PELATIHAN KEPEMIMPINAN TINGKAT IV ANGKATAN I

BALAI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PUPR WILAYAH III JAKARTA

PUSDIKLAT MANAJEMEN DAN PENGEMBANGAN JABATAN FUNGSIONAL
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT

LAPORAN LABORATORIUM KEPEMIMPINAN

JUDUL PROYEK PERUBAHAN

PENYUSUNAN INDIKATOR KINERJA PEGAWAI DALAM RANGKA
PENINGKATAN AKUNTABILITAS KINERJA DI PUSAT PERENCANAAN
INFRASTRUKTUR PUPR, BPIW

INOVASI
(MENYUSUN DAN MENINGKATKAN)

Disusun oleh:
Neneng Chairiah, S.Sos., MT.
No. Peserta : 23
NIP. 198208262008012013

BALAI PENDIDIKAN DAN LATIHAN PUPR WILAYAH III JAKARTA

PUSDIKLAT MANAJEMEN DAN PENGEMBANGAN JABATAN FUNGSIONAL
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
TAHUN 2019
 LEMBAR PENGESAHAN

LABORATORIUM KEPEMIMPINAN
PENYUSUNAN INDIKATOR KINERJA PEGAWAI DALAM RANGKA
PENINGKATAN AKUNTABILITAS KINERJA DI PUSAT PERENCANAAN
INFRASTRUKTUR PUPR, BPIW

DISUSUN OLEH :
NAMA : NENENG CHAIRIAH, S.SOS., MT.
NO. PESERTA : 23
NIP : 198208262008012013

DISEMINARKAN PADA :
HARI : KAMIS
TANGGAL : 23 MEI 2019

MENTOR COACH PENYELENGGARA

BALAI PUPR DIKLAT WIL III JAKARTA

Hari Suharto Diyaksa, SH, MSi Puja Samedhi, BE, SE, CES Yunaldi, ST., MT
NIP. 197303231997031005 NIP. 195605151984121001 NIP. 197212301998031003

KEPALA PUSDIKLAT MANAJEMEN DAN PENGEMBANGAN JABATAN FUNGSIONAL BADAN

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT

Ir. Moeh Adam, M.M

NIP. 196503031992031002
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan Puji dan Syukur kepada Allah SWT atas Rahmat dan Karunia-Nya, penulis dapat
menyelesaikan Laporan Proyek Perubahan dengan judul “PENYUSUNAN INDIKATOR KINERJA PEGAWAI
DALAM RANGKA PENINGKATAN AKUNTABILITAS KINERJA DI PUSAT PERENCANAAN INFRASTRUKTUR
PUPR, BPIW” yang dilaksanakan di Pusat Pendidikan dan Pelatihan Manajemen dan Pengembangan
Jabatan Fungsional, Jakarta.

Laporan Proyek Perubahan ini disusun dalam rangka memenuhi syarat pada Diklat Kepemimpinan
Tingkat IV. Laporan ini merupakan proyek perubahan pada unit kerja penulis yang tidak lepas dari tugas
penulis selaku Kepala Sub Bagian Umum, Bagian Anggaran dan Umum, Pusat Perencanaan Infrastruktur
PUPR, Badan Pengembangan Infrastruktur Wilayah. Penulis menyampaikan terima kasih kepada semua
pihak yang telah membantu terutama kepada Kepala Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR Bapak Ir.
Bobby Prabowo, CES., Kepala Bagian Anggaran dan Umum Bapak Hari Suharto Diyaksa, SH., M.Si. selaku
Mentor, Bapak Puja Samedhi, BE., SE., CES selaku Coach, Bapak Ir. K.M. Arsyad, M.Sc selaku Penguji
pada Seminar, serta kepada Tim Teknis Penyusunan Indikator Kinerja Pegawai dalam Rangka
Peningkatan Akuntabilitas Kinerja di Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR, BPIW yang telah
memberikan kontribusi dalam penyelesaian Laporan Proyek Perubahan ini. Diharapkan Laporan Proyek
Perubahan ini dapat memberikan manfaat bagi Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR, BPIW serta
semua Stakeholder terkait yang melakukan proses penilaian kinerja.

Jakarta, Mei 2019

Penulis,

Neneng Chairiah
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN ................................................................................................................................. ii
KATA PENGANTAR......................................................................................................................................... 3
DAFTAR ISI..................................................................................................................................................... 4
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................................................... 6
1.1. Tugas dan Fungsi Unit Kerja .......................................................................................................... 6
1.2. Isu Strategis ................................................................................................................................... 7
1.3. Latar Belakang Masalah ................................................................................................................ 9
1.4. Tujuan Proyek Perubahan ........................................................................................................... 13
1.5. Area Proyek Perubahan .............................................................................................................. 14
1.6. Manfaat Proyek Perubahan ........................................................................................................ 14
1.7. Ruang Lingkup Proyek Perubahan .............................................................................................. 15
1.8. Kriteria Keberhasilan ................................................................................................................... 15
BAB II DESKRIPSI.......................................................................................................................................... 16
2.1. Milestones Proyek Perubahan .................................................................................................... 16
2.2. Tatakelola Proyek Perubahan ..................................................................................................... 18
2.3. Anggaran Proyek Perubahan ...................................................................................................... 18
2.4. Stakeholders Proyek ................................................................................................................... 19
2.5. Identifikasi Potensi Kendala ........................................................................................................ 21
2.6. Strategi Komunikasi .................................................................................................................... 22
BAB III PELAKSANAAN LABORATORIUM KEPEMIMPINAN .......................................................................... 23
3.2. Pembentukan Tim Efektif............................................................................................................ 24
3.3. Penyusunan Draft Indikator Kinerja Pegawai Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR .............. 26
3.4. Penyusunan Draft Manual Indikator Kinerja Pegawai ................................................................ 31
3.5. Finalisasi Indikator Kinerja Pegawai ............................................................................................ 32
3.6. Kendala dalam Pelaksanaan Proyek Perubahan dan Strategi Pemecahannya ........................... 33
3.7. Perubahan Quadran Stakeholders dan Strategi Komunikasi ...................................................... 35
BAB IV KESIMPULAN, SARAN DAN PEMBELAJARAN ................................................................................... 36
4.1. Kesimpulan.................................................................................................................................. 36
4.2. Saran ........................................................................................................................................... 36
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

4.3. Pembelajaran .............................................................................................................................. 36

 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Tugas dan Fungsi Unit Kerja

Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Nomor: 03/PRT/M/2019 tentang Organisasi
dan Tata Kerja Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat, telah menetapkan Badan
Pengembangan Infrastruktur Wilayah (BPIW) sebagai salah satu Unit Organisasi Eselon I di lingkungan
Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat. Sesuai dengan Pasal 1000, BPIW memiliki
susunan organisasi terdiri atas Unit Eselon II sebagai berikut:
a. Sekretariat Badan;
b. Pusat Perencanaan Infrastruktur Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat;
c. Pusat Pemrograman dan Evaluasi Keterpaduan Infrastruktur Pekerjaan Umum dan Perumahan
Rakyat;
d. Pusat Pengembangan Kawasan Strategis;
e. Pusat Pengembangan Kawasan Perkotaan.
Sebagai salah satu unit kerja yang berada di bawah BPIW, Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR
mempunyai tugas melaksanakan penyiapan penyusunan kebijakan teknis, strategi, rencana strategis,
analisis manfaat, serta rencana keterpaduan pengembangan kawasan dengan infrastruktur bidang
pekerjaan umum dan perumahan rakyat, sesuai dengan Pasal 1020.
Dalam melaksanakan tugas tersebut Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR (Pasal 1021)
menyelenggarakan fungsi:
a. Koordinasi dan penyusunan kebijakan teknis dan strategi pengembangan infrastruktur bidang
pekerjaan umum dengan perumahan rakyat;
b. Koordinasi dan penyusunan rencana strategis, rencana induk, dan rencana pengembangan
infrastruktur terpadu antarsektor, antarwilayah pengembangan strategis, antartingkat
pemerintahan, dan antarpulau bidang pekerjaan umum dan perumahan rakyat;
c. Koordinasi dan penyusunan program jangka panjang dan jangka menengah dalam rangka
keterpaduan pembangunan infrastruktur bidang pekerjaan umum dan perumahan rakyat;
d. Analisis hasil dan manfaat pelaksanaan rencana dan program pengembangan infrastruktur terpadu
bidang pekerjaan umum dan perumahan rakyat beserta pengelolaan data dan informasinya;
e. Penyiapan skema pembiayaan pengembangan infrastruktur terpadu bidang pekerjaan umum dan
perumahan rakyat; dan
f. Pelaksanaan penysunan program dan anggaran serta urusan tata usaha dan rumah tangga Pusat.
Dalam menyelenggarakan tugas dan fungsi Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR dibantu oleh Unit
Eselon III yang dinyatakan pada Pasal 1022 terdiri atas:
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

a. Bagian Anggaran dan Umum;

b. Bidang Penyusunan Rencana Strategis dan Analisa Manfaat;
c. Bidang Perencanaan Infrastruktur I; dan
d. Bidang Perencanaan Infrastruktur II.
Bagian Anggaran dan Umum mempunyai tugas melaksanakan penyiapan koordinasi dan penyusunan
program dan anggaran, pelaksanaan evaluasi kinerja, serta urusan tata usaha dan rumah tangga Pusat
(Pasal 1023). Adapun fungsi Bagian Anggaran dan Umum adalah:
a. pelaksanaan koordinasi dan penyusunan program dan anggaran;
b. pelaksanaan evaluasi kinerja dan pelaporan;
c. pelaksanaan urusan administrasi kepegawaian, keuangan, dan barang milik negara; dan
d. pelaksanaan urusan tata usaha dan rumah tangga Pusat.
Bagian Anggaran dan Umum terdiri atas 2 (dua) Subbagian, yaitu:
a. Subbagian Program dan Evaluasi yang mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan koordinasi dan
penyusunan program dan anggaran serta pelaksanaan evaluasi kinerja dan pelaporan Pusat; dan
b. Subbagian Umum yang mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan administrasi kepegawaian,
keuangan, barang milik negara, serta pelaksanaan urusan tata usaha dan rumah tangga Pusat.
Tugas Subbagian Umum tersebut kemudian dijabarkan menjadi 5 (lima) uraian tugas yang telah
disepakati bersama, yaitu:
1) Penyiapan bahan administrasi kepegawaian Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR, mencakup
perencanaan, pengorganisasian, pembinaan, pengendalian;
2) Penyiapan bahan pengelolaan keuangan Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR;
3) Penyiapan bahan pengelolaan barang milik negara Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR;
4) Penyiapan bahan pelaksanaan urusan tata usaha dan rumah tangga Pusat Perencanaan
Infrastruktur PUPR;
5) Penyiapan bahan penyusunan serta penatalaksanaan Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR.

