MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

“EVALUASI DAN PENGENDALIAN”

Dosen Pengasuh
1. Dr. Elly Lay, M.Si
2. Drs. Yohanis S. Sarong M,Si
Oleh
Kelompok XII
No Nama Mahasiswa NIM Dosen Wali
1 Natalia Ladang 2103020122 Drs. Thomas W. A. Isliko, MM
2 Pucuk C. Nomate 2103020127 Drs. Thomas W. A. Isliko, MM
3 Royani Benu 2103020133 Drs. Thomas W. A. Isliko, MM
4 Sonya F. Tefa 2103020140 Drs. Thomas W. A. Isliko, MM
5 Ummi Muthia 2103020144 Drs. Thomas W. A. Isliko, MM

SEMESTER: V D
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS
FALKUTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS NUSA CENDANA KUPANG
KUPANG
2023
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Sifat Manajemen Operasi Internasional
2.1.1 Konteks Strategis Manajemen Operasi Internasional
Peran sentral manajemen operasi adalah menciptakan potensi untuk
mencapai nilai superior bagi perusahaan. Artinya, manajemen operasi
adalah aktivitas bernilai tambah yang dimaksudkan untuk menciptakan atau
menambahkan nilai baru pada masukan organisasi dengan cara yang secara
langsung berdampak pada keluaran. Jika suatu operasi memerlukan input
senilai $2 untuk menghasilkan barang atau jasa senilai $10, maka hal
tersebut telah menciptakan nilai yang cukup besar. Namun, jika diperlukan
input senilai $9 untuk menciptakan barang atau jasa senilai $10, maka hal
tersebut akan menciptakan nilai yang jauh lebih kecil.
Strategi bisnis yang ditetapkan oleh manajer puncak di tingkat
korporat dan regional perusahaan akan mempengaruhi semua aspek
perencanaan dan pelaksanaan aktivitas manajemen operasi, seperti strategi
manajemen rantai pasokan, keputusan lokasi, desain fasilitas, dan
manajemen logistik. Bagi perusahaan yang menjalankan strategi
diferensiasi, fungsi manajemen operasi harus mampu menciptakan barang
atau jasa yang jelas berbeda dengan produk pesaing perusahaan. Bagi
perusahaan seperti Porsche atau Rolex yang ingin bersaing berdasarkan
kinerja dan status produk, biaya akan menjadi kurang penting dibandingkan
kualitas dan desain produk. Sebagai akibat. fasilitas produksi mungkin perlu
berlokasi di tempat yang terdapat tenaga kerja terampil, meskipun biaya
untuk mempekerjakan tenaga kerja tersebut relatif tinggi. Misalnya, Porsche
tidak pernah mempertimbangkan untuk mengalihkan produksinya dari
Stuttgart ke lokasi dengan biaya tenaga kerja yang lebih rendah karena
tenaga kerja yang sangat terampil dan berkomitmen sangat penting untuk
memproduksi mobil berkualitas tinggi.
Sebaliknya, bagi perusahaan yang mengikuti strategi kepemimpinan
biaya, manajemen operasi fungsi harus mampu mengurangi biaya
penciptaan barang atau jasa seminimal mungkin sehingga perusahaan dapat
menurunkan harga sambil tetap memperoleh tingkat keuntungan yang dapat
diterima. Dalam hal ini, biaya dan masalah harga merupakan hal yang
utama, sedangkan kualitas mungkin kurang penting. Akibatnya, lokasi
 produksi fasilitas di mana biaya tenaga kerja sangat rendah mungkin sangat
tepat. IKEA telah menjadi pengecer global dengan menawarkan berbagai
macam produk menarik dengan harga yang sangat rendah. Perusahaan
memiliki 31 pusat distribusi di 16 negara dan menggunakan jaringan 1.350
pemasok di 50 negara untuk membeli atau memproduksi produk semurah
mungkin. Fitur "Manusia, Planet, dan Keuntungan" menyoroti beberapa isu
strategis yang terkait dengan optimalisasi keberlanjutan dan keuntungan
dalam pelayaran internasional
Faktor lain yang mempengaruhi pilihan perusahaan adalah sejauh
mana perusahaan menggunakan proses dan teknologi produksi yang
terstandarisasi atau disesuaikan. Di satu sisi, jika perusahaan menggunakan
proses dan teknologi produksi yang terstandarisasi di setiap pasar tempat
perusahaan menjalankan bisnisnya, maka sistem operasinya dapat dan
hampir pasti harus terintegrasi secara global. Perusahaan-perusahaan
tersebut mungkin memilih untuk mengadopsi desain produk global,
misalnya, untuk lebih mudah menangkap efisiensi global yang dihasilkan
oleh operasi mereka. Di sisi lain, jika suatu perusahaan menggunakan sistem
operasi yang unik di setiap pasar tempat perusahaan tersebut menjalankan
bisnisnya, maka integrasi global seperti itu bukan saja tidak diperlukan
namun juga mungkin mustahil dilakukan. Seringkali perusahaan-perusahaan
tersebut mengadopsi desain kawasan global untuk meningkatkan
ketanggapan manajer operasi mereka terhadap kondisi lokal.
2.1.2 Kompleksitas Manajemen Operasi Internasional
Manajemen operasi internasional menghadirkan salah satu rangkaian
tugas paling kompleks dan menantang yang dihadapi manajer saat ini.
Kompleksitas dasar yang melekat dalam manajemen operasi berasal dari
masalah produksi itu sendiri, yaitu di mana dan bagaimana memproduksi
berbagai barang dan jasa. Manajer operasi biasanya harus memutuskan isu-
isu penting dan kompleks dalam tiga bidang:
1. Sumber Daya: Manajer harus memutuskan di mana dan bagaimana
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan perusahaan untuk
memproduksi produknya. Keputusan penting berkaitan dengan
manajemen rantai pasokan dan integrasi vertikal.
 2. Lokasi: Manajer harus memutuskan di mana akan membangun
fasilitas administrasi, kantor penjualan, dan tanaman; bagaimana
mendesainnya; dan seterusnya.
