PERAN SAKIP DALAM PERENCANAAN

STRATEGIS PEMERINTAH DAERAH

MUHAMMAD YUSUF ATEH

Deputi Bidang Reformasi Birokrasi Akuntabilitas Aparatur dan Pengawasan
Disampaikan dalam Musrembang Provinsi
Jawa Timur Tahun 2019
KEBIJAKAN PEMERINTAH DALAM
MENDORONG PENINGKATAN
AKUNTABILITAS PERENCANAAN
PEMBANGUNAN DAERAH

MUHAMMAD YUSUF ATEH

Deputi Bidang Reformasi Birokrasi Akuntabilitas Aparatur dan Pengawasan
Disampaikan dalam Musrembang Provinsi
Jawa Timur Tahun 2019
PERMASALAHAN RPJMD DI INDONESIA

• Dokumen RPJMD tidak berisi “ukuran keberhasilan”

yang seharusnya diwujudkan
1 KUALITAS • Dokumen RPJMD hanya menitiberatkan pada penetapan
program dan kegiatan
• Penyusunan Dokumen RPJMD tidak dilakukan secara
Holistik-Komprehensif-Integratif

DOOKUMEN RPJMD TIDAK DIMANFAATKAN DALAM

2 PEMANFAATAN MANAGEMENT PLANNING
• Perencanaan dan Penganggaran
• Penilaian Kinerja Organisasi dan Individu
• Penyusunan Organisasi
ISI DOKUMEN RPJMD

Vision – mission
statement PROGRAM

Goal- objectives UKURAN KEGIATAN

KEBERHASILAN

Performance
Indikator PENDANAAN/ANGGARAN

HASIL CARA/
UPAYA
RUANG LINGKUP SAKIP

Hierarchy as consisting of (1) strategic planning, (2) management

planning, and (3) operational control

Strategic MENETAPKAN UKURAN KEBERHASILAN

Planning MERUMUSKAN PROSES DAN

KEGIATAN, ANGGARAN, STRUKTUR
Management ORGANISASI, PENGELOLAAN SDM,
Planning UKURAN KINERJA INDIVIDU

Operational Control DAILY ACTIVITY

SUMBER: ROBERT ANTHONY dalam ALAN WALTER STEISS. (2003). STRATEGIC MANAGEMENT FOR PUBLIC NON PROFIT
ORGANIZATION. NEW YORK : MARCELL DEKKER , INC.
 PEMANFAATAN PERENCANAAN STRATEGIS DALAM
PERENCANAAN MANAJEMEN

Management planning is a pivotal ingredient in this approach, involving (1) the

programming of approved goals into specific projects, programs, and activities, (2) the design
of organizational units to carry out approved programs, and (3) the staffing of those units
and the procurement of the necessary revenues to support the approved programs

LANDASAN

PERENCANAAN & PENGANGGARAN

UKURAN PENILAIAN KINERJA ORGANISASI

KEBERHASILAN DAN INDIVIDU

PENYUSUNAN STRUKTUR
ORGANISASI

SUMBER: ROBERT ANTHONY dalam ALAN WALTER STEISS. (2003). STRATEGIC MANAGEMENT FOR PUBLIC NON PROFIT
ORGANIZATION. NEW YORK : MARCELL DEKKER , INC.
STRATEGIC PLANNING – MANAGEMENT PLANNING RELATION

STRATEGIC In the ABSENCE OF A STRATEGIC PLANNING

PLANNING FRAMEWORK, however, MANAGEMENT PLANNING can
become disjointed and COUNTERPRODUCTIVE. At the
same time, WITHOUT the consistent follow-through of
MANAGEMENT PLANNING (programming and
budgeting), STRATEGIC PLANNING may be little more
than a set of good intentions with LITTLE HOPE OF
REALIZATION

SUMBER: ROBERT ANTHONY dalam ALAN WALTER STEISS. (2003). STRATEGIC

MANAGEMENT FOR PUBLIC NON PROFIT ORGANIZATION. NEW YORK : MARCELL
MANAGEMENT DEKKER , INC.
PLANNING
TERIMA KASIH…
KASUS 1: SASARAN STRATEGIS TIDAK BERORIENTASI HASIL

