuk membina amanah guru kepada dirinya. Ia
tidak gunakan ancaman dan ketakutan sebagai alat.
3.Ia dapat membina perhubungan kerjasama dan saling mengerti di antara pekerja-
pekerja supaya semua berusaha untuk tujuan yang lebih tinggi.
4.Ia menggunakan kuasanya untuk menggalakkan penyelesaian masalah secara
berhadapan (confrontation).
5.Ia tidak akan mengatakan masalah yang ada itu tidak wujud atau pun
menyimpannya di bawah permaidani.
Blake & Mouton melihat keberkesanan seseorang pemimpin melalui 'Grid
Pengurusan' atau 'Gaya 9,9'.

1,1 : Tidak menitikberatkan pekerja dan pengeluaran, beri pengurus kerja yang
senang, menjauhkannya daripada masalah.
Gaya 1,9 : Titikberatkan pekerja dan kurang kepada tuags, pengurus ini nilaikan
persahabatan lebih tinggi daripada pengeluaran.
Gaya 9,1 : Titikberatkan pengeluaran, abaikan pekerja; tidak seimbang antara pekerja
dan pengeluaran.
Gaya 5,5 : Jenis bertolak-ansur; tujuan seberapa banyak pengeluaran yang boleh
sambil tinggalkan pekerja bersuka ria.
Gaya 9,9 : Dapatkan produktiviti yang tinggi melalui kesetiaan pekerja, menggunakan
individu dan kumpulan untuk menjayakan pekerjaan. Gaya ini dianggap gaya yang
paling baik.

Realiti dalam Organisasi

Walaupun semua mengakui bahawa semua sekolah menerima pakai peraturan dan
undang-undang yang sama di bawah Kementerian Pendidikan Malaysia dan Jabatan
Pendidikan Negeri-Negeri, namun kebanyakan sekolah tidak serupa dalam
melaksanakan peraturan, undang-undang dan kehendak-kehendak yang dihasratkan
menerusi Pekeliling Ikhtisas misalnya yang dikeluarkan dari masa ke semasa.

Akibat dari keadaan ini maka wujudlah berbagai-bagai tingkah dan ragam yang
dapat kita kenal pasti berlaku di sekolah-sekolah yang melambangkan budaya
mediocrity dan sub-standard sama ada dari segi prestasi akademik, tahap
pengurusan pejabat, pengurusan personel, disiplin, kebersihan dan keceriaan,
penyelesaian masalah dan pengurusan konflik.

Kes 1. Seorang guru penolong menceritakan bahawa di sekolahnya disiplin guru dan
iklim sekolah yang sangat tidak kondusif. Katanya, "Lebih 80% guru-guru datang
lewat, Guru Besar pula datang pukul sepuluh. Ramai guru berborak di kantin sampai
murid-murid jemput ke kelas. Mesyuarat guru pula sekali saja setahun kerana Guru
Besar takut menghadapi guru-guru yang tidak puas hati dengan keadaan sekolah.
Seorang GPK sering tidak hadir bertugas...kerja dia tidak buat, dan kokurikulum
sampai sekarang belum berjalan."

Kes 2. Seorang guru penolong di sebuah sekolah berkata, "Saya tidak puas hati
dengan cara GPK buat pencerapan pengajaran saya. Mana tidak, masuk kira-kira
lima minit terus keluar kelas, dan top-top minta saya tandatangan borang
pencerapan begitu sahaja. Perbincangan dua hala tentang pengajaran saya
langsung tak ada. Mana jadi."
Kes 3. Seorang Ketua Panitia dan juga merupakan guru yang berpengalaman
menyuarakan sikapnya di dalam mesyuarat guru apabila Guru Besar menyentuh
prestasi penulisan Tahun Enam yang tidak memuaskan, dengan kata-kata, "Tuan
Pengerusi, di sini kami tidak mementingkan pemeriksaan. Apa yang kami buat ialah
membuat pemeriksaan secara rawak..."