3. Logistik: Manajer harus memutuskan moda transportasi dan metode
pengendalian inventaris.
Semua perusahaan, baik domestik maupun internasional, harus
mengatasi permasalahan ini. Namun, penyelesaiannya jauh lebih rumit bagi
perusahaan internasional. Produsen dalam negeri mungkin hanya berurusan
dengan pemasok lokal, tunduk pada serangkaian peraturan pemerintah,
bersaing di pasar yang relatif homogen, memiliki akses terhadap jaringan
transportasi terpadu, dan mengirimkan barangnya dalam jarak yang relatif
dekat. Sebaliknya, produsen internasional cenderung berurusan dengan
pemasok dari berbagai negara dan menghadapi peraturan pemerintah yang
berbeda di mana pun mereka menjalankan bisnis, serta pasar yang
heterogen, fasilitas dan jaringan transportasi yang berbeda, dan jarak
pengiriman yang relatif jauh. Manajer operasi internasional harus memilih
negara di mana fasilitas produksi akan ditempatkan, dengan
mempertimbangkan faktor-faktor seperti biaya, undang-undang perpajakan,
ketersediaan sumber daya, dan pertimbangan pemasaran. Mereka juga harus
mempertimbangkan potensi pergerakan nilai tukar dan faktor non-ekonomi
seperti peraturan pemerintah, risiko politik, dan prediktabilitas sistem
hukum suatu negara. Selanjutnya, mereka harus mempertimbangkan
dampak lokasi fasilitas terhadap kemampuan perusahaan untuk merespons
perubahan selera dan preferensi pelanggan. Terakhir, mereka harus
mempertimbangkan masalah logistik. Sama seperti jalur pasokan yang
panjang yang menghambat invasi Napoleon ke Rusia, penempatan pabrik
yang jauh dari pemasok juga dapat menghambat akses tepat waktu terhadap
sumber daya dan material.
2.2 Manajemen Produksi
2.2.1 Manajemen Rantai Pasokan dan Integrasi Vertikal
Karena produksi sebagian besar barang manufaktur memerlukan
beragam bahan mentah, suku cadang, dan sumber daya lainnya, masalah
pertama yang dihadapi manajer produksi internasional adalah memutuskan
bagaimana memperoleh masukan tersebut. Manajemen rantai pasokan adalah
serangkaian proses dan langkah yang digunakan perusahaan memperoleh
berbagai sumber daya yang dibutuhkan untuk menciptakan produknya.
Manajemen rantai pasokan jelas mempengaruhi biaya produk, kualitas
produk, dan permintaan modal internal. Karena dampak-dampak ini,
sebagian besar perusahaan internasional memandang manajemen rantai
pasokan sebagai isu strategis yang harus direncanakan dan dilaksanakan
secara hati-hati oleh manajemen puncak.
Langkah pertama dalam mengembangkan strategi manajemen rantai
pasokan adalah menentukan tingkat integrasi vertikal yang tepat. Integrasi
vertikal adalah sejauh mana suatu perusahaan menyediakan sumber dayanya
sendiri atau memperolehnya dari sumber lain.
Keputusan membuat atau membeli dapat dipengaruhi oleh ukuran
perusahaan, ruang lingkup operasi, dan keahlian teknologi serta sifat
produknya. Misalnya, karena perusahaan-perusahaan besar lebih mampu
memperoleh manfaat dari skala ekonomi dalam produksi input, produsen
mobil besar seperti GM dan Fiat lebih cenderung membuat suku cadangnya
sendiri, sedangkan produsen mobil kecil seperti Ferrari atau BMW lebih
cenderung membeli suku cadang dari pemasok luar.
Di lain waktu, keputusan membuat atau membeli akan bergantung
pada investasi yang ada di bidang teknologi dan fasilitas manufaktur.
Misalnya, produsen PC seperti Dell dan Sony harus memutuskan apakah
mereka ingin membuat atau membeli mikroprosesor, chip memori, speaker
eksternal, motherboard, dan catu daya. Karena keahlian manufakturnya yang
luas. Sony lebih cenderung membuat komponen sendiri, sedangkan Dell
lebih bergantung pada pemasok luar
Faktor-faktor lain yang mungkin berperan dalam hal ini keputusan
membuat atau membeli. Secara khusus, perusahaan internasional biasanya
harus melakukan trade-off antara biaya dan pengendalian, risiko, investasi,
dan fleksibilitas
1. KONTROL Pembuatan suatu komponen memiliki keuntungan dalam
meningkatkan kendali perusahaan terhadap produk kualitas, jadwal
pengiriman, perubahan desain, dan biaya. Perusahaan yang membeli
dari pemasok eksternal mungkin menjadi terlalu bergantung pada
pemasok tersebut. Jika pemasok tertentu gulung tikar, menaikkan
 harga, atau memproduksi bahan berkualitas buruk, perusahaan akan
kehilangan sumber masukannya, dan melihat biayanya. meningkat,
atau mengalami masalah terkait kualitasnya sendiri. Masalah
pengendalian lainnya berkaitan dengan kemampuan untuk
menegakkan kontrak dengan pemasok luar. Menegakkan kontrak
dengan pemasok asing mungkin sulit atau mahal karena perbedaan
sistem hukum nasional.
2. Resiko Membeli komponen dari pemasok eksternal memiliki
keuntungan dalam mengurangi risiko keuangan dan operasional
perusahaan. BP, misalnya, memiliki risiko terkait dengan platform
pengeborannya. saluran pipa, dan setiap tahap lainnya dalam rantai
produksinya. Jika perusahaan tersebut hanya membeli minyak mentah
dari perusahaan lain, perusahaan tersebut tidak perlu khawatir
mengenai kegagalan peralatan atau cedera pada anjungan pengeboran
karena risiko tersebut akan ditanggung oleh pemasok. Perusahaan
juga tidak perlu khawatir untuk mendapatkan tingkat pengembalian
yang memadai atas aset tersebut. Sama pentingnya, perusahaan yang
membeli daripada membuat, hal ini dapat mengurangi risiko politik di
negara tuan rumah. Misalnya. BP menghadapi risiko bahwa para
politisi yang terpilih dengan platform anti-Inggris atau anti-asing di
Amerika Serikat, Nigeria, Kolombia, atau di tempat lain suatu hari
nanti mungkin akan mengambil alih kilang-kilang minyak mereka.
