Subscribe to DeepL Pro to translate larger documents.

Visit www.DeepL.com/pro for more information.

n "cessit) untuk terus meningkatkan r ciwty

adalah fakta dasar dari bisnis 1(fr.. Anggaran
pada r. digunakan sebagai tekanan untuk
tujuan itu.

Masalah Manusia dengan

Anggaran
Tetapi karena efek dari kurlgets m orang, IQ
cenderung menghasilkan kekuatan yang pada
akhirnya akan menurun. e) fisiensi.

Untuk menjaga agar masalah penelitian tetap

Oleh Chris Argyris berada dalam batas-batas yang dapat dijangkau
oleh manusia, maka diputuskan untuk fokus
Anggaran adalah teknik akuntansi yang terutama pada dampak dari anggaran via
dirancang untuk mengendalikan biaya melalui tii/actur'ing (mis,
orang. Dengan demikian, dampaknya dirasakan ucapan terima kasih penulis: Penelitian yang
oleh semua orang dalam organisasi. Anggaran menghasilkan artikel ini dilakukan di bawah naungan
terus menerus dibawa ke dalam gambar ketika Con- trollership Foundation. Schuyler D. Hoslett, Direktur
Program Eksekutif di bidang Administrasi Bisnis, Co-
seseorang mencoba untuk menentukan,
merencanakan, dan mengimplementasikan
kebijakan atau praktik organisasi. Selain itu,
anggaran sering kali menjadi dasar untuk
memberikan penghargaan dan hukuman bagi
mereka yang terlibat dalam organisasi.
Kegagalan untuk memenuhi anggaran di
banyak pabrik mengundang banyak hukuman;
keberhasilan, banyak penghargaan.
Karena anggaran mempengaruhi masyarakat
secara langsung, maka
Tampaknya tepat untuk mengajukan beberapa
pertanyaan kepada diri kita sendiri mengenai
hal tersebut. Apa saja pengaruh anggaran
terhadap hubungan antar manusia dalam
organisasi? Seberapa baik anggaran mencapai
tujuan praktisnya? Bagaimana penggunaan
anggaran dapat ditingkatkan agar lebih efektif?
Artikel ini melaporkan beberapa hasil dari
sebuah studi percontohan yang dirancang
untuk memberikan jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan tersebut.

Informasi Latar Belakang

anggaran produksi, pemborosan, dan
kesalahan) pada
{Supervisor lini produksi. Untuk tujuan ini,
kelompok peneliti kami melakukan studi
lapangan terhadap tiga pabrik kecil (yaitu,
dengan jumlah karyawan kurang dari i.joo
orang) yang membuat produk "custom made"
dan produk "untuk stok" - ketiganya berserikat
dan mencakup berbagai macam pekerjaan,
mulai dari yang berketerampilan tinggi hingga
yang tidak berketerampilan tinggi. (Perlu
dicatat bahwa tidak satu pun dari pabrik-pabrik
tersebut yang memiliki sistem insentif
pengawasan sebagai bagian dari sistem
anggarannya). Di salah satu pabrik, kami
mewawancarai i oo% sampel pengawas lini
depan, di pabrik lain sampel 9%, dan di pabrik
ketiga sampel z $%, dengan menggunakan
pertanyaan-pertanyaan yang tidak bersifat
direktif; dan sebagai tambahan, kami juga
mengamati banyak pengawas yang sama yang
sedang bekerja.
Untuk berjaga-jaga jika pengamatan saya
menunjukkan bahwa saya
memiliki sedikit simpati terhadap anggaran,
izinkan saya mengatakan bahwa kesan
semacam itu berasal dari reaksi negatif yang
ditimbulkan oleh wawancara itu sendiri. Hal ini
mungkin tidak dapat dihindari, jika kita
mengingat beberapa hal berikut ini mengenai
anggaran:
(I) Anggaran, pertama-tama, adalah alat
evaluasi. Karena mereka cenderung menetapkan
tujuan yang digunakan untuk mengukur orang,
maka secara alamiah mereka dikeluhkan.
(2) Anggaran adalah salah satu dari sedikit
proses evaluasi yang selalu tertulis dan konkret.
Oleh karena itu, beberapa supervisor cenderung
untuk
Universitas Lumbia, bertanggung jawab secara keseluruhan
atas proyek ini. Aduk. Frank B. Miller dari Cornell
University membantu saya. Seluruh penelitian ini
dilaporkan dalam T'fie Impact of Budgets oti People (New
York, Controllership Foundation, 95-).
97
 untuk ekspresi kepribadian, dan ($) contoh kasus
98 Tinjauan Bxsiitess Harvard masalah manusia yang berkaitan dengan
menggunakan anggaran sebagai "pos-pos anggaran. Sebagai kesimpulan, beberapa garis
pelampiasan" untuk melepaskan perasaan mereka tindakan untuk mengelola
tentang masalah-masalah lain (yang sering kali
sama sekali tidak berhubungan).
(3) Anggaran dianggap sebagai alat penekan.
Dengan demikian, tekanan tersebut menghasilkan
reaksi yang sama tidak menguntungkannya
dengan jenis tekanan lainnya, terlepas dari mana
pun asalnya. Bahkan, analisis yang akan saya
lakukan terhadap dampak tekanan manajemen
terhadap supervisor tidak selalu terbatas pada
anggaran. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
yang "dibebani" dengan eksekutif yang
mendominasi namun tidak memiliki anggaran
mungkin akan terpengaruh oleh faktor-faktor yang
sama seperti yang dilaporkan di sini.

Persiapan Anggaran
Proses mempersiapkan anggaran produksi
hampir sama di semua pabrik:
Biasanya dimulai dengan pertemuan antara
controller, asisten controller, dan sekelompok
anggota manajemen puncak untuk menentukan
tujuan keuangan secara keseluruhan untuk
perusahaan di tahun yang akan datang. Staf
controller kemudian menerjemahkan tujuan
keuangan ke dalam rincian yang diperlukan untuk
anggaran departemen. Anggaran awal ini
kemudian dikirim ke semua pengawas, yang
diminta untuk memeriksanya dengan cermat dan
melaporkan setiap perubahan yang ingin mereka
lakukan.
Selama periode pengawasan mereka, para
pengawas (manajemen menengah) mendiskusikan
anggaran dengan kelompok pengawas mereka
sendiri dalam serangkaian pertemuan. Mandor lini
pertama biasanya tidak ikut serta dalam diskusi-
diskusi ini, meskipun ide-ide mereka diminta jika
dianggap perlu oleh para pengawas.
Setelah para pengawas menyusun modifikasi
anggaran mereka dengan jelas, sebuah
pertemuan diadakan dengan pengawas dan
stafnya. Kedua belah pihak datang ke pertemuan
tersebut dengan "senjata lengkap" dengan
"amunisi" untuk mendukung tuntutan mereka.
Setelah perbedaan pendapat diselesaikan, semua
pihak menandatangani proposal anggaran baru.
Para pengawas kembali ke kantornya, menunggu
anggaran baru dan dorongan yang diharapkan untuk
"menyelesaikannya."
Sekian informasi latar belakangnya. Tidak
ada lagi, mari kita beralih ke pembahasan mengenai
beberapa dampak yang ditimbulkan oleh anggaran
terhadap masyarakat. Pembahasan ini akan
dibatasi pada lima bidang utama: (i) masalah yang
timbul karena anggaran digunakan sebagai alat
penekan, (z) masalah keberhasilan pengawas
anggaran dan
kegagalan pengawas, f3 masalah supervisor yang
berpusat pada departemen, (q) masalah yang
diakibatkan oleh fakta bahwa anggaran
digunakan sebagai media
 c "Para karyawan memiliki konsep yang mapan
tentang hasil yang adil. ñ'ow, jika von percaya,
ment untuk diikuti dalam menghadapi masalah seperti kebanyakan
ini akan disarankan.

Sebagai Perangkat Tekanan

Salah satu asumsi yang paling umum
dari para supervisor pabrik tentang
anggaran adalah bahwa anggaran dapat digunakan
sebagai alat penekan untuk meningkatkan efisiensi
produksi. Para ahli keuangan juga mengakui
bahwa anggaran membantu "membuat karyawan tetap
fokus" dalam mencapai tujuan dan meningkatkan
motivasi mereka. Masalah efek dari tekanan
yang diterapkan melalui anggaran tampaknya
merupakan inti dari masalah anggaran.

Penyebab Tekanan
Karyawan percaya bahwa tekanan dari atas
disebabkan oleh asumsi manajemen puncak bahwa
sebagian besar pekerja pada dasarnya malas.
Para karyawan juga percaya bahwa manajemen
puncak menganggap bahwa para pekerja tidak
memiliki motivasi yang cukup untuk melakukan
pekerjaan sebaik mungkin. Dan para supervisor lini
pertama juga memiliki keyakinan yang sama.
Wawancara dengan para pejabat manajemen
puncak mengungkapkan bahwa keyakinan
karyawan ini tidak sepenuhnya tidak berdasar.
sebagaimana kutipan dari beberapa manajemen
puncak (baik dari lini produksi maupun
keuangan) yang menjelaskan:
G "Saya akan mengatakan pendapat saya yang
jujur kepada Anda. Sekitar 20% orang bekerja, 20%
orang berpikir mereka bekerja, dan 8% lainnya
lebih baik mati daripada bekerja!"
a "Saya pikir ada kebutuhan yang pasti
untuk lebih banyak tekanan. Orang harus
sedikit ditekan. hlan pada dasarnya malas, dan
jika kita bisa meningkatkan tekanan, saya pikir
sistem anggaran o-oulc1 menjadi
lebih efektif."
41 "Ada banyak pekerja di pabrik ini, ratusan
orang, yang tidak memiliki kapasitas untuk
melakukan hal-hal lain selain apa yang mereka
kerjakan. Ariel mereka malas! Mereka mungkin
bisa mengembangkan beberapa kapasitas,
meskipun saya pikir ada banyak dari mereka
yang tidak bisa melakukannya meskipun
mereka menginginkannya. Tapi ada

Perasaan seperti itu, meskipun tidak pernah

diungkapkan secara terbuka kepada karyawan,
akan menyaring mereka dengan cara yang
halus. Begitu mereka merasakan bahwa
perasaan seperti ini ada di manajemen
puncak, mereka akan menjadi sangat kesal.
Beberapa supervisor, yang
tampaknya merasa bahwa anggaran
mencerminkan situasi ini.
tion, menyatakan peringatan seperti berikut ini:

orang keuangan lakukan, bahwa rata-rata vorker
keluar untuk menipu perusahaan sepanjang
waktu, saya menyerah."
C "Perusahaan harus mengubah sikap mereka
bahwa karyawan ingin mendapatkannya."
c "\Vell, saya kira mereka berpikir bahwa saya
membutuhkan tusuk jarum ini. Tapi saya rasa
tidak."
stabil; oleh karena itu kedua set kekuatan tersebut
memiliki kekuatan yang sama. Misalkan manajemen
puncak memutuskan untuk meningkatkan produksi.
Biasanya, pemikiran yang muncul adalah
menambahkan lebih banyak faktor ke dalam
Lihat Kurt Lewin, "Keputusan Kelompok dan Perubahan Sosial,"
Bacaan iii Psikofogi Sosial, diedit oleh Theodore iRexv-