1.2. Isu Strategis

Saat ini, terdapat beberapa isu yang berkembang di Indonesia pada umumnya dan di kementerian PUPR
pada khususnya yang dapat dan akan mempengaruhi penyelenggaraan tata kelola pemerintahan. Di
antaranya adalah Revolusi Industri 4.0, Sistem Pengendalian Intern Pemerintah, dan Manajemen
Berbasis Kinerja.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Making Indonesia 4.0

Ketika dunia memasuki era revolusi industri 4.0 yang menekankan pada pola digital economy, artificial
intelligence, big data, robotic, dan lain sebagainya, pada pertengahan tahun 2018 pemerintah
meluncurkan Roadmap “Making Indonesia 4.0”. Dalam roadmap ini, peningkatan SDM menjadi salah
satu perhatian khusus.
Digitalisasi yang sedang dan akan terus berkembang berdampak besar pada tata pemerintahan. Instansi
pemerintah dituntut untuk menyelesaikan permasalahan publik secara cepat dan tepat, mengelola
anggaran secara transparan, efektif dan efisien, serta mampu beradaptasi terhadap segala perubahan
dengan responsif. Pemerintah tidak lagi bertindak sebagai fasilitator dan masyarakat sebagai partisipan
saja, tetapi pemerintah harus menjadi kolaborator dan masyarakat sebagai pencipta gagasan.
Pemerintah harus mampu mengoptimalkan pelaksanaan tugas dan mengubah proses yang panjang
menjadi efektif dan efisien serta tepat sasaran.
Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP)
Kementerian PUPR melalui Permen PUPR No. 20/PRT/M/2018 tentang Penyelenggaran Sistem
Pengendalian Intern Pemerintah di Kementerian PUPR, melakukan upaya pencapaian tujuan secara
efisien dan efektif, melakukan pelaporan keuangan negara secara andal, mengamankan aset negara,
serta mendorong ketaatan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan secara terus menerus
oleh pimpinan dan seluruh pegawai. Salah satu poin yang ditekankan dalam SPIP adalah komitmen dan
pengembangan kompetensi pegawai. Komitmen pegawai dilihat salah satunya dari penilaian kinerja
pegawai. Dalam hal penilaian kinerja, instansi harus telah memiliki sistem penilaian dan sistem
penghargaan yang didokumentasikan.
Sistem Manajemen Kinerja
Sistem Manajemen Kinerja (performance management system) merupakan proses untuk
mengidentifikasi, mengukur dan mengevaluasi kinerja karyawan dalam organisasi. Sistem Manajemen
Kinerja secara garis besar terbagi menjadi 4 tahap, yaitu tahap perencanaan kinerja, tahap pengelolaan
kinerja, tahap penilaian kinerja (performance appraisal), dan tahap pengembangan. Organisasi perlu
menerapkan sistem manajemen kinerja yang baik agar pegawai merasa adil dan nyaman dalam
melaksanakan pekerjaannya. Tidak jarang suatu organisasi gagal meningkatkan produktivitas karena
tidak menerapkan sistem manajemen kinerja yang baik, yang berakibat pada rendahnya kinerja
pegawai.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

1.3. Latar Belakang Masalah

Seperti yang telah diutarakan sebelumnya, Subbagian Umum mempunyai 5 uraian tugas. Dari kelima
uraian tersebut, terdapat beberapa permasalahan yang muncul (Tabel 1).
Tabel 1. Identifikasi Masalah

Uraian Tugas Permasalahan Penyebab Dampak

Pelaksanaan Kurangnya SDM baik Alokasi pegawai untuk BPIW masih Overload tugas,
administrasi PNS maupun non PNS belum memenuhi kebutuhan pegawai. ketidaksesuaian
kepegawaian substantif. Kebutuhan pekerjaan dengan
Pusat pegawai hanya kompetensi.
terpenuhi 55%.

Penilaian kinerja • Belum adanya indikator kinerja Penilaian kinerja

pegawai belum pegawai dengan kaidah SMART yang pegawai tidak
obyektif dan belum dapat menjadi dasar penilaian optimal dan lebih
berfungsi sebagai sehingga dasar penilaian SKP masih jauh lagi hanya
pengendali mutu subyektif menjadi bukti
kerja • Kurangnya kesadaran dan komitmen administrasi
dari seluruh stakeholders dalam
menyusun dan menerapkan sistem
manajemen berbasis kinerja sehingga
dapat menjadi input bagi penilaian
kinerja organisasi

Belum adanya sistem • Format penilaian kinerja non pns saat Kurangnya
penilaian kinerja Non ini masih berupa penilaian normatif motivasi kerja bagi
PNS yang benar- terhadap perilaku belum mengukur Non PNS, output
benar mencerminkan kualitas pekerjaan yang dihasilkan
kinerja • Belum adanya kesadaran untuk tidak optimal
menilai Non PNS

Pengelolaan Penagihan sering • Banyaknya kelengkapan penagihan Penyerapan

keuangan Pusat terlambat yang harus dipenuhi anggaran sedikit
terhambat

Pelaksanaan Arsip belum terkelola • Kurangnya kesadaran untuk Pencarian arsip

urusan tata dengan baik mengelola arsip dengan baik menjadi sulit
usaha dan • Tidak adanya ruang penyimpanan
rumah tangga arsip
Pusat

Penyiapan SOP masih belum • Kurangnya kesadaran dari beberapa Rawan terjadi
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Uraian Tugas Permasalahan Penyebab Dampak

bahan sempurna pihak untuk menyusun dengan baik penyimpangan

penyusunan dan benar
serta
pelaksanaan
ketatalaksanaan
Pusat

Dalam tugas pelaksanaan administrasi kepegawaian Pusat, terdapat 3 (tiga) masalah besar yang
teridentifikasi yaitu:
1) Kurangnya jumlah SDM baik PNS, maupun Non PNS substantif. Jumlah kebutuhan pegawai di Pusat
Perencanaan Infrastruktur PUPR adalah 58 orang. Sementara itu jumlah pegawai baik PNS maupun
Non PNS Substantif hanya 31 orang, yang berarti hanya memenuhi 53% dari total kebutuhan
pegawai. Penyebabnya adalah alokasi pegawai yang diberikan untuk BPIW secara umum belum
cukup. Kurangnya jumlah SDM ini mengakibatkan kelebihan beban kerja sehingga pegawai bekerja
kurang maksimal karena dituntut harus mengerjakan tugasnya dengan cepat untuk beralih ke tugas
lainnya. Akibat lain yang ditimbulkan adalah ketidaksesuaian pekerjaan dengan kompetensi karena
unit kerja harus memanfaatkan SDM yang ada untuk memenuhi outputnya.
2) Sistem penilaian kinerja pegawai Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR baru dilakukan dalam
bentuk Sasaran Kerja Pegawai (SKP) yang diusung oleh BPSDM Kementerian PUPR. Namun, setelah
3 tahun Pusat perencanaan Infrastruktur PUPR berdiri, SKP masih bersifat subyektif terutama dari
segi penilaian kualitas mutunya. Belum dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan suatu
kegiatan pegawai dan prestasinya, serta mutu kerjanya. Penyebab dari munculnya masalah ini
adalah belum adanya indikator kinerja pegawai yang menekankan kaidah SMART yang dapat
menjadi dasar penilaian kinerja pegawai. Ditambah lagi dengan kurangnya kesadaran dan
komitmen dari seluruh stakeholders dalam menyusun dan menerapkan sistem manajemen berbasis
kinerja sehingga dapat menjadi input bagi penilaian. Akibatnya, penilaian kinerja tidak optimal dan
hanya menjadi bukti administrasi. Motivasi pegawai pun tidak tinggi karena tidak diukur secara
obyektif.
3) Belum adanya sistem penilaian kinerja Non PNS yang benar-benar mencerminkan kinerja mereka.
Sejak tahun 2018 lalu, penilaian kinerja non PNS sudah mulai dilakukan dengan bentuk yang
sederhana. Penilaian dilakukan lebih kepada perilaku sehari-hari dan perilaku dalam bekerja. Belum
menilai kualitas pekerjaan. Selain itu, masih belum adanya kesadaran dari berbagai pihak untuk
menilai kinerja non PNS dan menganggap non PNS adalah warga kelas dua di Kementerian.
Sehingga, motivasi kerja pegawai non pns masih kurang dan mengakibatkan output yang dihasilkan
tidak maksimal.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Dalam hal pengelolaan keuangan Pusat, masalah yang ditemukan adalah penagihan sering terlambat
dikarenakan banyaknya kelengkapan penagihan yang harus dipenuhi. Akibatnya penyerapan anggaran
seringkali terlambat dari target.
Sementara itu, dalam tugas pelaksanaan urusan tata usaha dan rumah tangga Pusat terdapat
permasalahan dalam pengelolaan arsip. Hingga saat ini, arsip belum terkelola dengan baik. Masih
banyak arsip-arsip yang tercecer. Penyebabnya adalah masih kurangnya kesadaran untuk mengelola
arsip dengan baik dan benar dari berbagai pihak di internal Pusat. Ditambah lagi dengan adanya
keterbatasan tempat penyimpanan arsip. Akibatnya, pencarian arsip sulit dilakukan, dan kemungkinan
hilang sangat besar.
Dalam tugas penyiapan bahan serta pelaksanaan ketatalaksanaan Pusat, masalah yang timbul adalah
SOP yang masih belum sempurna karena kurangnya kesadaran dari beberapa pihak untuk menyusun
dengan baik dan benar. SOP yang belum sempurna dapat berakibat terjadinya penyimpangan dalam
proses pelaksanaan kegiatan.
Dari uraian masalah di atas, dilakukan analisis Urgency, Seriousness, Growth (USG) untuk menentukan
skor masalah. Skala yang digunakan adalah Skala Likert dari 1 hingga 5 dari urutan yang paling tidak
mencerminkan hingga yang paling mencerminkan. Adapun pembobotan dari masing-masing sifat
masalah adalah: Urgency 30%; Seriousness 30%; dan Growth 40%. Skoring USG ini dilakukan dengan
berdiskusi dengan tim kecil pada saaat awal membangun komitmen (Tabel 2).
Tabel 2. Analisis USG