Hal ini benar-benar terjadi pada tahun 1951, ketika penguasa Iran
menyita operasi besar BP di negara tersebut. “Membawa Dunia ke
dalam Fokus” menggambarkan bentuk lain dari risiko bencana rantai
pasokan, baik yang bersifat alami maupun yang disebabkan oleh
manusia.
3. INVESTASI DALAM FASILITAS, TEKNOLOGI, DAN
MANUSIA Membeli dari pihak lain akan menurunkan tingkat
investasi perusahaan. Dengan tidak perlu membangun pabrik baru
atau mempelajari teknologi baru, perusahaan dapat membebaskan
modal untuk penggunaan produktif lainnya. Benetton, misalnya,
terutama menggunakan pemegang lisensi untuk menjual barang-
 barangnya secara eceran, sehingga perusahaan dapat berkonsentrasi
pada bidang manufaktur terbaiknya.
4. FLEKSIBILITAS Perusahaan yang membeli dibandingkan
memproduksi akan tetap mempunyai fleksibilitas untuk mengganti
pemasok sesuai dengan keadaan. Hal ini sangat berguna ketika
teknologi berkembang pesat atau biaya pengiriman dapat berubah
akibat inflasi atau fluktuasi nilai tukar.
2.2.2 Keputusan Lokasi
Perusahaan internasional yang memilih untuk memproduksi
dibandingkan membeli input menghadapi keputusan lain: Di mana
haruskah ia menemukan fasilitas produksinya? Dalam mencapai
keputusan lokasi, perusahaan harus mempertimbangkan masalah terkait
negara, masalah terkait produk, kebijakan pemerintah, dan masalah
organisasi.
MASALAH TERKAIT NEGARA Beberapa ciri-ciri suatu negara
dapat mempengaruhi pengambilan keputusan di mana menemukan
fasilitas internasional. Yang paling utama adalah ketersediaan sumber
daya dan biaya infrastruktur, dan efek pemasaran negara asal.
1. Ketersediaan sumber daya dan biaya merupakan faktor penentu
utama apakah suatu negara merupakan lokasi yang cocok untuk
suatu fasilitas. Sebagaimana disarankan oleh teori perdagangan
klasik dan teori Heckscher-Ohlin , negara-negara yang menikmati
anugerah faktor produksi dalam jumlah besar dan berbiaya rendah
akan menarik perusahaan-perusahaan yang membutuhkan faktor
produksi tersebut.
2. Infrastruktur juga mempengaruhi lokasi fasilitas produksi.
Sebagian besar fasilitas memerlukan setidaknya dukungan
infrastruktur pada tingkat minimal. Untuk membangun suatu
fasilitas diperlukan bahan dan peralatan konstruksi serta pemasok
bahan dan kontraktor konstruksi. Yang lebih penting lagi, listrik,
air, transportasi, telepon, dan layanan lainnya diperlukan untuk
menggunakan fasilitas tersebut secara produktif. Selain itu, akses
terhadap pelayanan kesehatan, pendidikan, perumahan yang
layak, hiburan. dan layanan terkait lainnya hampir pasti penting
 bagi karyawan dan manajer yang akan bekerja di fasilitas tersebut
serta bagi keluarga mereka.
3. Pengaruh negara asal juga mungkin berperan dalam menentukan
lokasi suatu fasilitas. Negara-negara tertentu memiliki “citra
merek” yang mempengaruhi pemasaran produk.
MASALAH TERKAIT PRODUK. Karakteristik terkait produk
juga dapat mempengaruhi keputusan lokasi. Di antara hal-hal yang
lebih penting adalah rasio nilai terhadap berat produk dan teknologi
produksi yang diperlukan.
1. Rasio nilai terhadap berat produk mempengaruhi pentingnya
biaya transportasi dalam harga pengiriman produk. Barang-
barang dengan rasio nilai terhadap berat yang rendah, seperti
bijih besi, semen, bahan kimia curah batubara, dan gula mentah
serta barang-barang pertanian lainnya, cenderung diproduksi di
banyak lokasi untuk meminimalkan biaya transportasi.
Sebaliknya, barang dengan rasio nilai terhadap berat yang
tinggi, seperti mikroprosesor atau berlian, dapat diproduksi di
satu atau beberapa lokasi tanpa kehilangan daya saing.
2. Teknologi produksi yang digunakan untuk memproduksi barang
juga dapat mempengaruhi lokasi fasilitas. Perusahaan harus
membandingkan penjualan produk yang diharapkan dengan
ukuran fasilitas yang efisien dalam industri. Jika penjualan suatu
perusahaan relatif besar dibandingkan dengan fasilitas yang
berukuran efisien, maka perusahaan tersebut kemungkinan besar
akan mengoperasikan banyak fasilitas di berbagai lokasi. Jika
penjualannya kecil dibandingkan dengan fasilitas berukuran
efisien, perusahaan mungkin hanya akan menggunakan satu
pabrik.
KEBIJAKAN PEMERINTAH Kebijakan pemerintah juga mungkin
berperan dalam penentuan lokasi. Yang paling penting adalah stabilitas
proses politik, kebijakan perdagangan nasional, insentif pembangunan
ekonomi, dan keberadaan zona perdagangan luar negeri.
1. Stabilitas proses politik dalam suatu negara jelas dapat
mempengaruhi keinginan tersebut menemukan pabrik di sana.
 Perusahaan ingin mengetahui aturan mainnya sehingga mereka
dapat membuat keputusan-keputusan investasi, produksi, dan
kepegawaian yang berpengetahuan luas. Pemerintah yang
mengubah kebijakan fiskal, moneter, dan peraturan secara tiba-tiba
dan tanpa berkonsultasi dengan komunitas bisnis akan
meningkatkan risiko dan ketidakpastian dalam beroperasi di negara
tersebut. Perubahan yang tidak terduga dalam kebijakan perpajakan,
nilai tukar mata uang, inflasi, dan undang-undang ketenagakerjaan
sangat menyusahkan perusahaan-perusahaan internasional.