Efek Tekanan
Bagaimana orang bereaksi terhadap
tekanan? Di tiga pabrik yang diteliti, para
pengawas pabrik merasa bahwa mereka bekerja
di bawah tekanan dan bahwa anggaran merupakan
instrumen utama tekanan tersebut. manajemen
memberikan tekanan kepada tenaga kerja
dengan berbagai cara, tentu saja; anggaran
hanyalah salah satu cara. Namun demikian,
secara konkret, anggaran tampaknya berfungsi
sebagai media yang dapat digunakan untuk
mengurangi dampak total dari tekanan
manajemen. Dengan demikian, anggaran
menjadi titik fokus yang sangat baik untuk
mempelajari pengaruh tekanan terhadap orang-
orang dalam organisasi kerja.
Untuk membantu memperjelas apa yang terjadi
ketika manusia
agement "memberikan tekanan" mari kita pikirkan
.i situasi dalam istilah tertentu:
Sebagai ilustrasi, asumsikan bahwa efisiensi
teknis dari sebuah pabrik sudah maksimal dan
efisiensi manusia, atau tenaga kerja, harus
ditingkatkan jika produksi ingin ditingkatkan. Tenaga
kerja di pabrik tersebut memproduksi pada tingkat
efisiensi tertentu. Karena tingkat efisiensi adalah 7 o
%, maka harus ada
kekuatan tertentu yang menjaganya agar tidak
jatuh ke bawah
- o% dan kekuatan tertentu yang mencegahnya
naik di atas 7 o Ho.
Beberapa kekuatan yang menjaganya agar
tidak jatuh
Yang terhormat: (a) pembicaraan anggaran
dengan para mandor; (b) melingkari merah pada
departemen yang kurang baik dalam hasil anggaran;
(c) dorongan produksi; (d) pembicaraan yang
menggembirakan oleh para supervisor dengan
menggunakan anggaran sebagai bukti; (e) ancaman
teguran jika anggaran tidak terpenuhi; dan
(f) ancaman perasaan gagal jika anggaran tidak
terpenuhi. Beberapa kekuatan yang mencegah
efisiensi di atas y o % adalah: (a) kesepakatan
informal di antara para karyawan untuk tidak
memproduksi lebih banyak; (b) ketakutan akan
kehilangan pekerjaan jika efisiensi meningkat; (c)
kesepakatan para mandor (serikat pekerja) yang
menentang "percepatan"; (d) kemampuan para
karyawan secara individu; (e) kemampuan tim kerja
secara keseluruhan.
Dalam contoh kita, tingkat produksi
 Hunton Pro6fetns dengan Anggaran penurunan sedikit saja dalam tekanan di
pihaknya akan mengakibatkan penurunan
99 produksi secara langsung.
yang membantu meningkatkan produksi. Akhirnya, tekanan yang terus meningkat dari
Logikanya adalah bahwa jika kekuatan- manajemen puncak untuk produksi yang lebih
kekuatan ini dapat diperkuat, maka kekuatan- besar dapat menyebabkan hasil negatif dalam
kekuatan ini akan mengalahkan kekuatan- jangka panjang. Orang-orang yang hidup dalam
kekuatan yang cenderung menghalangi kondisi seperti ini cenderung menjadi curiga
peningkatan efisiensi, dan dengan demikian terhadap setiap langkah yang diambil manajemen
akan meningkatkan produksi. untuk meningkatkan produksi, terutama
Anggaran memainkan peran penting dalam anggaran.
"dorong". Orang keuangan biasanya diminta
sisir dan Eugene L. Hartley (her' York, Henrys Holt and
untuk meneliti semua anggaran dengan
Co., - 94r), terutama - 34 -
cermat. Mereka diarahkan untuk memotong
semua "renda dan basa-basi" dan "langsung
ke hal-hal yang penting." Singkatnya, tekanan
baru untuk meningkatkan anggaran
dinyatakan di suatu tempat dalam anggaran
baru dalam bentuk angka yang "lebih ketat".
Hasilnya mungkin seperti yang diharapkan.
Efisiensi manusia
Efisiensi meningkat, katakanlah, i o%, dan
produksi meningkat. Tingkat efisiensi baru
distabilkan pada 8o%.
Namun sebenarnya ada hal lain yang terjadi
secara bersamaan.
saat ini dengan dorongan baru ini - sesuatu
yang mungkin tidak dirasakan oleh
manajemen. Karena tingkat efisiensi manusia
saat ini telah distabilkan pada 8o%, mungkin
faktor-faktor yang menghambat produksi juga
telah meningkat hingga menyamai faktor-
faktor yang cenderung meningkatkan
produksi. Oleh karena itu, ditambah dengan
peningkatan produksi, pabrik juga
memperoleh peningkatan kekuatan yang
diarahkan ke arah yang berlawanan. Orang-
orang dan kelompok-kelompok sekarang
berusaha lebih keras (secara sadar atau tidak
sadar) untuk mempertahankan produksi pada
tingkat yang baru ini dan mencegahnya naik
lebih tinggi lagi.
Tidak sulit untuk melihat apa yang terjadi.
Ketegangan mulai meningkat. Orang-orang
menjadi gelisah dan curiga. Mereka
meningkatkan tekanan informal untuk
mempertahankan produksi pada tingkat yang
baru. Setiap kenaikan baru harus "dibayar"
oleh manajemen dengan tiket "gratis" untuk
pertandingan sepak bola, pelambatan,
pemogokan, dll.1
ñSelain itu, manajemen harus bekerja lebih
keras
untuk menjaga kekuatan baru dari kekuatan-
kekuatan yang cenderung menyeret turun
efisiensi dari kekuatan-kekuatan yang
berlebihan yang menghasilkan peningkatan
produksi. Perusahaan akan terus mencari ide
dan metode baru untuk mempertahankan
produksi pada tingkat saat ini. Setiap
 Salah satu pabrik yang kami pelajari berada di
100 Ulasan Bisnis Harvat'd bawah "aturan besi" seorang eksekutif manajemen
puncak yang dikenal oleh para karyawan sebagai
Pembuatan Grup "petir dan nyali" atau "cambuk." Banyak orang
Peningkatan ketegangan, kebencian, yang diwawancarai di pabrik ini menyebutkan
kecurigaan, ketakutan, dan ketidakpercayaan betapa mengerikannya tempat itu di era uhich to
mungkin bukan satu-satunya akibat dari o-ork. Tekanan dari atas sangat tinggi, dan tidak
tekanan manajemen yang semakin kuat yang ada seorang pun, kata mereka yang diwawancarai,
ditransmisikan ke supervisor dan, pada yang tahu persis seberapa tinggi tekanannya.
gilirannya, ke karyawan. K i t a tahu, dari Selain itu, mereka tidak melihat adanya tanda-
penelitian psokologis, bahwa orang hanya tanda bahwa hal itu a k a n "mereda."
dapat bertahan dalam jumlah tertentu dari
tekanan. Setelah titik ini terlewati, tekanan
tersebut tidak dapat ditoleransi oleh seseorang.
\Kita juga tahu bahwa salah satu cara yang
digunakan orang untuk mengurangi efek
tekanan (dengan asumsi bahwa karyawan tidak
dapat mengurangi tekanan itu sendiri) adalah
dengan bergabung dalam kelompok, yang
membantu menyerap sebagian besar tekanan
dan dengan demikian meringankan beban
individu.
Proses bergabungnya individu ke dalam
kelompok untuk meringankan tekanan
bukanlah proses yang sederhana. Hal ini tidak
terjadi dalam semalam. Pengembangan
kelompok dengan dasar seperti itu tampaknya
melalui tahap-tahap umum berikut ini:
(1) Pertama, individu merasakan adanya
peningkatan tekanan.
(2) Kemudian mereka mulai melihat bukti-bukti
nyata dari tekanan tersebut. Mereka tidak hanya
merasakannya; mereka dapat menunjukkannya.
(3) Karena mereka merasa tekanan ini ada
pada diri mereka secara pribadi, mereka mulai
mengalami ketegangan dan ketidaknyamanan
secara umum.
(4) teks, mereka biasanya "merasakan"
sesama rekan kerja mereka untuk mengetahui
apakah mereka juga merasakan tekanan.
(5) Setelah mengetahui bahwa orang lain
juga merasakan tekanan, mereka mulai merasa
lebih nyaman. Akan sangat membantu jika bisa
mengatakan, "Saya bukan satu-satunya."
(6) Akhirnya, mereka menyadari bahwa
mereka dapat memperoleh dukungan emosional
dari satu sama lain dengan menjadi sebuah
kelompok. Lebih jauh lagi, mereka dapat
"meluapkannya" tentang tekanan ini di depan
kelompok mereka.
Lambat laun, individu-individu tersebut
menjadi sebuah kelompok karena dengan
demikian mereka dapat memenuhi kebutuhan
mereka untuk (a) mengurangi tekanan pada
masing-masing individu; (b) menghilangkan
ketegangan; (c) merasa lebih aman karena
menjadi bagian dari sebuah kelompok yang
dapat menetralkan tekanan. Sekarang, mari
kita lihat sebuah contoh nyata dari cara kerja
ini:
 dapat dinyatakan secara pasti. Dalam hal
seperti ini, kita harus menggunakan sebagian
Ketika tekanan menjadi tidak dapat dari inferensi. Dapat dibayangkan satu atau
ditoleransi oleh orang-orang ini, beberapa lebih dari ketiga faktor ini dapat beroperasi
hal menarik mulai terjadi, pertemuan informal untuk membuat kelompok tersebut tetap ada:
antar karyawan terjadi dengan tekanan
sebagai topik utama pembicaraan. Pada (1) Mungkin ada "jeda waktu" antara saat
awalnya, hal ini hanya dibicarakan dalam manajemen mengumumkan kebijakan baru dan
bentuk lelucon dan "keluhan-keluhan yang saat para pekerja yang bersangkutan
bersifat persahabatan", tetapi segera menjadi menerapkannya. Namun demikian, tidak ada
sumber keluhan yang semakin meningkat. bukti langsung yang diperoleh untuk mendukung
Pertemuan-pertemuan pribadi tersebut kemungkinan ini.
berkembang, dan kelompok-kelompok
tersebut menjadi sebanyak delapan
kelompok. \Ketika ditanya mengapa mereka
menghadiri pertemuan-pertemuan ini, mereka
yang diwawancarai menjawab: "Saya merasa
senang mengetahui bahwa saya bukan satu-
satunya orang." "Jika Anda sedang
mengalami kesulitan, senang rasanya
mengetahui bahwa orang lain juga
mengalami kesulitan." Dan seterusnya.
Seiring berjalannya waktu, perasaan
kelompok informal semakin kuat, dan
persahabatan yang tercipta mulai meluas dari
ruang pertemuan hingga ke rumah-rumah
anggota, bar-bar lokal, dan situasi sosial
lainnya. Dengan demikian, dari kontak-kontak
ini berkembanglah ikatan-ikatan yang kuat,
meskipun pada awalnya diciptakan oleh
tekanan dari manajemen, namun sekarang
telah diperkuat dan distabilkan oleh banyak
kegiatan sosial lainnya.
Hasil akhirnya, dilihat dari hasil wawancara
yang dilakukan
terial, kelompok-kelompok baru tersebut
menjadi sangat kohesif dan "terjalin dengan
baik". Tingkat solidaritas yang tinggi ini
