Pertemuan 2

Organisasi dan Tata Kerja

2022

Organisasi Publik
Budaya Organisasi
Manajemen Perubahan
Capaian pembelajaran
Mahasiswa memahami dan
mampu menjelaskan:
✓ Organisasi publik
✓ Budaya organisasi
✓ Manajemen perubahan
 1. Karakteristrik
Organisasi
Tujuan
Publik
POKOK BAHASAN Organisasi publik berdasarkan sifatnya
Organisasi publik berdasarkan output dan outcome-nya
2. Budaya Pengertian budaya organisasi
Organisasi
Budaya kuat vs. Budaya lemah

Penguatan budaya organisasi

3. Faktor pendorong perubahan

Manajemen
Perubahan Proses & area perubahan

Pengelolaan perubahan
Organisasi Publik
Siapa yang dilayani, sifat layanannya,
jenis organisasinya
Kembali harus diingat
PERBEDAAN ORGANISASI PUBLIK VS PRIVAT
Organisasi Publik
Tujuan Non Laba
Produk yang dihasilkan Barang dan Jasa Umum (Public Goods)
Cara Pengambilan Demokratis dan/atau birokratis,
keputusan pertimbangan dasar kebutuhan akan
sumber-sumber, terbuka.
Ukuran kinerja Pencapaian nilai sosial kesejahteraan
umum
Kekuasaan Di tangan warga negara
Organisasi Privat
Laba / Keuntungan ekonomi
Private good
Proses strategi bisnis, sesuai hukum
pasar, terbatas/tertutup pada
kepentingan pemilik
Esifiensi berdasarkan nilai cost-benefit
Konsumen, mekanisme pasar

Oleh sebab itu negara akan berupaya semaksimal mungkin menangangi masalah yang dihadapi dalam ukuran
skala nasional dengan segala cara sesuai amanat dari UU Dasar. Dalam realitanya kebutuhan yang harus
diselesaikan jauh melebih kemampuan sumber daya tersedia, adanya skala prioritas dan tata kelola yang
berkelanjutan sangat diperlukan.
Mengapa perlu dibentuk Organisasi Publik?
1. Terbentuk karena interaksi hak dan kewajiban politik
antara institusi pemerintah & warga negara
2. Terbentuk karena ada tindakan pemerintah untuk
menyelesaikan kepentingan masyarakat (kolektif/umum)
3. Jiwa urusannya (domain) adalah untuk meraih tujuan atau
nilai-nilai kolektif
4. Nilai-nilai kolektif yang diraih tidak mungkin diselesaikan
oleh organisasi privat akibat “market-failure”

Ada banyak sekali nilai yang menjadi tujuan dan tergantung tugas
dan fungsi utama organisasi tersebut. Seperti: democratic,
representative, responsibility, responsiveness, effective, efficient,
social equity (fairness), social equality, collectivity, safety,
comfortability
”Melayani” Siapa Organisasi Publik,
konsumen, pelanggan atau warga negara?
Ayo kita coba kaji di bawah ini
Konsumen (Costumer),
Bisa datang dan pergi menawar
barang/jasa dari penjual. Demikian
penjual dapat meninggalkan
mereka bila tidak ada uang atau
logika ekonomi perusahaan tidak
bersepakat dengan kebutuhan
konsumen. ”Anda jangan
langganan listrik kalau tidak bisa
membayar!”, “Jangan sakit kalau
tidak punya uang!”
Apakah seperti itu ketika kamu
datang ke instansi pemerintah,
misalnya mengurus surat
kehilangan SIM atau STNK?
Pelanggan (Client),
Merujuk pada loyalitas pada
merek tertentu. Dalam hal ini
seperti kesetiaan orang pada
sebuah partai politik atau menjadi
konstituen aktif & fanatik. “Maaf
anda bukan pemilih dari organisasi
kami, maaf ini bantuan bencana
sesuai poskonya!”
Apakah seperti itu ketika kamu
datang ke instansi pemerintah
ditanya “kamu milih siapa/apa?”
Baru dilayani.
Warga negara (Citizen),
Mereka adalah siapa saja baik
pemilih maupun belum memilih,
miskin/kaya, sepanjang menemui
kita dalam urusan yang menjadi
tugas kita atau sekedar kita
mengarahkan ke unit lain di
pemerintahan yg tepat merekalah
sasaran “layanan negara”
Apakah kamu masih menolak
melayani mereka?
Apakah mungkin dilakukan
Segmentasi dalam Organisasi Publik?
Ayo kita coba kaji di bawah ini

