TERJEMAHAN-Impact of CEO Cultural Background On Internal Control Quality - Evidence From Cameroon

Machine Translated by Google
Bisnis & Manajemen yang Meyakinkan
ISSN: (Cetak) (Online) Beranda jurnal: https://www.tandfonline.com/loi/oabm20
Dampak latar belakang budaya CEO terhadap kualitas

pengendalian internal: Bukti dari Kamerun
Tchuiendem Nelly Joel, Arthur Benedict & Agyeiwaa Owusu Nkwantabisa
Mengutip artikel ini: Tchuiendem Nelly Joel, Arthur Benedict & Agyeiwaa Owusu
Nkwantabisa (2023) Dampak latar belakang budaya CEO terhadap kualitas
pengendalian internal: Bukti dari Kamerun, Cogent Business & Management, 10:1,
2161202, DOI: 10.1080/23311975.2022.2161202
Untuk menautkan ke artikel ini: https://doi.org/10.1080/23311975.2022.2161202
© 2022 Penulis. Artikel akses terbuka ini

didistribusikan di bawah lisensi Creative
Commons Attribution (CC-BY) 4.0.
Diterbitkan online: 28 Des 2022.
Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini
Tampilan artikel: 718
Lihat artikel terkait
Lihat data Tanda Silang
Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di

https://www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=oabm20
Joel dkk., Bisnis & Manajemen yang Meyakinkan (2023), 10: 2161202
https://doi.org/10.1080/23311975.2022.2161202
AKUNTANSI, TATA KELOLA PERUSAHAAN & ETIKA BISNIS |