berdampak pada perasaan bahwa mereka
sekarang bebas untuk mengeluh kepada
manajemen karena mendapat dukungan
dan sanksi dari kelompok mereka.
Singkatnya, kelompok-kelompok baru
yang kohesif berkembang untuk menghadapi
tekanan manajemen. Dalam arti tertentu,
masyarakat telah belajar bahwa mereka
akan lebih bahagia jika mereka bersatu
untuk melawannya.
Misalkan kata benda bahwa manajemen
puncak, yang sadar akan ketegangan yang
telah terjadi dan kelompok-kelompok yang
telah terbentuk, berusaha untuk mengurangi
tekanan. Penekanan pada anggaran
kembali dilonggarkan. Bahkan mungkin
standar-standarnya pun "dilonggarkan".
Apakah hal ini kemudian menghancurkan
kelompok? Bagaimanapun juga, alasan
utama keberadaannya adalah untuk
menghadapi tekanan; dan sekarang setelah
tekanan itu hilang, kelompok itu seharusnya,
menurut akal sehat, hancur.
Namun rupanya kelompok ini tetap eksis.
Hanya saja, mengapa hal ini bisa terjadi tidak
 dengan bebas bahwa mereka menyebarkan rumor
yang belum diverifikasi tentang niat manajemen.
(2) Individu-individu tersebut telah membuat Singkatnya, p a r a karyawan berusaha sebaik
mungkin untuk menciptakan kondisi yang membuat
penyesuaian yang baru dan memuaskan satu
mereka merasa bahwa tekanan masih ada dan
sama lain. Mereka telah membantu memenuhi
kebutuhan untuk bergabung dalam kelompok masih
kebutuhan satu sama lain. Mereka, seperti yang
kuat.
dikatakan oleh ilmuwan sosial, "berada dalam
keseimbangan" satu sama lain. Setiap upaya
untuk merusak keseimbangan ini akan cenderung
dilawan meskipun upaya tersebut merupakan
penghapusan kondisi yang "buruk" atau tidak
sehat. Manusia telah menciptakan pola kehidupan
yang stabil, dan mereka akan menolak perubahan
dalam pola ini.
Resistensi terhadap perubahan ini bukanlah hal
yang aneh. Bukti-bukti eksperimental
menunjukkan bahwa kelompok-kelompok yang
kohesif akan cenderung menolak upaya-upaya
yang dapat menghancurkan solidaritas mereka
terlepas dari mana upaya-upaya tersebut berasal
(yaitu, apakah mereka berasal dari para
anggotanya sendiri atau dari orang-orang di luar
kelompok).
Para eksekutif puncak di dua pabrik yang diteliti
memberikan kami beberapa bukti nyata tentang
kondisi ini. Di bawah pengaruh pemimpin
"bertekanan tinggi" di pabrik-pabrik ini, para
karyawan tampak lebih curiga terhadap semua
eksekutif manajemen dan pada saat yang sama
menjadi lebih kaku dan "lebih sulit untuk bergaul."
Masalah-masalah yang sebelumnya tidak pernah
muncul disalurkan melalui jenjang organisasi
sebagai keluhan yang "panas". Selain itu, para
karyawan tampaknya menunjukkan ketakutan
yang besar terhadap perubahan-perubahan baru.
Hal ini terjadi bahkan ketika mereka y a k i n
bahwa perubahan tersebut tidak akan terjadi
sebelum semua argumen mereka didengar dan
langkah yang tepat diambil sedapat mungkin.
Para eksekutif puncak menyimpulkan situasi ini
dengan frasa seperti: "Segalanya tidak seperti
dulu lagi." "Kita tidak sedekat dulu lagi."
"Sejujurnya, ada sesuatu yang tercium di suatu
tempat, tetapi saya tidak yakin a p a i t u . " \Ketika
ditanya apakah mereka merasa serikat pekerja
mungkin menjadi penyebab masalah mereka,
mereka dengan cepat menjawab bahwa pabrik
sudah diatur jauh sebelum kejadian-kejadian yang
tidak menyenangkan ini.
(3) Individu-individu dalam kelompok mungkin
takut bahwa tekanan akan datang lagi di masa
depan. Karena perasaan ini, mereka akan
cenderung menciptakan kondisi yang tidak nyata
atau membesar-besarkan kondisi yang ada hanya
agar mereka dapat merasionalisasi diri mereka
sendiri bahwa tekanan masih ada dan oleh karena
itu kebutuhan akan kelompok juga ada.
Di sini, sekali lagi kami menemukan bukti-bukti
yang menguatkan. Beberapa karyawan mengakui
dalam wawancara mereka bahwa, meskipun
manajemen secara resmi telah mengumumkan
kebijakan baru untuk mengurangi tekanan dan
meningkatkan partisipasi, mereka curiga dengan
partisipasi tersebut dan menganggapnya
s e b a g a i cara baru untuk menutupi tekanan
lama. Sebagian karyawan lainnya mengakui
 banyak bicara, jarang mengekspresikan perasaan
Hu "iait Pro6le "is dengan Anggaran negatifnya kepada siapa pun, namun pada saat
yang sama ia bekerja secara berlebihan. Dia bisa
101 ditemukan di mejanya lama setelah yang lain
pulang. Dia sering berkomentar, "Orang itu
Tekanan terhadap Supervisor bekerja sampai mati."
Namun bagaimana dengan supervisor, (b) Supervisor B gugup, selalu berlari-lari
khususnya supervisor lini depan atau mandor? "memeriksa" semua karyawannya. Dia biasanya
Tekanan yang kuat juga menghimpitnya. berbicara dengan cepat, memberikan kesan
Bagaimana dia melindungi dirinya dari bahwa dia "menjual" dirinya dan pekerjaannya
tekanan-tekanan ini? saat diwawancarai. Dia selalu mengangkat
Dia tidak dapat bergabung dengan kelompok telepon, meneriakkan perintah, dan meminta
yang menentang manajemen, seperti yang tindakan yang cepat.
dilakukan oleh tenaga kerjanya. Untuk satu hal,
dia mungkin telah mengidentifikasi dirinya
setidaknya sebagian dengan manajemen. Di
sisi lain, dia mungkin berusaha untuk naik
jabatan. Tentu saja, dia tidak akan membantu
peluangnya untuk maju jika dia bergabung
dengan kelompok anti manajemen.
Bukti yang diperoleh dari penelitian kami
tampaknya menunjukkan bahwa supervisor lini
tidak dapat melimpahkan semua tekanan yang
ia rasakan kepada para pekerjanya. Berkali-
kali para supervisor pabrik menyatakan bahwa
melimpahkan tekanan hanya akan
menimbulkan konflik dan masalah, yang pada
akhirnya akan menyebabkan penurunan
produksi.
Pertanyaannya kemudian muncul: Di
manakah
tekanan pergi? Bagaimana para supervisor
meringankan
diri mereka sendiri setidaknya sebagian dari itu?
Ada beberapa bukti yang menunjukkan setidaknya
ada tiga cara di mana tekanan ditangani oleh
para supervisor:
I. Pemogokan antar sesama pekerja - Beberapa
mandor berusaha untuk melepaskan diri dari
tekanan dengan cara terus menerus berusaha
menyalahkan orang lain atas masalah yang ada.
Di tiga pabrik yang diamati, banyak waktu yang
dihabiskan oleh beberapa mandor pabrik untuk
mencoba menimpakan kesalahan dan masalah
kepada sesama mandor lainnya. Seperti yang
dikatakan oleh seorang mandor, "Mereka mencoba
melempar kucing ke halaman belakang satu
sama lain."
2. Mandor juga mencoba mengurangi
tekanan dengan menyalahkan bagian anggaran,
bagian kontrol produksi, dan salesman atas
masalah yang terjadi.
3. "Menginternalisasi" tekanan - Banyak
supervisor yang tidak mengeluh tentang tekanan
pada kenyataannya telah "menginternalisasi"
tekanan tersebut dan, dalam arti tertentu,
menjadikannya s e b a g a i bagian dari diri
mereka sendiri. Pembendungan tekanan seperti
itu dapat mempengaruhi supervisor setidaknya
dalam beberapa cara yang berbeda:
(a) Supervisor A pendiam, relatif tidak
102 Hat vat d Bt'siiiess Rei!iew untuk "menjauh dari itu semua."
Salah satu supervisor tipe ".\" membuat - Roger G. BarLer, Tamaro Dembo, dan Kurt Lewin,
"Frustrasi dan Kemunduran," L'nit ersitl o{ kehilangan Studi
komentar berikut ini:
"Saya sudah muak dan lelah dengan tekanan
yang ada di industri ini. Itu tidak manusiawi;
terlebih lagi tidak perlu. Saya telah mempelajari
pelajaran saya. Saya akan melakukan pekerjaan
saya sebaik mungkin dan tidak akan membiarkan
hal-hal tersebut mengganggu saya. Beberapa
orang di sekitar sini bekerja dengan kecepatan
seperti orang yang sangat ingin terpilih. Tidak mc.
Dan sejujurnya, saya rasa saya bisa
menyelesaikan banyak hal seperti yang mereka
lakukan."
Setelah beberapa pertanyaan lebih lanjut,
supervisor yang sama mengakui bahwa dia
"ingin memecat beberapa orang di sini.
Percayalah, terkadang saya ingin merobek-
robek" sambil tersenyum
Ia berspekulasi, "Saya ingin tahu apa yang
akan mereka pikirkan tentang saya. Saya yakin
saya akan mengejutkan mereka." (Tidak diragukan
lagi bahwa supervisor ini akan mengejutkan orang-
orang yang ia ancam untuk diserang. Bahkan, dia
mungkin juga akan mengejutkan dirinya sendiri).
Meskipun kami menemukan cukup banyak
contoh tipe "A" dalam penelitian kami, namun
lebih banyak lagi tipe "B". Salah satu anggota
anggaran tipe "B", setelah melalui wawancara
klinis yang panjang, mengakui bahwa ia bekerja
terlalu keras. Namun ia segera menambahkan
bahwa ia harus bekerja terlalu keras; dan jika
tidak, organisasi tidak akan berada dalam posisi
keuangan yang baik seperti sekarang. Dengan sedih
ia menyesalkan "kenyataan" bahwa tidak ada
ordinaris yang mampu menggantikannya. Dia
mengatakan bahwa dia tidak berpikir ada
kandidat yang akan mengkhawatirkan pekerjaan
ini seperti dirinya. Namun, yang cukup menarik,
dia tampak sangat lega ketika, setelah
pengakuannya bahwa dia benar-benar ingin santai,
pewawancara tidak meresponsnya.
dengan keheranan.
Kedua jenis ini merupakan ekspresi dari
ketegangan dan emosi terpendam yang telah
terinternalisasi. Orang yang bekerja di bawah
tekanan yang terlalu besar akhirnya terpaksa
"santai saja", atau mereka mendapati diri mereka
mengalami maag atau gangguan saraf. Ketegangan
yang terus menerus menyebabkan frustrasi.
Seseorang yang telah menjadi frustrasi tidak
lagi bekerja seefektif dulu. Dia menemukan
bahwa dia cenderung melupakan hal-hal yang dulu
dia ingat. \Pekerjaan yang dulu pernah
dilakukannya dengan senang hati tidak lagi
didelegasikan kepada orang lain. Dia tidak
dapat mengambil keputusan secepat sebelumnya.
Sekarang dia merasa harus berjalan-jalan atau
minum kopi - sesuatu yang