2. Kebijakan perdagangan nasional juga dapat mempengaruhi
keputusan lokasi. Untuk melayani pelanggannya, sebuah
perusahaan mungkin terpaksa menempatkan fasilitas di negara yang
memiliki hambatan tarif tinggi dan hambatan perdagangan lainnya.
Misalnya, Toyota, Nissan, dan Mazda membangun pabrik di
Amerika Serikat untuk menghindari pembatasan ekspor sukarela
yang diberlakukan oleh pemerintah Jepang untuk membatasi ekspor
mobil buatan Jepang ke Amerika Serikat.
3. Insentif pembangunan ekonomi dapat mempengaruhi keputusan
lokasi. Masyarakat yang ingin menciptakan lapangan kerja dan
menambah basis pajak daerah sering kali berupaya menarik pabrik-
pabrik baru dengan menawarkan tanah murah kepada perusahaan-
perusahaan internasional, perbaikan jalan raya, program pelatihan
kerja, dan potongan harga air dan listrik.
4. Perusahaan internasional juga dapat memilih lokasi berdasarkan
keberadaan zona perdagangan luar negeri (FTZ). FTZ adalah
wilayah geografis yang ditunjuk dan dikendalikan secara khusus di
mana barang impor atau ekspor menerima perlakuan tarif istimewa.
Suatu negara dapat mendirikan FTZS di dekat pelabuhan masuk
utama atau pusat produksi utama. Hal ini kemudian memungkinkan
perusahaan internasional untuk mengimpor produk ke zona tersebut
bebas bea untuk tujuan tertentu, terkadang dengan batasan yang
jelas; misalnya, mungkin ada pembatasan pada jenis dan nilai
produk yang diperbolehkan serta jenis pekerjaan yang boleh
dilakukan.
2.2.3 Logistik Internasional dan Manajemen Material
Terlepas dari lokasi pabrik perusahaan internasional, manajemen
operasinya harus mengatasi masalah logistik internasional. Logistik
internasional adalah pengelolaan aliran bahan, suku cadang, pasokan, dan
sumber daya lainnya dari pemasok ke perusahaan; aliran material, suku
cadang, pasokan, dan sumber daya lainnya di dalam dan antar unit
perusahaan itu sendiri; dan aliran produk jadi, jasa, dan barang dari
perusahaan ke pelanggan.
Dua rangkaian aktivitas pertama biasanya disebut manajemen
material, dan rangkaian aktivitas ketiga sering disebut distribusi fisik,
atau, lebih sederhananya, distribusi. Peran dari Logistik sangat penting
bagi perusahaan yang telah mengembangkan jaringan manufaktur dan
distribusi yang terintegrasi namun tersebar secara geografis di mana suku
cadang dapat dibuat di satu negara untuk dirakit di negara kedua untuk
dijual di negara ketiga. Tiga faktor dasar yang membedakan fungsi
manajemen material domestik dan internasional. Yang pertama hanyalah
jarak yang ditempuh dalam pengiriman. Pengiriman di negara-negara
terbesar sekalipun jarang menempuh jarak lebih dari beberapa ribu mil,
dan banyak pengiriman menempuh jarak yang jauh lebih sedikit.
Perbedaan mendasar kedua antara fungsi manajemen material
domestik dan internasional adalah banyaknya moda transportasi yang
mungkin terlibat. Pengiriman dalam satu negara seringkali hanya
menggunakan satu moda transportasi, seperti truk atau surat. Namun,
kiriman yang melintasi batas negara, terutama kiriman yang menempuh
jarak jauh, hampir pasti melibatkan berbagai moda transportasi.
Misalnya, kiriman dari Kansas City ke Berlin mungkin menggunakan
truk, kereta api, kapal, lalu kereta api dan truk lagi.
Ketiga, konteks peraturan untuk pengelolaan material internasional
jauh lebih kompleks dibandingkan dengan pengelolaan material dalam
negeri. Sebagian besar negara mengatur banyak aspek sistem transportasi
internalnya—harga, keamanan, pengemasan, dan sebagainya. Pengiriman
yang melintasi beberapa negara tunduk pada peraturan masing-masing
negara tersebut. Meskipun berbagai perjanjian perdagangan ekonomi,
seperti Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA), telah
 berupaya menyederhanakan pedoman dan prosedur pelayaran
internasional, pengangkutan barang melintasi batas negara masih rumit
dan sering kali melibatkan banyak birokrasi.
Masalah logistik dan manajemen material yang tampaknya sederhana
sering kali menjadi lebih rumit. kompleks dalam konteks internasional.
Permasalahan pengemasan, yang sekilas terlihat sepele, ternyata menjadi
pertimbangan penting dalam pengelolaan logistik internasional.
Pengemasan melindungi barang dalam perjalanan, membantu
mempermudah penanganan barang, dan memfasilitasi pengiriman
dan/atau penjualan barang jadi di tujuan akhir. Namun, pengiriman
internasional mempersulit keputusan pengemasan karena penggunaan
berbagai moda transportasi serta variasi kondisi yang akan dihadapi.
2.3 Operasi Jasa Internasional
Sektor jasa telah muncul dalam beberapa tahun terakhir sebagai bagian
yang semakin penting dalam perekonomian nasional, terutama di negara-negara
maju. Misalnya, sektor jasa menyumbang hampir tiga perempat produk domestik
bruto Amerika Serikat dan merupakan sumber dari sebagian besar lapangan kerja
baru di Amerika. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika jasa menjadi bagian
yang lebih integral dalam perdagangan internasional dan perdagangan
internasional. ekonomi global. Bisnis jasa internasional adalah perusahaan yang
mengubah sumber daya menjadi keluaran tak berwujud yang menciptakan utilitas
bagi pelanggannya.