Kes 4. Seorang GK1 mengadu kepada Guru Besar, "Cikgu, saya rasa tak puas hati
tentang pembahagian waktu mengajar saya yang disusun oleh jawatankuasa jadual.
Mereka ini tak patut buat saya macam ini, sedangkan GPK-GPK yang lain kurang
jumlah waktunya berbanding saya..."

Kes 5. Seorang GPK pernah berkata kepada salah seorang guru penolong yang
menumpang keretanya, "Maaflah cikgu, tumpang kereta saya ni tak dapatlah nak
cepat sebab saya datang awal pun tak guna kerana saya tak ada kerja nak buat..."

Kes 6. Seorang pesara guru mengadu katanya, "Tak patut betul tingkah-laku seorang
guru di sekolah XYZ, adakah patut ada penjaga datang nak jumpa guru ini tapi dia
tak berada dalam kelas. Rupanya balik ke rumah bertanak nasi...Saya pun hairan
dengan Guru Besar dia."

Kes 7. Seorang guru penolong yang sangat berpengalaman tetapi sayang

mengamalkan double standard terhadap layanan kepada murid-muridnya dengan
cara mana-mana murid yang ibu bapanya orang-orang bernama, berpangkat,
berkedudukan maka sempurnalah buku-buku latihan murid berkenaan diperiksanya
lengkap dengan cop (bagi ibu bapa tanda tanga) pengesahan. Tapi sayang mana-
mana murid yang ibu bapanya miskin, orang kampung atau golongan tidak berada,
buku-buku murid-murid tersebut tidak diperiksa langsung!

Apakah maknanya semua 'kisah benar' di atas?

Tujuh kes yang diberikan di atas hanyalah secebis dari realiti apa yang berlaku
sebenarnya terutama di dalam bilik-bilik darjah sekolah-sekolah kita. Mungkinkah
hal-hal seumpama ini masih berlaku sampai sekarang? Hanya kitalah sebagai
penjawat-penjawat awam yang diberi tugas dan tanggungjawab dan amanah mulia
ini yang dapat memberikan jawapan kepada semua kebejatan profesionalisme ini.

Teori Hambatan

Woodcock dan Francis (1993) mengemukakan satu teori berhubung satu faktor yang
menghalang potensi dan keluaran hasil dari satu "sistem" - umpamanya satu
organisasi secara keseluruhan, satu pasukan kerja, atau pun individu.

Para pengurus mempunyai potensi untuk mengembangkan dan menyelaras

ketahananmereka, tetapi kerana banyak sebab, terdapat bidang-bidang yang kurang
dikembangkan. Dan ini kita namakan sebagai "hambatan".

Teori ini menyatakan bahawa cara paling cepat untuk mencapai perkembangan diri
(personal development) ialah dengan menyelidiki, memahami dan mengatasi
hambatan yang menghalangi kejayaan seseorang dan pertumbuhan peribadi.

Kemampuan Pengurus yang Berkesan

Pengurusan yang berkesan menuntut keterampilan dan kemampuan yang berikut;

• Kemampuan mengatur diri.
• Nilai-nilai peribadi yang sihat.
• Cita-cita peribadi yang jelas.
• Mengusahakan pertumbuhan peribadi terus-menerus.
• Keterampilan menyelesaikan masalah.
• Kemampuan untuk menjadi kreatif dan inovatif.
• Kemampuan yang tinggi untuk mempengaruhi orang lain.
• Pemahaman terhadap gaya pengurusan.
• Kemampuan menyelia.
• Kemampuan mendidik dan mengembangkan orang lain.
• Kemampuan membangun dan mengembangkan pasukan yang efektif.
Oleh itu seseorang yang ingin menjadi seorang pengurus yang berkesan haruslah
mengenal pasti sebelas jenis hambatan yang menjejas keberkesanan dan
keterampilan diri, dan berusaha bagi mengatasinya secara penuh sedar diri dan
dengan will power yang tulen.