ARTIKEL PENELITIAN
Dampak latar belakang budaya CEO terhadap

kualitas pengendalian internal: Bukti dari Kamerun
Tchuiendem Nelly Joel1 , Arthur Benedict2 * dan Agyeiwaa Owusu Nkwantabisa2
Diterima: 27 Oktober 2022
Diterima: 14 Desember 2022 Abstrak: Penelitian ini menguji hubungan yang ada antara latar belakang budaya CEO dan kualitas
*Penulis koresponden: Arthur pengendalian internal perusahaan. Penelitian ini menyelidiki lebih lanjut apakah dualitas CEO, ukuran
Benedict, Fakultas Keuangan,
Universitas Ekonomi dan Hukum
dewan direksi, dan masa jabatan CEO memoderasi hubungan ini.
Zhongnan, Wuhan, Sampel yang digunakan adalah 100 perusahaan non-keuangan yang tidak terdaftar di Kamerun dari tahun
Tiongkok E-mail: Arthurbenedict77@yahoo.com
2016 hingga 2019. Model panel probit diterapkan untuk menguji hipotesis. Hasilnya menunjukkan bahwa
Editor peninjau:
Collins G. Ntim, Akuntansi,
CEO dengan latar belakang budaya Perancis memiliki kualitas pengendalian internal yang lebih baik dan
Universitas Southampton, lebih sedikit kelemahan material yang dilaporkan dibandingkan CEO dengan latar belakang budaya Inggris.
Southampton, Inggris
Selain itu, penelitian ini menemukan bahwa dualitas CEO dan ukuran dewan yang lebih besar
Informasi tambahan tersedia di akhir
artikel meningkatkan hubungan positif yang ada antara latar belakang budaya CEO di Perancis dan kualitas
pengendalian internal perusahaan. Namun, temuan tersebut menunjukkan tidak ada interaksi yang
signifikan antara masa jabatan CEO dan kualitas pengendalian internal perusahaan.
Mata Pelajaran: Akuntansi; Manajemen risiko; Manajemen Strategis; Tata kelola perusahaan;
Studi Organisasi
Kata Kunci: latar belakang budaya CEO; kualitas pengendalian internal; fitur papan;
kelemahan material pengendalian internal
Klasifikasi JEL: M42; M41; G34; M19
1. Perkenalan
Pengendalian internal didefinisikan sebagai “pemeriksaan laporan keuangan oleh akuntan publik
independen,” yang diterbitkan oleh American Institute of Accountants pada tahun 1936, dan baru-baru ini
menjadi topik hangat di bidang penelitian akuntansi. Literatur sebelumnya menunjukkan bahwa
pengendalian internal bermanfaat untuk meningkatkan kualitas informasi akuntansi, mengurangi risiko
perusahaan, mengurangi pelatihan orang dalam, mengurangi asimetri informasi, dan melindungi
kepentingan investor (Altamuro & Beatty, 2010 ). Di Kamerun, banyak penipuan di bidang akuntansi dan
keuangan, serta kelemahan dalam pengendalian internal terjadi di banyak organisasi. Osifo (2014)
mendokumentasikan bahwa tingkat korupsi yang tinggi terjadi di sektor manufaktur Kamerun karena
kurangnya kebijakan tata kelola yang efektif. Demikian pula, Molungu (2019) menyoroti bahwa sekitar
51,3% usaha kecil dan menengah tidak memiliki pengendalian internal yang efektif untuk mencegah
penipuan di Kamerun. Karena pemeliharaan sistem pengendalian internal yang baik menjadi semakin
penting bagi perusahaan, Kamerun secara bertahap mulai memperbaiki undang-undang pengendalian
internalnya. COBAC (Komisi Perbankan Negara-negara Afrika Tengah), di mana Kamerun menjadi
anggotanya, merevisi “Norma Dasar Pengendalian Internal” dan “Pedoman Pendukung Pengendalian
Internal” pada tahun 2016, yang mengungkapkan pentingnya menjaga sistem pengendalian internal yang baik dan efektif
© 2022 Penulis. Artikel akses terbuka ini didistribusikan di bawah lisensi Creative
Commons Attribution (CC-BY) 4.0.
Halaman 1 dari 23
Joel dkk., Bisnis & Manajemen yang Meyakinkan (2023), 10:2161202 https://doi.org/
10.1080/23311975.2022.2161202
Teori eselon atas percaya bahwa karakteristik eksekutif dapat mempengaruhi pilihan strategi perusahaan, yang
selanjutnya dapat mempengaruhi perilaku perusahaan lainnya (Hambrick & Mason, 1984a). Kesimpulan ini telah dibuktikan
oleh sejumlah besar studi empiris (Malmendier & Tate, 2005). Selain itu, penelitian sebelumnya telah menyimpulkan bahwa
eksekutif senior dari berbagai usia, jenis kelamin, dan masa jabatan mungkin memiliki perbedaan yang signifikan dalam
selera risiko dan pengambilan risiko (Bertrand & Mullainathan, 2004), sehingga mempengaruhi perilaku perusahaan. Namun,
penelitian sebelumnya yang meneliti hubungan antara karakteristik latar belakang CEO dan kualitas pengendalian internal,
hampir mempelajari fitur-fitur eksekutif perusahaan seperti usia, jenis kelamin, masa jabatan, dan keahlian keuangan (Lin et
al., 2014; Oradi et al. , 2020 ) . Hasilnya menunjukkan bahwa CEO dengan usia yang lebih tua, masa jabatan yang lebih
lama, dan keahlian keuangan yang lebih tinggi mempertahankan kualitas pengendalian internal yang lebih baik. Seperti
halnya masa kerja dan usia, budaya dapat memengaruhi selera risiko dan pengambilan risiko CEO, yang selanjutnya dapat
memengaruhi perilaku perusahaan.
Di satu sisi, budaya secara bertahap ditanamkan ke dalam pemikiran masyarakat pada awal proses sosialisasi dan
selanjutnya menstimulasi dan menyesuaikan tindakan dan pilihan masyarakat agar sesuai dengan nilai-nilai sosial tertentu.
Di sisi lain, budaya membentuk struktur psikologis subjektif masyarakat untuk menjelaskan masalah dengan mempengaruhi
cara mereka menangani informasi (North, 1990). Artinya persepsi individu terhadap informasi yang sama berbeda-beda
tergantung jenis budaya di mana mereka tinggal. Sebuah studi empiris oleh Sekely dan Markham Collins (1988) menyoroti
bahwa budaya secara signifikan mempengaruhi pengambilan keputusan perusahaan. Dalam konteks Kamerun, sejak
aneksasinya oleh Perancis dan Inggris, terjadi perkembangan paralel antara budaya Perancis dan Inggris. Studi mengenai
dua latar belakang budaya ini menunjukkan bahwa warga Kamerun Inggris terpinggirkan, dan tidak berpartisipasi atas dasar
kesetaraan dalam urusan ekonomi, sosial, dan politik negara tersebut (Henry, 2012; Kuate, 2022 ) . Selain itu, hasil
penelitian mereka juga menunjukkan kurangnya keunikan, kolekti visme, dan kesamaan di kalangan masyarakat Kamerun
yang berbahasa Inggris. Sebuah studi yang dilakukan oleh Xuanqi (2018) menemukan bahwa karakteristik latar belakang
budaya Ketua dapat mempengaruhi biaya audit perusahaan secara signifikan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa ketua dengan latar belakang budaya nomaden membayar biaya audit lebih rendah
dibandingkan dengan ketua dengan latar belakang budaya budidaya. Karena budaya dapat mempengaruhi keputusan ketua
dan eksekutif serta mempengaruhi perilaku perusahaan, bagaimana latar belakang budaya CEO mempengaruhi kualitas
pengendalian internal perusahaan?
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji secara empiris hubungan yang ada antara Latar Belakang Budaya CEO
dan kualitas pengendalian internal perusahaan dalam konteks Kamerun.
Artikel ini menggunakan data panel usaha kecil dan menengah pada tahun 2016 hingga 2019 sebagai sampel.
Tempat asal CEO digunakan untuk mengukur latar belakang budayanya, dan kelemahan material yang dilaporkan digunakan
untuk mengukur kualitas pengendalian internal perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa CEO dengan latar
belakang budaya Perancis memiliki kualitas pengendalian internal yang lebih baik dibandingkan CEO dengan latar belakang
budaya Inggris. Selain itu, studi ini menemukan bahwa dualitas CEO dan ukuran dewan yang lebih besar meningkatkan
hubungan positif yang ada antara latar belakang budaya CEO di Perancis dan kualitas pengendalian internal perusahaan.
Namun, temuan tersebut menunjukkan tidak ada interaksi yang signifikan antara masa jabatan CEO dan kualitas
pengendalian internal perusahaan.
Studi ini penting bagi pembuat kebijakan, regulator, dan peneliti, karena memberikan bukti baru mengenai pentingnya
karakteristik manajerial, seperti Latar Belakang Budaya CEO dalam membangun dan memelihara sistem pengendalian
internal yang efektif. Artikel ini memiliki beberapa kontribusi akademis dan praktis. Pertama, hal ini menambah literatur yang
berkembang mengenai faktor-faktor penentu kualitas pengendalian internal dengan menyoroti latar belakang budaya CEO
di lingkungan Kamerun.
Kedua, Lin dkk. (2014) menyarankan penelitian di masa depan untuk menguji hubungan antara karakteristik manajerial
seperti etnis, latar belakang budaya, kepribadian, dan kualitas pengendalian internal.
Oleh karena itu, penelitian ini menanggapinya (Lin et al., 2014) dengan mengkaji latar belakang budaya CEO sebagai salah
satu faktor yang meningkatkan kemampuan manajerial.
Sisa makalah ini disusun sebagai berikut: Bagian 2 menyajikan tinjauan literatur dan pengembangan hipotesis, Bagian 3
membahas data dan desain penelitian. Bagian 4 melaporkan dan membahas hasil empiris. Terakhir, kesimpulan diambil
dari temuan di bagian 5.
Halaman 2 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
2. Tinjauan literatur dan pengembangan hipotesis
2.1. Latar belakang budaya CEO dan Kualitas Pengendalian Internal (ICQ)
Teori Eselon Atas (UET) memperkirakan bahwa karakteristik latar belakang manajemen dapat mempengaruhi hasil
perusahaan, pilihan yang direncanakan dan tingkat kinerja (Hambrick & Mason, 1984a). Teori ini lebih lanjut
memperkirakan bahwa semakin kompleks suatu keputusan, misalnya keputusan strategis, semakin penting pula
karakteristik pribadi pengambil keputusan seperti masa kerja, usia, dan keahlian keuangan. UET memperkirakan
bahwa atribut spesifik individu manajemen puncak (preferensi dan disposisi mereka) sampai batas tertentu
berpengaruh terhadap hasil strategi perusahaan (Hambrick & Mason, 1984a). Selain itu, prinsip UET mengidentifikasi
bahwa perbedaan sifat eksekutif seperti masa jabatan dan usia dapat mempengaruhi pilihan strategis mereka yang
selanjutnya dapat mempengaruhi pilihan dan kinerja perusahaan (Nielsen, 2010). Lebih jauh lagi, UET menyoroti
bahwa eksekutif yang bercirikan rasionalitas terbatas lebih cenderung mengambil keputusan berdasarkan karakteristik
sosial, kognitif, dan psikologis mereka. Beberapa penelitian telah dilakukan pada UET, menganalisis hubungan yang
ada antara ciri-ciri pribadi eksekutif dan ciri-ciri organisasi seperti keputusan leverage keuangan (Ting et al., 2015)
dan kepemilikan tunai (Orens & Reheul, 2013). Konsisten dengan teori eselon atas, latar belakang budaya CEO
dapat mempengaruhi preferensi risiko dan perilaku keuangannya. Sebuah studi yang dilakukan oleh Xuanqi (2018),
berdasarkan UET, menemukan bahwa latar belakang budaya Ketua dapat mempengaruhi biaya audit secara
signifikan. Namun, signifikansi empiris dari penelitian ini sebagian besar masih belum diketahui, terutama dalam hal
hubungan antara latar belakang budaya CEO dan kualitas pengendalian internal perusahaan. Oleh karena itu,
makalah ini berupaya menjembatani kesenjangan tersebut dengan mengeksplorasi dampak latar belakang budaya
CEO terhadap kualitas pengendalian internal.
Hofstede (2001) mendefinisikan budaya “sebagai pemrograman kolektif pikiran yang membedakan anggota suatu
kelompok dari kelompok lainnya.” Definisi budaya menurut Hofstede menekankan pada norma, keyakinan, nilai-nilai
bersama, dan perilaku yang diharapkan, yang sepenuhnya tertanam, tidak disadari, dan seringkali tidak rasional.
Nilai-nilai bersama ini sering kali mewakili perilaku yang diinginkan dan/atau dapat diterima dalam suatu kelompok.
Hasilnya, hal ini membantu anggota kelompok membuat dan menilai keputusan orang lain.
Penelitian telah menunjukkan bahwa individu dengan budaya berbeda memiliki perbedaan sistematis (Chee Yeow
Lim Kanagaretnam et al., 2014; Li-Jun et al., 2001). Salah satu cara budaya mempengaruhi pengambilan keputusan
perusahaan adalah dengan mempengaruhi perilaku dan kognisi CEO yang selanjutnya mempengaruhi pengambilan
keputusan perusahaan. Misalnya, Chee Yeow Lim Kanagaretnam dkk. (2014) dan Ferris dkk. (2013), dalam
penelitiannya masing-masing, menemukan bahwa eksekutif dalam budaya yang berbeda memiliki preferensi risiko
dan pengambilan risiko yang berbeda, yang dapat membuat mereka memilih strategi akuisisi dan konservatisme
akuntansi yang berbeda. Oleh karena itu, sikap risiko dan perilaku pengambilan risiko seorang CEO dipengaruhi
oleh latar belakang budayanya, yang pada gilirannya mempengaruhi kualitas pengendalian internal perusahaan.
Selain itu, Cain dan McKeon (2016) mendokumentasikan bahwa karakteristik latar belakang pribadi tim manajemen
mempunyai pengaruh signifikan terhadap biaya audit. Dalam penelitian yang lebih baru, Shen et al. (2021), dengan
menggunakan sistem ganda perkotaan-pedesaan di Tiongkok, menguji dampak asal usul CEO yang berasal dari
pedesaan terhadap kualitas pengendalian internal perusahaan. Mereka menemukan bahwa CEO yang berasal dari
pedesaan dapat meningkatkan sistem pengendalian internal perusahaan secara signifikan.
Cheng dan Selden (1994) menyoroti perbedaan besar dalam perlakuan ekonomi terhadap penduduk perkotaan
dan pedesaan dalam hal pekerjaan, perpajakan, layanan pendidikan, perawatan medis, keamanan tenaga kerja,
dan kesejahteraan pensiun. Kamerun misalnya, memiliki perbedaan perlakuan yang besar antara orang Kamerun
yang berbahasa Prancis dan Inggris dalam beberapa aspek. Sejak aneksasi Kamerun oleh Perancis dan Inggris
pada tahun 1884, bahasa Prancis dan Inggris tetap dipertahankan sebagai dua bahasa resmi negara tersebut.
Namun, bahasa Prancis selalu menjadi bahasa yang mendominasi dalam hal pendidikan, politik, hukum, dan
peraturan terkait bisnis. Sebuah studi yang dilakukan oleh Kuate (2022) menemukan bahwa masyarakat Kamerun
yang berbahasa Inggris menganggap diri mereka terpinggirkan dan berasimilasi dalam hubungan yang asimetris
dengan masyarakat Kamerun yang berbahasa Perancis yang merupakan mayoritas penduduknya. Hasil penelitian
mereka lebih lanjut menunjukkan bahwa pemerintah telah gagal menjaga semangat dan kegembiraan reunifikasi
tetap hidup. Demikian pula penelitian yang dilakukan oleh
Halaman 3 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Ngoh (2004) menunjukkan bahwa masyarakat Kamerun yang berbahasa Inggris tidak berpartisipasi secara setara dengan
masyarakat Kamerun yang berbahasa Perancis dalam kehidupan politik, sosial, dan budaya bangsa. Nfi (2014) lebih lanjut
menyoroti bahwa masyarakat Kamerun yang berbahasa Inggris sedang berjuang untuk menyelamatkan identitas budaya
mereka yang terancam oleh kebijakan asimilasi dari mayoritas masyarakat Kamerun yang berbahasa Perancis.
Mayoritas undang-undang yang mengatur negara ini hanya diterbitkan dalam bahasa Prancis (bahkan peraturan
pengendalian internal yang direvisi saat ini semuanya dalam bahasa Prancis), tidak terkecuali politik, ketenagakerjaan, dan
pendidikan. Oleh karena itu, warga Kamerun yang berbahasa Prancis selalu diuntungkan dibandingkan dengan warga
Kamerun yang berbahasa Inggris. Ketimpangan peluang struktural ini membuat CEO yang berbahasa Perancis memiliki
kesadaran risiko yang lebih tinggi dan motivasi pencegahan yang lebih kuat, sehingga membentuk sifat mereka yang
menghindari risiko. Studi sebelumnya di bidang keuangan perilaku menemukan hubungan yang kuat antara perilaku
keuangan perusahaan dan preferensi risiko manajemen puncak. Oleh karena itu, hal ini mendukung temuan bahwa
perusahaan cenderung mempertahankan pengendalian internal yang buruk ketika para eksekutif mereka terlalu mengambil
risiko (Cain & McKeon, 2016).
Dalam konteks penelitian ini, sejauh mana seorang CEO memilih untuk mempertahankan ICQ yang lebih baik bergantung
pada nilai-nilai budaya yang mendorong nilai-nilai, preferensi, dan perilaku masing-masing manajer. Sejalan dengan
penelitian sebelumnya (Han et al., 2010; Hope, 2003; Kiridaran Kanagaretnam et al., 2016a), penelitian ini akan lebih lanjut
mempertimbangkan dimensi budaya yang disoroti oleh Arrindell (2003) yaitu individualisme versus kolektivisme.
Dimensi budaya ini digunakan karena mempunyai implikasi paling jelas terhadap pilihan dan perilaku manajer. Ini adalah
dimensi budaya yang paling sering diteliti dalam penelitian tata kelola perusahaan (Han et al., 2010; Hope, 2003).
Individualisme sering kali didefinisikan sebagai “preferensi terhadap kerangka sosial yang longgar dalam suatu masyarakat
di mana individu berfokus pada diri mereka sendiri dibandingkan kelompok tempat mereka berada.” Di sisi lain, kolektivisme
mengacu pada “preferensi terhadap kerangka sosial yang terjalin erat dalam masyarakat di mana individu berfokus pada
kelompok dibandingkan pada diri mereka sendiri.” Keputusan berdasarkan kebutuhan pribadi cenderung berlaku dalam
masyarakat individualistis. Perilaku semacam ini sebagian besar dapat dikaitkan dengan cara individu memandang diri
mereka sendiri dan cara mereka mengejar harga diri. Sejalan dengan gagasan ini, Han et al. (2010) dan Kiridaran dkk.
(2011) mendokumentasikan tingkat manajemen laba yang lebih tinggi pada masyarakat individualistis dibandingkan
masyarakat kolektivis. Selain itu, Shupp dan Williams (2008) menemukan bahwa kelompok lebih menghindari risiko dalam
situasi berisiko tinggi dibandingkan individu.
Penelitian di Afrika Selatan yang dilakukan oleh Eaton dan Louw (2000) membandingkan penduduk Inggris
(individualis) dan penduduk Afrika (kolektivis). Hasilnya menunjukkan bahwa penduduk Inggris memiliki kebiasaan mandiri
dan mandiri, terutama dalam bidang pendidikan, dan sebagian besar fokus pada prestasi, orientasi diri, kesuksesan pribadi,
dan keunikan pribadi. Studi mereka lebih lanjut menyoroti bahwa penduduk Inggris merasa memiliki ikatan yang longgar
satu sama lain sehingga membuat mereka memiliki sifat individualistis. Selain itu, peneliti menyatakan bahwa Africana
adalah bahasa yang paling mendominasi di Afrika Selatan dibandingkan dengan bahasa Inggris. Oleh karena itu, sifat
dominan masyarakat Perancis akibat ketimpangan bahasa, politik, dan ekonomi membuat mereka lebih kolektif dibandingkan
masyarakat Inggris yang terpinggirkan. Selain itu, penelitian sebelumnya mengenai analisis lintas budaya Kanada (warga
negara Prancis dan Inggris) mengkarakterisasi orang Inggris Kanada memiliki orientasi diri, hubungan penguasaan atas
pengetahuan, dan orientasi individualistis. Demikian pula, warga Perancis-Kanada dicirikan memiliki orientasi masa kini,
hubungan harmonis dengan alam, dan orientasi kolektivis (Sussmann & Rashcovsky, 1997). Dalam konteks Kamerun,
beberapa penulis telah menunjukkan kurangnya keunikan, kolektivisme, dan kesamaan di antara masyarakat Kamerun
yang berbahasa Inggris (Henry, 2012; Kuate, 2022). Oleh karena itu, konsisten dengan hal ini, kami percaya bahwa warga
Kamerun Inggris yang mewakili kelompok budaya yang kurang dominan di Kamerun lebih individualis dibandingkan
kelompok dominan Perancis. Sebuah studi terbaru oleh Kiridaran Kanagaretnam dkk. (2016a) mendokumentasikan
hubungan positif antara individualisme dan adanya kelemahan material pengendalian internal. Berdasarkan penjelasan di
atas, diajukan hipotesis 1.
Hipotesis 1: CEO dengan latar belakang budaya Perancis memiliki ICQ yang lebih baik dan lebih sedikit kelemahan
material yang dilaporkan dibandingkan CEO dengan latar belakang budaya Inggris.
Halaman 4 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
2.2. Dampak dualitas CEO pada hubungan antara Latar Belakang Budaya CEO dan ICQ
Keinginan seorang CEO untuk memperoleh kekuasaan ekstra dapat dicapai melalui peran ganda CEO dan ketua dewan.
Sisir dkk. (2007) menyebutkan adanya dua pandangan berbeda mengenai dualitas CEO. Kesimpulan yang konsisten
mengenai pengaruh dualitas CEO terhadap perilaku perusahaan masih belum dapat ditentukan. Di satu sisi, kerangka
agensi Fama dan Jensen (1983) menunjukkan bahwa struktur otoritas terpadu mengurangi pentingnya partisi antara
kontrol pilihan (ketua dewan) dan administrasi pilihan (CEO). Struktur administratif gabungan mungkin mendorong
penguatan CEO, dan hal ini dianggap sebagai penyebab penting ketidakselarasan kepentingan (Kong-Hee et al., 2009).
Kong-Hee dkk. (2009) menyimpulkan bahwa dualitas dapat membatasi transfer informasi penting antara CEO dan anggota
dewan. Terlebih lagi, ketika dualitas CEO terjadi, kendali CEO akan diperkuat, dan keharusan-keharusan akan dikurangi
dengan cara ini, sehingga memungkinkan CEO untuk membuat pilihan-pilihan yang sesuai dengan penilaian individualnya,
sehingga mempengaruhi perumusan strategi perusahaan secara luas, yang mana akan semakin memperkuat keberadaan
masalah keagenan. Lebih lanjut, dualitas CEO akan lebih mudah menimbulkan perilaku pengambilan keputusan CEO
yang tidak rasional, dan juga dapat melemahkan pengawasan direksi terhadap pengambilan keputusan CEO yang tidak
rasional. Selain itu, Peng dkk. (2007), yang meneliti perusahaan-perusahaan terdaftar di Tiongkok, menemukan bahwa
dualitas CEO mengurangi kebutuhan akan layanan audit berkualitas tinggi dan mengurangi biaya audit tambahan.
Terakhir, Chidambaran dkk. (2010) menyebutkan adanya hubungan positif antara keterhubungan CEO-dewan dan
kemungkinan pemerasan. Dari sudut pandang ini, dapat disimpulkan bahwa dualitas CEO dapat membuat CEO dengan
mudah mengesampingkan atau melemahkan sistem pengendalian internal dan sistem pemantauan perusahaan demi
kepentingan pribadinya.
Di sisi lain, Kiridaran Kanagaretnam dkk. (2016a) menemukan bahwa struktur kesatuan dapat meningkatkan
efisiensi dan efektivitas operasi, dan tim manajemen dapat mendorong sistem pengendalian internal yang kuat untuk
mengelola operasi internal dan pengambilan keputusan dengan lebih baik. Dalam penelitian terbaru, Khlif dan Samaha
(2019) menyoroti bahwa independensi dewan mempunyai hubungan yang signifikan dengan kualitas pengendalian
internal. Saat menguji dampak moderasi dualitas CEO pada hubungan ini, hasilnya positif secara signifikan dalam struktur
kepemimpinan dewan gabungan dan negatif dalam struktur kepemimpinan terpisah. Selain itu, Pathan (2009), saat
meneliti industri perbankan, menemukan bahwa kekuasaan CEO yang diukur dengan kemampuan CEO untuk memimpin
keputusan dewan mempunyai hubungan negatif dengan pengambilan risiko perusahaan. Dari sudut pandang ini, ada
kemungkinan juga bahwa CEO yang menjabat sebagai ketua dewan akan memanfaatkan sepenuhnya wewenang mereka
untuk menangani kelemahan material dengan lebih hati-hati dan efektif. Selanjutnya, saat memeriksa perusahaan-
perusahaan AS, Lin et al. (2014) mendokumentasikan bahwa CEO yang menjabat sebagai ketua dewan memiliki lebih
sedikit kelemahan material yang dilaporkan dibandingkan dengan CEO yang kurang berkuasa. Berdasarkan pendapat
yang disimpulkan dari penelitian sebelumnya, hipotesis 2 diajukan.
Hipotesis 2: Dualitas CEO akan memperkuat hubungan negatif antara CEO dengan latar belakang budaya Perancis dan
kelemahan material yang dilaporkan.
2.3. Dampak Ukuran Dewan pada hubungan antara Latar Belakang Budaya CEO dan ICQ
Dewan tidak lebih dari sekelompok orang yang berusaha bekerja sama untuk menciptakan hasil terbaik bagi perusahaan
yang menjadi tanggung jawab mereka untuk mengarahkan dan melindungi. Efektivitas dewan secara langsung menentukan
sejauh mana fungsi dewan, dan ukuran dewan tetap menjadi salah satu faktor penting yang menentukan efektivitas
dewan. Manusia bekerja paling baik dalam kelompok dengan ukuran tertentu, dan selama bertahun-tahun, beberapa
penelitian telah dilakukan mengenai efektivitas pengambilan keputusan kelompok. Teori keagenan menyatakan bahwa
“ukuran dewan direksi mempengaruhi sejauh mana pemantauan, pengendalian, dan pengambilan keputusan perusahaan.”
Penelitian empiris melaporkan hasil yang berbeda, dan beberapa peneliti menemukan bahwa ukuran dewan yang lebih
besar membutuhkan lebih banyak upaya untuk mencapai kesepakatan. Oleh karena itu, ukuran dewan yang lebih kecil
memerlukan lebih sedikit kompromi dan lebih banyak kompromi untuk mengambil keputusan akhir. Guest (2009)
menemukan bahwa ukuran dewan direksi yang lebih besar beroperasi kurang efektif dan mengalami lebih banyak komunikasi dan komunik
Halaman 5 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
kesulitan koordinasi. Selain itu, Menozzi dkk. (2012) menemukan bahwa ukuran dewan direksi yang lebih besar di
perusahaan milik negara dapat mengalami masalah koordinasi. Selain itu, dalam studi yang dilakukan oleh Martin dan
Lorsch (1992), mereka menyoroti bahwa akan lebih sulit bagi anggota untuk mengekspresikan ide dan pendapat mereka
jika dewan terdiri dari lebih dari 10 orang. Mcnulty dkk. (2013) juga menemukan bahwa dewan yang lebih kecil memiliki
kinerja yang lebih baik dibandingkan dewan yang lebih besar dalam fungsi manajemen risiko.
Sebaliknya, berdasarkan analisis univariat terhadap perusahaan sektor publik di Asia Selatan, Ashfaq dan Rui
(2019) menemukan bahwa karakteristik dewan dan komite audit serta kepemilikan oleh pemerintah memiliki dampak
positif yang signifikan terhadap pengungkapan pengendalian internal. Selain itu, ukuran dewan yang lebih besar dapat
membantu menyelesaikan konflik distribusi antar pemegang saham yang berbeda. Selain itu, Samaha dkk. (2015)
menyatakan bahwa ukuran dewan yang lebih besar memungkinkan beragam pengalaman dan opini yang mungkin
dapat meningkatkan kapasitas pengawasan dewan. Lebih lanjut, dalam penelitian yang lebih baru, Zubeltzu-Jaka dkk.
(2020) menggunakan perspektif meta-analitik untuk menguji pengaruh ukuran dewan direksi perusahaan terhadap
kinerja sosial perusahaan. Dalam hasilnya, mereka menyoroti bahwa dewan yang lebih besar dan independen dapat
mewakili aktivitas pemangku kepentingan dengan lebih baik dan memungkinkan perusahaan mencapai tujuan bisnis
mereka. Selain itu, Oradi dkk. (2020) menetapkan bahwa terdapat hubungan negatif antara ukuran dewan dan
kelemahan material yang dilaporkan. Oleh karena itu, kami memperkirakan adanya hubungan negatif antara ukuran
dewan dan kelemahan material yang dilaporkan. Berdasarkan analisis di atas, diajukan hipotesis 3:
Hipotesis 3: Ukuran dewan yang lebih besar akan memperkuat hubungan negatif antara CEO dengan latar belakang
budaya Perancis dan kelemahan material yang dilaporkan.
2.4. Dampak Masa Jabatan CEO terhadap hubungan antara Latar Belakang Budaya CEO dan ICQ
Penelitian telah membuktikan bahwa karakteristik CEO pada dasarnya dapat mempengaruhi pengambilan keputusan
perusahaan dan masa jabatan CEO tetap menjadi aspek penting dari karakteristik pribadi CEO. Hambrick dan Mason
(1984b) menyatakan bahwa masa jabatan CEO dapat diprediksi mempunyai pengaruh penting terhadap keputusan
CEO atau keputusan tim manajemen puncak.
Tinjauan literatur mengenai tata kelola perusahaan menunjukkan masa jabatan CEO yang singkat karena jabatan CEO
bisa jadi merupakan fungsi dari periode CEO bekerja di kantor dan CEO yang sudah mengakar akan melemahkan
kekayaan pemegang saham (Garcia-Mejido dkk., 2017a; Goodwin dkk . , 2009; Azlan dkk., 2014). Ali dan Zhang (2015),
dalam penelitian mereka, menunjukkan lebih jauh bahwa CEO yang memiliki masa jabatan yang lama mempraktikkan
pengakuan kerugian yang tepat waktu dan akrual diskresioner yang lebih rendah. Penelitian sebelumnya juga
menunjukkan bahwa masa jabatan CEO berhubungan negatif dengan kinerja perusahaan (Bizjak et al., 2008; Jensen,
1993). Selain itu, Lin dkk. (2014) menunjukkan bahwa masa jabatan CEO berhubungan positif dengan kelemahan
material yang dilaporkan berdasarkan SOX 404. Dari sudut pandang ini, dapat disimpulkan bahwa sistem pengendalian
internal dan sistem pemantauan perusahaan dapat dengan mudah melemah jika masa jabatan CEO lebih lama.
Di sisi lain, pentingnya masa jabatan CEO juga didokumentasikan dengan baik dalam riset akuntansi. Milbourn
(2003) melaporkan bahwa masa jabatan CEO berhubungan positif dengan persepsi pasar terhadap kemampuan CEO.
Selain itu, Francis dkk. (2008), dalam penelitiannya menemukan adanya hubungan positif antara kualitas pelaporan
keuangan dan masa jabatan CEO. Mereka lebih lanjut menyatakan bahwa masa jabatan membangun dan meningkatkan
reputasi CEO, yang mendorong CEO untuk memiliki kualitas pengendalian internal yang lebih baik. Oleh karena itu,
pengetahuan dan pengalaman CEO mengenai metode akuntansi dan sebagian besar bidang yang salah dilaporkan
meningkat ketika ia memiliki masa jabatan yang lebih panjang. Hasilnya, kemampuan CEO untuk mencegah dan
menemukan perilaku tidak wajar meningkat. Lebih lanjut, Yazawa (2015) menetapkan bahwa masa jabatan CEO
berhubungan negatif dengan pengungkapan kelemahan material. Oleh karena itu, CEO dengan masa jabatan yang
lebih panjang diharapkan akan lebih mengakar, dan sebagai hasilnya, memiliki hubungan positif dengan kualitas
pengendalian internal yang lebih baik dan lebih sedikit kelemahan material yang dilaporkan. Berdasarkan sudut pandang
yang disimpulkan dari penelitian sebelumnya, hipotesis keempat dikembangkan:
Halaman 6 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Hipotesis 4: Masa jabatan CEO yang lebih lama akan memperkuat hubungan negatif antara CEO dengan CEO
Latar belakang budaya Perancis, dan kelemahan material dilaporkan
3. Data dan desain penelitian
3.1. Pemilihan sampel dan sumber data