2.3.1 Karakteristik Pelayanan Internasional
Jasa mempunyai beberapa karakteristik unik yang menciptakan
tantangan khusus bagi perusahaan yang ingin menjual jasa di pasar
internasional. Secara khusus, jasa seringkali tidak berwujud, tidak dapat
disimpan, memerlukan partisipasi pelanggan, dan mungkin terkait dengan
barang berwujud.
1. JASA TIDAK BERWUJUD Konsumen yang pergi ke toko dan
membeli Apple iPad mempunyai produk berwujud, produk yang
dapat dipegang, dimanipulasi, digunakan, disimpan, dirusak, atau
dikembalikan. Seorang konsumen yang pergi ke akuntan untuk
mendapatkan nasihat keuangan pergi dengan pengetahuan tidak
berwujud yang tidak dapat dipegang atau dilihat. Karena sifat tidak
 berwujud ini, penilaian nilai suatu jasa atau kualitas seringkali lebih
sulit daripada menilai nilai atau kualitas suatu barang.
2. JASA SECARA UMUM TIDAK DAPAT DISIMPAN Seringkali
jasa tersebut tidak dapat dibuat sebelumnya dan diinventarisasi atau
disimpan untuk penggunaan di masa mendatang. Tingginya tingkat
kerusakan layanan membuat perencanaan kapasitas menjadi masalah
penting bagi semua penyedia layanan. Perencanaan kapasitas
menentukan berapa banyak pelanggan yang dapat diperoleh suatu
perusahaan untuk melayani pada waktu tertentu. Kegagalan untuk
menyediakan kapasitas yang memadai seringkali berarti hilangnya
penjualan secara permanen,sedangkan penyediaan kapasitas yang
terlalu besar akan meningkatkan biaya perusahaan dan menurunkan
keuntungannya
3. JASA SERING MEMERLUKAN PARTISIPASI PELANGGAN
Pelayanan internasional seperti pariwisata tidak dapat terjadi tanpa
kehadiran fisik pelanggan. Karena keterlibatan pelanggan dalam
penyampaian layanan, banyak penyedia layanan perlu menyesuaikan
produk untuk memenuhi kebutuhan kebutuhan pembeli.
4. BANYAK JASA YANG TERIKAT DENGAN PEMBELIAN
PRODUK LAIN Banyak perusahaan menawarkan produk- bantuan
layanan dukungan dalam mengoperasikan, memelihara, atau
memperbaiki produk untuk pelanggan.Layanan tersebut mungkin
penting untuk penjualan produk terkait.
2.3.2 Peran Pemerintah dalam Perdagangan Jasa Internasional
Dimensi penting dari pasar jasa internasional adalah peran
pemerintah. Banyak pemerintah berupaya melindungi profesional lokal
dan memastikan bahwa standar domestik dan kredensial ditegakkan
dengan membatasi kemampuan orang asing untuk menjalankan profesi
seperti hukum,akuntansi, dan kedokteran. Peraturan pemerintah sering
kali menetapkan perusahaan mana yang diperbolehkan memasuki pasar
jasa dan harga yang mungkin mereka tetapkan. Misalnya saja di
Amerika Serikat bank dan perusahaan asuransi diatur secara ketat dan
harus mengikuti arahan dari banyak negara dan badan pengatur federal.
 Di banyak negara telekomunikasi, transportasi, dan utilitas perusahaan
biasanya memerlukan izin pemerintah untuk melayani pasar individu.
Dekade terakhir telah menyaksikan berkurangnya banyak
peraturan domestik dan internasional industri jasa. Pengurangan
berkelanjutan terhadap hambatan perdagangan jasa merupakan prioritas
utama dunia. Deregulasi dan pengurangan hambatan perdagangan telah
menciptakan peluang bagi perusahaan-perusahaan di industri seperti
perbankan dan telekomunikasi dan mendorong mereka untuk secara
agresif mencari pasar domestik baru dan memperluas operasi mereka ke
pasar luar negeri. Perubahan ini juga telah memicu banyak aliansi
strategis, investasi lintas batas, dan perusahaan rintisan baru di seluruh
penjuru dunia.
2.3.3 Mengelola Operasi Layanan
Manajemen sebenarnya dari operasi layanan internasional
melibatkan sejumlah isu mendasar termasuk perencanaan kapasitas,
perencanaan lokasi, desain dan tata letak fasilitas, dan penjadwalan
operasi.
Ingatlah bahwa perencanaan kapasitas menentukan berapa
banyak pelanggan yang dapat dilayani oleh perusahaan pada satu waktu.
Karena keterlibatan pelanggan yang erat dalam pembelian jasa,
perencanaan kapasitas mempengaruhi kualitas layanan yang diberikan
kepada pelanggan. Misalnya, restoran McDonald's pertama di Rusia
berukuran jauh lebih besar dibandingkan banyak restoran lainnya untuk
mengakomodasi tingkat volume penjualan yang diperkirakan lebih
tinggi. Meskipun ukurannya lebih besar, waktu tunggu pelanggan di
restoran Moskow jauh lebih lama dibandingkan di Amerika Serikat.
Kurangnya alternatif restoran membuat warga Moskow lebih rela
mengantri panjang demi “Mek Besar” mereka. Sebaliknya, jika
pelanggan harus menunggu setengah jam untuk dilayani di Boulder,
Columbus, atau bahkan Paris, McDo.
Seperti halnya manajemen produksi, perencanaan lokasi penting
untuk operasi layanan internasional. Berdasarkan definisinya, sebagian
besar penyedia layanan harus dekat dengan pelanggan yang ingin
mereka layani (pengecualian mungkin terjadi pada penyedia informasi
 yang mengandalkan komunikasi elektronik). Memang benar, sebagian
besar operasi layanan internasional melibatkan pendirian kantor cabang
di setiap pasar luar negeri dan kemudian mempekerjakan penduduk lokal
di setiap kantor.
Fasilitas layanan internasional juga harus dirancang dengan
cermat sehingga tampilan dan tata letak yang tepat dapat ditetapkan.