Sasaran
Pembangunan
Nasional SASARAN:
• Berorientasi output, tidak
berorientasi hasil
• Tidak menjawab amanat UU

Instansi
Pemerintah /
SKPD/OPD
GOALS

Sasaran Sasaran Strategis: TERLAKSANANYA KAJIAN

Strategis
KEBIJAKAN
/Result

Program Program A
ACTIVITY

Kegiatan Kegiatan A.1

Anggaran Rp. xxx.xxx.-

©oaching
KASUS 2: SASARAN STRATEGIS TIDAK BERORIENTASI HASIL

Sasaran
Pembangunan
Nasional Indikator:
• Berorientasi output, tidak
berorientasi hasil
• Tidak menjawab amanat UU

Instansi
Pemerintah /
SKPD/OPD

Sasaran Strategis: Meningkatnya kontribusi Koperasi dan

GOALS

Sasaran
UKM dalam perekonomian
Strategis
Indikator : Paket fasilitasi pendampingan untuk promosi dan
/Result pemasaran bagi usaha mikro kecil

Program Peningkatan Penghidupan Berkelanjutan Berbasis

Program
Usaha Mikro
ACTIVITY

Kegiatan Peningkatan sarana dan prasarana pemasaran bagi usaha

mikro.

Anggaran Rp. xxx.xxx.,-

©oaching
KASUS 3: PROGRAM/KEGIATAN TIDAK TERKAIT DENGAN PENCAPAIAN SASARAN/HASIL

Sasaran
Pembangunan
Nasional

Instansi
Pemerintah/
SKPD/OPD
GOALS

Sasaran
Sasaran Strategis: Meningkatnya Prestasi Olahraga
Strategis
Indikator : Perolehan medali pada event internasional
/Result

Program Program Pembibitan dan IPTEK Olahraga

ACTIVITY

Kegiatan Kegiatan Fasilitasi Diseminasi IPTEK Olahraga Tidak/

Kurang
Berdampak
Anggaran Rp. xxx.xxx.,-

©oaching
CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN
Badan Keamanan Laut
SASARAN: Meningkatnya keamanan dan keselamatan di wilayah
perairan Indonesia dan wilayah yurisdiksi Indonesia
Indikator:
• % Menurunnya Tingkat Gangguan Keamanan dan Pelanggaran
Hukum yang terjadi di wilayah
• % tingkat kepatuhan para pengguna kepentingan di laut
• % jumlah penyelesaian perkara/kasus tindak pidana di wilayah
perairan Indonesia

PROGRAM: Program Peningkatan Keamanan dan Keselamatan di Laut

Indikator:
• % menurunnya Tingkat Gangguan Keamanan dan Pelanggaran Hukum yang terjadi di wilayah
perairan Indonesia
• % tingkat kepatuhan para pengguna kepentingan di laut
• % jumlah penyelesaian perkara/kasus tindak pidana di wilayah perairan Indonesia dan wilayah
yurisdiksi indonesia yang diproses/ditangani
KEGIATAN: Penyiapan Kebijakan Keamanan Dan KEGIATAN: Peningkatan Pengelolaan Informasi, Hukum Dan
Keselamatan Laut Kerjasama Keamanan Dan Keselamatan Laut
Indikator: Indikator:
• Jumlah rekomendasi kebijakan keamanan dan • Jumlah kegiatan pengumpulan dan pengolahan data dan
keselamatan laut informasi kamla
• Jumlah dokumen strategi keamanan dan keselamatan • Jumlah kegiatan advokasi dan penegakan hukum kamla
laut • Jumlah kegiatan dan forum kerjasama kamla
• Jumlah laporan litbang keamanan dan keselamatan
laut Anggaran: Rp9,675,000,000
Anggaran: Rp20,164,000,000

Kegiatan dan indikator keberhasilannya tidak relevan dalam mendukung Sasaran/hasil/outcome yang ingin dicapai sehingga berpotensi
menimbulkan inefisiensi ©oaching
CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN
Kab. Deli Serdang