Core Isu Tusi U S G TN Keterangan

1 Merupakan input dari semua proses

Kurangnya SDM baik PNS
5 4 5 14 namun merupakan kewenangan
maupun non PNS substantif
dari BKO dan Setba

Penilaian kinerja pegawai belum Indikator kinerja pegawai pusat

2 obyektif dan belum berfungsi 4 5 5 14 diperlukan untuk menyelesaikan
sebagai pengendali mutu kerja permasalahan

Penilaian kinerja Non PNS

Belum adanya sistem penilaian dibutuhkan sebagai bahan evaluasi
3 kinerja Non PNS yang benar-benar 3 4 3 10 pegawai yang digunakan sebagai
mencerminkan kinerja dasar perekrutan kembali sesuai
dgn SE Menteri No 1 th 2018

4 Penagihan sering terlambat 4 4 4 12 Penagihan tetap berjalan meski

 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Core Isu Tusi U S G TN Keterangan

terlambat

Pengelolaan ketat mulai dilakukan

5 Arsip belum terkelola dengan baik 4 3 3 10
secara rutin

SOP sudah rinci dan sudah

6 SOP masih belum sempurna 3 4 4 11 diaplikasikan meskipun masih perlu
penyempurnaan

Dari tabel 2 di atas, terdapat 2 masalah yang dirasa serius untuk ditangani, perlu dilakukan segera, dan
berdampak besar. Masalah 1 dan 2 mempunyai skor yang sama, namun masalah 1 merupakan
kewenangan dari Biro Kepegawaian dan Ortala sehingga tidak dapat diintervensi dalam proyek
perubahan ini. Maka diperoleh kesimpulan bahwa Penilaian kinerja pegawai yang belum obyektif dan
belum berfungsi sebagai pengendali mutu kerja merupakan masalah utama yang perlu penyelesaian
khusus dan segera.
Gambar 1. Pohon Masalah

Gambar 1 di atas menyajikan pohon masalah yang menjelaskan akar permasalahan yang akan dicari
solusinya. Permasalahan Penilaian kinerja pegawai yang belum obyektif dan belum berfungsi sebagai
pengendali mutu kerja disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu: belum adanya indikator kinerja pegawai
sebagai dasar pengukuran, belum memenuhinya kaidah SMART pada sistem penilaian kinerja yang ada,
dan kurangnya kesadaran dan komitmen dari seluruh stakeholders dalam menyusun dan menerapkan
sistem manajemen berbasis kinerja.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Dari proses identifikasi permasalahan yang dilakukan, diperoleh hasil bahwa penilaian kinerja pegawai di
Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR saat ini belum obyektif dan belum berfungsi sebagai pengendali
mutu kerja. Permasalahan ini memperlihatkan kondisi saat ini. Gap yang berhasil diidentifikasi adalah
tidak adanya alat pengukuran kinerja yang obyektif yang dapat berfungsi sebagai pengendali mutu kerja.
Sehingga dirasa perlu untuk menyusun indikator kinerja pegawai dengan kaidah SMART.
Inovasi atau gagasan perubahan yang akan dilakukan adalah menyusun Indikator Kinerja (IK) Pegawai
dan Manual IK yang memenuhi kaidah SMART, sosialisasi dan internalisasi IK pegawai, serta integrasi
antara IK, SKP dan E-LKP.
Dengan inovasi yang dilakukan, diharapkan dapat tercipta perubahan menjadi kondisi yang diharapkan,
yaitu tersedianya sistem penilaian kinerja pegawai yang lebih obyektif, serta berfungsinya sistem
penilaian kinerja pegawai sebagai pengendali mutu kerja yang didukung oleh perangkat pengukuran
yang baik guna mencapai tujuan yaitu mengoptimalisasi penilaian kinerja pegawai.

Gambar 2. Gagasan Perubahan

1.4. Tujuan Proyek Perubahan

Tujuan dari proyek perubahan ini adalah mengoptimalisasi penilaian kinerja pegawai Pusat Perencanaan
infrastruktur PUPR.
Sasaran proyek perubahan dibagi menjadi 3 (tiga) fase, yaitu:
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

1. Sasaran jangka pendek adalah tersedianya draft indikator kinerja pegawai dan Manual IK pegawai
Pusat perencanaan Infrastruktur PUPR;
2. Sasaran jangka menengah adalah terlaksananya internalisasi indikator kinerja pegawai pada
pegawai Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR; dan
3. Sasaran jangka panjang adalah terintegrasinya IK dengan SKP, E-LKP dan Pelaporan Kinerja

1.5. Area Proyek Perubahan

Reformasi Birokrasi terdiri dari 8 (delapan) area perubahan, yaitu manajemen perubahan, penataan dan
penguatan organisasi, penataan peraturan perundang-undangan, penataan sumber daya manusia,
penataan tata laksana, penguatan pengawasan, penguatan akuntabilitas kinerja, dan peningkatan
kualitas pelayanan publik. Penyusunan indikator kinerja pegawai ini ditujukan untuk mengoptimalkan
penilaian kinera pegawai dan lebih jauh lagi meningkatkan akuntabilitas kinerja unit kerja. Kegiatan ini
mendukung sedikitnya 4 dari 8 area perubahan. Yaitu: 1). Manajemen perubahan dimana IK/IKU
Pegawai akan mengubah sistem pola pikir dan budaya kerja pegawai untuk lebih baik dan berorientasi
hasil dan kualitas yang baik; 2). Penataan tata laksana yang akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas
sistem, proses dan prosedur kerja; 3). Penguatan akuntabilitas kinerja yang akan meningkatkan
kapasitas dan kapabilitas kinerja organisasi; dan 4). Peningkatan kualitas pelayanan publik dengan
memberikan pelayanan yang maksimal, tepat waktu dan berkualitas.

1.6. Manfaat Proyek Perubahan

Proyek perubahan ini diharapkan dapat memberi manfaat sebagai berikut:
1. Bagi Pegawai Pusat:
a. Memudahkan pegawai untuk melakukan self-assessment terhadap kinerjanya
b. Mempunyai acuan untuk pengisian SKP dan E-LKP
c. Mempunyai target individu yang terukur
d. Meningkatkan motivasi kerja pegawai
2. Bagi Unit Kerja:
a. Menyediakan data kinerja pegawai sebagai input dari analisis kinerja Pusat
b. Memudahkan penilaian kinerja pegawai
c. Meningkatkan penataan SDM
d. Mengoptimalkan kinerja pegawai
3. Bagi BPIW:
a. Mempunyai acuan penyusunan indikator kinerja pegawai di BPIW
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

b. Menyediakan data dan informasi sebagai bahan masukan penyusunan Renstra BPIW
c. Meningkatkan penataan SDM aparatur BPIW
d. Mengoptimalkan kinerja pegawai BPIW
4. Bagi BPSDM dan BKO:
a. Memudahkan tugas fasilitasi penilaian kinerja dan pembinaan pegawai
b. Menyediakan data dan informasi untuk program pengembangan individu
c. Meningkatkan kinerja pegawai Kementerian PUPR

1.7. Ruang Lingkup Proyek Perubahan

Ruang lingkup proyek perubahan ini adalah:
1. Penyusunan Indikator Kinerja Pegawai dan Manual IK
2. Penerbitan SE Kepala Pusat tentang Indikator Kinerja dan Manual IK
3. Sosialisasi dan Internalisasi Indikator Kinerja Pegawai dan Manual IK
4. Penyusunan Konsep Skema Integrasi antara IK Pegawai, SKP dan E-LKP
5. Pelaksanaan Integrasi IK Pegawai, SKP dan E-LKP
6. Monitoring dan Evaluasi pelaksanaan integrasi IK, SKP dan E-LKP

1.8. Kriteria Keberhasilan

Sesuai dengan sasaran perubahan, indikator dan faktor kunci keberhasilan perubahan adalah:
1. Tersedianya IK Pegawai dan Manual IK Pegawai
2. Diterapkannya IK Pegawai dan Manual IK
3. Terintegrasinya IK Pegawai dengan SKP dan E-LKP
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