Kadang-kadang perusahaan yang beroperasi secara internasional
mungkin menonjolkan identitas asing mereka atau memadukan warisan
negara asal mereka dengan budaya lokal. Di lain waktu, perusahaan
mungkin memilih untuk meremehkan identitas asing mereka.
Terakhir, perusahaan jasa internasional harus menjadwalkan
operasi mereka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.kebutuhan para
ers. Misalnya saja maskapai penerbangan yang mengangkut penumpang
dari Amerika Serikat ke Eropa umumnya berangkat sore hari.
Melakukan hal ini memberi penumpang kesempatan untuk
membelanjakan sebagian uangnya hari bekerja sebelum mereka
berangkat, dan mereka tiba di pagi hari keesokan harinya. Di dalam.
Sebaliknya, penerbangan menuju barat biasanya meninggalkan Eropa
pada tengah hari dan tiba di Amerika Serikat terlambat pada sore yang
sama. Penjadwalan ini memberikan pengaturan yang optimal karena
memperhitungkan preferensi pelanggan, zona waktu, jet lag, serta
kebutuhan pemanfaatan dan pemeliharaan pesawat.
2.4 Mengelola Produktivitas dalam Bisnis Internasional
Pertimbangan utama dalam manajemen operasi bagi banyak perusahaan
internasional adalah produktivitas. Pada tingkat yang paling sederhana,
produktivitas adalah ukuran efisiensi ekonomi yang merangkum nilai keluaran
relatif terhadap nilai masukan yang digunakan untuk menghasilkan keluaran.”
Produktivitas penting karena berbagai alasan. Di satu sisi, hal ini membantu
menentukan keberhasilan suatu perusahaan secara keseluruhan dan memberikan
kontribusi terhadap kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Di sisi
lain, produktivitas memberikan kontribusi langsung terhadap standar hidup
keseluruhan di suatu negara tertentu. Jika perusahaan-perusahaan di suatu negara
sangat produktif, maka masyarakat negara tersebut akan sangat produktif. Yaitu
memiliki lebih banyak produk dan jasa untuk dikonsumsi. Selain itu, barang dan
jasa perusahaan dapat diekspor ke negara lain, sehingga membawa pendapatan
tambahan kembali ke negara asal. Masing-masing faktor ini berdampak positif
terhadap produk domestik bruto dan dengan demikian menguntungkan seluruh
negara.
Di mana pun perusahaan beroperasi, salah satu tujuan mendasarnya adalah
terus meningkatkan produktivitasnya. Ada beberapa strategi umum yang dapat
dilakukan perusahaan dalam upayanya mempertahankan atau meningkatkan
produktivitas. Ada tiga pendekatan yang sering membantu perusahaan menjadi
lebih produktif: (1) mengeluarkan lebih banyak dana untuk penelitian dan
pengembangan (R&D), (2) meningkatkan operasional, dan (3) meningkatkan
keterlibatan karyawan.
Titik awal dalam meningkatkan produktivitas sering kali adalah dengan
berinvestasi lebih besar pada penelitian dan pengembangan. Melalui R&D,
perusahaan mengidentifikasi produk baru, kegunaan baru dari produk yang sudah
ada, dan metode baru dalam membuat produk. Masing-masing hasil ini pada
gilirannya berkontribusi langsung terhadap produktivitas yang lebih tinggi. Cara
penting lainnya untuk meningkatkan produktivitas adalah dengan meningkatkan
operasi. Di sinilah kendali berperan: perusahaan yang ingin meningkatkan
produktivitas perlu mengkaji cara mereka melakukan sesuatu dan kemudian
mencari cara untuk melakukannya dengan lebih efisien. Mengganti peralatan yang
ketinggalan jaman, mengotomatisasi tugas-tugas tertentu, melatih pekerja agar
lebih efisien, dan menyederhanakan proses manufaktur. Itu adalah cara-cara untuk
meningkatkan operasi dan meningkatkan produktivitas. Terakhir, produktivitas
dapat ditingkatkan dengan meningkatkan keterlibatan karyawan. Idenya adalah
jika manajer memberi karyawan lebih banyak kebebasan untuk menentukan cara
mereka melakukan pekerjaan mereka, maka karyawan tersebut akan menjadi lebih
termotivasi untuk bekerja dan lebih berkomitmen terhadap tujuan perusahaan.
Lebih jauh lagi, karena merekalah yang benar-benar melakukan pekerjaan, para
karyawan mungkin memiliki lebih banyak wawasan dibandingkan orang lain
mengenai bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik. Peningkatan
keterlibatan umumnya dioperasionalkan melalui penggunaan tim yang dikelola
sendiri. Kelompok pekerja dibentuk menjadi tim-tim yang masing-masing
mempunyai pertimbangan Otonomi yang mampu atas bagaimana ia melakukan
tugasnya.
2.5 Mengelola Kualitas dalam Bisnis Internasional
Manajemen operasi juga membantu perusahaan mempertahankan dan
meningkatkan kualitas produk mereka Dan/atau jasa. Memang benar, kualitas
telah menjadi isu persaingan yang signifikan di sebagian besar industri. Mencoba
bahwa strategi pengendalian selalu menjadikan kualitas sebagai fokus utama.
Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO) telah berupaya
mengembangkan dan menyempurnakan serangkaian kualitas internasional
Pedoman. Pedoman ini, yang secara kolektif disebut ISO 9000, memberikan dasar
bagi sertifikasi mutu Fikasi yang menjadi semakin penting dalam bisnis
internasional. Pedomannya adalah Diperbarui dan direvisi pada tahun 2000,
standar ISO 9000 mencakup berbagai bidang seperti pengujian produk, pelatihan
karyawan, pencatatan, hubungan pemasok, serta kebijakan dan prosedur
perbaikan. Perusahaan yang ingin memenuhi hal ini Standar berlaku untuk
sertifikasi dan diaudit oleh perusahaan yang dipilih oleh afiliasi domestik ISO,
Auditor ini meninjau setiap aspek operasi bisnis perusahaan sehubungan dengan
standar. Banyak perusahaan melaporkan bahwa mempersiapkan audit ISO 9000
saja sudah membantu. Banyak perusahaan Saat ini, termasuk General Electric,
DuPont, British Telecom, dan Philips Electronics mendesak-atau Dalam beberapa
kasus mengharuskan pemasok mereka memperoleh sertifikasi ISO 9000. Secara
keseluruhan, lebih dari itu 162 negara telah mengadopsi ISO 9000 sebagai standar
nasional, dan lebih dari 400.000 sertifikat Kepatuhan telah dikeluarkan. ISO
14000 merupakan perpanjangan dari konsep yang sama terhadap lingkungan
Pertunjukan. Secara khusus, ISO 14000 mengharuskan perusahaan
mendokumentasikan cara mereka menggunakan bahan mentah Muterial secara
lebih efisien, mengelola polusi, dan mengurangi dampaknya terhadap lingkungan.