Direktorat Jenderal Pajak melakukan segmentasi wajib pajak,

1. Besar ( +/- 70%) penentu penerimaan
2. Menengah ( 15 – 25%) penerimaan
3. Kecil/Pratama ( 1 – 5 %) penerimaan.

Model administrasi yang mengkombinasikan nilai “market” bukan

berarti membedakan wajib pajak dalam layanannya atau stratifikasi
(kastanisasi), namun lebih kepada untuk tujuan “efisiensi” sumber daya
operasi pengawasannya. (output dan outcome sangat jelas)
Hal ini mengingat jumlah SDM yang masih sangat terbatas. Seleksi ketat bagi SDM yang akan
ditempatkan di LTO/Menengah menjadi pilihan rasional. The best and highest rank should be
applied to making optimum result.
Organisasi Publik Berdasarkan
Sifat Layanannya
Adrian Webb ( 1971) mengemukakan klasifikasi organisasi publik berdasarkan sifat layanan pokok yang disediakan:
1. PELAYANAN REGULATIF.
Yang biasa ditunjukkan pada fungsi mengendalikan keamanan dan ketertiban masyarakat. Seperti: Kemenham,
Kepolisian (Pempus) sampai dengan Satpol PP (Pemda)
2. PELAYANAN ADAPTIF.
Yang biasa berfungsi menangani masalah lebih ke arah sosial kemanusiaan. Seperti Badan Penanggulangan
Bencana, Kemensos hingga dinas di kab/kota terkait.
3. PELAYANAN BIASA.
Yang berfungsi memberikan pelayanan yang dibutuhkan masyarakat dan bernilai ekonomis, di luar dua
sebelumnya. Seperti: Kemenkes, Kemenkeu, Kemendikbud, Rumah Sakit, hingga BPJS.

Namun pada kenyataannya kadang sifat layanan beririsan satu sama lain berkombinasi. Misal: Pelayanan di DJBC dan
DJP tidak murni melayani karena ada unsur untuk mengubah perilaku disertai penegakan.
Sifat layanannya, sasaran penerimanya, misi organisasi, leadership, tata kelolanya dan masih banyak faktor lainnya
juga akan memengaruhi motivasi, perilaku anggotanya yang masuk dalam ranah budaya organisasi.
Empat Jenis Organisasi Publik Versi James Q. Wilson
Wilson (1989) membagi organisasi publik
menjadi empat jenis ditinjau dari output
(produk) dan outcome (dampak)
keberadaan organisasinya. Observable OUTPUT
diartikan dapat diamati oleh masyarakat
luas, yang tentu ada kaitannya dengan
OBSERVABLE UNOBSERVABLE
praktik manajemen risiko.

PRODUCTION CRAFT
OBSERVABLE ORGANIZATIONS ORGANIZATIONS
OUTCOME
UNOBSERVABLE PROCEDURAL COPING
ORGANIZATIONS ORGANIZATIONS
PRODUCTION ORGANIZATIONS
(output & outcome dapat diamati)
Berciri skema produk layanan, kegiatan dan dampak dari instansi pemerintah tersebut dengan mudah
diamati oleh masyarakat.

Wilson meneliti di tingkat instansi pusat (federal):

1. Administrasi Jaminan Sosial (SSA), (BPJS kalau di Indonesia)
2. Internal Revenue Service (IRS), (DJP kalau di Indonesia)
3. US Postal Service (USPS), (PT. POS kalau di Indonesia)

Ketiga organisasi tersebut paling mudah diamati dari mulai kebijakan para pimpinannya sampai dengan
tingkat lini operator yang berhubungan dengan masyarakat pengguna layanan Kontribusi karyawan
secara individual dan kolektif mudah dihubungkan dengan keluaran organisasi.
Setiap manajer dapat mudah merancang sistem kepatuhan yang mempromosikan lingkungan kerja yang
efisien berdasarkan kinerja mikro dari perilaku tingkat individu, tim hingga satu unit besar organisasi di
tiap wilayah kerjanya.
Model organisasi seperti ini sangat mudah menerima masukan dan merespons dinamika lingkungan
eksternalnya termasuk menerima kritik terbuka.
CRAFT ORGANIZATIONS
(output tidak teramati namun outcome dapat diamati)
Berciri skema produk layanan, kegiatan tidak teramati namun dampak dari instansi pemerintah
tersebut dapat diamati oleh masyarakat.