Sampel penelitian empiris ini terdiri dari 100 perusahaan skala menengah yang tidak terdaftar di Kamerun untuk periode
2016 hingga 2019. Jumlah total observasi adalah 400. Perusahaan-perusahaan ini dipilih karena ketersediaan data di
berbagai platform di Kamerun, seperti Kamar Dagang Kamerun dan GICAM (Groupement International du Cameroon).
Studi ini berfokus pada perusahaan-perusahaan non-keuangan dan tidak mempertimbangkan perusahaan-perusahaan
keuangan karena mereka lebih diatur dibandingkan perusahaan-perusahaan lain karena peran khusus yang mereka
mainkan dalam perekonomian Kamerun dan pengawasan eksternal yang lebih tinggi terhadap mereka dari para
pemegang saham. Tahun 2016 hingga 2019 dipilih karena norma dasar pengendalian internal direvisi COBAC pada
tahun 2016. Awalnya terdapat 120 perusahaan dan 480 observasi, namun 05 perusahaan dihapus karena data
karakteristik CEO hilang, 05 perusahaan didirikan setelah tahun 2016 dan 10 perusahaan memiliki CEO yang
berkewarganegaraan asing.
Tabel 1 menjelaskan prosedur pemilihan sampel.
Sumber primer dan sekunder digunakan untuk mengumpulkan data. Sumber sekunder, yang merupakan sumber data
utama, mencakup arsip dan laporan keuangan yang diperoleh dari Kamar Dagang Kamerun dan situs web keuangan
utama. Berbagai penulis seperti Behr (2015) dan Smith (2015) mendukung gagasan pengumpulan data baik dari
dokumen arsip maupun laporan perusahaan. Mengingat penelitian sebelumnya (Lin et al., 2014; Oradi et al., 2020),
kualitas pengendalian internal perusahaan diukur dari kelemahan material pengendalian internal yang diungkapkan oleh
auditor. Informasi mengenai kelemahan material perusahaan, masa jabatan CEO, ukuran dewan direksi, dan kerugian
diperoleh dari laporan keuangan. Kuesioner yang terdiri dari pertanyaan terstruktur, yang mencakup pertanyaan terbuka,
diberikan untuk mendapatkan informasi tentang latar belakang budaya CEO, usia, dan jenis kelamin karena semua tidak
dapat diperoleh dari laporan keuangan. Kuesioner juga digunakan karena penelitian sebelumnya tidak dapat melakukan
penelitian ini karena tidak tersedianya data tentang latar belakang budaya CEO dalam laporan keuangan sehingga
menyarankan pendekatan kuesioner untuk memperoleh data (Lin et al., 2014; Oradi et al . , 2020).
3.2. Model dan variabel