1. Ketidakmampuan Mengatur Diri

Pengurus yang tidak memanfaatkan waktu, tenaga, dan keterampilan sebaik-
baiknya, dan juga pengurus yang baik tidak mampu menghadapi tekanan, cabaran
serta desakan tugas, tanggungjawab sebagai seorang pengurus (penolong kanan),
dikatakan terhambat oleh ketidakmampuan mengatur diri sendiri.

2. Matlamat Peribadi yang Tidak jelas

Menentukan perjalanan hidup profesional dan peribadi dengan menilai keinginan dan
pilihan ke atas semua kemungkinan, termasuk cita-cita (yang mustahil, atau tidak
sesuai). Kerap kali kurang timbangkan alternatif, lalaikan pilihan penting sedangkan
hal-hal kecil dan remeh menghabiskan waktu dan tenaga. Orang seperti ini sulit
mencapai keberhasilan dan gagal memuji keberhasilan orang lain kerana terhambat
oleh cita-cita peribadi yang tidak jelas.

3. Nilai-nilai Peribadi yang Tidak Jelas

Pengurus diharapkan mengambil keputusan berdasarkan nilai dan prinsip. Kalau
nilai peribadinya tidak cukup jelas, tiada landasan yang kuat membuat penilaian, ia
akan dipandang lemah. Nilai yang konsisten dengan konsep pengurusan kini
menekankan pada daya guna, menyedari potensi manusia dan dengan
mengembangkan keterbukaan terhadap pembaharuan. Pengurus yang tidak jelas,
tidak konsisten akan keyakinan dasar atau nilainya tidak sesuai lagi, terhambat oleh
nilai-nilai peribadi yang tidak jelas.

4. Perkembangan Peribadi yang Kerdil

Ramai pengurus mencapai perkembangan peribadi tapi ramai pula yang gagal
bertindak mengatasi kelemahan mereka dan berusaha agar peribadinya
berkembang. Cabaran selalu dihindari, kemampuan dibiarkan tidak berkembang,
tiada lagi keghairahan yang wajar, dan kehidupan bekerja jadi hal rutin kerana risiko
selalu dihindari dan lebih suka berasa aman, dan pengurus jenis ini terhambat oleh
perkembangan peribadi yang kerdil

5. Kemampuan yang Tidak Memadai Untuk Menyelesaikan Masalah

Menyelesaikan persoalan (masalah) adalah satu keterampilan pengurusan yang
utama. Banyak pengurus tidak dapat menyelesaikan pekerjaan secara berkaedah
dan menjimatkan - sering menghadapi kesulitan memimpin mesyuarat, menentukan
sasaran, menangani maklumat, merancang dan menilai. Oleh sebab permasalahan
tidak diselesaikan dengan cepat dan tegas, permasalahan tersebut akan bertambah
(semakin kusut) serta menganggu benak dan tindakan si pengurus, yang terhambat
oleh kemampuan yang tidak memadai untuk menyelesaikan masalah.

6. Kreativiti Rendah
Pengurus yang rendah kreativitinya tentu akan lemah dalam memulakan gagasan,
mengajak orang bekerja secara kreatif, serta melaksanakan pendekatan baru.
Kreativiti tinggi menuntut kesediaan menghadapi kemunduran dan kegagalan secara
konstruktif. Oleh itu pengurusan yang enggan melakukan percubaan, mengambil
risiko, atau mengusahakan tindakan kreatif dalam menghadapi kegagalan terhambat
oleh daya kreativiti yang rendah.

7. Wibawa Rendah
Pengurus harus selalu berwibawa terhadap orang lain yang tidak langsung
bertanggungjawab padanya. Ramai pengurus tidak punya wibawa bagi meminta
orang bersedia bekerjasama atau membantunya, dan kerana itu gagal menemukan
sumber yang perlu untuk hasil yang baik. Pengurus yang tidak menunjukkan
kemampuannya tidak akan melakukan hubungan dengan orang lain dan penampilan
diri serta kemampuan mendengarnya lemah, pengurus ini terhambat sebab dia
berasa tidak disegani orang.