Wilson meneliti di tingkat instansi pusat (federal) fungsi Federal Bureau of Investigation (FBI).
Menurutnya organisasi dengan pola ini tidak diketahui dengan pasti apa yang dikerjakannya,
bagaimana cara kerjanya, namun kerap melakukan konferensi pers serta penyebaran informasi atas
dampak operasi yang telah/sedang dilakukannya.
Dapat dikatakan bersifat tertutup dalam operasinya, namun masih memiliki hubungan/kontak
layanan keluhan untuk masyarakat. Pola kerjanya serba rahasia tetapi tingkatan karir para
pejabatnya dapat diketahui oleh publik
Risiko kegagalan tidak diketahui karena sifat operasinya, masyarakat tetap dapat terbuka
menyampaikan pendapat/kritik.
PROSEDURAL ORGANIZATIONS
(output teramati namun outcome sulit diamati)
Berciri skema produk layanan, kegiatan teramati namun dampak dari instansi pemerintah tersebut sulit/tidak dapat
diamati/diukur oleh masyarakat.

Wilson meneliti di tingkat fungsi Higher Education Institution. Banyak sekali kegiatan yang dipromosikan oleh masing-
masing lembaga pendidikan, data jumlah lulusan, jumlah ijazah/sertifikasi dan penelitiannya yang kerap dilakukannya.
Banyak faktor yang perlu dimasukkan dalam mereleasikan manfaat organisasi jenis ini.

Namun menurutnya manfaat nyata antara produk dengan dampak seperti keberhasilan hidup (well being) kualitas
moral sosial ekonomi tidak memiliki korelasi kuat. Dampak langsung berguna bagi masyarakat masih jauh dari
harapan. Bila pun perkembangan teknologi lebih terjadi dari sektor privat non perguruan tinggi.

Dapat dikatakan bersifat terbuka dalam operasinya, terbuka dalam kontak layanan keluhan untuk masyarakat, tetapi
tidak menyelesaikan masalah sebenarnya.
Risiko kegagalan sudah jelas diketahui karena sifat operasinya selalu terlambat (kurikulum tidak mengikuti tren
industri), masyarakat tetap dapat terbuka menyampaikan pendapat/kritik walaupun tidak ada perubahan dan tetap
mahal biaya pendidikan.
COPING ORGANIZATIONS
(output & outcome paling sulit diamati)
Berciri skema produk layanan, kegiatan dan dampak dari instansi pemerintah tersebut paling sulit
diamati oleh masyarakat.