Mengandalkan penelitian sebelumnya (Chee Yeow Lim Kanagaretnam et al., 2014; Hollis et al., 2007), penelitian ini
memperkirakan model Panel Probit berikut tentang faktor-faktor penentu kelemahan material pengendalian internal untuk
menyelidiki hubungan yang ada antara latar belakang budaya CEO. dan kualitas pengendalian internal perusahaan:
ICQit ¼ ÿ0þÿ1ðCEO CULÞit þ ÿ2ðCEO DUAÞit þ ÿ3ðBD UKURANÞit þ ÿ4ðCEO TENÞit þ

(1)
ÿ6ðLANJUTKAN þ ÿit
Tabel 1. Pemilihan sampel

Elemen Pengamatan
Pengamatan awal periode 2016 hingga 2019 (120*4) 480
Kurang: perusahaan tidak memiliki data karakteristik CEO 20

(10*4)
Dikurangi: perusahaan yang didirikan setelah tahun 2016 (5*4) 20
Kurang: perusahaan dengan CEO berkewarganegaraan asing (5*4) 40
Sampel akhir 400
Sampel akhir CEO Perancis (58/100*400) 232
Sampel akhir CEO Inggris (42/100*400) 168
Halaman 7 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Untuk menyelidiki dampak variabel moderasi (dualitas CEO, ukuran dewan direksi, dan Masa Jabatan CEO) terhadap hubungan
antara latar belakang budaya CEO dan kualitas pengendalian internal perusahaan, variabel berikut dimasukkan ke dalam model
probit dasar:
ICQit ¼ ÿ0þÿ1ðCEO CULÞit þ ÿ2ðCEO DUAÞit þ ÿ3ðBD UKURANÞit þ ÿ4ðCEO TENÞit þ

ÿ6ðCONTÞit þ ÿit þ ÿ5ðCEO CUL ÿ CEO DUAÞit þ ÿ6ðCEOCULÿBD SIZEÞit þ ÿ7ðCEO CUL ÿ CEO TENÞit þ
ÿ8ðCEO USIAÞit þ ÿ9ðCONTÞit þ ÿit
(2)
3.2.1. Variabel terikat Variabel yang
dijelaskan dalam penelitian ini adalah kualitas pengendalian internal. Berdasarkan literatur yang ada, seperti karya Lin et al. (2014)
dan Oradi dkk. (2020), kelemahan material digunakan untuk mengukur kualitas pengendalian internal perusahaan. Kelemahan
material diberi nilai 1 ketika auditor perusahaan melaporkan kelemahan material dan 0, jika tidak.
3.2.2. Variabel independen Variabel

penjelasnya adalah budaya ðCEO CULÞ; dan tempat asal CEO digunakan untuk mengukurnya. Dibutuhkan nilai 1 ketika seorang
CEO memiliki latar belakang budaya Perancis (wilayah barat atau selatan dan wilayah tengah atau pesisir) dan 0 ketika dia memiliki
latar belakang budaya Inggris (wilayah Barat Laut atau Barat Daya). Penting untuk dicatat bahwa semua perusahaan yang
digunakan dalam penelitian ini berlokasi di wilayah Perancis di Kamerun.
3.2.3. Variabel moderasi Makalah ini

memiliki tiga variabel moderasi, yaitu dualitas CEO ðCEO DUAÞ, ukuran dewan direksi, dan masa jabatan CEO. Dualitas CEO
merupakan variabel dummy yang bernilai 1 jika CEO dan ketuanya adalah orang yang sama, dan 0 jika sebaliknya. Ukuran dewan
direksi diukur dengan jumlah anggota dewan, dan masa jabatan CEO diukur dengan lamanya masa jabatan CEO.
3.2.4. Variabel kontrol