SASARAN: Meningkatnya persentase penduduk yang memiliki

jaminan kesehatan
Indikator: % penduduk yang memiliki jaminan kesehatan

PROGRAM: Program upaya kesehatan masyarakat

Indikator:
• % penduduk yang memiliki jaminan kesehatan;
• Jumlah puskesmas yang melaksanakan upaya kesehatan masyarakat

KEGIATAN: Pelayanan Kefarmasian

dan Alat Kesehatan
Indikator: Jumlah Petugas Analis
Puskesmas yang mengikuti Workshop
Pemantapan Penggunaan Alat
Laboratorium
Anggaran: Rp40,000,000
KEGIATAN: Peningkatan KEGIATAN: Peningkatan
Kesehatan Masyarakat Pelayanan dan Penanggulangan
Masalah Kesehatan
Indikator: Jumlah Puskesmas yang
Indikator: Jumlah puskesmas
Dibina
yang mengikuti pertemuan
Anggaran: Anggaran:
Rp126,000,000 Rp5,428,000,000

Program/Kegiatan tidak memiliki kaitan langsung dengan Pencapaian Sasaran

©oaching
CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN
Kementerian dan Pemuda Olahraga

SASARAN: Meningkatnya Prestasi olahraga di tingkat regional dan

internasional
Indikator: Perolehan medali pada multi event olahraga internasional

SASARAN PROGRAM: Meningkatnya Prestasi olahraga di

tingkat regional dan insternasional
Indikator: Perolehan medali pada multi event olahraga
internasional
SASARAN KEGIATAN: Pembibitan dan IPTEK Olahraga
Indikator:
• Jumlah naskah kebijakan
• Jumlah fasilitasi bidang pengkajian iptek olahraga
• Jumlah fasilitas uji coba dan pendayagunaan iptek olahraga
• Jumlah fasilitas desiminasi iptek olahraga
Anggaran: Rp22.886.000.000

Kegiatan yang dilaksanakan tidak memiliki kaitan dengan pencapaian sasaran strategis

©oaching
SASARAN REFORMASI BIROKRASI

PROSES PERBAIKAN 8
AREA PERUBAHAN

Pemerintah belum Pemerintah yang bersih,

bersih, kurang akuntabel, dan
akuntabel dan berkinerja tinggi
berkinerja rendah
Mental/
Pemerintah belum Pemerintah yang efektif
Perilaku
efektif dan efisien Aparatur dan efisien

Pelayanan publik
Pelayanan publik yang
masih buruk
baik dan berkualitas

EVALUASI REFORMASI BIROKRASI,

AKUNTABILITAS KINERJA DAN ZONA
INTEGRITAS
MANAJEMEN KINERJA

Adaptasi dari Konsep PEMERINTAHAN BERORIENTASI HASIL,

MANAGEMENT by OBJECTIVE, ANGGARAN BERBASIS KINERJA,
PERFORMANCE MANAGEMENT, PERFORMANCE MEASURES, dan
BEST PRACTICE di berbagai negara maju

GPRA becomes a turning point in an increasingly

professional and accountable bureaucracy

Dikontekstualisasikan dengan
Performance-based budgeting is one of the
government's agenda kondisi di Indonesia, dibangunlah
Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi
Bureaucracy becomes attached to various measures Pemerintah (SAKIP)
of success