Wilson meneliti di tingkat instansi pusat (federal) fungsi Diplomacy or Ministry of Foreign, Military
and Defence.
Menurutnya organisasi dengan pola ini tidak diketahui dengan pasti apa yang dikerjakannya,
bagaimana cara kerjanya, apa manfaatnya secara nyata sulit diukur.
Dapat dikatakan bersifat tertutup, sulit menerima atau bahkan mungkin tidak ada kontak layanan
keluhan untuk masyarakat. Pola kerjanya serba rahasia dan sangat politis.
Risiko kegagalan hanya diketahui kelompok elite tertentu.
Referensi
• Chandler, Ralph C., dan Plano, Jack C. (1988). The Public Administration Dictionary. John Wiley &
Sons.
• John Clarke (2006) Consumers, Clients Or Citizens? Politics, Policy And Practice In The Reform Of
Social Care, European Societies, 8:3, 423-442.
• Wilson, J. Q. (1989). Bureaucracy: What government agencies do and why they do it. New York:
Basic Books.
• Webb, A. (1971), Social Service Administration: A Typology for Research. Public Administration,
49: 321-339.
BUDAYA ORGANISASI
 Menurut Edgar H. Schein
Budaya organisasi
sesungguhnya merupakan
landasan terwujudnya
organisasi yang efektif.
Budaya organisasi adalah
suatu pola dari asumsi dasar
dimana kelompok telah
mengetahui bahwa asumsi itu
dapat memecahkan masalah
dalam melakukan adaptasi
eksternal dan integrasi
internal, dan telah berjalan
dengan baik serta dinyatakan
sebagai hal yang benar.
Asumsi dasar tersebut berupa kebersamaan yang
meliputi:
a. kebersamaan atas sesuatu (shared-things)
misalnya pakaian seragam;
b. kebersamaan perkataan (shared-saying)
misalnya ungkapan, semboyan;
c. kebersamaan dalam perbuatan (shared-doing)
misalnya kerja bakti, gotong royong;
d. kebersamaan dalam perasaan (shared-feeling)
misalnya ucapan ulang tahun, belasungkawa.
Menurut Edgar Schein
the shared values, principles, traditions, and
ways of doing things that influence the way
organizational members act and that
distinguish the organization from other
organizations Menurut Robbins
Faktor-Faktor yang Menentukan • Kebersamaan
KEKUATAN • Intensitas
Budaya Organisasi
 Ciri-Ciri Budaya Organisasi Kuat
1. Anggota-anggota organisasi loyal kepada organisasi.
2. Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam
perusahaan digariskan dengan jelas, dimengerti,
dipatuhi dan dilaksanakan oleh orang-orang di dalam
organisasi sehingga orang-orang yang bekerja
menjadi sangat kohesif (erat/keterpaduan).
3. Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya
berhenti pada slogan, tetapi dihayati dan dinyatakan
dalam tingkah laku sehari-hari secara konsisten oleh
orang-orang yang bekerja dalam perusahaan.
4. Organisasi memberikan tempat khusus kepada
pahlawan-pahlawan organisasi dan secara sistematis
menciptakan bermacam-macam tingkat pahlawan.
5. Dijumpai banyak ritual, mulai dari ritual sederhana
hingga yang mewah.
6. Memiliki jaringan kulturan yang menampung cerita-
cerita kehebatan para pahlawannya
(alumni/pendahulu).
Ciri-Ciri Budaya Organisasi Lemah
1. Mudah terbentuk kelompok-
kelompok yang bertentangan satu
sama lain.
2. Kesetiaan kepada kelompok
melebihi kesetiaan kepada
organisasi.
3. Anggota organisasi tidak segan-
segan mengorbankan kepentingan
organisasi untuk kepentingan
kelompok atau kepentingan diri
sendiri.
Langkah-Langkah Kegiatan Untuk
Memperkuat Budaya Organisasi
1. Memantapkan nilai-nilai dasar budaya organisasi.
2. Melakukan pembinaan terhadap anggota organisasi.
3. Memberikan contoh atau teladan.
4. Membuat acara-acara rutinitas.
5. Memberikan penilaian dan penghargaan.
6. Tanggap terhadap masalah eksternal dan internal.
7. Koordinasi dan kontrol.
Pendiri/pimpinan organisasi
memiliki pengaruh besar terhadap
budaya awal organisasi
Proses terciptanya budaya organisasi terjadi dalam 3
cara:
1. Pendiri/pimpinan hanya merekrut dan
mempertahankan karyawan yang sepemikiran
dan seperasaan dengan mereka.
2. Pendiri/pimpinan melakukan indoktrinisasi dan
mensosialisasikan cara berpikir dan
berperilakunya kepada karyawan.
3. Perilaku pendiri/pimpinan sendiri bertindak
sebagai panutan atau role model yang
mendorong karyawan untuk mengidentifikasi
diri dan dengan demikian menginternalisasi
keyakinan, nilai, dan asumsi pendiri/pimpinan
organisasi tersebut.
Menurut Robbins
“Budaya organisasi dapat
disampaikan/diajarkan kepada
seluruh karyawan/pekerja dalam
sejumlah bentuk, seperti cerita,
ritual, lambang-lambang yang
bersifat kebendaan, dan bahasa”.
PENGUATAN BUDAYA
KEMENTERIAN KEUANGAN
Sumber materi: Central Transformation Office (CTO) Kementerian Keuangan
CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

Benchmark Transformasi Budaya

Lessons Learned implementasi budaya pada beberapa organisasi di Indonesia, 2017

1 Penguatan budaya organisasi menjadi dasar dan

spirit transformasi di berbagai K/L maupun
BUMN (LPS, OJK, Bank Indonesia, Garuda
Indonesia, Angkasa Pura II, Bank Mandiri)

Beberapa organisasi melakukan perubahan values (Garuda

Indonesia, LPS), sementara organisasi yang lain (OJK, Bank
2 Mandiri) mempertahankan nilai yang telah ada, namun
melakukan penajaman nilai budaya melalui redefinisi perilaku,
meningkatkan engagement pegawai dan penyelarasan budaya
dengan sistem yang berjalan di organisasi

Budaya organisasi telah menjadi bagian

3 dari sistem penilaian kinerja
CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

Benchmark Transformasi Budaya

Benchmark program penguatan budaya pada K/L maupun BUMN, 2017

Komitmen pimpinan dan tone of the top (AP II, Garuda Indonesia)
1 - pimpinan sebagai change leader,
- penguatan peran leader dalam internalisasi core values

Streamlining struktur organisasi dan efisiensi probis (KKP)

- Pengurangan struktur Es I dari 14 menjadi 12
- memperingkas aplikasi dari 429 menjadi 17,
2 - Penyederhanaan nomenklatur unit kerja dan anggaran)

Engagement pegawai, terutama untuk Gen Y (Bank Mandiri)