Berdasarkan penelitian sebelumnya, penelitian ini mengontrol 1) variabel karakteristik perusahaan yang meliputi umur perusahaan,
pertumbuhan penjualan, dan ukuran perusahaan, karena Doyle et al. (2007) menyoroti bahwa perusahaan yang lebih kecil, lebih
muda, dan berkembang pesat cenderung melaporkan kelemahan material pengendalian internal. Dengan demikian, keberadaan
kelemahan material akan berhubungan negatif dengan ukuran dan umur perusahaan, namun berhubungan positif dengan
pertumbuhan penjualan; 2) karakteristik pribadi CEO, termasuk usia CEO, jenis kelamin, dan keahlian keuangan, karena Lin et al.
(2014) dan Oradi dkk. (2020) mendokumentasikan bahwa terdapat hubungan negatif antara usia CEO, keahlian keuangan, dan
pengungkapan kelemahan material.
Selain itu, mereka juga menyatakan bahwa CEO perempuan memiliki kualitas pengendalian internal yang lebih baik dibandingkan
CEO laki-laki, meskipun hal tersebut tidak signifikan; 3) kondisi keuangan perusahaan dikendalikan dengan variabel Kerugian,
sebagaimana Doyle et al. (2007) dan Hollis et al. (2007) menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang lemah secara finansial
sebagian besar mengungkapkan kelemahan material; 4) terakhir, variabel indikator tahun dan indikator perusahaan digunakan
untuk mengendalikan pengaruh tahun dan efek tetap perusahaan.
4. Hasil empiris
4.1. Statistik deskriptif dan korelasi

Tabel 2 menyajikan statistik deskriptif variabel terikat dan variabel bebas. Kelemahan material pengendalian internal (MW) adalah
boneka yang mengambil nilai 1 ketika auditor perusahaan melaporkan kelemahan material dan 0 jika tidak. Di perusahaan sampel,
61,22% memiliki kualitas pengendalian internal yang buruk karena auditor melaporkan kelemahan material. Nilai mean variabel
dependen sebesar 0,612% dan standar deviasinya sebesar 0,488%. Karena kesenjangan peluang struktural di Kamerun, 58%
CEO sampel kami berasal dari latar belakang budaya Perancis, dan 42% berasal dari latar belakang budaya Inggris, yang
memberikan nilai rata-rata sebesar 0,584%. Dualitas CEO mewakili variabel dummy, yang mengambil nilai 1 ketika dualitas CEO
ada dan 0 jika tidak. Dualitas CEO memiliki nilai mean sebesar 0,765% dan standar deviasi sebesar 0,424%. Pada saat yang
sama, ukuran dewan berkisar dari minimal 2 hingga maksimal 10 anggota dewan. Dia
Halaman 8 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Tabel 2. Statistik deskriptif
(1) (2) (3) (4) (5)
VARIABEL N Berarti SD Minimal Maks
Jenis kelamin 400 0,804 0,398 0 1
CEO_Usia 400 45.94 11.23 24 68
Pendidikan_latar belakang 400 2.827 1.203 1 5
CEO_kul 400 0,584 0,493 0 1
Panjang_sepuluh 400 9.423 6.566 1 28
CEO_Dualitas 400 0,765 0,424 0 1
Perusahaan_usia 400 11.43 7.377 1 33
Ukuran_perusahaan 400 24.80 17.38 5 60
Ukuran_papan 400 4.339 2.315 2 10
MW 400 0,612 0,488 0 1
Penjualan_Pertumbuhan 400 0,078 0,153 ÿ0,53 1.18
Kehilangan 400 0,472 0,500 0 1
memiliki nilai mean sebesar 4,339% dan standar deviasi sebesar 2,315%. Selain itu, masa jabatan CEO memiliki nilai mean
sebesar 9,423% dan standar deviasi sebesar 6,566%. Lamanya masa jabatan CEO berkisar antara 1 hingga 28 tahun.
Sehubungan dengan variabel kontrol, 80,36% CEO berjenis kelamin laki-laki, dan 19,64% berjenis kelamin perempuan.
Jenis kelamin memiliki angka rata-rata sebesar 0,804%. Tingginya persentase perbedaan antar gender menunjukkan bahwa
mayoritas perusahaan di Kamerun, seperti kebanyakan negara Afrika lainnya, dikelola oleh gender laki-laki. Apalagi usia
perusahaan terhitung tahun 2016 berkisar antara 1 hingga 33 tahun. Lebih jauh lagi, ukuran perusahaan yang diukur dengan
jumlah pekerja berkisar antara 5 sampai 60 orang dan memiliki nilai mean sebesar 24,80%. Selain itu, kerugian diwakili oleh
variabel dummy dan bernilai 1 ketika perusahaan melaporkan laba negatif dan 0, jika tidak. Dalam sampel penelitian, 0,472%
perusahaan melaporkan kerugian. Selain itu, Latar Belakang Pendidikan memiliki nilai rata-rata sebesar 2,827%, dimana
21,17% CEO memiliki GCE Advanced Level, 10,71% memiliki Higher National Diploma, 40,56% memiliki gelar Sarjana,
19,39% memiliki gelar Master, dan 8,16% memiliki gelar PhD . Apalagi usia CEO berkisar antara 24 hingga 68 tahun.
Terakhir, pertumbuhan penjualan rata-rata adalah 0,078, dengan pertumbuhan penjualan maksimum sebesar 1,18% dan
pertumbuhan penjualan minimum ÿ0,52%.
Tabel 3 menyajikan analisis korelasi variabel-variabel yang diminati. Analisis ini membantu untuk memeriksa
multikolinearitas antara variabel dependen dan independen dan antara variabel independen. Korelasi menampilkan derajat
hubungan antar variabel. Korelasi antar variabel independen tidak boleh lebih dari 0,7%; jika tidak, terjadi multikolinearitas
antar variabel independen. Dari tabel 3 terlihat tidak terdapat multikolinearitas antar variabel, korelasi maksimum yang
ditemukan adalah antara ukuran perusahaan dengan umur perusahaan dengan nilai sebesar 0,675%.
4.2. Hasil regresi
4.2.1. Hasil empiris untuk hipotesis 1 Tabel 4,