BAB II DESKRIPSI

2.1. Milestones Proyek Perubahan

Untuk mencapai sasaran perubahan, dilakukan pendefinisian milestones sebagai berikut:
Gambar 3. Milestones Proyek Perubahan

JANGKA PENDEK JANGKA MENENGAH JANGKA PANJANG

1. Pembentukan Tim Efektif 1. Penerbitan SE Eselon II 1. Pelaksanaan Integrasi IK

2. Penyusunan Draft
Indikator Kinerja Pegawai
3. Penyusunan Draft Manual
IK Pegawai
4. Pelaksanaan FGD dengan
stakeholders kunci 2x dan
Narasumber Ahli
5. Pelaksanaan Rapat
dengan stakeholders
target 1x
6. Finalisasi Indikator Kinerja
Pegawai
tentang Indikator Kinerja Pegawai, SKP dan E-LKP
Pegawai dan Manual IK 2. Monitoring dan Evaluasi
2. Sosialisasi dan Internalisasi pelaksanaan integrasi IK,
Indikator Kinerja Pegawai SKP dan E-LKP
dan Manual IK
3. Penyusunan Konsep Skema
Integrasi antara IK Pegawai,
SKP dan E-LKP

Pada Jangka Pendek, tahapan kegiatan dilakukan mulai dari pembentukan tim efektif, penyusunan draft
IK Pegawai yang dibarengi dengan pelaksanaan FGD dengan stakeholders,penyusunan draft manual IK
pegawai, dan pelaksanaan rapat yang dibarengi dengan finalisasi IK dan manual IK.
Pada Jangka Menengah, milestone yang akan dilakukan adalah melegalkan produk dalam jangka pendek
melalui penerbitan SE Eselon II tentang Indikator Kinerja dan Manual IK Pegawai. Setelah legal, akan
dilakukan sosialisasi dan internalisasi IK Pegawai dan Manual IK terutama yang terkait dengan
penghitungan, dan teknis penilaian. Kemudian, di jangka menengah diharapkan tersusun konsep skema
integrasi antara IK Pegawai, SKP dan E-LKP.
Setelah skema integrasi tersusun, pada jangka panjang diharapkan integrasi IK Pegawai, SKP dan E-LKP
dilaksanakan. Dan dilakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaannya.
Berikut ini adalah jadwal pelaksanaan kegiatan pelaksanaan laboratorium kepemimpinan jangka pendek,
menengah dan panjang.
Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Gambar 4. Tahapan Kegiatan

 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Jangka Pendek terdiri dari 9 (sembilan) minggu pelaksanaan. Kemudian akan dilanjutkan pada jangka
menengah yang terdiri dari 6 bulan pelaksanaan perubahan. Dan jangka panjang yang dilaksanakan
selama satu tahun setelah jangka menengah berakhir.

2.2. Tatakelola Proyek Perubahan

Dalam melaksanakan proyek perubahan ini, dibentuk organisasi proyek perubahan yang akan bertugas
melakukan tata kelola proyek sebagai berikut:
Gambar 5. Organisasi Proyek Perubahan

2.3. Anggaran Proyek Perubahan

Untuk melaksanakan proyek secara menyeluruh dan menjamin berlangsungnya proyek, dibutuhkan
sumber daya pendanaan sebagai berikut:
Tabel 3. Rencana Kebutuhan Anggaran

1. ATK dan Supplies Komputer = Rp. 5.000.000

2. Rapat Koordinasi dan FGD

Konsumsi = Rp. 6.600.000
Narasumber 2 x 6jp x 1.500.000,- = Rp. 18.000.000

TOTAL = Rp. 29.600.000

 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Tabel 4. Realisasi Penggunaan Anggaran

1. Belanja Bahan (Pencetakan) = Rp. 300.000

2. Rapat Koordinasi
Konsumsi = Rp. 1.725.000
Narasumber 1 x 8jp x 900.000,- = Rp. 7.200.000

Rapat Finalisasi
Paket Fullday untuk 50 orang = Rp 21.500.000
Uang Harian dan Transport = Rp 14.000.000

TOTAL = Rp 44.725.000

Pendanaan ini dilakukan untuk tahapan kegiatan di jangka pendek. Sementara pada jangka menengah
dan jangka panjang proyek perubahan akan menyesuaikan pada perkembangan proyek perubahan
tersebut. Terdapat perbedaan cukup signifikan pada rencana awal kebutuhan dana dengan realisasi
anggaran dikarenakan pada rapat finalisasi jumlah undangan sangat besar untuk memperoleh masukan
yang lebih komprehensif.
Sumber dana proyek adalah DIPA Satuan Kerja Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR, kegiatan
Pemantauan dan Peningkatan Kinerja SDM Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR.

2.4. Stakeholders Proyek

Dalam proyek perubahan ini, terdapat beberapa stakeholders yang terkait. Untuk mengidentifikasi
stakeholders, penulis melakukan beberapa tahapan sebagai berikut:
1. Menentukan peran stakeholders dalam proyek perubahan dengan menggunakan metode RACI atau
responsible, accountable, consulted, dan informed. Penentuan peran ini sangat diperlukan untuk
menjamin pembagian tugas yang jelas. Dalam metode ini, klasifikasi Responsible adalah orang-orang
yang melakukan tugas atau pekerjaan atau yang biasa disebut dengan pelaksana tugas. Accountable
adalah orang yang bertanggung jawab pada proyek perubahan dan memiliki wewenang untuk
mengambil keputusan dalam proyek perubahan ini. Sementara itu, klasifikasi consulted adalah orang
yang dianggap mampu memberikan masukan, pendapat atau kontribusi pada proyek perubahan. Dan
informed adalah orang yang dianggap perlu mengetahui tindakan ataupun hasil dari proyek
perubahan ini.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Gambar 6. Metode RACI dalam Penentuan Stakeholders

Responsible
These are the people who do the work to •Ka.Bagian AU
achieve the task objective •Ka.Subbagian Umum
•Staf Bagian AU

Accountable
This is the person who is ultimately
answerable for correct completion of the task. •Kepala Pusat (Eselon II)
This person will sign it off

•Ka.Subbagian Program dan Evaluasi AU • Kabag Pemantauan Kinerja dan

Consulted
These are people whose opinions are sought.
They are often subject matter experts. It is a
two-way dialogue
Evaluasi, Pusat Penilaian
•Eselon III dan IV lain di Pusat 1
•Narasumber Ahli Kompetensi & Pemantauan
Kinerja BPSDM
•Kabag. Kepegawaian Ortala, Set.BPIW
•Ka.Subbagian Pengembangan Pegawai • Kabag. Pembinaan Pegawai, BKO

Informed
•Kepala Bagian Program dan Evaluasi, Set. BPIW
People who need to be kept up to date on •Kepala Subbagian Pemantauan dan Evaluasi, Set.BPIW
progress. This is not normally a two-way
•Staf Pusat 1
conversation

2. Menentukan kelompok stakeholders ke dalam dua kelompok besar, yaitu stakeholders internal dan
eksternal. Setelah menentukan siapa saja stakeholders dalam proyek perubahan ini dengan melihat
perannya, stakeholders kemudian dikelompokkan menjadi stakeholders internal dan eksternal
dengan hasil sebagai berikut:

Gambar 7. Pengelompokkan Stakeholders

Internal Stakeholders External Stakeholders

•Kepala Pusat (Eselon II) •Kabag. Kepegawaian Ortala, Set.BPIW
•Ka.Bagian AU •Ka.Subbagian Pengembangan Pegawai
•Ka.Subbagian Umum •Kabag Pemantauan Kinerja dan Evaluasi,
•Ka.Subbagian Program dan Evaluasi AU BPSDM
•Eselon III lain di unit kerja yg sama •Kabag. Pembinaan Pegawai, BKO
•Eselon IV lain di Unit kerja yg sama •Kepala Bagian Program dan Evaluasi, Set.
BPIW
•Staf Bagian AU
•Kepala Subbagian Pemantauan dan Evaluasi,
•Staf Pusat 1 Set.BPIW
•Narasumber Ahli
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

3. Melakukan analisis stakeholders dengan membagi stakeholders menjadi 4 kuadran (Promoters,

Latents, Defenders, dan Apathetics) berdasarkan tingkat kepentingan dan pengaruh atau
kewenangannya. Promoters yang berada di kuadran kanan atas merupakan stakeholders yang
mempunyai kepentingan (interest) tinggi terhadap proyek perubahan dan mempunyai pengaruh atau
kewenangan untuk memberikan dampak yang besar bagi kesuksesan proyek perubahan. Defenders
di kuadran kanan bawah adalah stakeholders yang mempunyai kepentingan besar pada proyek
perubahan namun tidak dapat memberikan dampak besar bagi pelaksanaan proyek karena pengaruh
atau kewenangannya yang rendah. Sementara itu pada kuadran sebelah kiri atas terdapat latents
yang merupakan stakeholders yang mempunyai pengaruh atau kewenangan besar sehingga bisa
mempengaruhi kesuksesan proyek, akan tetapi kepentingannya terhadap proyek rendah. Dan yang
terakhir adalah apathetics di kuadran kiri bawah yang merupakan stakeholders dengan tingkat
pengaruh atau kewenangan rendah dan kepentingan yang rendah. Dari hasil analisis, pada proyek
perubahan ini stakeholders digambarkan pada kuadran di bawah ini:
Gambar 8. Kuadran Stakeholders

influence
 Ka. Bagian Kepegawaian & Ortala, Set. BPIW
 Ka.Subbagian Pengembangan Pegawai, Set.
BPIW
 Pusat Penilaian Kompetensi & Pemantauan
Kinerja BPSDM  Ka. Pusat Perencanaan Infrastruktur
 Kabag. Pembinaan Pegawai, BKO PUPR
 Ka. Bidang Pemantauan Kinerja & Evaluasi,  Ka. Bagian Anggaran dan Umum
BPSDM
 Eselon III dan IV lain di Unit kerja
 Ka. Subbagian Program dan Evaluasi, AU
LATENT PROMOTERS

interest
- +

APATHETICS DEFENDERS

 Ka. Bagian Program dan Evaluasi, Set. BPIW  Staf Bagian AU

 Ka. Subbagian Pemantauan dan Evaluasi,  Staf Pusat Perencanaan Infrastruktur
Set.BPIW PUPR
 Narasumber Ahli

2.5. Identifikasi Potensi Kendala

Dalam pelaksanaan proyek perubahan ini perlu diidentifikasi risiko yang mungkin muncul. Potensi risiko
yang teridentifikasi adalah:
• Keterbatasan waktu penyusunan;
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

• Stakeholders tidak mendukung penyusunan proyek perubahan (RESISTENSI BESAR);

• Perlu pembahasan yang cukup panjang dengan berbagai stakeholder
Untuk mengurangi risiko, dibutuhkan strategi penyelesaian sebagai berikut:
• Menyusun dan melaksanakan time schedule dengan konsisten sesuai rencana;
• Menjalin komunikasi yang efektif untuk menggalang dukungan stakeholders;
• Mendorong tim efektif bekerja semaksimal mungkin bersama-sama mendukung dan
menyelesaikan proyek perubahan.