- Happy hour - casual Friday
- toastmaster - implementasi budaya melalui gamification
3
Integrasi budaya ke dalam performance management system (Garuda
Indonesia)
– integrasi program budaya ke dalam Performance management systems dan
HR system)
4
Lomba/ kompetisi bertema budaya (LPS, Garuda Indonesia,
Angkasa Pura II
5
 CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

Penguatan Budaya Kemenkeu

Charter Inisiatif Strategis RBTK (2017-2018): 2017-2018

Penguatan Budaya Organisasi Kementerian Keuangan

TUJUAN LATAR BELAKANG

Mewujudkan perbaikan budaya
organisasi Kementerian Keuangan
guna mendorong reformasi birokrasi
dan menjadi branding Kemenkeu
secara nasional
a.Program budaya saat ini:
–Program budaya Kemenkeu (KMK 127/2013) belum dilaksanakan
secara terstruktur dan berkelanjutan;
–Nilai-nilai Kemenkeu dan Perilaku Utama (KMK 312/2011) belum
terinternalisasi dan terimplementasikan dengan baik dan masih
menghadapi tantangan;
b.Adanya aturan yang mendukung perilaku inefisiensi keuangan negara

MILESTONES (TARGET CAPAIAN) TARGET OUTCOMES

2017: Revitalisasi Program Budaya Kemenkeu
1. Penetapan kebijakan efisiensi birokrasi Kemenkeu.
2. Diagnostik Budaya: Assessment current culture
3. Penetapan program budaya baru Kemenkeu
4. Review oleh UKI atas pelaksanaan efisiensi birokrasi
5. Integrity Framework
2018: Living the values melalui:
1.Implementasi culture quality management
2.Penyusunan Kode Etik Kemenkeu
3.Penyusunan Indeks Efisiensi Birokrasi
4.Sinergi dengan program reformasi birokrasi nasional
a. Meningkatnya Indeks Efisiensi Birokrasi
b. Meningkatnya Nilai Pembangunan Integritas
(Indeks Persepsi Korupsi)
c. Terwujudnya inspirasi program budaya
Kemenkeu untuk instansi pemerintah lainnya
d. Meningkatnya Indeks Persepsi Kesehatan
Organisasi (MOFIN/ SFO)
e. Meningkatnya Indeks Persepsi Publik
 Penguatan Budaya Organisasi
Kemenkeu: 2019-2020
The New Thinking of Working

Tujuan mewujudkan budaya kerja yang adaptif, berbasis digital dan

berintegritas guna meningkatkan produktivitas dan kinerja
Kementerian Keuangan

Terobosan Outcomes

a. mendorong penguatan nilai – nilai Kemenkeu; 1. Meningkatnya Indeks Persepsi

b. collaborative working space sebagai alternatif Kesehatan Organisasi
bentuk ruang kerja yang lebih nyaman dan 2. Meningkatnya produktivitas dan
menghilangkan silo; kinerja pegawai
c. flexible working hour dan flexible working space 3. masing masing UE I melakukan
termasuk remote working untuk mendorong work piloting open space
life balance dan produktivitas kerja
d. Membangun green office yang mendukung
efisiensi dan environment friendly (paperless &
energy saving)
 Penguatan Budaya Organisasi
Kemenkeu:
The New Thinking of Working

Milestones

2019
1. Grand Design piloting
open space;
2. Strategi Komunikasi Duta
Transformasi;
3. Penetapan panduan open
space;
4. Penyempurnaan Integrity
Framework v.1;
5. Piloting Open Space dan
Green Office pada UEI;
6. Kajian flexible working
hour & flexible working
space;
7. Internalisasi Budaya
Organisasi;
8. Pelaksanaan Culture re-
Assesment;
9. Review atas efisiensi
birokrasi;
10.Pelatihan dan
sertifikasi Penyuluh
Anti Korupsi;
2020
1. Implementasi flexible
working hour dan flexible
working space (sesuai
kajian)
2. Evaluasi penerapan open
space dan green office
3. Implementasi open
space / co-working
space di seluruh UE 1
secara bertahap sesuai
tata kelola yang tepat
 CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