The Federal Accountability Act (FedAA) Canada

SIKLUS SAKIP

INPRES No 7 tahun 1999 (LAN untuk perencanaan, BPKP

MEMASTIKAN TERDAPAT
PERBAIKAN BERKELANJUTAN
UNTUK PENINGKATAN KINERJA
MEMASTIKAN
PENCAPAIAN KINERJA
TELAH DIREVIU DAN
DIEVALUASI
REVIU DAN
EVALUASI KINERJA
untuk evaluasi) tentang LAKIP
MEMASTIKAN SASARAN K/L DAN
PEMDA SESUAI DENGAN SASARAN
PEMBANGUNAN NASIONAL UU Nomor 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan
RENCANA Negara yang Bersih dan Bebas dari KKN. Azas
MEMASTIKAN UPAYA
STRATEGIS
PENCAPAIAN TARGET-TARGET akuntabilitas dalam penyelenggaraan negara
DIPERJANJIKAN KEPADA
PERJANJIAN
PEJABAT YANG BERKOMPETEN
KINERJA UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara
MEMASTIKAN KEMAJUAN
SISTEM PENCAPAIAN TARGET UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan
AKUNTABIITAS PENGUKURAN DIUKUR DENGAN TEPAT Negara. Asas pengelolaan keuangan negara adalah
KINERJA KINERJA akuntabilitas berorientasi hasil. Penerapan anggaran
MEMASTIKAN DATA
INSTANSI KINERJA DIKELOLA berbasis prestasi kinerja
PEMERINTAH DENGAN BAIK UNTUK
PENGELOLAAN MENGETAHUI
DATA KINERJA PENCAPAIAN DARI TAHUN
PP Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan
KE TAHUN dan Kinerja Instansi Pemerintah. Kewajiban melaporkan
akuntabilitas keuangan dan akuntabilitas kinerja
PELAPORAN
KINERJA MEMASTIKAN PENCAPAIAN pemerintah
KINERJA DILAPORKAN KEPADA
PEMBERI AMANAH SECARA JUJUR
Perpres Nomor 29 Tahun 2014 tentang
Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. SAKIP
diperlukan untuk meningkatkan efektivitas penggunaan
anggaran berorientasi pada hasil
 MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
Perpres 29/2014 tentang SAKIP

AKUNTABILITAS KEUANGAN AKUNTABILITAS KINERJA

RPJMN/D

Rencana Strategis

Rencana Kerja dan Anggaran Rencana Kinerja Tahunan

Daftar Penetapan Anggaran Perjanjian Kinerja

Laporan Keuangan Laporan Kinerja

Reviu oleh
Laporan Keuangan APIP Laporan Kinerja
Reviewed Reviewed

Audit Keuangan Audit Kinerja

URGENSI ANGGARAN BERBASIS KINERJA

LATAR BELAKANG

Belanja publik perlu

ditekan, karena BUDGET REFORM:
keterbatasan
Dari sekedar alokasi tahunan yang
sumberdaya didistribusikan antar instansi dan dilaporkan Penghematan
realisasinya kepada Dewan Anggaran
Publik menuntut Menjadi anggaran yang sinkron dengan
peningkatan kualitas perencanaan, operasional, dan pengukuran
kinerja (Super Budgeting)
pelayanan

Integrasi Perencanaan, Penganggaran, Dan Manajemen Kinerja Merupakan Syarat Perubahan Pola Pikir Dan Sistem Yang
Mengarah Kepada Penghematan Anggaran

Public Management Reform: A Comparative Analysis – Christopher Pollit, Geert Bouckaert

ANGGARAN BERBASIS KINERJA

PRIORITAS
DAN PROGRAM ANGGARAN
SASARAN STRATEGIS KEGIATAN

Program Follow Result
Pemilihan Program dan Kegiatan
harus sesuai dengan prioritas dan
sasaran pembangunan
Money Follow Program
Besaran anggaran dialokasikan sesuai
dengan program dan kegiatan yang
mendukung pencapaian prioritas
pembangunan
Untuk mendorong
pelaksanaan anggaran
berbasis kinerja oleh
instansi pemerintah,
dibangunlah aplikasi
terpadu

Tidak Boleh Ada Satu Rupiah Pun Anggaran Instansi Pemerintah

Yang Tidak Memiliki Hasil/Manfaat Bagi Masyarakat
MENETAPKAN UKURAN
KINERJA DAN TARGET
UNTUK MENGUKUR MENETAPKAN
KEBERHASILAN ANGGARAN SESUAI
DENGAN
PROGRAM/KEGIATAN

2 YANG TELAH
DIRUMUSKAN

4
1 3
MERUMUSKAN UKURAN MERUMUSKAN
KEBERHASILAN (
PROGRAM/KEGIATAN
TUJUAN/ SASARAN
PRIORITAS & TARGET YANG MENDUKUNG ANGGARAN
TUJUAN/SASARAN BERBASIS KINERJA
EFISIENSI BIROKRASI MELALUI SAKIP

Rata-Rata Nilai
EFISIENSI DISEBABKAN OLEH:
1. Perumusan sasaran pembangunan lebih berorientasi hasil yang
sesuai dengan kebutuhan masyarakat; 65,9 67,5 65,83
61,8 62,97 2015
2. Re-focusing Program/Kegiatan yang sesuai dengan sasaran 59,44

pembangunan tersebut; 51,72 2016

48,9
3. Upaya cross-cutting program dan kegiatan sehingga terwujud 46,36
2017
sinergitas (kolaborasi) antar-instansi.