2.6. Strategi Komunikasi

Untuk memobilisasi stakeholders yang masuk dalam kelompok latents, defenders, dan apathetics ke
dalam kelompok promoters, dan mempertahankan promoters untuk tetap di kelompoknya, dilakukan
beberapa strategi komunikasi sebagai berikut:
1. Strategi komunikasi untuk kelompok promoters adalah: 1) menjadikan Kelompok Promoters
menjadi Tim Efektif; 2) memohon dukungan dan legalisasi proper; 3) koordinasi intensif dan
berkala; 4) laporan progres.
2. Strategi komunikasi untuk kelompok latents adalah: 1) menjadikan beberapa orang di Kelompok
Latents menjadi Tim Efektif; 2) sosialisasi mengenai tujuan, manfaat, dampak proper serta rincian
proper; 3) konsultasi sesuai dengan porsi kewenangan; 4) koordinasi intensif terkait progres
proper.
3. Strategi komunikasi untuk kelompok defenders adalah: 1) sosialisasi mengenai tujuan, manfaat,
dampak serta rincian proper; 2) koordinasi intensif terkait progres proper berupa rapat.
4. Strategi komunikasi untuk kelompok apathetics adalah sosialisasi dan rapat mengenai tujuan,
manfaat, dampak proper serta rincian proper dengan tujuan meningkatkan pemahaman
stakeholders
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

BAB III PELAKSANAAN LABORATORIUM KEPEMIMPINAN

3.1. Tahapan Pelaksanaan Proyek Perubahan

Dalam tahap membangun komitmen pada 19 – 25 Februari 2019 lalu, project leader menjelaskan
kepada mentor dan pimpinan tentang pematangan perumusan masalah, perumusan inovasi yang akan
dilakukan, serta perumusan maksud dan tujuan. Kemudian, pada tanggal 16 Maret 2019 diadakan
Seminar Rancangan Proyek Perubahan yang dihadiri oleh mentor, coach dan penguji. Pada seminar awal
diperoleh kesepakatan dan milestone proyek perubahan.

Berikut ini adalah catatan hasil seminar Rancangan Proyek Perubahan dari mentor, coach dan penguji:

No. Status Tanggapan Rencana Tindak

Penilai
1. Coach  Ybs. memaparkan cukup jelas tentang proyek perubahannya. Masalah Time management dalam
yang dipaparkan sesuai dengan kebutuhan unit kerjanya. Walaupun pemaparan akan kami
paparan bagian akhirnya agak terburu-buru karena waktu hampir perbaiki. Proporsi penyajian
habis. latar belakang akan kami
kurangi dan lebih fokus
pada proyek perubahan.
2. Penguji  Sebaiknya menginventarisir peraturan-peraturan yang sudah ada. Akan lebih mengkaji dan
 Harus lebih melihat mendalam akan tusi dan kewenangan Biro memasukkan unsur dasar
Kepegawaian dan Ortala sebagai pembuat kebijakan penilaian kinerja, hukum dan peraturan-
dan BPSDM sebagai pemantau penilaian kinerja. Kebijakan keduanya peraturan serta kebijakan
kan mempengaruhi proyek perubahan. tentang SDM dan penilaian
 Bagian sumberdaya agar lebih diperluas tidak hanya terkait anggaran, kinerjanya di kementerian
tetapi juga bagaimana cara project leader memobilisasi tim efektif PUPR ke dalam proyek
sebagai sumber daya. perubahan.
3. Mentor  Sangat terkait dengan kondisi dan permasalahan yang unit kerja
hadapi saat ini. Dengan keterbatasan kuantitas SDM, perlu didukung
dengan indikator yang tepat agar proses pelaksanaan kegiatan bisa
berjalan dengan efisien dan efektif.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Pada masa off campus ke- II yaitu tanggal 19 Maret s/d 19 Mei 2019, dilaksanakan beberapa tahapan
pelaksanaan kegiatan jangka pendek. Adapun tahapan pelaksanaan proyek perubahan pada masa Diklat
Kepemimpinan tingkat IV dalam Jangka Pendek adalah sebagaimana Tabel 3.1.

Tabel 3.1 Tahapan Pelaksanaan Proyek Perubahan

Waktu Output yang Pihak yang

No. Kegiatan yang akan dilaksanakan
Pelaksanaan diharapkan terlibat

1. Tahap 1 Pembentukan Tim Efektif 25 Maret SK Tim Teknis Tim Teknis

2019 Proyek
 Pembentukan Tim Efektif Perubahan
 Overview gagasan perubahan
 Penetapan SK Tim Efektif
2. Tahap 2 Penyusunan Draft Indikator Kinerja 26 Maret s/d Draft Awal IK Tim Teknis,
Internal Unit
Pegawai 25 April 2019 Pegawai Kerja,
Bag.Kepegawaia
 Koordinasi Informal n dan Ortala
BPIW, Bag.
 Inventarisasi kebijakan tentang IK Pegawai Program dan
 FGD dengan stakeholders di internal Pusat Evaluasi BPIW,
Perencanaan Infrastruktur PUPR, BPIW dan Narasumber
narasumber ahli Ahli

3. Tahap 3 Penyusunan Draft Manual IK Pegawai 26 April s/d Draft Manual Tim Teknis,
Kepala Pusat
14 Mei 2019 IK Penilaian
 Perbaikan draft IK Kompetensi dan
 Koordinasi Informal Pemantauan
 Inventarisasi kebijakan tentang IK Pegawai Kinerja BPSDM,
Kepala Bagian
 Diskusi dengan BPSDM dan BKO Pembinaan
Pegawai

4. Tahap 4 Finalisasi IK dan Manual IK Pegawai 15 Mei s/d 19 Dokumen IK Tim Teknis
Mei 2019 dan Manual IK dan seluruh
 Rapat finalisasi dengan stakeholders di internal yang belum pegawai di
Pusat Perencanaan infrastruktur PUPR internal unit
dilegalkan
 Perbaikan draft IK dan Manual IK kerja

3.2. Pembentukan Tim Efektif

Untuk menindaklanjuti milestones yang telah disusun, tahap awal pelaksanaan proyek perubahan jangka
pendek adalah membentuk tim efektif. Project leader (Ketua Tim) mengusulkan rancangan Surat
Keputusan kepada mentor dan pimpinan di unit kerja. Tim Efektif disahkan melalui SK Kepala Pusat
Perencanaan Infrastruktur PUPR nomor 01/KPTS/Ww/2019 tentang Penetapan Tim Teknis Penyusunan
Indikator Kinerja Pegawai dalam Rangka Peningkatan Akuntabilitas Kinerja di Pusat Perencanaan
Infrastruktur PUPR, tanggal 25 Maret 2019, atau di akhir minggu pertama pelaksanaan laboratorium
kepemimpinan (Lampiran 3).
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Tim Teknis terdiri dari seluruh pejabat administrator di Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR, dan
Kepala Bagian Kepegawaian dan Ortala Sekretariat BPIW sebagai pengarah. Penulis sebagai Ketua Tim,
dan staf Bagian Anggaran dan Umum sebagai anggota. Berikut ini adalah struktur tim teknis tersebut:

JABATAN PADA
NO. NAMA
STRUKTURAL/FUNGSIONAL TIM TEKNIS
(1) (2) (3) (4)
1. Hari Suharto Diyaksa, SH., M.Si Kepala Bagian Anggaran dan Umum Pengarah
Kepala Bidang Penyusunan Rencana Pengarah
2. Ir. Zevi Azzaino, M.Sc., Ph.D.
Strategis dan Analisa Manfaat
Kepala Bidang Perencanaan Pengarah
3. Benny Hermawan, ST., M.Sc. Infrastruktur I
Kepala Bidang Perencanaan Pengarah
4. Riska Rahmadia, S.T., MPPM. Infrastruktur II
Kepala Bagian Kepegawaian,
5. Hasna Widiastuti, ST, M.Eng.Sc Organisasi dan Tata Laksana, Pengarah
Sekretariat BPIW
6. Neneng Chairiah, S.Sos., MT. Kepala Subbagian Umum Ketua
7. Dhyan Purwati, S.Kom. Staf Bagian Anggaran dan Umum Sekretaris
Kepala Sub Bagian Program dan
8. Andi Pandu Pratama, ST Anggota
Evaluasi
9. Della Ratna Wulan, S.IP. Staf Bagian Anggaran dan Umum Anggota
10. Ari Rachmawati Staf Bagian Anggaran dan Umum Anggota
11. Sandy Handoko, S.Kom. Staf Bagian Anggaran dan Umum Anggota
12. Septiana Nurul Fathimah, S.E. Staf Bagian Anggaran dan Umum Anggota
13. Tri Marchellia Utami R, A.Md. Staf Bagian Anggaran dan Umum Anggota

Pengarah memiliki tugas dan tanggungjawab untuk memberikan arahan kepada Tim Teknis dalam
proses penyusunan kegiatan. Sementara ketua memiliki tugas dan tanggungjawab untuk
mengidentifikasi isu, kebijakan dan implementasi upaya-upaya peningkatan akuntabilitas kinerja di
Kementerian PUPR; serta untuk menentukan metode penyusunan kegiatan.