Penguatan Budaya Kemenkeu

IMPLEMENTASI PENGUATAN BUDAYA

1. Instruksi Menkeu IMK-346/2017, Gerakan Efisiensi
THE NEW THINKING OF WORKING sebagai Penguatan Budaya Kementerian Keuangan
2. PMK Kode Etik dan Kode Perilaku Pegawai PMK no.
190/2018 tentang Kode Etik dan Kode Perilaku PNS
Kemenkeu
3. Surat Edaran SE-12/2018, Penerapan Nilai – Nilai
Kemenkeu dan Kode Etik sebagai Early Warning System
di Lingkungan Kemenkeu
4. Penyuluhan Anti Korupsi
5. Reviu pelaksanaan IMK efisiensi yang dikoordinasikan
oleh Itjen
6. Survei aspirasi pegawai dan survei penilaian kondisi
budaya Kemenkeu tahun 2018 dengan hasil 8,4 (naik
dari 7.7 pada tahun 2017)

DIAGNOSTIK BUDAYA: PENGUATAN BUDAYA

Assessment current culture a. Diagnostik Budaya yang diikuti oleh 97% Pegawai
Masih ditemuinya kekurangkonsistenan penerapan nilai-nilai Kemenkeu
Kemenkeu. Misalnya, masih ditemukan OTT (integritas), b. Konsep Rebranding Nilai-Nilai Kemenkeu
inefisiensi anggaran (profesionalisme), silo antar unit (sinergi), c. Rekomendasi Program Penguatan Budaya
layanan kepada pengguna jasa yang belum satu atap
(pelayanan), potensi akselerasi reformasi K/L lain yang lebih
cepat dari Kemenkeu (Kesempurnaan)
 CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

Penguatan Budaya Kemenkeu

Instruksi Menteri Keuangan

(IMK-346/IMK.01/2017)

Work-life Balance
Pemanfaatan jam kerja secara efektif
dan meminimalisir jam lembur, dengan
tetap memperhatikan tanggung jawab
Percepatan dan penyelesaian pelaksanaan tugas
pelaksanaan tugas
Percepatan pelaksanaan tugas
antara lain melalui percepatan
proses untuk berkas masuk/keluar Pembahasan
pada level unit eselon I, II, III, dan IV
Kebijakan yg efektif
Pengelolaan rapat pembahasan yang
tepat waktu dan terstandardisasi (antara
lain kejelasan durasi rapat, tujuan rapat,
dan penetapan peserta rapat yang
berkompeten)
 CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

Penguatan Budaya Kemenkeu

Instruksi Menteri Keuangan

(IMK-346/IMK.01/2017)

EFISIENSI ANGGARAN BIROKRASI

Ef i s i e n s i Pe m b a t a s a n Pe n g u r a n g a n Honor Tim & Go Green Ef i s i e n s i

Pe m b a t a s a n
Pe r j a d i n RDK Snack Rapat Narasumber Pe n g a d a a n
M a ka n S i a n g
yang Rasional Barang /Jasa
Pembatasan frekuensi Pembatasan Pembatasan Pembatasan Pembatasan Penggunaan Baik dalam hal
dan jumlah peserta frekuensi dan pemberian pemberian pemberian Air, Listrik, Alat teknis pelaksanaan
perjalanan dinas jumlah peserta kudapan makan siang honorarium tim kerja Tulis Kantor tahapan proses
• Perjalanan Dinas Rapat Dalam (makanan dalam acara dan narasumber bagi (ATK), dan pengadaan,
hanya dilakukan Kantor di Luar kecil/snacks) rapat yang Pegawai Negeri internet yang maupun efisiensi
untuk kegiatan yang Jam Kerja (RDK) dengan alternatif hanya Sipil/Aparatur Sipil efisien atas realisasi
tidak terhindarkan; dan kudapan/buah melibatkan Negara di lingkungan penggunaan
• Untuk kegiatan- menginisiasi lokal yang tidak Pegawai Negeri Kementerian anggaran
kegiatan monitoring kemungkinan disajikan per Sipil/Aparatur Keuangan khususnya
dan evaluasi sedapat penghapusan individu (self Sipil Negara tim kerja dan
mungkin RDK service) narasumber yang
menggunakan berkaitan dengan
sarana teknologi pelaksanaan tugas
informasi untuk dan fungsi yang
berkomunikasi antar bersangkutan
wilayah
 CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

Penguatan Budaya Kemenkeu

PMK No. 190/PMK.01/2018

Kode Etik dan Kode Perilaku Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Kementerian Keuangan