8. Tidak Memahami Pemahaman Pengurusan

Pengurus yang tidak fikir dan timbangkan akibat tindakan pengurusannya, tidak akan
dapat hubungan yang bererti daripada orang lain. Pengurus yang tidak boleh meneliti
pendekatan mereka, kemampuan untuk menjelaskan secara lioik pandangan
pengurusannya rendah sekali. Ciri yang ditunjukkan ialah tidak banyak mencari
maklum balas, tidak mampu memberi dorongan kepada orang bawahan, untuk maju
dalam kerja, dan sulit memberikan tugas. Pengurus yang tidak cukup memahami
motivasi manusia dan gaya kepimpinannya kuno, tidak sesuai, tidak manusiawi -- di
terhambat oleh tidak adanya pemahaman pengurusan.

9. Kemampuan Penyeliaan yang Rendah

Pengurus berkesan menuntut banyak keterampilan yang dapat digambarkan sebagai
keterampilan penyeliaan. Pembaziran waktu dan kaedah kerja yang tidak efektif
membuat orang puas dan bekerja di bawah standard kualiti. Kecenderungan seperti
ini ialah kerana tugas dan peranan tidak dirumuskan dengan baik, sistem kerja yang
membazir, dan kelemahan hubungan. Seorang pengurus yang tidak memiliki
keterampilan praktis untuk mencapai hasil melalui usaha orang lain terhambat
kerana keterampilan penyeliaan yang rendah.

10.Kemampuan Melatih yang Rendah

Setiap pengurus juga berperanan sebagai jurulatih. Tanpa keterampilan melatih,
seorang pengurus tidak dapat mendorong orang lain mencapai standard yang
dituntut dan tidak dapat membantu mereka mengembangkan diri. Pengurus yang
tidak memiliki kemampuan membantu orang lain berkembang, terhambat oleh
ketidakmampuan melatih.

11.Kurang Mampu Membina Pasukan

Untuk mencapai sasaran bersama, seorang pengurus harus bekerjasama dengan
orang lain. Kerana sikap stereotaip peranan pengurus, seseorang pengurus mungkin
tidak berbuat apa pun untuk mendorong kelompok atau anggota kelompok untuk
berkembang. Dan jika ia tidak mampu mengembangkan orang menjadi satu pasukan
yang kuat - mesyuarat yang biasanya sulit, tidak berfaedah, tidak tercipta suasana
positif atau prosedur kerja berkesan, - kerana pengurus tersebut terhambat oleh
ketidakmampuan membina pasukan.

Perilaku dan Integriti Diri

Mailah kita renungkan keadaan perilaku profesional dan integriti diri kita masing-
masing selaku penolong-penolong kanan ketika bertugas dan berinteraksi dengan
rakan sejawat dan anak didik kita sehari-hari. Adakah ciri-ciri kepemimpinan dan
ketrampilan diri cukup terbukti atau masih banyak yang perlu dipelajari dan
dipertingkatkan?

Max De Pree menyatakan. "The first job of a leader is to define reality." Blaine Lee
mengungkapkan integriti sebagai, "Integrity means we are commited to matching
words, feelings, thoughts, and actions so that we live with congruence and without
duplicity."

Amatlah pentingnya kita menyedari realiti dan perilaku kita dalam konteks
penyempurnaan tugas dan haruslah berani mengakui sebarang kelemahan yang
wujud di samping berusaha memperbaiki diri, dan antara beberapa soalan yang
patut kita jawab;

1. Sudah cukup mampukah kita sebagai penolong-penolong kanan (pembantu

pengurus kepada Guru Besar) berdasarkan aspek-aspek kemampuan sebagai
pengurus yang berkesan di atas?
2. Jika belum, sedarkah kita aspek-aspek mana yang merupakan hambatan-
hambatan kepada perkembangan diri untuk menjadi penolong-penolong kanan yang
berkesan?
3. Adakah kita sudah cukup jelas dan benar-benar faham betapa besar dan beratnya
memikul tugas dan tanggungjawab penolong-penolong kanan dari segi amanah,
akauntabilti, ketekalan dan ketrampilan melaksanakan tugas-tugas kita sendiri
(bukan serah pada orang lain) serta menunjukkan contoh teladan yang terbaik dan
unggul bagi membantu dan mengembangkan potensi guru-guru di bawah kita?