Kualitas sangat penting karena beberapa alasan. Pertama, banyak perusahaan saat
ini bersaing berdasarkan kualitas.” Perusahaan yang produk atau jasanya memiliki
reputasi kualitas yang buruk kemungkinan besar tidak akan berhasil. Misalnya,
beberapa perusahaan Korea pada awalnya mengalami kesulitan bersaing di Eropa
karena produk mereka tidak dianggap oleh orang Eropa sebagai produk yang
berkualitas. Memiliki kualitas yang sama dengan yang dibuat oleh perusahaan-
perusahaan Eropa. Faktor-faktor negara asal memainkan peran utama dalam
keputusan pemasaran dan lokasi perusahaan-perusahaan internasional. Para
chacbol Korea Selatan mengatasi kekurangan ini dengan membuka pabrik di
Eropa, membangun aliansi strategis dengan perusahaan-perusahaan Eropa, dan
berupaya memenuhi pedoman dan standar ISO 9000.
Kedua, kualitas penting karena berhubungan langsung dengan
produktivitas. Kualitas yang lebih tinggi berarti peningkatan produktivitas karena
lebih sedikit cacat, lebih sedikit sumber daya yang dicurahkan untuk mengerjakan
ulang produk yang cacat, dan lebih sedikit sumber daya yang dicurahkan untuk
pengendalian kualitas itu sendiri. Terakhir, kualitas yang lebih tinggi membantu
perusahaan mengembangkan dan mempertahankan loyalitas pelanggan.
Pelanggan yang membeli produk dan jasa yang memenuhi ekspektasi kualitas
lebih besar kemungkinannya untuk membeli lagi dari perusahaan yang sama.
Karena semakin pentingnya kualitas, perusahaan-perusahaan di seluruh dunia
semakin menekankan pada peningkatan kualitas produk dan layanan mereka.
Banyak dari perusahaan-perusahaan ini menyebut upaya mereka sebagai
manajemen kualitas total. Total Quality Management (TQM) merupakan upaya
terpadu untuk meningkatkan kualitas produk dan/atau jasa suatu organisasi secara
sistematis dan berkesinambungan. Program TQM berbeda-beda di setiap
perusahaan dan harus disesuaikan agar sesuai dengan keadaan unik setiap
perusahaan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 172, TQM harus dimulai
dengan komitmen strategis terhadap kualitas. Ini berarti inisiatif kualitas harus
dimulai dari puncak perusahaan, dan manajer puncak harus bersedia memberikan
sumber daya yang diperlukan untuk mencapai perbaikan berkelanjutan.
Perusahaan yang hanya sekedar basa-basi mengenai kualitas dan mencoba
membodohi karyawan dan pelanggan agar percaya bahwa mereka peduli terhadap
kualitas, hampir pasti akan gagal.
Dengan komitmen strategis yang kuat sebagai landasan program TQM
mengandalkan empat komponen operasional untuk melaksanakan peningkatan
kualitas. Keterlibatan karyawan hampir selalu disebut sebagai persyaratan penting
dalam peningkatan kualitas. Semua karyawan harus berpartisipasi dalam
membantu mencapai tujuan perusahaan yang berhubungan dengan kualitas.
Materi juga harus diteliti. Perusahaan sering kali dapat meningkatkan kualitas
produknya dengan meminta suku cadang dan bahan berkualitas lebih tinggi dari
pemasoknya dan hanya membeli masukan dari pemasok yang memiliki komitmen
terhadap kualitas yang sesuai dengan komitmen mereka. Perusahaan juga harus
bersedia berinvestasi pada teknologi baru agar menjadi lebih efisien dan mencapai
proses manufaktur yang lebih berkualitas. Terakhir, perusahaan harus bersedia
mengadopsi metode baru dan lebih baik dalam menyelesaikan pekerjaan.
Perusahaan yang menggunakan TQM mempunyai beragam alat dan teknik yang
dapat mereka gunakan, Termasuk pengendalian proses statistik dan benchmarking
Pengendalian proses statistik adalah rangkaian alat berbasis matematika untuk
memantau dan mengendalikan kualitas. Tujuan dasarnya adalah untuk
menentukan tingkat target kualitas, menentukan kisaran deviasi yang dapat
diterima, dan kemudian memastikan bahwa kualitas produk mencapai target.
GAMBAR 172.Komponen Penting Kualitas Total Pengelolaan

Teknik TQM penting lainnya adalah benchmarking. Benchmarking adalah proses

Mempelajari secara legal dan etis bagaimana perusahaan lain melakukan sesuatu
dengan cara yang berkualitas tinggi dan kemudian meniru atau meningkatkan
metode mereka. Xerox memulai gerakan benchmarking di Amerika Serikat
sebagai akibat dari tekanan persaingan dari pesaing asing. Canon, sebuah
perusahaan Jepang, pernah memperkenalkan mesin fotokopi berukuran menengah
yang dijual dengan harga kurang dari $10.000. Xerox yakin Canon menjualnya di
bawah harga untuk mendapatkan pangsa pasar. Untuk mempelajari lebih lanjut
tentang apa yang sedang terjadi. Xerox mengirimkan tim manajernya ke Jepang
untuk bekerja sama dengan Fuji-Xerox, sebuah perusahaan patungan yang
didirikan oleh afiliasi Xerox dengan Fuji untuk membuat mesin fotokopi di Asia.