Sekretaris bertugas untuk menyusun jadwal pelaksanaan kegiatan. Dan anggota mempunyai tugas untuk
mengumpulkan data, informasi dan referensi dalam menyusun indikator kinerja pegawai, serta
menyusun indikator kinerja itu sendiri.

Pembentukan tim teknis ini sendiri dilaksanakan di akhir minggu pertama, sesuai dengan jadwal
perencanaan dalam tahapan pelaksanaan kegiatan ini. Kendala yang dihadapi dalam penyusunan tim
teknis ini adalah adanya kegiatan Konsultasi Regional 2020 yang menjadi tanggungjawab BPIW sehingga
fokus pekerjaan adalah untuk menyelesaikan tugas Konreg tersebut. Sementara itu, dalam pelaksanaan
laboratorium kepemimpinan, rapat tim teknis sebagai upaya dari overview proyek perubahan ini,
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

dilakukan secara informal untuk lebih mengefektifkan waktu, mengingat pengarah dan anggota memiliki
kesibukan masing-masing di bidangnya, sehingga waktu pertemuan terbatas.

3.3. Penyusunan Draft Indikator Kinerja Pegawai Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR
Dalam pelaksanaan laboratorium kepemimpinan, penyusunan Draft IK Pegawai berfokus pada Indikator
Kinerja Pegawai yang utama. Pada tahap kedua ini, tim teknis terutama anggota, berkoordinasi secara
informal. Penyusunan draft IK Pegawai dimulai dengan menginventarisir peraturan terkait IKU,
benchmarking IKU K/L lain, melakukan analisis uraian tugas, kemudian mengidentifikasi IKU
Kementerian, IKU unit organisasi, dan IKU unit kerja serta peta strategis unit kerja, dan terakhir
menyusun IKU Pegawai.

a. Inventarisasi peraturan dan kebijakan terkait IKU dan IKU Pegawai di Kementerian PUPR

Inventarisasi ini dilakukan di awal pelaksanaan laboratorium kepemimpinan, dan dikonfirmasi kepada
stakeholders yang berwenang di kementerian PUPR, yaitu Biro Kepegawaian dan Ortala, dan BPSDM.
Tahap ini tim lakukan juga untuk menjawab arahan penguji pada saat Seminar I, bahwa tim harus
menganalisis peraturan dan kebijakan tentang IKU di Kementerian PUPR.

Dari kegiatan inventarisir peraturan dan kebijakan diperoleh hasil bahwa belum ada aturan dan
kebijakan yang mengatur penyusunan IKU pegawai di Kementerian PUPR. Peraturan yang
mengamanahkan indikator kinerja di lingkup Kementerian PUPR adalah Permen No. 9 tahun 2018
tentang Penyelenggaraan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Permen No. 9 tahun 2018 mengamanatkan adanya indikator kinerja sasaran strategis di tingkat
Kementerian, indikator kinerja sasaran program di tingkat unit organisasi, dan indikator kinerja
sasaran kegiatan di tingkat unit kerja, yang memenuhi kriteria spesifik, terukur, dapat dicapai,
berjangka waktu tertentu, dan dapat dipantau. Indikator kinerja ini harus tercantum dalam Renstra di
masing-masing tingkatan. Permen Bappenas nomor 5 tahun 2014 sebagai peraturan payung dari
penyusunan Renstra K/L tidak mengenal istilah IKU. Indikator-indikator kinerja tersebut dalam
Midterm Review Renstra 2015 – 2019 dapat dianggap sebagai IKU.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Di tingkat nasional, dengan terbitnya PP Nomor 30 tahun 2019 tentang Penilaian Kinerja Pegawai
Negeri Sipil, setiap instansi pemerintah wajib menerapkan Sistem Manajemen Kinerja PNS dan
melakukan pengawasan terhadap penerapannya. Sistem Manajemen Kinerja ini mencakup
perencanaan kinerja, pelaksanaan, pemantauan dan pembinaan kinerja, penilaian kinerja, dan sistem
informasi kinerja PNS. Dalam perencanan kinerja dan penilaian kinerja, SKP harus memuat kinerja
utama dan kinerja tambahan yang harus dicapai seorang PNS setiap tahunnya. Kinerja utama dan
kinerja tambahan ini paling sedikit memuat indikator kinerja individu dan target kinerja. Kinerja
utama bagi masing-masing jabatan baik pimpinan tinggi, administrator maupun fungsional
merupakan penjabaran dari sasaran unit di atasnya. Dengan amanat PP ini, Kementerian PUPR siap
atau tidak siap harus merumuskan IKU tidak hanya untuk tingkat Kementerian dan Unit Organisasi,
tetapi juga hingga ke indikator kinerja individu.

b. Benchmarking IKU K/L dan unit organisasi lain

Sebagai benchmark, project leader dan tim teknis menganalisis IKU dari Kementerian Kelautan dan
Perikanan (KKP) tahun 2016. IKU KKP ini berada di tingkat Kementerian, dan bukan pada tingkatan
kinerja individu. Meski demikian, IKU KKP ini dapat dijadikan benchmarking cara menyusun IKU.
Dalam Buku Manual IKU KKP tahun 2016, dapat dilihat bahwa KKP telah menggunakan Balance Score
Card dalam penyusunan Indikator Kinerja Utama. Indikator yang disusun juga sudah menerapkan
kaidah SMART dimana indikator sudah mencerminkan outcome. Bukan hanya output. Selain
dilengkapi dengan indikator kinerja, IKU KKP 2016 juga dilengkapi dengan manual IKU yang berisi
tentang definisi atau keterangan indikator, dan cara penghitungan dengan cara yang mudah
dipahami.

Selain K/L lain, di internal Kementerian PUPR sendiri, Direktorat Jenderal Cipta Karya telah menyusun
IKU hingga ke tingkat Pegawai di tahun 2017 namun belum ada legalitas. IKU yang dibuat oleh Ditjen
Cipta Karya sudah memuat kaidah SMART dan menggunakan basis analisis balance score card. IKU
dijabarkan dari IKU unit organisasi, unit kerja, unit eselon III, unit Eselon IV hingga pegawai beserta
cara penghitungannya sebagai manual IKU.

Bercermin dari IKU Pegawai yang dibuat oleh Ditjen Cipta Karya, IKU pegawai yang dibuat dalam
proyek perubahan ini diharapkan dapat menular ke unit kerja lain di BPIW sehingga BPIW
mempunyai IKU seperti halnya Ditjen Cipta Karya.

c. Analisis Uraian Tugas

Analisis uraian tugas dilakukan dengan menguraikan tugas dan fungsi berdasarkan Permen PUPR
nomor 3 tahun 2019. Tugas dan fungsi eselon II diturunkan hingga ke unit eselon IV. Untuk
memperoleh indikator kinerja pegawai, tugas dan fungsi eselon IV dijabarkan hingga ke rincian tugas.
Dari uraian tugas eselon IV, diidentifikasi output dari masing-masing uraian tugas.
Selain analisis uraian tugas, dilakukan juga analisis risiko yang pernah disusun. Dalam output proyek
perubahan ini, analisis risiko tidak dicantumkan karena hanya untuk melihat kesesuaian dari risiko
yang pernah dibuat.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

d. Identifikasi IKU Kementerian, IKU Unit Organisasi, dan IKU unit kerja serta identifikasi peta strategis
unit kerja
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara nomor PER/09/M.PAN/5/2007 tentang
Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama di lingkungan Instansi Pemerintah menyatakan
bahwa indikator kinerja utama adalah ukuran keberhasilan dari suatu tujuan dan sasaran strategis
organisasi.
Dalam buku Midterm Review Renstra 2015 – 2019 telah tercantum indikator-indikator kinerja di
masing-masing tingkatan organisasi. Indikator kinerja sasaran strategis (IKSS) di tingkat Kementerian.
Indikator kinerja sasaran program (IKSP) untuk tingkat unit organisasi. Dan indikator kinerja sasaran
kegiatan (IKSK) untuk tingkat unit kerja. Seperti yang telah diutarakan sebelumnya bahwa peraturan
mengenai penyusunan Renstra tidak mengenal adanya IKU. Akan tetapi dapat dianggap bahwa
indikator-indikator yang disebutkan di atas adalah IKU dari masing-masing tingkatan.
Meski demikian, bila kita telisik lebih dalam, ada beberapa missing link pada indikator dalam Renstra
2015 – 2019 khususnya untuk BPIW. IKSS, IKSP dan IKSK sudah mencerminkan outcome. Sementara
di tingkat output kegiatan, masih berupa output. Sehingga ada kaitan yang hilang antara IKSK dengan
output kegiatan dalam Renstra.
Untuk memudahkan penyusunan IKU Pegawai, dibuatlah peta strategi Pusat Perencanaan
Infrastruktur PUPR seperti di bawah ini:

Harapan stakeholders dan customer yang harus dipenuhi

Customer/Stakeholders

Meningkatnya keterpaduan pembangunan infrastruktur PUPR yang handal antardaerah, antarsektor, dan antartingkat pemerintahan