Prinsip-prinsip Membina Ketrampilan Dan Kewibawaan

Sebenarnya tidak ada sesiapa pun yang terlewat untuk belajr, dan belajar, dan
belajar, dan dengan kemajuan teknologi maklumat hari ini semua sumber
pengetahuan berada di hujung jari sahaja. Cuma yang perlu ada ialah kesedaran diri
(tak cukup ilmu), kehendak (desire), dan sikap "do it now."

1. DIRFT (Do It Right First Time)

2. Kaizen (Penambahbaikan berterusan)
3. Usaha Pencegahan (Prevention Is Better Than Cure)
4. Kepastian Kualiti (Tiada Istilah No.2)
5. Tanpa Cacat (Tak Main Barang Reject)
6. Total Involvement (Tak Ada Orang Yang Terkecuali)
7. Walk Your Talk (Cakap Serupa Bikin)
8. First Things First (Perkara Pertama Didahulukan)
9. Proaktif (Bukan Tunggu dan Lihat)
10.Fikir Menang/Menang (Abundance Mentality)
11.Apa Yang Disemai Itulah Yang Dituai.

Oleh itu marilah kita mengubah 'skrip hidup' kita kepada satu skrip yang baru, belajar
meningkatkan kemahiran interpersonal kita, kemahiran komunikasi dan ketrampilan
menyelesaikan masalah yang merupakan ciri-ciri dan kemahiran tinggi yang
diperlukan bagi memperoleh integriti dan martabat diri peribadi dan organisasi yang
kita dukungi.

Penutup

Hanya satu perlu kita ingat bahawa janganlah sikap menganggap diri sudah amat
mengetahui segalanya maka kita 'terhambat' daripada belajar untuk pengembangan
diri. Epictetus berkata, "It is impossible for anyone to begin to learn what he believes
he already knows." Untuk itu kita perlu menilai semul perhatian dan sikap kita selama
ini seperti kata Philip Cosby dalam bukunya Quality Without Tears; "Lack of attention
must be corrected by the person himsef, through an acute reappraisal of his or her
moral values. Lack of attention is an attitude problem. The person who commits
himself or herself to each detail and carefully avoid error take the giant step toward
setting a goal of Zero Defects in all things."

Sebagai kumpulan yang dijangkakan dapat memimpin, menunjuk arah dan menjadi
teladan kepada semua warga sekolah, penolong-penolong kanan perlu sedar mereka
harus sanggup dan dapat memahami cabaran-cabaran dunia pendidikan di abad ke-
21 di mana perkembangan dan pembangunan diri insan anak didik kita bukan lagi
kemahiran-kemahiran asas semat-mata, tetapi penguasaan pengetahuan, sikap dan
kemahiran-kemahiran yang dapat membantu mereka bersaing dan berjaya melalui
pengembangan dan pembangunan pelbagai kecerdasan (multiple intelligence).

Hanya dengan kesedaran diri yang tinggi sahaja kita bersama-sama mewujudkan
sebuah sekolah yang berkesan melalui ketrampilan dan kepemimpinan kita dalam
pengurusan yang berkualiti, mencapai objektif serta menunaikan mission statement
kita, dan akhirnya merealisasikan visi (vision) yang kita kongsi bersama seperti kata
Naisbitt, "Strategic plans are worthless unless there is first strategic vision." Dan
nama kita akan terpahat sebagai seorang guru yang unggul dan berjasa, walaupun
kita tidak diisytihar sebagai seorang 'Tokoh Guru'.‫ٱ‬