Manfaat Kode Etik PNS

Tujuan Kode Etik PNS
BAG I P EG AWA I BAGI ORGANISASI

▪ mencegah pelanggaran disiplin pegawai
Kemenkeu
▪ menjaga martabat dan kehormatan PNS
Kemenkeu sesuai nilai-nilai Kemenkeu
dan UU 5/2014 tentang ASN
1. Sebagai arah dan pedoman dalam 1. Sarana kontrol sosial
bersikap, bertingkah laku dan berbuat bagi masyarakat atas profesi PN dan sebagai
baik early warning system
dalam melaksanakan tugas maupun
2. Menjangkau wilayah abu-abu dalam
pergaulan hidup sehari-hari
kaitannya dengan moral PNS
2. Mengajak PNS bersikap kritis dan
3. Memperbaiki iklim organisasi sehingga
rasional PNS dapat berperilaku secara etis
dalam mengambil keputusan secara otonom,
mengarahkan perkembangan masyarakat menuju
suasana yang tertib, teratur, damai dan sejahtera
 CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

Penguatan Budaya Kemenkeu

PMK No. 190/PMK.01/2018

Kode Etik dan Kode Perilaku Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Kementerian Keuangan

PMK Kode Etik

▪ Pelanggaran Kode Etik &
dan Kode Perilaku
Kode Perilaku
PNS di lingkungan ▪ Integritas
▪ Penegakan oleh Atasan
Kemenkeu ▪ Profesionalisme Langsung
▪ Sinergi Kode Etik dan
▪ Pembentukan Majelis
▪ Pelayanan
Kode Perilaku
▪ Mekanisme Penegakan oleh
Bagi
▪ Kesempurnaan Majelis
Pejabat
▪ Sanksi Moral
Ketentuan Kode Etik, Fungsional dan Ketentuan
Umum Kode Perilaku Penegakan UE1 Penutup

I II III IV V VI VII VIII IX

Landasan Pencegahan Pemantauan Ketentuan

dan Peralihan
▪ Nilai-nilai ASN ▪ Oleh Pimpinan Unit Evaluasi
▪ Nilai-nilai Kerja
Kemenkeu ▪ Oleh Atasan Langsung
 CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

Penguatan Budaya Kemenkeu

PMK No. 190/PMK.01/2018

Kode Etik dan Kode Perilaku Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Kementerian Keuangan

Tidak menemui
pihak yang tidak
berpotensi menyebarkan
menimbulkan Menyelesaikan informasi yang menunjukkan
konflik tugas atau tidak dapat kepedulian,
kepentingan, pekerjaan secara dibuktikan ramah, dan santun
kecuali karena bertanggungjawab kebenarannya, dalam terbuka terhadap
penugasan hingga tuntas menimbulkan rasa memberikan usulan perbaikan
kebencian pelayanan
values Profesionalisme Kesempurnaan
Integritas Sinergi Pelayanan

menemui Wajib tidak mencatat mengarahkan rekan dengan sengaja menolak inovasi
contoh tanda terima di whatsApp group
Pajak tanpa tidak melayani/ pihak lain secara
pelanggaran penyerahan berkas. untuk melihat
adanya surat tugas mengabaikan agresif terkait
terkait pekerjaan informasi rekayasa pertanyaan Wajib aplikasi laporan
di suatu restoran yang melanggar Pajak yang hendak kekayaan
kesusilaan berkonsultasi ke
kantor
CONTOH PELANGGARAN DISIPLIN PNS & KODE ETIK PNS
 CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

Penguatan Budaya Kemenkeu

Penyuluh Antikorupsi Kementerian Keuangan

Penyuluh Antikorupsi Kemenkeu

adalah agen perubahan yang turut
serta bersama KPK memberantas
korupsi melalui kegiatan penyuluhan
antikorupsi di lingkungan
Kementerian Keuangan.
1. Melakukan penyuluhan/ Campaign
Antikorupsi, Budaya, dan Kode Etik
2. Menjadi Change Agent dan Role Model
3. Menyusun rencana kerja
penyuluhan/campaign
CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

The New Thinking of Working

New Thinking of Working bertujuan

untuk membangun trust, work-life
balance, menciptakan lingkungan kerja
yang lebih nyaman, cair dan kolaboratif
dengan tetap berorientasi pada
peningkatan kualitas kerja, serta mampu
mengakomodasi aspirasi millennials
Kemenkeu yang hampir mencapai 70%.