model 1, kolom 1 dan 2, menunjukkan hasil hubungan yang ada antara latar belakang budaya CEO dan kualitas pengendalian
internal perusahaan. Dari tabel tersebut, terlihat jelas bahwa menjadi CEO dengan latar belakang budaya Perancis
dibandingkan dengan CEO dengan latar belakang budaya Inggris mengurangi kemungkinan adanya kelemahan material
yang dilaporkan sebesar 0,1712%. Di tempat lain
Halaman 9 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Tabel
MW
Firma
Penjualan
WM 1
lucOEC ***963.0ÿ 1
nnaarupkaU
p ***315.0ÿ ***542,0
1
nakgnajnamem
**534,0 ***592,0 ***526,0 1
adOnEaC
g ***313.0ÿ **351,0 ***502,0 ***281,0 1
nim
sianlek
J ***581,0 4260,0 ***822,0 ***512,0 5820,0 1
O
aiE
sCU ***954.0ÿ ***862,0 ***806,0 ***294,0 ***252,0 ***442,0 1
***024.0ÿ ***502,0 ***442,0 ***242,0 5920,0 ***502,0 ***861,0
nagknid
aikdranlteaP
B
L 1
***354.0ÿ ***403,0 ***666,0 ***944,0 *501,0 ***052,0 ***594,0 ***472,0
amriF 1
naahnaasruurkeU
p ***883.0ÿ ***403,0 ***840,0 ***536,0 *601,0 ***523,0 ***036,0 ***102,0 ***576,0 1
5020,0 0720,0 8420,0ÿ **331,0 *011.0ÿ 1160,0 4460,0 **041,0 *0001,0 8260,0 1
nahnuablm
auujtnreP **2370,0ÿ 6620,0 **141.0ÿ 9180,0ÿ **851,0ÿ 9060,0ÿ 1920,0 9630,0 1980,0ÿ **341.0ÿ 2130,0 1
p
p
p
aynisnk:an
r.usekh
tara
ib
tila
tfsu
,k
a
im
5
lna
ng
t0g
a
ud
oen
i,n
*iC
S
K
<
0
p
a
i*ti
s ,10*,*<
0* 100,<
0
Halaman 10 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Dengan kata lain, CEO dengan latar belakang budaya Perancis memiliki kemungkinan 0,1712% lebih besar untuk
mempertahankan kualitas pengendalian internal yang lebih baik dibandingkan dengan CEO dengan latar belakang
budaya Inggris. Demikian pula, menjadi CEO Perancis dibandingkan CEO Inggris mengurangi Z-score sebesar
0,8540%, mengikuti koefisien estimasi model probit pada kolom 1. Hasilnya signifikan pada 1%, Wald chi2 memiliki
nilai 55,060% dan a probabilitas sebesar 0,000 yang berarti model ini mempunyai kecocokan yang baik. Hasilnya
mendukung dugaan hipotesis 1, yang menyatakan bahwa CEO dengan latar belakang budaya Perancis memiliki
ICQ yang lebih baik dan lebih sedikit kelemahan material yang dilaporkan dibandingkan CEO dengan latar belakang
budaya Inggris. Selain itu, temuan ini konsisten dengan anggapan bahwa warga negara Inggris yang terpinggirkan
di Kamerun memiliki sifat individualistis, yang membuat para CEO Inggris lebih cenderung melanggar pengendalian
internal karena alasan oportunistik, seperti mengelola pendapatan untuk memenuhi tolok ukur kinerja, sedangkan
sifat kolektivisme dari masyarakat Kamerun adalah hal yang sangat penting. CEO Perancis dan ketidaksetaraan
peluang struktural terkait bahasa, hukum, dan politik yang ada di Kamerun membuat CEO Perancis memiliki
kesadaran risiko yang lebih tinggi dan motivasi pencegahan yang lebih kuat, sehingga membentuk sifat mereka
yang menghindari risiko. Temuan ini konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh Kiridaran Kanagaretnam et al.
(2016a) dan Han dkk. (2010), yang mendokumentasikan adanya kelemahan material yang lebih sedikit pada
masyarakat dengan kolektivisme tinggi dan kelemahan material yang lebih tinggi pada masyarakat individualistis.
Berkenaan dengan variabel kontrol dalam model 1, peningkatan satu unit pada variabel usia CEO menurunkan
kemungkinan adanya kelemahan material yang dilaporkan sebesar 0,0131%, seperti yang ditunjukkan pada kolom
2. Demikian pula, peningkatan satu unit pada usia CEO meningkatkan kemungkinan mempertahankan kualitas
pengendalian internal yang lebih baik sebesar 0,0131%. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan dengan CEO yang
lebih tua memiliki kinerja yang jauh lebih baik dalam hal pembentukan dan pemeliharaan pengendalian internal
dibandingkan perusahaan dengan CEO yang lebih muda. Dari hasil tersebut juga terlihat bahwa hubungan antara
gender CEO dan kelemahan material adalah positif namun tidak signifikan dengan koefisien sebesar 0,0331%
seperti terlihat pada kolom 2. Hal ini berarti bahwa CEO laki-laki memiliki kemungkinan 0,0331% lebih besar untuk
memiliki sebuah kelemahan material yang dilaporkan dibandingkan dengan CEO perempuan. Dengan kata lain,
CEO perempuan memiliki peluang 0,0331% lebih besar untuk mempertahankan kualitas pengendalian internal yang
lebih baik dibandingkan CEO laki-laki, hubungan ini masih tidak signifikan dan mungkin disebabkan oleh terbatasnya
jumlah CEO perempuan dalam sampel. Temuan ini konsisten dengan penelitian Lin et al. (2014) yang menyatakan
bahwa CEO yang lebih tua memiliki ICQ yang lebih baik dibandingkan CEO yang lebih muda. Selain itu, hasil
penelitian mereka menunjukkan bahwa CEO perempuan memiliki ICQ yang lebih baik dibandingkan CEO laki-laki,
namun temuan mereka mengenai gender CEO juga tidak signifikan. Selain itu, terlihat jelas dari hasil model 1, kolom
2, bahwa peningkatan latar belakang pendidikan CEO menurunkan kemungkinan dilaporkannya kelemahan material
sebesar 0,1417%. Temuan ini serupa dengan penelitian Oradi dkk. (2020); hasil mereka menyoroti hubungan negatif
antara keahlian keuangan CEO dan kelemahan material.
Selain itu, dengan menguji variabel karakteristik perusahaan, penelitian ini menemukan bahwa peningkatan satu
unit pada usia perusahaan menurunkan kemungkinan terjadinya kelemahan material sebesar 0,0115%, seperti yang
ditunjukkan pada model 1, kolom 2. Artinya, perusahaan yang lebih tua adalah perusahaan yang lebih tua. 0,0115%
lebih mungkin mempertahankan kualitas pengendalian internal yang lebih baik dibandingkan perusahaan yang
lebih muda. Beralih ke ukuran perusahaan, penelitian ini menemukan bahwa peningkatan satu unit ukuran
perusahaan menurunkan kemungkinan perusahaan melaporkan kelemahan material sebesar 0,0248%. Temuan ini
konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh Doyle et al.(2007), Hollis et al.(2007), dan Kiridaran Kanagaretnam
et al.(2016a) yang menemukan bahwa perusahaan yang melaporkan kelemahan material pengendalian internal
cenderung lebih kecil dan lebih muda. Dengan demikian, keberadaan kelemahan material berhubungan negatif
dengan ukuran dan umur perusahaan. Selain itu, hasilnya juga menunjukkan bahwa peningkatan unit pertumbuhan
penjualan meningkatkan kemungkinan perusahaan melaporkan kelemahan material sebesar 0,1366%, seperti yang
ditunjukkan pada kolom 2, model 1. Hasil pertumbuhan penjualan sejalan dengan penelitian sebelumnya (Doyle et
al., 2007; Hollis et al., 2007), yang menetapkan bahwa pertumbuhan penjualan berhubungan positif dengan
pengungkapan kelemahan material. Meskipun nilai pertumbuhan penjualan masih tidak signifikan, hal ini diyakini
disebabkan oleh perbedaan skala dan ukuran bisnis. Penelitian ini menggunakan usaha skala menengah, sedangkan
penelitian sebelumnya menggunakan usaha skala besar. Terakhir, kerugian dan kelemahan material berhubungan
positif, seperti yang ditunjukkan pada model 1, kolom 1 dan 2. Hal ini berarti bahwa peningkatan unit kerugian
menurunkan kemungkinan perusahaan mempertahankan kualitas pengendalian internal yang baik sebesar 0,0344%. Temuan ini ko
Halaman 11 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
dilakukan oleh Kiridaran Kanagaretnam et al.(2016a), yang menetapkan bahwa perusahaan yang mengungkapkan
kelemahan material cenderung memiliki kelemahan finansial.
4.2.2. Hasil empiris untuk hipotesis 2 Tabel 4,

model 2, menunjukkan hasil persamaan 2. Hasil ini menjawab pertanyaan penelitian apakah dampak negatif CEO
dengan latar belakang budaya Perancis dan kelemahan material yang dilaporkan diperkuat oleh dualitas CEO,
ukuran dewan, dan Masa jabatan CEO, masing-masing, atau tidak. Terlihat dari hasil pada kolom 3 dan 4 bahwa
koefisien jangka waktu interaktif antar CEO
latar belakang budaya dan dualitas CEO secara statistik signifikan dan negatif. Hasilnya menunjukkan bahwa
dampak CEO dengan latar belakang budaya Perancis terhadap kualitas pengendalian internal meningkat ketika
CEO dengan latar belakang budaya Perancis merangkap di dewan manajemen. Dengan kata lain, hubungan negatif
antara CEO dengan latar belakang budaya Perancis dan kelemahan material yang dilaporkan semakin meningkat
ketika terdapat dualitas CEO. Oleh karena itu, dampak marjinal dari perubahan latar belakang budaya CEO terhadap
kelemahan material tidak lagi hanya sama dengan koefisien yang diperkirakan namun merupakan jumlah dari
koefisiennya dan istilah interaksinya dengan dualitas CEO. Dengan demikian, jika semua hal dianggap sama,
dampak negatif dari CEO Perancis yang dilaporkan memiliki kelemahan material meningkat sebesar 0,2887%
karena tanda negatif yang signifikan dari interaksinya dengan dualitas CEO. Hasilnya mendukung prediksi hipotesis
2, dualitas CEO akan meningkatkan hubungan negatif antara CEO dengan latar belakang budaya Perancis dan
kelemahan material yang dilaporkan. Temuan ini konsisten dengan temuan Khlif dan Samaha (2019), yang
menemukan bahwa independensi dewan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas pengendalian internal
yang lebih baik dalam struktur kepemimpinan dewan kesatuan (dualitas CEO), dan negatif dan signifikan dalam
struktur kepemimpinan ganda. . Hasilnya juga serupa dengan penelitian Lin et al.(2014). Hasil penelitian mereka
menemukan lebih sedikit kelemahan material yang dilaporkan oleh CEO yang menjabat sebagai ketua dibandingkan
dengan CEO yang tidak menjabat sebagai ketua.
4.2.3. Hasil empiris untuk hipotesis 3 Demikian

pula, kolom 5 dan 6 pada model 2 pada Tabel 4 menangkap dampak moderasi ukuran dewan pada hubungan
antara latar belakang budaya CEO dan kualitas pengendalian internal. Di sini juga, koefisien interaksi antara latar
belakang budaya CEO dan ukuran dewan direksi adalah signifikan secara negatif serta hubungan individu antara
kelemahan material dan latar belakang budaya CEO. Hal ini menunjukkan bahwa CEO dengan latar belakang
budaya Perancis dan ukuran dewan direksi lebih mungkin untuk saling melengkapi dalam meningkatkan kualitas
pengendalian internal dalam bisnis yang dipertimbangkan. Artinya, pengaruh CEO Perancis terhadap pengendalian
internal semakin meningkat ketika ukuran dewan direksi bisnis yang mereka pimpin meningkat. Dengan kata lain,
dampak marjinal CEO Perancis terhadap kelemahan material akan meningkat ketika ukuran dewan direksi mereka
meningkat. Dengan demikian, pengaruh marjinal CEO Perancis terhadap pengendalian internal bertambah sebesar
0,0758% karena koefisien negatif dari istilah interaktif mereka. Hasilnya mendukung prediksi hipotesis ketiga: ukuran
dewan yang lebih besar memperkuat hubungan negatif antara CEO dengan latar belakang budaya Perancis dan
kelemahan material yang dilaporkan. Temuan ini sejalan dengan penelitian Oradi et al. (2020) yang
mendokumentasikan bahwa ukuran dewan direksi berhubungan negatif dengan pengungkapan kelemahan material.
4.2.4. Hasil empiris untuk hipotesis 4