\Ketika Masa-masa Buruk
Sebagian besar ahli keuangan setuju bahwa
anggaran digunakan dengan kekuatan terbesar
ketika masa-masa sulit. Berdasarkan pengalaman
mereka, segera setelah penjualan dan laba menurun
dan masa depan ekonomi mulai terlihat suram,
anggaran segera ditekankan dan diperkuat.
Apa yang terjadi dalam situasi seperti
ini* Orang yang sudah hidup dalam dunia yang
sarat tekanan dan penuh ketegangan, tiba-tiba
mendapati dirinya (dan orang lain) berada
dalam periode ekonomi yang buruk. Semua
tekanan dan ketegangan (di rumah dan juga di
pabrik) yang terkait dengan kondisi ekonomi
yang buruk ditambahkan ke dalam faktor
pencipta ketegangan yang sudah ada dalam
hidupnya. Lebih parah lagi, manajemen
biasanya menambahkan faktor ketiga dengan
menerapkan berbagai macam
menekannya melalui penyusunan anggaran.
Hasilnya langsung terlihat jelas.
Penerapan yang ekstrem pada pekerjaan atau
agresi yang ekstrem menjadi "alamiah" -
bagian dari "sifat manusiawi" supervisor.
Upaya-upaya yang dilakukannya untuk
meringankan beberapa faktor yang menyebabkan
ketegangan dapat mengarah pada tindakan yang
cepat, salah paham, bingung, atau tindakan
kekerasan."
iii Cltild Abel fare, Vol. i 8, ñ * O. 1 94I ,
\Ketidakpercayaan, apatisme, ketidakpedulian
adalah hasil lain dari tekanan dan ketegangan
tersebut. Rumor bertebaran; ketidakpercayaan,
kecurigaan, dan intoleransi tumbuh dengan cepat.
Singkatnya, konflik, ketegangan, dan
ketidakbahagiaan menjadi ciri-ciri utama
kehidupan supervisor.
Cara Lain untuk Meningkatkan Produksi
\\Kita telah melihat, untuk meningkatkan
efisiensi manusia dari Yc ke 8o Hc, tekanan
masal diterapkan melalui media anggaran.
Menambah kekuatan yang meningkatkan
efisiensi juga memperkuat kekuatan yang
menurunkan efisiensi. Para karyawan berusaha
untuk meredakan ketegangan yang semakin
meningkat dengan cara bergabung ke dalam
kelompok-kelompok. Para supervisor garis
depan, dicegah dari berkelompok. baik
"melampiaskannya" pada mandor lain atau pada
orang-orang yang memiliki anggaran, atau
memendamnya di dalam diri mereka sendiri.
Tampaknya dengan prosedur seperti itu,
manajemen telah menggadaikan masa depan
untuk menghasilkan peningkatan efisiensi yang
segera. Hal ini menimbulkan pertanyaan: Apakah
ada cara lain untuk meningkatkan produksi?
Kebutuhan untuk terus meningkatkan cffi
Alexander Leighton, 'the Goi-et'ning o{ iVen (Pangeran
ton, Princeton University Press, i gq6); lihat terutama
3 -4 lampiran.
 mendefinisikan tujuan sosial dan psikologis,
berjuang untuk mencapainya, dan, ketika mereka
Efisiensi adalah fakta dasar dalam kehidupan mencapainya, mereka merasa sukses.
bisnis. Namun, peningkatan efisiensi Pengawas anggaran dan pabrik tidak
menghasilkan kekuatan yang dalam jangka terkecuali. Pengawas anggaran atau keuangan
panjang akan menurunkan efisiensi, dan pada umumnya melakukan pekerjaannya sebaik
masalahnya masih belum terpecahkan; bahkan mungkin. Dia berharap dan mengharapkan pujian
bisa jadi lebih buruk dari sebelumnya. Jadi, dari atasannya. "Atasan" lah yang pada akhirnya
mungkin lebih banyak yang dapat diperoleh akan mengatakan "bagus sekali," atau
dengan berkonsentrasi pada pelemahan merekomendasikan promosi. Oleh karena itu,
kekuatan-kekuatan yang cenderung sebagian besar kesuksesannya berasal dari
mengurangi efisiensi, daripada memperkuat atasannya.
kekuatan-kekuatan yang cenderung
meningkatkan efisiensi. Pada dasarnya, satu-
satunya jalan keluar adalah dengan
mendapatkan partisipasi dari para karyawan itu
sendiri dalam mengurangi faktor-faktor yang
telah mereka ciptakan untuk membantu
menurunkan produksi.
Untuk tujuan ini, konferensi dan wawancara
dapat dilakukan - di mana karyawan memiliki
kesempatan untuk mengungkapkan ketakutan
mereka akan peningkatan produksi dan alasan
mereka untuk mencegah peningkatan produksi.
Tentu saja, para eksekutif yang bertanggung
jawab atas pertemuan semacam itu harus peka
dan sadar akan faktor-faktor yang dapat
menyebabkan penolakan terhadap perubahan.
Mereka juga harus terampil dalam teknik
konferensi. Sebagai contoh, mereka mungkin
merasa lebih menguntungkan untuk mencegah
adanya catatan dari kelompok mengenai ide
baru, misalnya dengan memberikan suara
terbanyak untuk menerima ide tersebut.
Pemungutan suara dalam kelompok mana pun
hanya menunjukkan fakta bahwa kelompok
tersebut terpecah. Dan karena mungkin ada
karyawan yang, sebagai akibat dari
pemungutan suara, dipaksa untuk melakukan
lebih banyak daripada yang mereka anggap
sebagai pekerjaan yang wajar, mereka
cenderung memiliki penolakan batin terhadap
perubahan dan menjadi penyebab masalah lebih
lanjut. Tujuan yang lebih bermanfaat dan
bertahan lama adalah para eksekutif membantu
para anggota kelompok untuk mendefinisikan
sebuah tujuan yang dapat disetujui bersama.
Dengan kata lain, tujuan utama dari par-
tisipasi adalah upaya untuk mendapatkan
penerimaan ide atau perubahan baru dengan
cara menghilangkan kekuatan-kekuatan yang
menentang di dalam diri individu, bukan dengan
memberikan tekanan dari luar.