New Thinking of Working mencakup

penerapan collaborative environment,
co-working/open space, green office,
tech-based office, dan digital
environment.
 CENTRAL
TRANSFORMATION
OFFICE

The New Thinking of Working

CultuAral shifting
• trust building
• work-life balance
• collaboratives
• clean desk
• no dedicated
seat
Activity Based
Workplace
(ABW)
Terobosan
a. Budaya Kemenkeu mendorong
penguatan nilai – nilai Kemenkeu;
b. Menetapkan collaborative working
space sebagai alternatif bentuk ruang
kerja yang lebih nyaman bagi pegawai
dan menghilangkan silo baik secara
vertical maupun horizontal
c. Menetapkan kebijakan terkait flexible
working hour dan flexible working
Collaborative & Digital space termasuk remote working untuk
Environments, mendorong work life balance dan
Office AutomAAAAAAAAation
produktivitas kerja
d. Membangun green office yang
mendukung efisiensi dan environment
friendly (paperless & energy saving)
 CENTRAL
TRANSFORMATION
CENTRAL
OFFICE
TRANSFORMATION
OFFICE

Implementasi ABW di CTO

41

Implementasi ABW di CTO

2. MANAJEMEN PERUBAHAN
Perubahan organisasi
yaitu perubahan yang subtantif dari
bagian-bagian dalam organisasi.
Hal yang mendorong terjadinya perubahan organisasi

Dorongan Eksternal Dorongan Internal

Berasal dari lingkungan luar Berasal dari dalam organisasi

organisasi misalnya:
misalnya: • Perubahan strategi
• Perubahan kebutuhan dan keinginan • Perubahan komposisi pekerja
masyarakat • Perubahan sikap dan Perilaku dalam
• Perubahan teknologi bekerja
• Perubahan ekonomi • Peralatan baru
• Perubahan sosial-kultural
• Aturan baru pemerintah
Planned Versus Reactive Change
Perubahan Terencana Perubahan Reaktif
Perubahan yang didesain dan Respons yang timbul atas
diimplementasikan secara peristiwa ketika peristiwa itu
berurutan dan teratur untuk terjadi
mengantisipasi kejadian di masa
yang akan datang
Langkah-langkah dalam proses
perubahan
• Mengenali perlunya perubahan
• Menyusun tujuan perubahan
• Mendiagnosa variabel yang relevan.
• Menyeleksi teknik yang tepat.
• Merencanakan implementasi.
• Melakukan implementasi.
• Evaluasi dan tindak lanjut.
Area perubahan
dalam organisasi
 Mengelola
Memahami perubahan
resistensi/penolakan terhadap
perubahan
• Ketidakpastian: pegawai menjadi takut/cemas.
• Mengancam kepentingan pribadi: perubahan
dapat menghilangkan kekuasaan manajerial.
• Perbedaan persepsi: pegawai tidak menyetujui
keinginan pimpinan untuk berubah; pegawai
merasa perubahan tidak sesuai dengan tujuan
organisasi.
• Perasaan kehilangan: kehilangan jaringan sosial
yang sudah ada.
 Mengatasi penolakan dalam perubahan
Partisipasi:
Mengajak pegawai ikut andil dalam perencanaan implementasi.
Edukasi dan komunikasi:
Edukasi pegawai tentang kebutuhan untuk perubahan.
Fasilitasi:
Lakukan perubahan yang diperlukan, beritahukan sedini mungkin, dan
biarkan pegawai menyesuaikan diri dengan perubahan.
Negosiasi
Pertukaran sesuatu yang bernilai atas kehilangan untuk mencapai
kesepakatan.
Manipulasi dan kooptasi
mengacu pada upaya rahasia untuk memengaruhi orang lain tentang
perubahan tersebut.
Koersi/pemaksaan
penggunaan ancaman langsung atau kekerasan terhadap penentang.
 Set the tone through management behavior; pimpinan perlu menjadi
panutan yang positif.

Ciptakan cerita, simbol, dan ritual baru untuk menggantikan yang

sedang digunakan.

Strategi Pilih, promosikan, dan dukung karyawan yang mengadopsi nilai-nilai

baru.

Mengelola Mendesain ulang proses sosialisasi agar selaras dengan nilai-nilai baru.

Perubahan Untuk mendorong penerimaan nilai-nilai baru, ubah sistem

penghargaan.
Budaya Ganti norma tidak tertulis dengan ekspektasi yang ditentukan dengan
Organisasi jelas.

Ganti subkultur saat ini melalui transfer pekerjaan, rotasi pekerjaan,

dan / atau penghentian.

Bekerja untuk mendapatkan konsensus melalui partisipasi karyawan

dan menciptakan iklim dengan tingkat kepercayaan yang tinggi.
 • Central Transformation Office Kementerian
Keuangan. (2019). Inisiatif Strategis Reformasi
Birokrasi Transformasi Kelembagaan (RBTK)
Kementerian Keuangan [PowerPoint Slides]
• Robbins, S. P. dan Coulter, M. (2018).
Referensi Management. Pearson
• Ubed, R.S., Raharjo, T., dan Yudanto, A. A.
(2020). Manajemen. Politeknik Keuangan
Negara STAN