Sebaliknya, berdasarkan model 2, kolom 7 dan 8 pada Tabel 4, yang menangkap peran moderasi masa jabatan
CEO, terbukti bahwa koefisien interaksi antara latar belakang budaya CEO dan masa jabatan CEO adalah positif
namun secara statistik tidak signifikan. Hal ini mengusulkan bahwa dampak negatif CEO Perancis terhadap
kelemahan material yang dilaporkan akan berkurang ketika masa jabatan CEO Perancis meningkat.
Dengan demikian, jika semua hal dianggap sama, dampak negatif CEO Perancis terhadap kelemahan material
akan berkurang sebesar 0,0558% karena adanya tanda positif dari interaksinya dengan masa jabatan CEO. Namun,
berdasarkan hasil penelitian, peran moderasi masa jabatan CEO tidak signifikan terhadap hubungan antara latar
belakang budaya CEO dan kelemahan material. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa masa jabatan CEO
tidak memiliki dampak statistik terhadap hubungan antara CEO Perancis dan kualitas pengendalian internal.
Temuan ini tidak mendukung prediksi kami terhadap hipotesis 4, sehingga ditolak. Hasil penelitian ini serupa dengan
hasil penelitian Hollis et al. (2007), yang menyatakan bahwa masa jabatan CEO tidak berhubungan signifikan dengan
Halaman 12 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
2
Variabel
Model
Model
Model
Model
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
LEBAIRAV neistifbeoorK
p neistifbeoorK
p neistifbeoorK
p neistifbeoorK
p
lanikjreafm
E lanikjreafm
E lanikjreafm
E lanikjreafm
E
lukOEC.1 ***0458.0ÿ ***2171.0ÿ ***4930,0ÿ ***6751.0ÿ ***9691.0ÿ ***5581.0ÿ **3168.0ÿ ***6471.0ÿ
]903,0[ ]260,0[ ]247,0[ ]350,0[ ]837,0[ ]450,0[ ]145,0[ ]360,0[
***1187.0ÿ ***7141.0ÿ ***0007,0ÿ ***6521.0ÿ ***6466.0ÿ ***2121.0ÿ ***1977.0ÿ ***8831.0ÿ

nagknidaikd
ranlteaP
B
L
]781,0[ ]420,0[ ]951,0[ ]220,0[ ]471,0[ ]520,0[ ]981,0[ ]420,0[
***2270,0ÿ ***1310,0ÿ ***3650,0ÿ ***1010,0ÿ ***0060,0ÿ ***9010,0ÿ ***1470,0ÿ ***2310,0ÿ

O
aiEsC
U
]020,0[ ]400,0[ ]710,0[ ]300,0[ ]810,0[ ]300,0[ ]910,0[ ]400,0[
nim
sainlek
J 3281,0 1330,0 0282,0 6050,0 6304,0 6370,0 2381,0 6230,0
]314,0[ ]570,0[ ]633,0[ ]060,0[ ]143,0[ ]260,0[ ]134,0[ ]770,0[
**3360,0ÿ ***5110,0ÿ **1150,0ÿ **2900,0ÿ **7130,0ÿ **8510,0ÿ **1980,0ÿ **9510,0ÿ

amriF
]620,0[ ]400,0[ ]420,0[ ]400,0[ ]210,0[ ]400,0[ ]040,0[ ]700,0[
nahnuablm
auujtnreP 1357,0 6631,0 4652,0 0640,0 6125,0 1590,0 8827,0 8921,0
]187,0[ ]241,0[ ]746,0[ ]611,0[ ]117,0[ ]031,0[ ]587,0[ ]241,0[
naahnaasruurkeU
p **9120,0ÿ **8420,0ÿ **8610,0ÿ **3010,0ÿ ***7250,0ÿ **1540,0ÿ **6410,0ÿ **6320,0ÿ
]700,0[ ]500,0[ ]800,0[ ]400,0[ ]610,0[ ]810,0[ ]600,0[ ]800,0[
**7920,0 **4430,0 **5790,0 **5710,0 **6340,0 ***9710,0 **7320,0 **9030,0
]310,0[ ]210,0[ ]810,0[ ]800,0[ ]020,0[ ]600,0[ ]110,0[ ]310,0[
autO
eKE.C
1 ***8325,0ÿ ***7332.0ÿ
]440,0[ ]870,0[
lucOEC.b0#riahCOEC.o1 ***5679.0ÿ ***7882.0ÿ
]870,0[ ]440,0[
nnaarupkaU
p ***8794.0ÿ ***8380,0ÿ
(Lanjutan)
Halaman 13 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Variabel 2
Model
Model
Model
Model
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
]351,0[ ]020,0[
narukU.c#lucnOaEwCe.D
1 ***1250,0ÿ ***8570,0ÿ
]410,0[ ]020,0[
2230,0 5500,0
gnajnaprepmeM
]090,0[ ]410,0[
2200,0 8550,0
gnajnaprepmem.c#lucOEC.1
]540,0[ ]871,0[
natsnoK ***4523.7 ***8077.6 ***0484.7 ***6924.7
]171.1[ ]420.1[ ]111.1[ ]162.1[
natamagneP
naahh
aasu
lmreuPJ
d:2laihWc 060.55 . 397.16 . 511.16 . 881.65 .

hal:adslaaW
M 000,0 . 000,0 . 000,0 . 000,0 .
nahrg
am
aldagd
n u
tnsa
a nn
rlaeauatK
dkyst
***
,1
501,*<
p*
0
Halaman 14 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Tabel 5. Probabilitas prediktif CEO Perancis dan Inggris

(1) (2) (3) (4)
VARIABEL Efek marginal. Efek marginal. Efek marginal. Efek marginal
- -
CEO Perancis (Perancis 0,562*** 0,797***
CEO_BD 2)
(0,0379) (0,0744)
- -
CEO Inggris (Perancis 0,706*** 0,617***
CEO_BD 4)
(0,0390) (0,0489)
- - -
CEO Perancis_BD 6 0,403***
(0,0564)
- - -
CEO Perancis_BD 8 0,213**
(0,0904)
- - -
CEO Perancis_BD 10 0,0869
(0,0803)
- - -
Bahasa Inggris CEO_BD 2 0,927***
(0,0375)
- - -
(0,0398)
- - -
CEO_BD bahasa Inggris 6 0,616***
(0,0693)
- - -
(0,134)
- - -
CEO_BD bahasa Inggris 10 0,180**
(0,146)
- - -
CEO Perancis_Tidak 0,789***
CEODUA
(0,0870)
- - -
CEO Perancis_ 0,500***
CEODUA
(0,0440)
- - -
IndonesiaCEO_Tidak 0,781***
CEODUA
(0,0809)
- - -
CEO Bahasa Inggris_ 0,688***
CEODUA
(0,0437)
- - -
Masa jabatan 1 tahun
(0,130)
- - -
CEO Perancis_ Masa jabatan 1 0,506***
tahun
(0,109)
- - -
(0,0412)
- - -
CEO Perancis_ Masa jabatan 0,557***
8 tahun
(0,0373)
(Lanjutan)
Halaman 15 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Tabel 5. (Lanjutan)
(1) (2) (3) (4)
VARIABEL Efek marginal. Efek marginal. Efek marginal. Efek marginal

- - -
(0,0878)
- - -
16 tahun
(0,0950)
- - -
(0,159)
- - -
25 tahun
(0,179)
Pengamatan 400 400 400 400
Kesalahan standar dalam tanda kurung

***
p < 0,01, ** p < 0,05, * p < 0,1
kualitas pengendalian internal perusahaan yang tidak diwajibkan untuk mematuhi SOX 404 pada tahun 2003.
Studi yang lebih baru oleh Lin et al.(2014) juga menemukan hasil serupa dan lebih persuasif berdasarkan sampel
perusahaan yang lebih besar yang mengikuti persyaratan SOX 404. Mereka menemukan bahwa masa jabatan CEO
berhubungan positif dengan kelemahan material yang dilaporkan berdasarkan SOX 404.
4.3. Analisis tambahan

Tabel 5 menawarkan probabilitas prediksi komprehensif untuk CEO Perancis dan Inggris serta variabel prediktor
interaktif lainnya di semua tingkat nilai sampel pada kelemahan material. Kolom satu menunjukkan probabilitas prediksi
untuk CEO dengan latar belakang budaya Perancis dan Inggris. Dari hasil tersebut, jelas bahwa CEO Inggris memiliki
kemungkinan prediksi lebih besar untuk melaporkan kelemahan material (0,706%) dibandingkan CEO Perancis
(0,562%).
Dengan demikian, hal ini menunjukkan bahwa CEO Perancis memiliki kualitas pengendalian internal yang lebih baik
dibandingkan CEO Inggris. Hasil ini mencerminkan ekspektasi hipotesis pertama.
Kolom 2 juga menyajikan peran interaktif dualitas CEO pada hubungan antara CEO Perancis dan CEO Inggris,
dalam pengungkapan kelemahan material. Hasilnya menunjukkan bahwa CEO Perancis memiliki probabilitas prediksi
yang lebih rendah yaitu 0,500% untuk melaporkan kelemahan material dibandingkan dengan probabilitas prediksi CEO
Inggris sebesar 0,688%. Ini berarti bahwa CEO Perancis yang merangkap sebagai bagian dari manajemen bisnis
mempertahankan ICQ yang lebih baik dan lebih sedikit kelemahan material yang dilaporkan dibandingkan CEO Inggris
yang merangkap sebagai bagian dari manajemen bisnis.
Oleh karena itu, dualitas CEO meningkatkan kualitas pengendalian internal CEO berlatar belakang Perancis lebih baik
dibandingkan CEO berlatar belakang Inggris. Hasil ini sesuai dengan hipotesis penelitian yang kedua.
Kolom 3 pada Tabel 5 juga menampilkan peran moderasi ukuran dewan dalam hubungan antara latar belakang
budaya CEO (CEO Perancis dan CEO Inggris) dan kelemahan material. Probabilitas prediksi untuk nilai ukuran dewan
dihasilkan dari ukuran dewan 2 sampai 10 dengan kelipatan 2 pada hubungan latar belakang budaya CEO dan
kelemahan material. Dari hasil tersebut, terbukti bahwa probabilitas prediksi kelemahan material yang dilaporkan oleh
CEO Perancis adalah 0,797% jika ukuran dewan direksi perusahaan adalah 2 tetapi menurun menjadi 0,0869% seiring
dengan bertambahnya ukuran dewan menjadi 10. Demikian pula dengan prediksi probabilitas untuk CEO Inggris adalah
0,927% ketika ukuran dewan direksi adalah 2 dan juga berkurang menjadi 0,180% ketika ukuran dewan direksi adalah
10. Namun, jika disandingkan keduanya, jelas dari hasil bahwa CEO dengan Latar Belakang Perancis memiliki
probabilitas prediksi pelaporan yang lebih rendah
Halaman 16 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Tabel
Variabel
Model
Model
Model
Model
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
LEBAIRAV
neisitfiegooK
L lanikjreafm
E neisitfiegooK
L lanikjreafm
E neisitfiegooK
L lanikjreafm
E neisitfiegooK
L lanikjreafm
E
lukOEC.1 ***1715,0ÿ ***9371.0ÿ **6951,0ÿ ***8061.0ÿ **3413,0ÿ ***6881.0ÿ **9575,1ÿ ***0771.0ÿ
]355,0[ ]360,0[ ]743.1[ ]350,0[ ]443.1[ ]650,0[ ]669,0[ ]360,0[
***1983.1ÿ ***1241.0ÿ ***9342.1ÿ ***3521.0ÿ ***3991.1ÿ ***5321.0ÿ ***9683.1ÿ ***8831.0ÿ

nagknidaikd
ranlteaP
B
L
]233,0[ ]320,0[ ]182,0[ ]320,0[ ]303,0[ ]420,0[ ]433,0[ ]420,0[
***0721.0ÿ ***0310,0ÿ ***5001.0ÿ ***1010,0ÿ ***2701.0ÿ ***0110,0ÿ ***9031.0ÿ ***1310,0ÿ