K/L Provinsi Kab./Kota

± 35 T
Dari 25 Provinsi
KEMENTERIAN/
KATEGORI PEMERINTAH PROVINSI KABUPATEN / KOTA
LEMBAGA

Range
2015 2016 2017 2018 2015 2016 2017 2018 2015 2016 2017 2018
± 65,1 T
Kategori
Nilai

TOTAL AA 90-100 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

A 80-90 4 4 6 5 2 3 4 4 1 2 2 9

± 30,1 T BB 70-80 21 27 26 31 7 7 6 6 7 10 30 40

dari 217 Kab/Kota B 60-70 36 37 40 42 8 12 19 18 31 57 139 185

CC 50-60 16 11 7 2 13 10 5 5 172 199 174 162

C 30-50 0 3 3 3 3 2 0 0 239 193 135 97

D 0-30 0 0 0 0 1 0 0 0 14 14 3 5

JAWA TIMUR
JAWA TIMUR BERHASIL MENGHILANGKAN
1446 KEGIATAN YANG TIDAK MENDUKUNG
TUJUAN
JAWA TIMUR MAMPU MENHEMAT 1.2
TRILIUN RUPIAH
MAMPU MENDORONG PENINGKATAN
AKUNTABILITAS KAB/KOTA DIBAWAHNYA
± 1,2 TRILIUN
JAWA TENGAH
DIY
SEPANGJANG TAHUN 2013 – 2017, DIY
JAWA TIMUR BERHASIL MELAKUKAN MEMPU MENGHAPUS 2296 KEGIATAN
EFISIENSI KEGIATAN SEBESAR 80,84%. DARI YANG TIDAK SELARAS DENGAN TUJUAN
4646 KEGIATAN MENJADI 890 KEGIATAN
JAWA TENGAH MAMPU MENHEMAT 1.2 DIY MAMPU MENGHEMAT 1.6 TRILIUN
ATAU 40% DARI APBD
TRILIUN RUPIAH = DIGUNAKAN UNTUK
KEGIATAN PENINGKATAN KESEJAHTERAAN
(BOS, INTENSIF PENGAJAR KEAGAMAAN, DIY TELAH MAMPU MENGEMBANGKAN
INFRATRUKTUR DAN TRANSPORTASI PERFORMANCE BASED ORGANIZATION
MAMPU MENDORONG PENINGKATAN
AKUNTABILITAS KAB/KOTA DIBAWAHNYA DIY MENGEMBANGKAN MEKANISME
REWARD & PUNISHMENT BERDASARKAN
KINERJA INDIVIDU
± 1,2 TRILIUN
± 1,6 TRILIUN
BANYUWANGI BANGGAI

SUDAH MENGIMPLEMENTASIKAN PERFORMANCE

BASED BUDGETING DAN PERFORMANCE BASED BANGGAI DAPAT MENGHEMAT 217 MILIAR RUPIAH
ORGANIZATION ATAU 10% DARI APBD

MAMPU MEMFOKUSKAN KEGIATANNYA DARI 2299

AKTIVITAS MENJAD 1428 AKTIVITAS YANG MAMPU MEMFOKUSKAN KEGIATANNYA AGAR
MENDUKUNG PENCAPAIAN TARGET PEMBANGUNAN SELARAS DENGAN PENCAPAIAN TUJUAN

BANYUWANGI DAPAT MENGHEMAT ANGGARANNYA KABUPATEN BANGGAI SUKSES MEMPEROLEH

HINGGA 1 TRILIUN ATAU 38% DARI APBD PREDIKAT BB

± 1,0 TRILIUN RUPIAH ± 217 MILIAR RUPIAH