CASE REPORT (AKUNTANSI KEPERILAKUAN C8)

Human Problems with Budgets

Disusun oleh:
Kelompok 7

A. A. Ayu Ista Surya Astiti (08/2107531038)

Ni Luh Gabriella Yulia Alexandra (10/2107531067)

Ni Ketut Febriyani (12/2107531089)

Dosen Pengampu:
Dr. Drs. Dewa Gede Wirama, MSBA, Ak., CA.

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2022/2023
 PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Chris Argyris adalah salah satu pemikir manajemen paling dihormati di dunia.
Sebagai seorang ilmuwan perilaku, dia telah mengabdikan karirnya untuk memahami
bagaimana organisasi beroperasi dan bagaimana manajer belajar.
Riset awal Argyris berfokus pada dampak struktur organisasi formal, sistem
kontrol, dan manajemen pada individu dan bagaimana individu tersebut merespons dan
beradaptasi dengan mereka. Dia juga memfokuskan penelitiannya pada perubahan
organisasi, khususnya perilaku eksekutif senior, dan pada pembelajaran individu dan
organisasi.
Riset seminal Argyris secara kuat dipengaruhi oleh aliran pemikiran human
relation. Pada tahun 1952, dengan disponsori oleh the Controlleurship Fondation
(sekarang bernama Financial Executive Institute), Chris Argyris mengkaji peranan budget
dalam mempengaruhi kinerja manajerial. Pada dasarnya studi ini tidak memfokuskan
pada tingkat kinerja, namun mengeksplorasi bagaimana proses penetapan budget
mempengaruhi sikap dan perilaku pegawai. Argyris mengkaji aspek-aspek keperilakuan
proses budget seperti partisipasi, kepemimpinan, penetapan standar, dan gaming
behavior.
Menurut Argyris, budgets merupakan teknik akuntansi yang dirancang untuk
mengendalikan biaya melalui orang-orang. Impact bugdet dirasakan oleh setiap orang
dalam organisasi. Setiap orang secara kontinyu diisi oleh gambaran budget melalui
penentuan rencana dan implementasi kebijakan atau praktek organisasi. Hal tersebut
kemudian menumbuhkan keinginan Argyris untuk melakukan studi mendalam tentang
pengaruh budget bagi setiap orang dalam organisasi.
Hal itu ia lakukan dengan Pilot study, studi kasus dan non directive questions
yang dirancang untuk 3 pabrik kecil (kurang dari 1,500 pegawai), dengan pegawai
mencakup nonskilled sampai pada highly skilled. Tidak ada satupun dari pabrik yang
memiliki sistem insentif bagi supervisor sebagai bagian dari sistem budget. Fokus riset
pada efek budget manufacturing (produksi, waste, dan error budget) terhadap front-line
supervisor. Efek budget pada pegawai difokuskan pada lima bidang utama yaitu (1)
masalah penggunaan budget sebagai sarana penekan (pressure device), (2) masalah
kegagalan dan keberhasilan supervisor, (3) masalah supervisor yang department centered,
 (4) masalah penggunaan budget digunakan sebagai medium personality expression, and
(5) contoh kasus masalah manusia yang berkenaan dengan budget.

B. Rumusan Masalah

1. Apa saja pengaruh anggaran terhadap hubungan antarmanusia dalam organisasi?

2. Bagaimana penggunaan anggaran dapat ditingkatkan agar lebih efektif?
 ANALISIS KASUS

Beberapa temuan studi Argyris adalah sebagai berikut:

A. Budget Sebagai Sarana Penekan

Salah satu asumsi umum supervisor mengenai budget adalah bahwa budget dapat
digunakan sebagai suatu pressure device untuk meningkatkan efisiensi produksi. Pegawai
keuangan juga menekankan sikap tersebut bahwa anggaran membantu "membuat
karyawan tetap fokus" dalam mencapai tujuan dan meningkatkan motivasi mereka.
Masalah efek tekanan diterapkan melalui budget nampaknya menjadi inti dari masalah
budget.
Para pegawai meyakini bahwa tekanan dari atas disebabkan asumsi manajer puncak
bahwa sebagian pegawai pada dasarnya malas atau melekat rasa malas. Pegawai juga
percaya bahwa manajemen puncak berfikir bahwa pegawai tidak memiliki cukup
motivasi untuk melakukan yang terbaik bagi pekerjaan. Akhirnya, tekanan yang terus
meningkat dari manajemen puncak untuk produksi yang lebih besar dapat menyebabkan
hasil negative dalam jangka panjang. Orang-orang yang hidup dalam kondisi seperti ini
cenderung menjadi curiga terhadap setiap langkah yang diambil manajemen untuk
meningkatkan produksi, terutama anggaran.
Salah satu cara yang digunakan orang untuk mengurangi efek tekanan (dengan asumsi
bahwa karyawan tidak dapat mengurangi tekanan itu sendiri) adalah dengan bergabung
dalam kelompok, yang membantu menyerap sebagian besar tekanan dan dengan demikian
meringankan beban individu. Hasil akhirnya, dilihat dari hasil wawancara yang
dilakukan, kelompok-kelompok tersebut menjadi sangat kohesif dan “terjalin dengan
baik”. Tingkat solidaritas yang tinggi ini berdampak pada perasaan bahwa mereka
sekarang bebas untuk mengeluh kepada manajemen karena mendapat dukungan dan
sanksi dari kelompok mereka.
Namun bagaimana dengan supervisor, khususnya supervisor lini depan atau mandor?
Tekanan yang kuat juga menghimpitnya. Lantas bagaimana dia melindungi diri dari
tekanan-tekanan ini? Bukti yang diperoleh dari penelitian ini menunjukkan bahwa
setidaknya ada tiga cara dimana tekanan ini ditangani oleh para supervisor:
1) Pemogokan antar sesama pekerja. Beberapa mandor berusaha untuk melepaskan
diri dari tekanan dengan cara terus menerus berusaha menyalahkan orang lain atas
masalah yang ada. Di tiga pabrik yang diamati, banyak waktu yang dihabiskan
 oleh beberapa mandor pabrik untuk mencoba melimpahkan kesalahan dan
masalah kepada sesama mandor lainnya.
2) Mandor juga mencoba mengurangi tekanan dengan menyalahkan bagian
anggaran, bagian control produksi, dan salesman atas masalah yang terjadi.
3) Menginternalisasi tekanan. Banyak supervisor yang tidak mengeluh tentang
tekanan pada kenyataannya telah “menginternalisasi” tekanan tersebut dan, dalam
arti tertentu, menjadikannya sebagai bagian dari diri mereka sendiri.

B. Masalah Kegagalan dan Keberhasilan Supervisor

Baik pengawas keuangan maupun pabrik pada ketiga pabrik cenderung berorientasi
pada evaluasi dari atas tentang bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka.
Keberhasilan mereka sangat ditentukan oleh penilaian dari atasan. Namun, di sinilah letak
masalahnya, keberhasilan bagi pengawas anggaran berarti kegagalan bagi pengawas
pabrik.

- Peran Pengawas Anggaran

Orang-orang bagian anggaran menganggap peran mereka sebagai "anjing penjaga
perusahaan". Ketika menggambarkan seorang pengawas anggaran yang sukses,
"Bagian anggaran telah memberikan kontribusi yang sangat baik untuk pabrik ini. Dia
telah menemukan banyak hal yang sebelumnya tidak terpikirkan. Bisa dikatakan
bahwa seorang pengatur anggaran yang baik membuat manajemen puncak
mengetahui jika ada sesuatu yang kurang.” Dengan kata lain, keberhasilan para staf
keuangan berasal dari menemukan kesalahan, kelemahan, dan kesalahan yang ada di
pabrik. Namun, ketika mereka menutupi kondisi tersebut, pada dasarnya mereka juga
menuduh "pihak yang bersalah" dan secara implisit, setidaknya, menempatkannya
dalam kegagalan.
- Melaporkan Kekurangan Mandor
Cara pelaporan kekurangan mandor juga penting. Karena ukuran keberhasilan dalam
industri berasal dari atas, ketika orang keuangan menemukan kesalahan di departemen
mandor, mereka biasanya membawa temuannya ke atasannya sendiri, yang pada
gilirannya memberikannya kepada atasannya, dan seterusnya ke atas, ke seberang,
dan ke dalam struktur lini faktor. Tetapi bagaimana dengan orang-orang pabrik yang
menjadi mandornya? Dalam situasi seperti itu, mandor mengalami perasaan negatif
tidak hanya karena salah, tetapi juga karena mengetahui bahwa atasannya
 mengetahuinya, dan bahwa ia telah menempatkan mereka pada posisi yang tidak
diinginkan.
- Efek Kegagalan pada Orang
Perasaan gagal akan dapat berdampak buruk pada seseorang, pekerjaannya, dan
hubungannya dengan orang lain. Supervisor yang mengalami kegagalan cenderung
akan menunjukan ciri-ciri berikut. Beberapa di antara mereka adalah orang-orang
yang tidak peduli dengan pekerjaan mereka. Supervisor lain menyalahkan semua
orang kecuali diri mereka sendiri atas masalah yang mereka hadapi dan bersikeras
bahwa dalam dunia industri seseorang harus "menjaga dirinya sendiri, karena hal itu
seperti anjing makan anjing." Yang lain lagi tidak terlalu percaya diri pada diri
mereka sendiri atau bawahan mereka; mereka menyatakan bahwa mereka tidak dapat
mempercayai siapa pun, dan bahwa kehidupan di pabrik adalah urusan yang sangat
buruk.
- Tembok Antara Keuangan dan Pabrik
Ketidaktahuan orang-orang pabrik mengenai anggaran dapat menjadi tembok yang
menghalangi orang-orang keuangan untuk bekerja tanpa gangguan, dan salah satu
penyebab utama ketidakamanan di antara para pengawas pabrik mengenai anggaran
(yaitu, "kami tidak dapat memahaminya") menjadi salah satu penyebab utama faktor
keamanan untuk orang-orang yang memiliki anggaran terbatas.