SP1. Meningkatnya keterpaduan perencanaan, pemrograman, dan penganggaran

SK1. Meningkatnya kualitas perencanaan infrastruktur wilayah bidang PUPR

Harapan stakeholders dan customer dapat dipenuhi melalui internal

process:
IKSK1. Meningkatnya keterpaduan perencanaan dengan pelaksanaan (deviasi) dalam IKSK2. Meningkatnya keterpaduan
Internal Process

kawasan, antarkawasan, dan antar WPS infrastruktur PUPR antar WPS

OK.1 Meningkatnya kualitas OK. 3 OK. 4 Meningkatnya OK. 5 OK. 2 Meningkatnya kualitas rencana
rumusan kebijakan dan strategi Meningkatnya kualitas rekomendasi hasil Meningkatnya induk dan rencana pengembangan
keterpaduan pembangunan kualitas fasilitasi analisis dan dampak dan kualitas infrastruktur PUPR terpadu antar sektor,
infrastruktur wilayah bidang kerjasama regional manfaat keterpaduan penyusunan skema antar wps, antar tingkat pemerintahan,
PUPR antar sektor/antar wilayah dan global pengembangan pembiayaan antar pulau
infrastruktur PUPR
Learning & Growth

Untuk melaksanakan internal process diperlukan:

OK6. Meningkatnya kualitas pelaksanaan pelayanan Internal

 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Penentuan peta strategi dilakukan dengan menggunakan metode Balance Score Card, dimana ada 4
(empat) perspektif yang digunakan yaitu keuangan, stakeholders, proses internal, dan pembelajaran
dan pertumbuhan. Dalam Renstra Kementerian PUPR, perspektif keuangan tidak dimasukkan ke
dalam peta strategi karena anggaran tidak berpengaruh pada strategi lembaga pemerintahan.
Sasaran-sasaran kemudian diturunkan ke dalam rincian indikator kinerja. Dari peta strategi di atas,
dapat dilihat bahwa IKUKementerian harus ter-cascade ke unit di bawahnya (Top down). Peta
Strategi ini memperlihatkan IKU hingga unit Eselon II/Unit Kerja dalam hal ini Pusat Perencanaan
Infrastruktur PUPR. Dan IKU unit kerja harus berkontribusi kepada pencapaian IKU unit organisasi.
Dan IKU unit organisasi harus berkontribusi pada IKU Kementerian.
Cara penghitungan IKU pada peta strategi ini merupakan tugas dari BPIW, dan tidak tercakup dalam
proyek perubahan ini mengingat tugas dan fungsi project leader adalah internal unit kerja Pusat
Perencanaan Infrastruktur PUPR. Sehingga lingkup dalam proyek perubahan ini adalah menurunkan
IKU unit kerja ke unit Eselon III dan Eselon IV, yang kemudian berujung pada penghitungan IKU
Pegawai.
e. Penyusunan Draft Indikator Kinerja Pegawai
Setelah dilakukan analisis uraian tugas di lingkup Eselon IV, tim melakukan penyusunan draft awal
indikator kinerja pegawai untuk masing-masing subbagian/subbidang. Mengingat belum adanya
peraturan rinci mengenai cara penyusunan indikator kinerja utama individu, maka dalam proyek
perubahan ini mengadopsi Peraturan Menteri PAN RB nomor PER/20/M.PAN/11/2008 tentang
Petunjuk Penyusunan Indikator Kinerja Utama. Cara yang dilakukan adalah klarifikasi apa yang
menjadi kinerja utama, pernyataan hasil, dan sasaran yang ingin dicapai. Kemudian menyusun daftar
awal IKU yang dapat digunakan, kemudian melakukan penilaian setiap IKU yang berupa evaluasi
perbandingan indikator dengan kriterianya. Penilaian ini akan menjadi dasar penyusunan Manual
IKU. Ketiga cara ini dilakukan saat rapat pembahasan draft awal IKU Pegawai.
Pada tanggal 25 April 2019 dilakukan pembahasan draft awal indikator kinerja pegawai di Ruang
Rapat lantai 3 gedung G. Target peserta adalah seluruh Eselon III, Eselon IV dan pegawai Pusat
Perencanaan Infrastruktur PUPR, dan pejabat eselon II Sekretariat BPIW. Maksud dari
penyelenggaraan rapat adalah meningkatkan pemahaman tentang KPI dan cara penyusunannya,
serta mendapatkan kesepakatan konsep awal IKU pegawai. Untuk mendapatkan pemahaman yang
komprehensif terhadap IKU, pada pembahasan pertama ini, tim mengundang narasumber ahli yang
telah berpengalaman dalam hal Sistem Manajemen Kinerja, lebih khususnya lagi tentang IKU. Rapat
dihadiri oleh beberapa Eselon IV dan staf, serta Kepala Bagian Kepegawaian dan Ortala Sekretariat
BPIW, dan perwakilan dari Bagian program dan Evaluasi Sekretariat BPIW.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Rapat ini menghasilkan output draft awal IKU pegawai. Draft awal IKU Pegawai ini memuat cascading
dari IKU Eselon III, Eselon IV dan Pegawai. IKU pegawai merupakan turunan dan penjabaran dari IKU
Eselon IV. Disepakati bahwa tidak semua indikator menjadi indikator kinerja utama. Indikator kinerja
utama yang dipilih adalah indikator yang fungsinya mendukung IKU atasan.

Kinerja Unit Kerja

Kinerja Bagian/Bidang Kinerja Bagian/Bidang Kinerja Bagian/Bidang Kinerja Bagian/Bidang

Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja

Subbid Subbid Subbid Subbid Subbid Subbid Subbid Subbid
/Subbag /Subbag /Subbag /Subbag /Subbag /Subbag /Subbag /Subbag

Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja Kinerja

Individu Individu Individu Individu Individu Individu Individu Individu
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Dalam metode balance score card, IKU harus memenuhi kriteria SMART (Spesific, Measurable,
Achievable, Relevant, Time-bounded). Hal ini sejalan dengan PP nomor 30 tahun 2019 dan Permen
PUPR nomor 9 tahun 2018 bahwa indikator harus memenuhi kriteria spesifik, terukur, dapat dicapai,
berjangka waktu tertentu, dan dapat dipantau.
Selain memenuhi kriteria SMART, IKU dan manual IKU juga harus dilengkapi dengan
penanggungjawab IKU. Penanggungjawab IKU Pegawai merupakan nama-nama jabatan dalam peta
jabatan yang terbagi menjadi nama jabatan PNS, dan nama jabatan bagi Non PNS Substantif. Pusat
Perencanaan Infrastruktur PUPR memiliki nama jabatan fungsional tertentu (JFT) yang telah
ditetapkan yaitu JFT Perencana. Sementara itu, nama jabatan fungsional umum (JFU) yang ditetapkan
di Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR adalah Bendahara, Penelaah Keuangan, Penelaah
Kepegawaian, Analis Perencanaan, Pengadministrasi Umum dan Sekretaris.
Untuk nama jabatan Non PNS Substantif, terdiri dari Analis Perencanaan, Penyusun Program dan
Anggaran, Penyusun Monitoring, Evaluasi dan Pelaporan, Penata Keuangan, Penata Kepegawaian,
dan Pengadministrasi Umum. Dalam penentuan nama penanggungjawab IKU dipertimbangkan juga
bobot pelaksanaan kegiatan. Bobot terbesar diberikan untuk nama jabatan fungsional tertentu.

3.4. Penyusunan Draft Manual Indikator Kinerja Pegawai

Langkah berikutnya adalah penyusunan draft Manual IKU Pegawai. Setiap IKU yang ditetapkan harus
dilengkapi dengan Manual IKU. Manual IKU berisi berbagai informasi tentang IKU, seperti deskripsi IKU,
formula dan cara pengukuran IKU, satuan, periode pelaporan, pihak yang mengukur IKU, sumber data.
Dalam proyek perubahan ini informasi yang dipilih untuk dimasukkan ke dalam manual IKU adalah
deskripsi IKU, formula IKU, dan satuan. Manual IKU menjadi bagian tidak terpisahkan dengan IKU dalam
proyek perubahan ini. Dalam penyusunan Manual IKU ini terus dilakukan pematangan dan perbaikan
terhadap IKU yang sudah disepakati sebelumnya.

Tahap pertama dalam penyusunan manual IKU ini adalah pendefinisian IKU. IKU yang ada diberi
penjelasan-penjelasan yang berkaitan dengan penilaian. Tahap kedua adalah penentuan cara
menghitung IKU atau formula IKU beserta satuannya. Formulasi IKU harus jelas dan dapat diukur.

Secara paralel, dalam proses penyusunan manual IKU ini, project leader melakukan diskusi-diskusi
dengan stakeholder lainnya yaitu Kepala Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja BPSDM,
dan Kepala Bagian Pembinaan Pegawai, BKO secara terpisah. Sedianya dalam jadwal yang telah
ditetapkan pada Seminar I, diskusi dengan BPSDM dan BKO berbentuk FGD bersama. Akan tetapi
dikarenakan kesulitan pengaturan jadwal untuk FGD, maka diskusi diadakan terpisah di hari yang
berbeda.

Pelaksanaan Diskusi dengan Kepala Pusat Penilaian Kompetensi dan Pemantauan Kinerja BPSDM
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Dari pelaksanaan diskusi tersebut diperoleh kesimpulan bahwa indikator harus mencerminkan kualitas
produk atau kebermanfaatan produk. IKU harus ter-cascade dari IKU organisasi. IKU harus bisa diuraikan
dan dikaitkan dengan SKP dan lembar kegiatan bulanan. Target IKU juga harus bisa dikaitkan dengan
tarket kinerja bulanan.