Keberhasilan dan Kegagalan

Para mahasiswa hubungan antar manusia
setuju bahwa kebanyakan orang ingin
merasakan pencapaian. \\*Kami mengamati
orang-orang yang secara konstan
 mereka; mereka perlu mempelajari efek
Htr "tan Masalah dengan Anggaran 103 diferensial dari disiplin terhadap supervisor.
evaluasi. Situasinya sama untuk faktor)- Jika tidak, mereka dapat menciptakan situasi di
supervisor. Ia juga menginginkan kesuksesan; mana supervisor yang "tidak peduli" dengan
dan, seperti halnya supervisor keuangan, pekerjaannya tidak akan terpengaruh oleh
sebagian besar kesuksesannya juga berasal disiplin, sementara supervisor yang setia akan
dari komentar dan perilaku "atasan". menderita.
Singkatnya, baik pengawas keuangan ñMetode untuk memberikan penghargaan
kepada supervisor juga dapat berupa
maupun pabrik berorientasi pada evaluasi perlu dikaji ulang. Tujuan kenaikan gaji yang
dari atas tentang bagaimana mereka sama mungkin cenderung memiliki dampak
melakukan pekerjaan mereka. Namun, di yang berbeda pada mereka yang menerima
sinilah letak masalahnya: keberhasilan bagi kenaikan ini. Dengan demikian, supervisor
pengawas anggaran berarti kegagalan bagi yang bekerja keras mungkin akan merasa
pengawas pabrik. tersakiti ketika
Peran Pengawas Anggaran
Para pewawancara kami menyatakan
bahwa orang-orang bagian anggaran
menganggap peran mereka sebagai "anjing
penjaga perusahaan". Mereka selalu
berusaha memperbaiki situasi di pabrik .
Sepe
rtidikatakan oleh seorang pengawas
keuangan, "Masih ada ruang untuk
membuatnya lebih baik." Atau seperti yang
dikatakan oleh seorang pengawas, ketika
menggambarkan seorang pengawas
anggaran yang sukses, "Bagian anggaran
telah memberikan kontribusi yang sangat baik
untuk pabrik ini. Dia telah menemukan
banyak hal yang sebelumnya tidak
terpikirkan. Bisa dikatakan bahwa seorang
pengatur anggaran yang baik membuat
manajemen puncak mengetahui jika ada
sesuatu yang
1i!t "ong."
Dengan kata lain, keberhasilan para staf
keuangan berasal dari menemukan
kesalahan, kelemahan, dan kesalahan yang
ada di pabrik. Namun, ketika mereka
menutupi kondisi tersebut, pada dasarnya
mereka juga menuduh "pihak yang bersalah"
dan secara implisit, setidaknya,
menempatkannya dalam kegagalan. Tentu
saja, setiap komentar bahwa "para pekerja
yang kurus tidak bekerja sebaik yang
seharusnya mereka lakukan di departemen
Anda" cenderung membuat mandor tersebut
merasa bahwa dia memiliki kekurangan.
Yang pasti, kejadian seperti itu tidak akan
membuat setiap mandor pabrik merasa gagal.
Beberapa mandor yang kami teliti ternyata
tidak terlalu mengkhawatirkan pekerjaan
mereka. Yang benar-benar merasa gagal
adalah mandor yang hiq-hl;' intet ester dalam
melakukan pekerjaannya dengan baik.
Implikasi dari fenomena ini sangat
menarik. Ini berarti bahwa orang-orang
manajemen perlu berpikir secara bijaksana
ketika mereka mendisiplinkan supervisor
 Dampak Kegagalan pada Manusia
104 Reviu Bisnis Harvard
Orang mungkin bertanya: \Apa dampak dari
Ia menyadari bahwa kenaikan gaji yang "luar kegagalan semacam ini terhadap seseorang?
biasa" juga diberikan kepada para supervisor Jika hasilnya tidak signifikan, tentu saja kami
yang tidak memiliki loyalitas kepada tidak akan peduli. Sayangnya, hal tersebut tidak
perusahaan. terjadi.
Melaporkan Kekurangan Mandor
Cara pelaporan kekurangan mandor juga
penting.
Mari kita asumsikan bahwa seorang staf
keuangan menemukan kesalahan di
departemen mandor tertentu. Bagaimana
kesalahan ini dilaporkan? Apakah bagian
keuangan langsung menemui mandor pabrik?
Di pabrik-pabrik yang diteliti, jawabannya
biasanya tidak.
Staf keuangan tidak dapat mengambil rute
"terpendek" antara mandor dan dirinya sendiri.
Untuk satu alasan, mungkin merupakan
pelanggaran kebijakan bagi personil staf untuk
langsung menemui personil lini. Yang lebih
penting lagi (dari sudut pandang manusia), staf
keuangan mencapai kesuksesannya ketika
atasannya tahu bahwa ia menemukan
kesalahan. Tetapi atasannya tidak akan pernah
tahu seberapa baik pekerjaannya kecuali dia
memperhatikannya. Singkatnya, mungkin
karena peraturan orp "anisasia1 tetapi pada
dasarnya karena ukuran keberhasilan dalam
industri berasal dari atas, orang keuangan
biasanya membawa temuannya ke atasannya
sendiri, yang pada gilirannya memberikannya
kepada atasannya, dan seterusnya ke atas, ke
seberang, dan ke dalam struktur lini faktor j.
Mengambil jalan yang panjang setidaknya
memiliki satu nilai positif lagi bagi orang-orang
keuangan. Mereka yang berada di manajemen
menengah dan atas juga memperoleh
beberapa keberhasilan karena dapat menemui
manajer pabrik dan menunjukkan beberapa
kelemahan yang baru ditemukan di pabrik. Oleh
karena itu, semua pihak yang berkepentingan
di seluruh struktur keuangan mendapatkan
kepuasan tersendiri.
Tetapi bagaimana dengan orang-orang
pabrik yang menjadi mandornya? Dalam situasi
seperti itu, mandor mengalami perasaan
negatif tidak hanya karena salah, tetapi juga
karena mengetahui bahwa atasannya
mengetahuinya, dan bahwa ia telah
menempatkan mereka pada posisi yang tidak
diinginkan.
Akhirnya, untuk menambah penghinaan
terhadap cedera, seluruh insiden tersebut
dibuat permanen dan dipamerkan kepada para
pejabat pabrik dengan ditempatkan dalam
beberapa laporan yang akan, atau telah,
diedarkan melalui banyak saluran teratas.
 mulai mengembangkan filosofi hidup di mana
simbol kesuksesan mereka bukanlah kesalahan
yang ditemukan, melainkan pemikiran akan
Perasaan gagal dapat berdampak buruk
ditemukannya kesalahan baru yang mungkin
pada seseorang, pekerjaannya, dan terjadi.
hubungannya dengan orang lain. (2) Kesadaran akan posisi khusus di mana
Lippitt dan Bradford, melaporkan mereka ditempatkan membuat para pembuat
beberapa eksperimen ilmiah yang dilakukan anggaran menjadi
pada subjek kesuksesan dan kegagalan, * Ronald Lippitt dan Leland Bradford, "Keberhasilan
menyatakan bahwa orang yang mengalami Karyawan dalam Kelompok Kerja," Administrasi Personalia,
kegagalan cenderung mengalami kegagalan: Desember 4, hal. 6 - i o.

(1) Kehilangan minat pada pekerjaan mereka,

(2) Turunkan standar pencapaian mereka,
(3) I.ose percaya diri, f4) Gix'e
dengan cepat,
(5) Takut akan tugas baru dan menolak
untuk mencoba metode baru atau menerima
pekerjaan baru,
(6) Mengharapkan kegagalan,
(7) Melarikan diri dari kegagalan dengan
melamun,
6) Meningkatkan kesulitan mereka dalam
bekerja dengan
orang lain,
(9) Mengembangkan kecenderungan
untuk menyalahkan orang lain, terlalu kritis
terhadap pekerjaan orang lain, dan terlibat
masalah dengan karyawan lain -.
\Saya menemukan banyak contoh
supervisor yang mengalami kegagalan dan
menunjukkan ciri-ciri ini. Beberapa di antara
mereka adalah orang-orang yang tidak peduli
dengan pekerjaan mereka; mereka akan
tersenyum ketika berbicara tentang
memancing, liburan, acara rekreasi
perusahaan, atau kegiatan lain yang
dilakukan di luar lingkungan pabrik.
Supervisor lain menyalahkan semua orang
kecuali diri mereka sendiri atas masalah
yang mereka hadapi dan bersikeras bahwa
dalam dunia industri seseorang harus
"menjaga dirinya sendiri, karena hal itu
seperti anjing makan anjing." Yang lain lagi
tidak terlalu percaya diri pada diri mereka
sendiri atau bawahan mereka; mereka
menyatakan bahwa mereka tidak dapat
mempercayai siapa pun, dan bahwa
kehidupan di pabrik adalah urusan yang
sangat buruk. (Tentu saja faktor-faktor lain
selain rasa kegagalan juga berkontribusi
terhadap sikap-sikap ini, tetapi aspek
kegagalan jelas-jelas sangat penting.
tant).
\Vall beDseen Keuangan dan Pabrik
Setidaknya ada banyak faktor yang
beroperasi untuk menempatkan orang-orang
keuangan pada posisi yang aneh yang
mereka pegang:
(1) Karena orang-orang yang beranggaran
rendah selalu mencari-cari kesalahan, mereka
 pabrik. Komentar-komentar yang umum
adalah:
kecenderungan untuk bersikap defensif terhadap 4I "Suatu hari, saya menerima perintah untuk
pekerjaan mereka. Meskipun pada dasarnya melakukan suatu pekerjaan, tetapi tidak ada
mereka mungkin tidak suka menempatkan orang permintaan. Saya menelepon bagian kontrol
pada posisi yang memalukan, namun mereka
harus melakukannya. Jadi mereka bereaksi negatif produksi dan menanyakan apa yang terjadi.
terhadap pertanyaan tentang metode mereka, Saya berkata kepada mereka, 'Mengapa saya
bahasa mereka, buku-buku mereka. Kadang- tidak mendapatkan permintaan untuk pesanan
kadang mereka bahkan menggunakan itu)' Mereka mulai memberikan alasan. Tentu
pengetahuan teknis dan jargon mereka untuk saja, mereka tidak khawatir. Ini adalah
membujuk orang-orang pabrik. Seperti yang pekerjaan yang mudah, hanya saja saya tidak
dikatakan oleh seorang ahli anggaran, "Lagi pula, perlu khawatir ketika frontman lainnya diam saja."
jika para mandor tidak tahu apa-apa tentang 4I "Masing-masing dari kami mendapatkan
anggaran, bagaimana mereka bisa gambarannya sendiri ketika kami mendapatkan
mengkritiknya?" Dengan demikian, hasil anggaran. Bahkan jika kami mendapatkan
ketidaktahuan orang-orang pabrik mengenai total
anggaran dapat menjadi tembok yang
menghalangi orang-orang keuangan untuk bekerja
tanpa gangguan, dan salah satu penyebab utama
ketidakamanan di antara para pengawas pabrik
mengenai anggaran (yaitu, "kami tidak dapat
memahaminya") menjadi salah satu penyebab
utama
faktor keamanan untuk orang-orang yang memiliki
anggaran terbatas.
Tampaknya tidak diragukan lagi bahwa
masalah keberhasilan dan kegagalan adalah
masalah utama. Hal ini membutuhkan
penelitian yang lebih mendalam. Penelitian
saat ini hanya berfungsi untuk
mengidentifikasinya.