C. Masalah Supervisor yang Department Centered

Para supervisor sebagian dievaluasi oleh catatan anggaran. Mengukur efektivitas
seorang supervisor secara terus-menerus menekankan kepada setiap supervisor akan
pentingnya departemennya. Catatan anggaran yang dia terima menunjukkan kesalahan
departemennya dan produksi departemennya, dimana semuanya dibandingkan dengan
departemen lain. Wawancara dengan para supervisor pabrik meninggalkan sedikit
keraguan bahwa mereka memiliki pandangan yang berpusat pada departemen dan bukan
berpusat pada pabrik.
Filosofi yang dikembangkan oleh anggaran dapat dinyatakan sebagai berikut: jika
setiap supervisor mengkhawatirkan departemennya sendiri, tidak akan ada masalah di
pabrik. Oleh karena itu, jika setiap supervisor dibuat bertanggung jawab terutama pada
aspek produksi dari bagiannya, tidak akan ada masalah yang muncul.
Filosofi seperti itu mengabaikan poin yang sangat penting. Sebuah organisasi adalah
sesuatu yang berbeda dari jumlah bagian-bagian individual. Bagian-bagian dari sebuah
 organisasi ada dalam hubungan tertentu satu sama lain, dan hubungan inilah yang
menciptakan perbedaan. Namun, hubungan yang penting antar departemen ini bisa saja
diabaikan karena terlalu menekankan departemen masing-masing. Jika setiap orang
melakukan yang terbaik untuk memastikan bahwa departemennya sendiri berfungsi
dengan benar, tetapi pada saat yang sama tidak memperhatikan fungsi departemennya
dalam hubungannya dengan yang lain, maka masalah akan tetap muncul. Dan kemudian,
terutama di pabrik yang menggunakan anggaran secara paksa, dengan supervisor yang
mencoba menyalahkan orang lain agar departemen mereka tidak dihukum, maka konflik
pun akan terjadi.

D. Masalah Penggunaan Budget Digunakan Sebagai Medium Personality Expression

Anggaran sering kali dijadikan sebagai media ekspresi kepribadian dan
kepemimpinan. Dan oleh karena kepribadian dan pola kepemimpinan setiap orang itu
berbeda-beda, maka hal ini dapat menjadi penyebab timbulnya masalah dalam suatu
organisasi. Studi penelitian Chris Argyris ini mengungkapkan bahwa, dari sudu pandang
para supervisor, faktor manusialah yang penting untuk dipertimbangkan dalam
penggunaan anggaran ini. Jika kita memperlakukan manusia seperti manusia, maka kita
bisa memanfaatkan mereka dengan lebih baik dan mendapatkan lebih banyak dari
mereka. Perbedaan cara-cara penggunaan anggaran menunjukkan pola kepemimpinan
yang berbeda.