Saat berada di sana, para manajer membeli mesin fotokopi Canon dan
membongkarnya. Yang mengejutkan mereka adalah mesin fotokopi Canon
memiliki kualitas dan harga yang lebih tinggi daripada mesin fotokopi yang
dibuat oleh Xerox. Dengan meniru berbagai bahan dan metode yang digunakan
oleh Canon, Xerox dapat mulai membuat peralatannya sendiri yang berkualitas
 lebih tinggi dan berbiaya lebih rendah. Saat ini benchmarking banyak digunakan.
Misalnya, produsen ponsel pintar sangat bergantung pada benchmarking untuk
tetap mengikuti pesaingnya.
2.6 Mengelola Informasi dalam Bisnis Internasional
Aspek operasi yang terakhir dan semakin penting dalam bisnis
internasional melibatkan informasi. Informasi adalah data dalam bentuk yang
bernilai bagi manajer dalam mengambil keputusan dan melaksanakan tugas
terkait.
Informasi sangat penting bagi perusahaan mana pun. Manajer
menggunakannya dalam setiap fase pekerjaan mereka karena penting dalam
proses pengambilan keputusan. Memperoleh informasi yang akurat dan tepat
waktu merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan internasional. Manajer
menggunakan informasi untuk lebih memahami lingkungan perusahaan mereka
pelanggan, pesaing, dan pemasok; kebijakan pemerintah yang mempengaruhi
keputusan perekrutan, produksi, dan pendanaan; dan hampir setiap elemen lain
dari lingkungannya.
Manajer juga menggunakan informasi untuk membantu mereka
memutuskan bagaimana merespons lingkungan. Rapat, laporan, ringkasan data,
panggilan telepon, dan pesan email semuanya digunakan ketika manajer
menetapkan tujuan strategis dan memetakan rencana strategis. Informasi juga
penting untuk melaksanakan rencana strategis tersebut. Misalnya, manajer puncak
harus mengomunikasikan tujuan dan harapan mereka kepada manajer operasi luar
negerinya. Informasi dibutuhkan terus-menerus karena manajer membuat
keputusan setiap hari dan memberikan umpan balik kepada orang lain di
perusahaan mengenai konsekuensi dari keputusan tersebut. Terakhir, informasi
merupakan bagian penting dari proses pengendalian itu sendiri karena para
manajer memantau dan menilai seberapa baik mereka mencapai tujuan dan
melaksanakan rencana. Tidak ada manajer yang suka terkejut. Memiliki akses
terhadap informasi yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja berkelanjutan
dan pencapaian aktual merupakan bagian penting dari kemampuan manajer untuk
berfungsi secara efektif.
Pentingnya manajemen informasi bergantung pada jenis strategi dan
desain organisasi yang digunakan perusahaan. Jika suatu perusahaan
menggunakan diversifikasi terkait, penting bagi berbagai bagian perusahaan untuk
dapat berkomunikasi dengan bagian lain sehingga perusahaan dapat secara efektif
memanfaatkan potensi sinergi dari strategi ini. Jika perusahaan sangat
tersentralisasi, sistem informasi sangat penting bagi manajer puncak sehingga
mereka dapat mempertahankan kendali yang mereka cari dari penggunaan desain
khusus ini. Di sisi lain, jika suatu perusahaan menggunakan diversifikasi tidak
terkait, kebutuhan sistem informasinya akan sangat berbeda. Komunikasi di
antara berbagai bisnis dalam perusahaan akan menjadi kurang penting. Terakhir,
jika perusahaan menggunakan bentuk organisasi yang terdesentralisasi desainnya,
para manajer puncaknya akan membutuhkan dan mengharapkan lebih sedikit
pelaporan informasi oleh para manajer dari berbagai divisi dan unit.
Sifat bisnis internasional menambah kompleksitas informasi dan perannya
di sebuah perusahaan. Di perusahaan domestik, informasi hampir pasti dibuat
dalam bahasa yang sama, dalam konteks hukum yang sama (standar akuntansi
yang sama, persyaratan pelaporan keuangan, dan sebagainya akan berlaku), dan
disimpan, dimanipulasi, dan diakses melalui perangkat lunak dan perangkat keras
komputer umum konfigurasi perangkat. Di perusahaan internasional, informasi
kemungkinan besar tersedia dalam berbagai bahasa dan tunduk pada konteks
hukum yang berbeda. Misalnya mitra asing dan pemerintah asing dapat
membatasi arus informasi masuk dan/atau keluar negara mereka. Apalagi
komputer konfigurasi perangkat lunak dan perangkat keras tidak selalu
kompatibel. Jadi, memelihara informasi tidak hanya penting bagi perusahaan
internasional; hal ini juga lebih kompleks dibandingkan dengan perusahaan
domestik.
Perusahaan semakin berupaya mengembangkan sistem informasi
terintegrasi untuk lebih: mengelola informasi mereka secara efektif. Sistem
informasi adalah metodologi yang dibuat oleh sebuah perusahaan untuk
memperoleh, mengolah dan menyajikan data dalam bentuk yang berguna bagi
para manajer. Sebagian besar sistem informasi terkomputerisasi, meskipun tidak
harus demikian, file, dan sistem penyimpanan file dapat secara efektif mengelola
informasi di perusahaan kecil. Lebih besar perusahaan saat ini hampir selalu
menggunakan sistem komputerisasi untuk mengelola informasi mereka.
Sebisa mungkin perusahaan internasional ingin menggunakan sistem informasi
untuk menghubungkan operasi-operasinya, sehingga manajer mereka di belahan
dunia mana pun dapat mengakses informasi dan berkomunikasi dengan rekan-
rekan dari salah satu operasi perusahaan. Namun, ukuran tindakan serta
keterbatasan perangkat lunak dan perangkat keras komputer, menyulitkan
perusahaan untuk mencapainya integrasi global yang sebenarnya dari sistem
informasi mereka. Dengan demikian, sebagian besar perusahaan mengembangkan
informasi subsistem untuk operasi atau divisi fungsional tertentu.