Supervisor yang Berpusat pada

Departemen
lVe telah menunjukkan bahwa para
supervisor sebagian dievaluasi oleh catatan
anggaran. Supervisor pabrik yang ingin dikenal
sebagai orang yang efisien dan efektif harus
memastikan bahwa hasil harian, mingguan,
bulanan, dan kuartalannya dibandingkan
dengan hasil yang diprediksi oleh anggaran.
Singkatnya, seorang supervisor pabrik akan
merasa sukses, jika hal-hal lain dianggap
sama, ketika ia "memenuhi anggarannya."
Gagasan untuk memenuhi anggaran ini
sangat penting. Untuk anggaran, mengukur
efektivitas seorang supervisor seperti yang
dilakukannya, secara terus menerus
menekankan kepada setiap supervisor akan
pentingnya departemennya, dan terutama
departemennya. Catatan anggaran yang
diterimanya menunjukkan kesalahan
departemennya, kesalahan departemennya,
dan produksi departemennya - semuanya
mengungguli departemen lain.
Wawancara dengan para supervisor pabrik
meninggalkan sedikit keraguan bahwa
mereka memiliki pandangan yang berpusat
pada departemen dan bukan berpusat pada
 Namun, bukankah kendali atas hubungan
Hu "inn Profife "is dengan Anggaran antar departemen berada di tangan manajer
105 pabrik atau otoritas yang lebih tinggi? Apakah
gambar, itu tidak akan berarti banyak bagi dia tidak mampu, dari posisinya yang tinggi,
kami. Kami langsung menuju ke lembar untuk mengendalikan konflik antar
kerja kami .... Seperti yang saya katakan, departemen? Inti dari masalah ini adalah
kami mungkin mendapatkan gambar pabrik bahwa hanya inilah yang dapat dilakukan
secara keseluruhan, tetapi kami terutama oleh pemimpin - mengendalikan konflik. (Dia
tertarik pada departemen kami sendiri." tidak dapat menghilangkannya, karena
o "Saya tidak mendapatkan gambaran penyebabnya yang mengakar tidak berada
tentang anggaran orang lain di tempat ini, dalam jangkauannya). Dan karena para
dan saya rasa saya tidak membutuhkannya supervisor tahu bahwa ia mengendalikan
atau bahkan menginginkannya. âTanggung konflik, mereka semakin mengandalkannya
jawab utama saya ada pada pakaian saya ini. untuk melerai perkelahian atau
Bukan di tempat lain. Jadi, biarkan mereka
mengkhawatirkan masalah mereka, dan
saya akan mengkhawatirkan masalah
saya."
Filosofi yang dikembangkan oleh
anggaran dapat dinyatakan sebagai berikut:
jika setiap penyelia mengkhawatirkan
departemennya sendiri, tidak akan ada
masalah di pabrik. Oleh karena itu, jika
setiap supervisor dibuat bertanggung jawab
terutama pada aspek produksi dari
bagiannya, tidak akan ada masalah yang
muncul.
Filosofi seperti itu mengabaikan poin yang
sangat penting. Sebuah organisasi adalah
sesuatu yang berbeda dari jumlah bagian-
bagian individual. Bagian-bagian dari
sebuah organisasi ada dalam hubungan
tertentu satu sama lain, dan hubungan
inilah yang menciptakan perbedaan. Kita
tidak dapat membayangkan
"menambahkan" bagian-bagian organisasi
lebih dari sekedar menambahkan ratusan
bagian yang membentuk jam tangan agar
dapat berjalan. Masalah krusialnya adalah
menempatkan bagian-bagian tersebut
dalam hubungan yang benar satu sama
lain.
¥Tanpa perlu diperjelas lagi, tampak jelas
bahwa hubungan yang penting antar
departemen dapat diabaikan dengan terlalu
menekankan pada masing-masing
departemen. Jika setiap orang melakukan
yang terbaik untuk memastikan bahwa
departemennya sendiri berfungsi dengan
benar, tetapi pada saat yang sama tidak
memperhatikan fungsi departemennya
dalam hubungannya dengan yang lain,
masalah akan tetap muncul. Dan kemudian,
terutama di pabrik yang menggunakan
anggaran secara paksa, dengan supervisor
yang mencoba menyalahkan orang lain
sehingga departemen mereka tidak
dihukum, konflik pun dimulai.
Mengendalikan Konflik
106 HifYJ7@rd B usitiess Ret7jeir
menyelesaikan perselisihan. Selain itu, semakin
sukses pemimpin puncak dalam hal ini, semakin sedikit
supervisor yang perlu khawatir tentang kerja
sama. Mereka segera mengetahui bahwa pemimpin
akan menyelesaikan masalah antardepartemen,
dan menjadi tergantung padanya.
Berikut ini adalah contoh situasi yang
bisa terjadi:
Di salah satu pabrik yang diteliti, terjadi
kesalahan pada pesanan pelanggan. Pelanggan
mengembalikan bahan ke pabrik, di mana
kesalahan tersebut telah diperbaiki, dan bahan
tersebut kemudian dikirim kembali ke pemesan.
Biaya untuk melakukan koreksi hampir
mencapai 3 ° O 0. Kesalahan tersebut, terutama
karena sangat besar, harus dimasukkan dalam
catatan anggaran. Beberapa bagian harus
dibebankan dengan kesalahan tersebut. Tapi
"Departemen mana? Itulah masalahnya.
Selama berbulan-bulan para supervisor dari
departemen yang paling mungkin disalahkan
melakukan kampanye terus menerus untuk
membuktikan bahwa mereka tidak bersalah.
Masing-masing menyalahkan yang lain. Tidak
ada satu pun yang mengakui kesalahan dalam
catatannya. Mereka menghabiskan ratusan jam
kerja untuk berdebat dan berdebat di antara
mereka sendiri. Emosi pun tersulut; orang-orang
mulai saling memanggil satu sama lain. Akhirnya,
para pengawas berhenti berbicara satu sama
lain.
Pada saat ini manajer divisi mas juga berada
dalam posisi panas. Menuduh atasannya
melakukan kesalahan seperti itu tentu saja akan
menimbulkan permusuhan antara atasan dan
bawahannya - permusuhan y a n g mungkin
akan berdampak lebih jauh di masa depan.
Secara alamiah, manajer divisi tersebut tidak
ingin mengambil risiko untuk merusak
hubungannya dengan atasannya. Namun, dia
harus membuat keputusan.
Sebuah pertemuan diadakan dengan para pengawas
yang tertarik. Masalahnya dibahas, dan kesalahan
ditimpakan kepada hampir semua orang dan
semua pihak. Manajer divisi akhirnya menyerah;
ia memutuskan untuk tidak membebankan kesalahan
tersebut kepada departemen mana pun, melainkan
membiarkan pabrik sebagai lubang yang menanggung
stigma. Seperti yang ia jelaskan sendiri, "Saya
pikir mungkin lebih baik untuk memasukkan semuanya
ke dalam faktor kerugian secara umum. Kalau
tidak, seseorang akan terluka."
Kasus ini menunjukkan bahwa catatan
anggaran, seperti yang dilakukan oleh para
menteri, menumbuhkan sudut pandang yang
sempit. Catatan tersebut berfungsi sebagai
pengingat bahwa aspek penting yang perlu
dipertimbangkan adalah departemen sendiri,
bukan
kebaikan tanaman secara keseluruhan.
bahwa cara-cara orang mengekspresikan kepentingan
mereka dalam anggaran, dan cara-cara mereka
menyusun dan menggunakannya, secara langsung
berkaitan dengan pola kepemimpinan yang mereka
gunakan dalam kehidupan industri sehari-hari.
Sebagai contoh, ketika seorang eksekutif puncak
yang agak dominan, agresif, dan "langsung tancap
gas" diwawancarai, presentasi masalahnya juga
cenderung dibuat dengan cara yang dominan,
agresif, dan langsung tancap gas.
Oleh karena itu, meskipun akurat untuk menyatakan
bahwa anggaran terdiri dari "simbol-simbol
dingin dan bukan manusia" (yaitu, angka-angka),
adalah sama validnya untuk menyatakan bahwa begitu
manusia menggunakan "angka-angka bukan
manusia" ini, mereka memproyeksikan semua
emosi dan perasaan yang mereka inginkan.
Sebuah insiden yang terjadi pada salah satu
tanaman yang diteliti dapat mengilustrasikan hal
ini:
Pada penutupan rapat anggaran yang sangat
keras di mana seorang eksekutif puncak telah
membayar bawahannya secara tidak perlu-, ia
mengakhiri dengan mengatakan, "Sekarang, maaf saya
menjadi panas. Tapi angka-angka anggaran ini -
baiklah, sekarang, saya mengkhawatirkannya." Semua
bawahannya menganggukkan kepala untuk menunjukkan
bahwa mereka mengerti. Mereka meninggalkan ruang
rapat sambil berpikir, "Anggaran-anggaran
sialan itu lagi. membuat bosnya kesal."
Namun temuan interpretasi ini, meskipun
sangat lazim terjadi ketika hal tersebut terjadi,
sama sekali tidak akurat. Bukan anggaran yang
membuat bos "marah". Anggaran hanyalah
sebuah media yang digunakan oleh atasan untuk
mengekspresikan fakta bahwa ia sedang marah.
Jelas anggaran itu sendiri tidak dapat
melakukan apa-apa. Orang-orang yang
menggunakannya lah yang menyebabkan perilaku
yang diamati. Anggaran, dengan demikian, dapat
digunakan untuk mengekspresikan rasa patah hati
seseorang.
tem kepemimpinan.
Karena anggaran menjadi media ekspresi
kepribadian dan kepemimpinan, dan karena
kepribadian dan pola kepemimpinan setiap orang
berbeda-beda, penelitian kami menemukan sejumlah
metode yang digunakan oleh para eksekutif
puncak perusahaan dalam menggunakan anggaran.
Beberapa metode ini diilustrasikan oleh
komentar-komentar yang dibuat oleh para
eksekutif puncak perusahaan berikut ini
SuFervisors:
G "Saya pergi ke kantor dan memeriksa anggaran setiap
saat.
daj. Saya kemudian dapat melihat apakah kita akan
bertemu. Jika itu
Baiklah, saya tidak mengatakan apa-apa.