E. Contoh Kasus Masalah Manusia yang Berkenaan dengan Budget

Terkait dengan contoh kasus yang disajikan dalam penelitian Chris Argyris ini, maka
dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1) Tekanan anggaran cenderung menyatukan karyawan melawan manajemen, dan
cenderung membuat supervisor pabrik berada di bawah tekanan. Ketegangan ini dapat
menyebabkan inefisiensi, agresi, dan mungkin kerusakan total di pihak supervisor.
2) Staf keuangan dapat memperoleh perasaan sukses hanya dengan mencari-cari
kesalahan orang-orang pabrik. Perasaan gagal di antara para supervisor pabrik ini
menyebabkan banyak masalah hubungan antar manusia.
3) Penggunaan anggaran sebagai "jarum suntik" oleh manajemen puncak cenderung
membuat setiap supervisor pabrik hanya melihat masalah di departemennya sendiri.
4) Para atasan menggunakan anggaran sebagai cara untuk mengekspresikan pola
kepemimpinan mereka. Ketika hal ini mengakibatkan orang lain terluka, anggaran,
yang pada dasarnya merupakan hal yang netral, sering kali disalahkan.
 KESIMPULAN

Penelitian eksplanatori ini menghasilkan kesimpulan bahwa anggaran dan

penganggaran dapat dikaitkan dengan setidaknya empat masalah hubungan antar manusia
yang penting:

1. Tekanan budget cenderung menyatukan pegawai untuk melawan manajemen, dan

cenderung menempatkan supervisor pabrik berada di bawah tekanan. Tekanan ini
dapat mendorong terjadinya inefisiensi, agresi, dan mungkin menganggu
fungsinya sebagai supervisor.
2. Staff keuangan akan merasa berhasil hanya dengan menemukan kegagalan
pegawai pabrik. Perasaan gagal di antara supervisor pabrik mendorong terjadinya
banyak masalah hubungan antar manusia.
3. Penggunaan budget sebagai needlers oleh manajemen puncak cenderung
mendorong masing-masing supervisor pabrik hanya memperhatikan masalah di
dalam departemennya sendiri.
4. Supervisor menggunakan budgets sebagai salah cara untuk mengekspresikan pola
kepemimpinannya.

Alternatif Solusi: Partisipasi dan Pelatihan

Partisipasi. Persoalan pertama adalah bahwa supaya budget memperoleh penerimaan. Cara
terbaik untuk memperoleh penerimaan adalah melalui partisipasi seluruh supervisor dalam
menetapkan budget yang akan mempengaruhi mereka. Namun demikian, partisipasi memiliki
makna berbeda. Meskipun manajemen menekankan pentingnya partisipasi, namun
manajemen mengalami kesulitan supaya supervisor berbicara secara bebas. Supervisor
digambarkan sebagai “…sebagian besar dari supervisor hanya duduk dan menganggukkan
kepalanya…mereka menandatangani budget, tetapi jika ada kesalahan dalam pelaksanaannya,
mereka sering mengajukan keluhan.”
Partisipasi demikian bukanlah sesungguhnya (true participation), melainkan
merupakan partisipasi semu atau pseudo-participation atau oleh Andrew Stedry disebut
dengan phony. True participation berarti orang-orang dapat secara spontan dan bebas dalam
berdiskusi. True participation juga melibatkan keputusan kelompok yang mendorong
penerimaan atau penolakan kelompok terhadap sesuatu yang baru. Tentunya organisasi perlu
memiliki supervisor yang menerima sasaran baru, bukan menolaknya; namun demikian, jika
supervisor tidak benar-benar menerima suatu perubahan baru dan hanya menyatakan akan
melakukannya, maka masalah tidak dapat dihindarkan. Dengan kata lain, jika eksekutif
manajemen puncak hendak menggunakan partisipasi, selayaknya mereka harus
menggunakannya dalam makna nyata.

Pelatihan. Bidang kedua yang dapat digunakan untuk mengatasi masalah budget adalah
melakukan pelatihan dalam hubungan antar manusia. Pelatihan sebaiknya difokuskan pada
masalah-masalah mendasar, bukan hal-hal yang dangkal. Pelatihan yang sesuai mencakup:
­ Difokuskan untuk membantu staf keuangan dalam memahami implikasi manusia
dalam sistem budget.
­ Harus menunjukkan pada staf keuangan mengenai efek tekanan terhadap orang-orang,
baik keuntungan maupun kerugiannya.
­ Mencakup diskusi-diskusi mengenai efek kegagalan atau keberhasilan. Staf keuangan
harus dibantu untuk memahami posisinya yang sulit, yaitu menempatkan orang lain
dalam kegagalan.
­ Mencakup diskusi-diskusi menyeluruh mengenai masalah manusia yang berkaitan
dengan supervisor yang bersikap department-centeredness.
­ Pemahaman beberapa hal mendasar mengenai hubungan antar manusia yang
mencakup konsep-konsep organisasi formal dan informal, organisasi industrial
sebagai sistem sosial, dan subjek lainnya seperti interview, konseling dan
kepemimpinan.