Pelaksanaan Diskusi dengan Kepala bagian Pembinaan Pegawai, Biro Kepegawaian dan Ortala

Dari diskusi tersebut, diperoleh informasi bahwa belum ada kebijakan tentang IKU Pegawai di
Kementerian PUPR. Biro Kepegawaian dan Ortala merumuskan kebijakan dengan terlebih dahulu
berdiskusi dengan BPSDM. IKU nantinya dapat digunakan untuk memetakan pembinaan pegawai yang
dibutuhkan.

3.5. Finalisasi Indikator Kinerja Pegawai

Dari hasil masukan dan draft awal IKU dan Manual IKU, tahap terakhir pada program jangka pendek
proyek perubahan ini adalah finalisasi IK Pegawai dan Manual IK Pegawai. Salah satu kegiatan dalam
tahap terakhir ini adalah kegiatan Rapat Finalisasi dengan seluruh pegawai Pusat Perencanaan
Infrastruktur PUPR yang dilaksanakan pada tanggal 15 Mei 2019.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

Rapat Finalisasi IKU tersebut dihadiri antara lain oleh Kepala Bidang Penyusunan Renstra dan Analisa
Manfaat, Kepala Bidang Perencanaan Infrastruktur II, Kepala Subbidang Penyusunan Renstra, Kepala
Subbidang Analisa Manfaat dan Skema Pembiayaan, Kepala Subbidang Keterpaduan Antarwilayah I dan
II, Kepala Subbidang Keterpaduan Antarsektor I dan II, Kepala Subbagian Program dan Evaluasi, dan staf
Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR.
Sebagai hasil akhir, IKU dan Manual IKU akan memuat poin-poin sebagai berikut:

 Tugas Dan Fungsi Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR

 Peta Strategi Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR
 Sasaran Strategis Dan Indikator Kinerja Utama (IKU)
 Cascading Indikator Kinerja Utama (IKU) ke Indikator Kinerja Eselon IV dan Pegawai
 Indikator Kinerja Utama Pegawai dan Manual IKU

3.6. Kendala dalam Pelaksanaan Proyek Perubahan dan Strategi Pemecahannya

Pada Rancangan Proyek Perubahan, telah dipetakan risiko dan kendala yang mungkin timbul dalam
pelaksanaan Laboratorium Kepemimpinan seperti yang tercantum dalam laporan ini Bab II, Subbab 2.5,
yaitu: adanya keterbatasan waktu penyusunan; Stakeholders tidak mendukung penyusunan proyek
perubahan (RESISTENSI BESAR); perlu pembahasan yang cukup panjang dengan berbagai stakeholder.
Untuk mengurangi risiko, dipersiapkan strategi penyelesaian yaitu: menyusun dan melaksanakan time
schedule dengan konsisten sesuai rencana; menjalin komunikasi yang efektif untuk menggalang
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

dukungan stakeholders; mendorong tim efektif bekerja semaksimal mungkin bersama-sama mendukung
dan menyelesaikan proyek perubahan.

Secara garis besar, target dalam milestone jangka pendek tercapai dengan baik meski ada sedikit
keterlambatan dalam pelaksanaannya. Beberapa kendala yang muncul selama laboratorium
kepemimpinan sudah teridentifikasi sejak awal, akan tetapi ada juga kendala lain yang tidak
teridentifikasi sebelumnya. Kendala selama pelaksanaan laboratorium kepemimpinan adalah:

a. Dalam pelaksanaan Laboratorium Kepemimpinan, project leader dan tim teknis harus dapat
membagi waktu dengan pekerjaan lainnya. Mengingat padatnya tugas keseharian di bagian
Anggaran dan Umum, dan tugas Ad Hoc lainnya;
b. Keterbatasan waktu dalam pelaksanaan Laboratorium Kepemimpinan juga menjadi kendala dalam
melakukan perbaikan maksimal pada draft IKU dan Manual IKU;
c. Penyesuaian waktu diskusi dengan stakeholder yang sulit sehingga menyebabkan FGD yang sedianya
dilakukan bersama, diubah menjadi diskusi terpisah;
d. Rapat dan FGD tidak dihadiri oleh pejabat pengambil keputusan sehingga tim teknis harus
menjelaskan secara terpisah, dan masukan pun bersifat parsial. Hal ini menyebabkan draft
mengalami perbaikan berulang kali dan memperpanjang waktu penyusunan;
e. Resistensi yang cukup besar dari beberapa stakeholders.

Untuk menghadapi kendala-kendala tersebut, tim teknis melakukan upaya-upaya sebagai berikut:

a. Tim teknis berusaha konsisten terhadap time schedule yang telah dibuat dan mengoptimalkan waktu
yang dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan jadwal. Meski mengalami keterlambatan,
namun keterlambatan hanya berkisar kurang dari 1 minggu. Dan untuk beberapa hal, keterlambatan
tidak terjadi;
b. Menjalin komunikasi yang efektif selain untuk menggalang dukungan stakeholders, juga untuk
memberikan informasi dan pemahaman secara terpisah bagi para pejabat di internal Pusat
Perencanaan Infrastruktur PUPR;
c. Mendorong tim efektif bekerja semaksimal mungkin bersama-sama mendukung dan menyelesaikan
proyek perubahan;
d. Mencari alternatif bentuk diskusi informal yang berkualitas selain FGD terutama dengan stakeholders
di luar Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR. Hal ini terbilang cukup efektif untuk mengantisipasi
keterbatasan waktu para stakeholders luar.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

3.7. Perubahan Quadran Stakeholders dan Strategi Komunikasi

Selama pelaksanaan laboratorium kepemimpinan, diperoleh dukungan dari stakeholders yang
ditargetkan seperti dalam Bab II, Subbab 2.4. Sehingga mengubah quadran stakeholders sebagai berikut:

Gambar 6. Perubahan Quadran Stakeholders

 Ka. Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR

influence  Ka. Bagian Anggaran dan Umum
 Ka. Bagian Kepegawaian & Ortala, Set. BPIW
 Ka. Pusat Penilaian Kompetensi & Pemantauan Kinerja BPSDM
 Kabag. Pembinaan Pegawai, BKO
 Eselon III dan IV lain di Unit kerja
 Ka. Subbagian Program dan Evaluasi, AU
 Ka. Bagian Program dan Evaluasi, Set. BPIW
 Staf Bagian AU
 Staf Pusat
LATENT PROMOTERS

interest
- +

APATHETICS DEFENDERS

 Narasumber Ahli

Untuk mengubah quadran stakeholders, dilakukan strategi komunikasi sebagai berikut:

1. Strategi untuk Promoters adalah menjadikan kelompok promoters menjadi tim

teknis,permohonan dukungan, koordinasi intensif meskipun secara informal, pelaporan melalui
rapat-rapat yang diselenggarakan.
2. Untuk latents dilakukan upaya-upaya: menjadikan beberapa orang dalam kelompok latents
menjadi tim teknis, sosialisasi mengenai tujuan, manfaat, dampak proper serta rincian proper
yang dilakukan baik secara informal maupun rapat-rapat, diskusi dan konsultasi terutama untuk
stakeholders dari BPSDM dan BKO, koordinasi intensif terkait progress proper dalam rangka
pelibatan mereka dalam substansi proper.
3. Strategi untuk kelompok defenders adalah menjadikan beberapa orang di antara mereka tim
teknis, sosialisasi mengenai tujuan, manfaat, dampak serta rincian proper melalui rapat-rapat,
dan koordinasi intensif terkait progress proper dalam rangka pelibatan mereka dalam substansi
proper.
4. Strategi untuk kelompok apathetics adalah sosialisasi melalui rapat mengenai tujuan, manfaat,
dampak proper serta rincian proper dengan tujuan meningkatkan pemahaman stakeholders.
 Laporan Akhir Proyek Perubahan Pelatihan Kepemimpinan IV 2019

BAB IV KESIMPULAN, SARAN DAN PEMBELAJARAN

4.1. Kesimpulan
Dari Proyek Perubahan ini dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Penyusunan indikator kinerja pegawai di Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR mendapatkan

dukungan dari seluruh stakeholders untuk dapat diterapkan dan dapat menjadi acuan dalam
penilaian kinerja pegawai khususnya di Pusat Perencanaan Infrastruktur PUPR.
2. Lebih jauh lagi penyusunan indikator kinerja pegawai ini diharapkan dapat terintegrasi dengan SKP,
E-LKP, dan ke depan dapat terintegrasi dengan LAKIP dan Renstra unit kerja. Sehingga terbentuk
suatu akuntabilitas kinerja yang baik.
3. Pada pelaksanaan Proyek Perubahan ini terdapat berbagai kendala yang dihadapi, tetapi dapat
diatasi dengan strategi untuk mengatasi kendala tersebut.

4.2. Saran
Beberapa rekomendasi sebagai tindak lanjut dari Proyek Perubahan ini adalah sebagai berikut:

1. Perlu dilakukan pendalaman dengan BPSDM tentang indikator yang sudah tersusun ini, sehingga
nantinya diharapkan dapat lebih dalam mengukur kualitas dan kebermanfaatan dari output.
2. Pada periode jangka menengah dan panjang perlu menyusun skema integrasi antara IKU dengan SKP
dan E-LKP dan review terhadap indikator yang telah tersusun.

4.3. Pembelajaran
Beberapa pembelajaran yang dapat diperoleh dari proyek perubahan ini adalah:

1. Dalam melaksanakan laboratorium kepemimpinan, manajemen waktu adalah yang terpenting

dalam pencapaian output.
2. Pencarian alternatif solusi bagi permasalahan yang muncul harus segera dilakukan agar pekerjaan
tidak terhambat.