Pola Kepemimpinan
Masalah utama yang akan dibahas menjadi jelas
hanya setelah serangkaian wawancara dengan pengontrol
yang bervariasi dan faktor utama yang diindikasikan
oleh para pejabat.
etapi jika 1t'S tidak baik,
lalu saya kembali ke sini dan memberikan sedikit
perhatian kepada mereka, Anda tahu, saya menusuk
mereka sedikit."
c "Ï buatlah kebijakan untuk melakukan kontak
dekat,
kontak manusia, dengan orang-orang di
departemen MV. Jika saya melihat ada yang tidak
sesuai dengan anggaran, saya akan keluar dan
 Humait Ptoblenis dengan Anggaran 107
mengatakan kepada mereka bahwa saya memiliki $ 4o,ooo untuk pesanan tersebut. Baiklah,
mereka Pertemuan berlanjut selama dua
puluh menit.
tidak tahu apa artinya 540.ooo itu. Mereka menit . Hal itu terutama berkaitan dengan
berpikir bahwa itu adalah uang yang banyak upaya supervisor X dan Y untuk melimpahkan
sehingga mereka mulai bekerja. Faktor kesalahan kepada orang lain selain diri mereka
manusia, itulah yang penting. Jika Anda sendiri. Pemimpin mengakhiri rapat dengan
memperlakukan manusia seperti manusia, mengatakan, "Baiklah, lihat di sini, mari kita
Anda bisa memanfaatkan mereka dengan lebih
baik dan mendapatkan lebih banyak dari sibuk dalam hal ini semua - semua X, mari
mereka." kita lakukan sesuatu."
c "Anda tahu ini adalah hal yang lucu. Jika Supervisor X meninggalkan rapat dengan
saya menyuruh orang lain untuk membaca wajah memerah, tegang, dan jelas tidak
anggaran, saya tidak menyodorkannya di senang. Saat dia melewati
depan mereka. Saya hanya meletakkannya di pintu, ia bergumam dalam hati, "Anggaran
atas meja saya dan membiarkannya begitu sialan itu!"
saja. Mereka akan membacanya tanpa ragu." Supervisor Y bergegas turun ke area
Perhatikan bagaimana cara-cara yang pabriknya. Dia bergegas masuk ke kantor dan
berbeda dalam menggunakan anggaran memanggil bawahannya dengan tiba-tiba, "Joe,
menunjukkan pola kepemimpinan yang Jim, kalian semua, kemari. Saya ingin
berbeda. berbicara dengan Anda; ada sesuatu yang
terjadi."
Para bawahan masuk, semua bertanya-tanya
Contoh Kasus apa yang telah terjadi. Segera setelah mereka
Contoh kasus di atas dapat semua berkumpul, supervisor memulai:
menggambarkan penggunaan anggaran "Dengar, kita baru saja mendapatkan sampah
sebagai media untuk mengekspresikan ini. Ini membuat saya terlihat seperti di neraka.
kepribadian eksekutif pabrik, dan pada saat ayo kita satukan pikiran dan mulai bekerja."
yang sama menunjukkan masalah supervisor Para bawahannya kemudian mulai bekerja
yang berpusat pada departemen yang telah untuk menemukan penyebab dari kerusakan
dibahas sebelumnya. tersebut. Metode mereka sangat menarik.
Seorang eksekutif puncak pabrik Masing-masing dari mereka memeriksa untuk
mengadakan rapat untuk membahas masalah memastikan, seperti yang dikatakan salah satu
pemborosan di organisasinya, terutama dari mereka, "bahwa kelompok di departemen
pemborosan di departemen Evo. Yang hadir lain tidak menipu kita." Sebuah pernyataan
dalam rapat tersebut adalah supervisor dari dua rahasia akhirnya masuk ke meja Supervisor Y
departemen yang bersangkutan, supervisor dari dari salah satu bawahannya yang menyatakan
departemen lain yang memasok material ke bahwa ia
dua departemen tersebut, dua orang bagian
anggaran, dan eksekutif puncak yang akan kita
sebut sebagai pemimpin.
Leaner: "Aku memanggil kalian untuk mencari tahu penyebabnya di Departemen X.
ide tentang limbah ini. Saya tidak bisa melihat mengapa kitaSupervisor Y menjadi gembira, tetapi
pada saat yang sama
memiliki begitu banyak pemborosan. Saya saat itu marah karena dia dibuat terlihat "sakit"
tidak tahu bagaimana caranya, saya telah pada pertemuan dengan pemimpinnya. Dia
memanggil dua orang ahli anggaran untuk memperingatkan, "Saya akan mencari tahu
mendapatkan beberapa ide tentang masalah mengapa mereka melakukan hal itu. Saya tidak
ini. Mungkin mereka bisa memberi tahu kami
seberapa besar nilai argumen yang akan Anda keberatan dengan ujung tongkat yang pendek
berikan." asalkan saya yang membuat masalah."
Pria yang berjalan dengan susah payah [sedikit Supervisor Y meraung-raung keluar dari
merah, tampaknya menyadari bahwa ia ruang kerjanya dan langsung menuju kantor
sedang membuat para supervisor "tertekan"]: Supervisor X.
"\Vell, eh, o-e mungkin benar, tapi saya tidak
tahu bagaimana caranya.
Ada perbedaan sebesar o.i %, dan itu adalah
yang terakhir melihatnya datang dan menguatkan diri
S "upervisor X kepada Sxperrisor Y [mencoba untuk melihat apakah dia dapat melakukan serangan. Y
memulai, "Saya menemukan
menyalahkan orang lain: "jatuh, mungkin -bahwa anak buahmu yang menyebabkan
 limbah. Kau dasar.
mungkin - beberapa anak buah Anda
melemparkan materi tambahan yang saya
kirimkan kembali ke tempat keberangkatan
Anda."
Supervisor Y [dengan cepat dan singkat] :
"Tidak, tidak. \Kami sedang mengerjakan
ulang materi tambahan dan menyiapkannya
untuk digunakan lagi."
Supervisor X [mengubah gaya bicaranya]: "Anda
tahu, saya berpikir, mungkin karena peserta
pelatihan baru yang ada di pabrik ini. Mungkin
saja mereka adalah penyebab dari semua
masalah ini."
Pemimpin: "Saya tidak bisa memahami itu. Lihat
di sini - lihat anggaran mereka - pemborosan
mereka rendah."
tard, saya ingin tahu mengapa "
"Sekarang kamu pegang saja airmu," potong
X. "Jangan sampai darahmu naik. Aku akan
memberitahumu. "
Dan begitulah yang terjadi. Di pabrik yang
sadar akan biaya ini, enam orang di tingkat
penyelia menghabiskan waktu berjam-jam
untuk mencari-cari alasan untuk menyalahkan
orang lain.
Implikasi untuk Manajemen
Penelitian eksplanatori ini menghasilkan
kesimpulan bahwa anggaran dan
penganggaran
108 Harvard Business Review
dapat dikaitkan dengan setidaknya empat
masalah hubungan antar manusia yang
penting:
(1) Tekanan anggaran cenderung menyatukan
karyawan melawan manajemen, dan cenderung
membuat supervisor pabrik berada di bawah
tekanan. Ketegangan ini dapat menyebabkan
inefisiensi, agresi, dan mungkin kerusakan total
di pihak supervisor.
(2) Staf keuangan dapat memperoleh
perasaan sukses hanya dengan mencari-cari
kesalahan orang-orang pabrik. Perasaan gagal
di antara para supervisor pabrik ini menyebabkan
banyak masalah hubungan antar manusia.
(3) Penggunaan anggaran sebagai "jarum
suntik" oleh manajemen puncak cenderung
membuat setiap supervisor pabrik hanya melihat
masalah di departemennya sendiri.
(4) Para atasan menggunakan anggaran sebagai
cara untuk mengekspresikan pola kepemimpinan
mereka. 1\* Ketika hal ini mengakibatkan orang
lain terluka, anggaran, yang pada dasarnya
merupakan hal yang netral, sering kali
disalahkan.
Lalu, dengan adanya temuan-temuan ini,
tindakan apa yang harus diambil oleh
manajemen? Meskipun masalahnya jelas
kompleks, dan pencarian ulang terhadap
masalah ini masih terus dilakukan, tampaknya
ada dua area di mana tindakan manajemen
dapat membuahkan hasil.
Partisipasi dalam Anggaran yang memudar
Yang pertama adalah masalah penerimaan
anggaran. Wawancara dengan para pengawas
menunjukkan bahwa area ini merupakan area
yang krusial. Berkali-kali kelompok penelitian
kami diberitahu bahwa cara terbaik untuk
mendapatkan penerimaan adalah dengan
melibatkan para pengawas dalam pembuatan
anggaran yang mempengaruhi mereka. Secara
khusus, para pengawas menekankan perlunya
partisipasi dari semua orang penting dalam
melembagakan setiap perubahan dalam
anggaran, ditambah dengan kesediaan para
pengawas untuk merevisi anggaran mereka
setiap kali pengalaman mengindikasikan
bahwa hal tersebut perlu dilakukan.
Desakan pengawas pada partisipasi orang
lain terdengar bagus bagi kami ketika kami
pertama kali mendengarnya dalam wawancara.
Namun setelah beberapa menit berdiskusi, kata
"partisipasi" mulai terlihat memiliki arti yang
agak aneh bagi pengawas. Satu hal yang
secara khusus menjadi masalah.
yang ditulis dalam setiap wawancara yang
membuat kami percaya
keluar Frith persis seperti apa yang mereka
rasakan. Saya rasa anggaran membuat
mereka takut; beberapa dari mereka tidak
memiliki pendidikan yang tinggi Kemudian
kami meminta garis super-
untuk menandatangani anggaran baru, jadi dia
tidak bisa mengatakan bahwa dia tidak
menerimanya. \Kami menemukan bahwa tanda
tangan sangat membantu. Jika ada yang tidak
beres, mereka tidak bisa datang kepada kami,
seperti yang sering mereka lakukan, dan
mengeluh. \Kami hanya menunjukkan tanda
tangan mereka dan mengingatkan mereka
bahwa mereka harus tahu persis apa yang telah
mereka keluarkan dari anggaran. "
Pernyataan seperti itu tampaknya
menunjukkan bahwa hanya "partisipasi semu"
yang diinginkan oleh pengontrol. Partisipasi
yang sebenarnya berarti bahwa masyarakat
dapat secara spontan dan bebas dalam
berdiskusi. Partisipasi, dalam arti yang
sebenarnya, juga melibatkan keputusan
kelompok yang membuat orang menerima atau
menolak sesuatu. Tentu saja, organisasi perlu
memiliki atasan yang menerima tujuan-tujuan
baru, bukan menolaknya; namun, jika atasan
tidak benar-benar menerima perubahan baru
tetapi hanya mengatakan bahwa mereka
setuju, maka masalah tidak dapat dihindari.
Penerimaan yang setengah hati seperti itu
membuat orang yang memprakarsai anggaran
atau yang mendorong perubahan tersebut perlu
untuk tidak hanya meminta tanda tangan para
"penerima" agar mereka tidak dapat
menyangkal bahwa mereka telah "menerima",
tetapi juga harus selalu waspada dan
memberikan tekanan secara terus menerus
kepada para "penerima" (melalui pembicaraan
informal, rapat, dan "diskusi pendidikan
akuntansi").
Di perusahaan lain, jika eksekutif manajemen
puncak
akan menggunakan partisipasi, maka mereka
harus menggunakannya dalam arti yang
sebenarnya. Setiap pengenceran dari hal yang
sebenarnya "akan terasa lucu," dan orang-
orang tidak akan menyukainya.
Tentu saja karyawan tidak dapat
berpartisipasi dalam semua fase anggaran
pabrik. Di pabrik pada umumnya, sebagian
besar tujuan keseluruhan pabrik atau bahkan
departemen tidak dapat ditetapkan oleh
anggota pabrik atau departemen. Tetapi cara-
cara untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut
dapat diputuskan secara kooperatif oleh
karyawan yang berkepentingan. Dengan kata
lain, jika manajemen puncak telah menetapkan
sasaran laba untuk tahun ini, maka ada
tidak masuk akal untuk mengatakan bahwa orang-
orang sebenarnya
bahwa kami tidak memikirkan hal yang sama. berpartisipasi dalam menetapkan tujuan tersebut.
Juga tidak boleh
Setelah pengawas memberi tahu kami bahwa manajemen puncak mencoba membuat
ia bersikeras untuk berpartisipasi, ia kemudian mereka merasa bahwa ini adalah tujuan mereka
akan melanjutkan dengan menjelaskan dalam arti bahwa mereka yang membuatnya.
kesulitannya dalam membuat para super visor Tetapi manajemen puncak dapat mencoba
berbicara dengan bebas. Sebagai contoh: membuat mereka merasa bahwa ini adalah
'api membawa mereka masuk, kami tujuan mereka dalam arti bahwa mereka
memberi tahu mereka bahwa kami berpartisipasi dalam keputusan untuk
menginginkan pendapat mereka yang jujur, menerimanya.
tetapi kebanyakan dari mereka hanya duduk di \Kami telah menemukan bahwa tujuan yang paling
sana dan mengangguk-anggukkan kepala. \Kau sering dicapai adalah
tahu mereka tidak akan datang akan diterima jika masing-masing anggota dapat
datang ke-
 melibatkan implikasi hubungan manusia dari
masalah tersebut.
dalam s e b u a h kelompok, secara bebas Sejauh menyangkut peran industri dalam
mendiskusikan pendapat mereka mengenai pelatihan, saya ragu bahwa fungsi utamanya
tujuan-tujuan ini, dan mengambil bagian dalam adalah untuk membuat orang-orang yang
menentukan langkah-langkah yang akan memiliki anggaran menjadi terbiasa dengan
digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan tugas-tugas yang dilakukan oleh orang-orang
tersebut. pabrik. Untuk melakukan pekerjaan seperti itu
secara menyeluruh akan membutuhkan program
Pelatihan Hubungan Manusia pelatihan yang panjang dan sangat mahal. Selain
Bidang kedua di mana tindakan manajemen itu, di mana pun pabrik memiliki
dapat menyerang masalah anggaran ini adalah
pelatihan dalam hubungan antar manusia.
Wawancara kami dengan para pengendali
utama secara konsisten menunjukkan
kekakuan yang "sadar akan angka" dan
berpikiran sempit dari sebagian besar orang.
Berikut adalah beberapa kritik umum terhadap
para akuntan:
41 "Sebagian besar dari mereka memiliki
pemikiran yang sempit. Hal ini, secara
kebetulan, merupakan salah satu kegagalan
sistem pendidikan kita. \Kami memberikan
semua materi buku teks kepada mereka,
namun kami tidak pernah mengajari mereka
cara 'menjual' akuntansi."
41 "Sebagian besar akuntan kita memiliki
pandangan yang sempit dan pendek. Mereka
memiliki pandangan yang sempit. Mereka yang
saya sebut sebagai 'pemegang buku celana
mengkilap'. Mereka adalah teknisi. Mereka
tidak tahu bagaimana menangani orang lain."
C "Saya dapat menambahkan, di sini dan
saat ini, bahwa menurut saya salah satu
masalah terburuk yang kita hadapi adalah
buruknya pekerjaan 'menjual' yang dilakukan
dengan pencatatan biaya dan pengendalian
anggaran. Saya pikir orang-orang akuntansi kita
sangat, sangat buruk dalam hal kemampuan
untuk bergaul dengan orang lain dan
menjualnya dengan benar. Bahkan, saya berani
mengatakan bahwa semakin baik seorang akuntan,
semakin buruk pula kemampuannya dalam
berhubungan dengan manusia. Saya merasa
sangat yakin akan hal ini."

Temuan kami menunjukkan bahwa, pertama-

tama, lebih banyak instruksi dalam hubungan
antar manusia perlu diberikan kepada
mahasiswa akuntansi biaya dan penganggaran
di tingkat perguruan tinggi. Kami tidak siap
untuk mengatakan dalam bentuk apa instruksi
ini dapat diintegrasikan ke dalam kurikulum,
meskipun tampaknya instruksi tersebut dapat
dimasukkan ke dalam pendekatan kasus
tradisional dalam akuntansi. Kasus-kasus
akuntansi dan pengendalian biaya biasanya
memberikan kepada mahasiswa beberapa
masalah teknis utama untuk dipecahkan. Pada
akhir setiap kasus, siswa diminta untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan tertentu, dan
ini dapat mencakup beberapa masalah yang
 Profil Manusia dengan Anggaran 109 lebih mampu memahami pengaruh manusiawi
mereka terhadap orang lain yang berhubungan
berusaha meminta orang-orang keuangan dengan mereka sebagai ahli di bidangnya.
mengunjungi departemen pabrik dan Untuk metode pelatihan, berikut ini adalah
mempelajari beberapa masalah yang dihadapi
para karyawan, pelatihan ini telah membantu metode
tetapi tampaknya tidak menyelesaikan
masalah yang mendasarinya.
Sebaliknya, pelatihan harus difokuskan
pada masalah-masalah yang mendasarinya,
bukan pada kesulitan-kesulitan yang tampak
di permukaan. Maka, sejalan dengan
masalah-masalah utama yang diidentifikasi
melalui analisis hingga saat ini, saran-saran
khusus berikut ini tampaknya tepat:

(1") Pelatihan harus difokuskan untuk

membantu staf keuangan memahami
implikasi manusiawi dari sistem anggaran.
(2') Pelatihan harus membantu
menunjukkan kepada staf keuangan dampak
dari tekanan terhadap orang lain. Diskusi yang
menyeluruh tampaknya perlu dilakukan untuk
memahami keuntungan dan kerugian dari
penerapan tekanan tersebut.
(3) Pelatihan juga harus mencakup diskusi
mengenai dampak dari keberhasilan dan
kegagalan. Staf akuntansi harus dibantu untuk
memahami posisi mereka yang sulit, yaitu
posisi yang membuat orang lain mengalami
kegagalan. Mereka juga harus diajari gejala-
gejala orang yang merasa gagal. Yang paling
penting, pelatihan harus mencakup teknik-
teknik praktis yang dapat digunakan oleh staf
keuangan untuk bergaul lebih baik dengan
orang-orang pabrik, karena mereka tahu betul
bahwa mereka dapat membuat orang-orang
pabrik ini gagal.
(4) Sekali lagi, pelatihan hubungan manusia
harus mencakup diskusi menyeluruh tentang
masalah-masalah manusia yang terkait
dengan sikap berpusat pada departemen dari
para supervisor yang disebabkan oleh anggaran.
Orang-orang keuangan harus dibantu untuk
memahami sikap berpusat pada departemen ini
sebagai pembelaan dari para penyelia dan bukan
sebagai "pemikiran sempit" yang tampaknya
dipikirkan oleh banyak orang.
(5) Terakhir, perlu ada beberapa instruksi
dalam konten dasar hubungan manusia
sebagai sebuah bidang studi. Hal ini
mencakup konsep organisasi informal dan
formal, organisasi industri sebagai sistem
sosial, sistem status dalam organisasi industri,
dan mata pelajaran seperti wawancara,
konseling, dan kepemimpinan.

Selama pelatihan tersebut, penekanan

harus diberikan pada pembelajaran para
supervisor untuk memahami diri mereka
sendiri (misalnya, perasaan mereka, nilai-nilai
mereka, prasangka mereka). Setelah mereka
dibantu untuk mengevaluasi diri mereka
sendiri sebagai manusia, maka mereka akan
110 Harvard Business Revieu°
Pelatih harus menjaga agar ceramah tetap
minimum. Diskusi kasus, 'bermain peran,' dan
konferensi yang berpusat pada peserta adalah
contoh-contoh metode yang dapat digunakan
secara menguntungkan. Sesi konferensi harus
dirancang sedemikian rupa sehingga pelatih
dapat membantu para peserta untuk membantu diri
mereka sendiri. Karena "para anggota kelompok
harus menjadi pusat dari konferensi pemecahan
masalah mereka, maka pemimpin hanya berperan
sebagai "perangkum pendapat," "penjelas perasaan,"
dan "pemicu pemikiran kreatif yang bebas." "
Penekanan pada pemahaman diri sendiri
adalah
F. J. Roethlisberger, "Melatih Supervisor dalam Hubungan
Kemanusiaan," HARYwD Bc sINE8S RES'ixu', September
93 PP-47-5*; juga dalam edisi yang sama lihat
Kenneth R.
Andrews, "Pelatihan Eksekutif dengan metode Kasus,"
hal. y8-y o.
sangat penting. Berkali-kali, kami menemukan
contoh-contoh di mana dasar dari banyak
masalah yang disebut sebagai masalah
organisasi atau teknis sebenarnya berakar
pada perasaan yang dimiliki orang-orang.
Hasil akhirnya adalah bahwa staf keuangan
akan menjadi lebih sadar akan masalah-
masalah manusia yang ada dalam organisasi.
\Apapun langkah spesifik yang mereka ambil
atau sikap baru yang mereka adopsi karena
pemahaman yang lebih baik tentang diri mereka
sendiri dan orang lain dalam organisasi tidak
dapat gagal untuk membuat penggunaan
anggaran lebih konstruktif, yaitu lebih efektif
dalam hal hasil jangka panjang.
' Chris Argyris, "Role-Playing in Action," N.Y.S.S.I.R.L.
Bulletin (Ithaca, Cornell University, April I g3 z).
" Chris.'1rgyris, "Teknik-teknik 'Berpusat pada anggota'
Pelatihan, "Personil, 'November - 9' - - 3 6-> 4-
' Ibid.

W
Kami telah mengamati dua jenis pengawasan yang tampaknya
dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Salah satu yang
dapat kita
menyebutnya sebagai kepemimpinan "kepribadian". Dalam jenis
kepemimpinan ini, supervisor mampu mengamankan semangat dan
integrasi kelompok yang baik dalam organisasinya melalui ikatan
pribadi yang ia buat dengan semua atau sebagian besar
karyawannya. Jenis supervisi lain yang diamati dapat disebut sebagai
kepemimpinan "administratif". Di sini, supervisor memperoleh
semangat kerja yang tinggi dan kerjasama kelompok melalui usaha
yang dilakukan secara sadar untuk menetapkan tujuan-tujuan positif
bagi organisasinya, yang dapat diikuti oleh sebagian besar atau
seluruh karyawannya. Selain itu, ia juga berusaha secara sadar untuk
membantu para karyawan dengan berbagai cara untuk mencapai
tujuan-tujuan tersebut. Beliau tidak bergantung pada kepribadiannya
yang penuh semangat untuk memikul beban tersebut.
Pengamatan kami lebih lanjut menunjukkan bahwa semangat kerja yang tinggi
melalui kepribadian
kepemimpinan hanya dapat dicapai dengan kelompok kecil karyawan
- kira-kira lima puluh orang atau kurang. Kepemimpinan administratif
mampu berfungsi di wilayah yang jauh lebih luas, lebih luas lagi.
Menurut pendapat kami, tidak ada batasan atas ukuran organisasi
yang dapat diintegrasikan dan ditanamkan dengan semangat kerja
yang tinggi ketika usaha yang disengaja dan disengaja dilakukan
oleh manajemen untuk mencapai tujuan ini.
Burleigh B. Gardner dan David G. loore, Hit traan Relofioiss dalam
Jndustt "j'
Chica "po. Richard D. Iru in, Inc, Edisi Revisi 9'°. P 3Is