O
aiEsC
U
]630,0[ ]400,0[ ]130,0[ ]300,0[ ]230,0[ ]300,0[ ]430,0[ ]400,0[
nimsa
inlekJ 4543,0 3530,0 5825,0 3350,0 5437,0 6570,0 4743,0 8430,0
]447,0[ ]670,0[ ]795,0[ ]060,0[ ]106,0[ ]160,0[ ]777,0[ ]870,0[
**0211.0ÿ ***5110,0ÿ **0980,0ÿ **0900,0ÿ 0150,0ÿ 2500,0ÿ 4061.0ÿ 1610,0ÿ

amriF
]640,0[ ]400,0[ ]340,0[ ]400,0[ ]930,0[ ]400,0[ ]141,0[ ]310,0[
nahnuablm
auujtnreP 8092.1 0231,0 6044,0 4440,0 1639,0 4690,0 8742.1 9421,0
]363.1[ ]041,0[ ]831.1[ ]511,0[ ]052.1[ ]921,0[ ]273.1[ ]041,0[
naahnaasruurkeU
p **2910,0ÿ **9230,0ÿ ***3140,0ÿ **1420,0ÿ ***0980,0ÿ ***2900,0ÿ **8920,0ÿ ***0110,0ÿ
]110,0[ ]800,0[ ]410,0[ ]500,0[ ]720,0[ ]200,0[ ]210,0[ ]200,0[
NAGNALIHEK ***2843,0 **6530,0 **0202.0 **4020,0 ***6570,0 **8710,0 **3610,0 ***7130,0
]410,0[ ]240,0[ ]130,0[ ]930,0[ ]020,0[ ]120,0[ ]700,0[ ]310,0[
autO
eKE.C
1 ***7188.0ÿ ***9132.0ÿ
]670,0[ ]180,0[
.b0#riahCOEC.o1 **5127,0ÿ **8882,0ÿ
lucOEC
]790,0[ ]460,0[
nnaarupkaU
p ***4809.0ÿ ***8880,0ÿ
(Lanjutan)
Halaman 17 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
Variabel Tabel
Model
Model
Model
Model
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
]982,0[ ]020,0[
.c#lucOEC.1 ***6278.0ÿ ***7873.0ÿ
nnaarupkaU
p
]240,0[ ]440,0[
5750,0 8500,0
gnajnaprepmeM
]851,0[ ]310,0[
nak.cg#nla
ujcnO
aEmC
e.m
1 3000,0 9970,0
]080,0[ ]361,0[
natsnoK ***6169.21 ***9389.11 ***0833.31 ***4802.31
]801.2[ ]178.1[ ]720.2[ ]682.2[
natamagneP 004 004 004 004 004 004 004 004
naahh
aasu
lm
reuP
J
d:2laihW
c 414.25 . 424.65 . 400.85 . 873.35 .
hal:adslaaW
M 000,0 . 000,0 . 000,0 . 000,0 .
nahrg
am
aldagd
n u
ta
nsa
nn
rlaea
ua
tK
d
st
y
k
***
,1
50,*<
p*
0
Halaman 18 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
kelemahan material dibandingkan CEO yang berlatar belakang bahasa Inggris ketika kedua CEO tersebut dimoderatori oleh ukuran
dewan direksi.
Selain itu, kolom 4 menggambarkan interaksi masa jabatan CEO dan latar belakang budaya CEO terhadap kelemahan material.
Probabilitas prediksi nilai masa jabatan CEO dihasilkan dari masa jabatan 1 tahun hingga 25 tahun dengan selisih 8 tahun pada
hubungan latar belakang budaya CEO dan kelemahan material. Hasilnya menunjukkan bahwa prediksi kemungkinan terjadinya
kelemahan material oleh seorang CEO Perancis adalah 0,506% ketika masa jabatan CEO Perancis hanya satu tahun, namun
meningkat menjadi 0,656% ketika masa jabatan CEO Perancis meningkat menjadi 25 tahun. Demikian pula, probabilitas prediksi
untuk seorang CEO Inggris adalah 0,639% ketika masa jabatan CEO adalah satu tahun, tetapi juga meningkat menjadi 0,795%
ketika masa jabatan CEO meningkat menjadi 25 tahun. Dengan membandingkan pengaruh masa jabatan CEO terhadap hubungan
antara CEO Perancis dan Inggris terhadap kelemahan material, dapat disimpulkan bahwa CEO Inggris memiliki kemungkinan lebih
besar untuk melaporkan kelemahan material dibandingkan CEO Perancis karena jumlah masa jabatan kedua CEO meningkat.
Sekali lagi, hasil penelitian menunjukkan bahwa masa jabatan CEO yang panjang ternyata melemahkan kualitas pengendalian
internal perusahaan.
4.4. Pengujian kuat menggunakan model panel logit

Pengujian kuat menggunakan Panel Logit Model digunakan. Tabel 6, model 1 dan 2 memberikan hasil uji kuat untuk hipotesis 1, 2,
3, dan 4. Dari hasil pada Tabel 6, tanda dan signifikansi parameter tidak berubah. Selain itu, keluaran atau hasilnya tidak berbeda
secara statistik seperti yang digambarkan dalam efek marjinal kedua model (panel dan logit). Oleh karena itu, hasil penelitian ini
kuat bahkan untuk estimasi model yang berbeda.
5. Kesimpulan
Pembiayaan budaya telah menjadi topik hangat di bidang akademis, dan pentingnya budaya terhadap perilaku perusahaan telah
dikemukakan oleh para sarjana barat (Kwok dan Tadesse, 2006; Chen et al., 2015 ) . Mengingat pengendalian internal yang efektif
penting untuk menjamin keandalan dan etika pelaporan kinerja dan posisi keuangan perusahaan, maka sangat penting bagi
perusahaan untuk membangun sistem pengendalian internal yang baik dan mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhinya.
Meskipun terdapat literatur mengenai dampak karakteristik CEO seperti usia, jenis kelamin, dan kedudukan terhadap kualitas
pengendalian internal, hanya sedikit penelitian yang membahas bagaimana karakteristik latar belakang budaya CEO mempengaruhi
kualitas pengendalian internal perusahaan.
Studi ini menganalisis dampak karakteristik latar belakang budaya CEO terhadap kualitas pengendalian internal perusahaan
dan menggunakan tempat asal CEO untuk mengukur latar belakang budayanya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa latar belakang
budaya CEO berpengaruh signifikan terhadap kualitas pengendalian internal perusahaan. Dibandingkan dengan CEO yang berlatar
belakang budaya Inggris, CEO yang berlatar belakang budaya Prancis memiliki kualitas pengendalian internal yang lebih baik.
Selain itu, hasil empiris menunjukkan bahwa dualitas CEO dan ukuran dewan yang lebih besar meningkatkan hubungan positif yang
terjalin antara latar belakang budaya CEO dan kualitas pengendalian internal perusahaan. Dengan demikian, mendukung prediksi
hipotesis 2 dan 3. Namun, hipotesis 4 ditolak karena terdapat hubungan negatif namun tidak signifikan antara masa jabatan CEO
dan kelemahan material yang dilaporkan.
Studi ini menawarkan wawasan kepada regulator dan anggota parlemen yang tertarik pada dampak karakteristik CEO,
khususnya latar belakang budayanya, terhadap kualitas pengendalian internal. Yang penting, laporan ini menunjukkan bahwa latar
belakang budaya CEO kemungkinan besar akan mempengaruhi kekuatan mekanisme pengendalian internal. Untuk memperbaiki
sistem pengendalian internal perusahaan di Kamerun, penelitian ini merekomendasikan agar “Norma Dasar Pengendalian Internal”
dan “Pedoman Pendukung Pengendalian Internal,” dan semua undang-undang lain yang mengatur negara tersebut dipublikasikan
dalam bahasa Inggris, sehingga membantu CEO yang berbahasa Inggris memelihara sistem pengendalian internal yang baik dan
efektif. Direkomendasikan juga agar pemerintah membuat warga Kamerun Inggris berpartisipasi atas dasar kesetaraan dalam
urusan politik, sosial, dan ekonomi negaranya agar mereka tidak merasa terpinggirkan. Sementara itu, direkomendasikan agar
manajemen perusahaan, khususnya CEO asal Inggris, harus terlibat dalam pekerjaan ini
Halaman 19 dari 23
Joel dkk., Bisnis & Manajemen yang Meyakinkan (2023), 10:2161202 https://
doi.org/10.1080/23311975.2022.2161202
penerjemah Perancis untuk membantu menerjemahkan semua dokumen yang diperlukan agar dapat membaca,
memahami, dan membuat keputusan yang tepat secara komprehensif guna meningkatkan pengendalian internal
mereka. Secara keseluruhan, studi ini merekomendasikan bahwa semua CEO, terlepas dari latar belakang budaya
mereka, harus menjaga kualitas pengendalian internal yang baik, karena hal ini akan membantu mereka memiliki kinerja
bisnis yang lebih tinggi. Kinerja bisnis yang lebih tinggi akan menghasilkan lebih banyak pajak yang harus dibayar oleh
pejabat pemerintah untuk fasilitas sosial yang dapat bermanfaat bagi masyarakat.
Tidak dapat dipungkiri, makalah ini masih mempunyai beberapa keterbatasan. Karena tantangan besar dalam
perolehan data, beberapa variabel kontrol seperti senioritas CEO, independensi dewan, hak manajemen, segmen
bisnis, leverage, restrukturisasi, merger, dan dividen tidak dipertimbangkan. Ini adalah variabel penting yang dapat
mempengaruhi hubungan antara latar belakang budaya CEO dan ICQ. Mereka tidak ditambahkan ke variabel kontrol
kami karena tidak tersedianya data karena perusahaan yang digunakan adalah perusahaan skala menengah. Oleh
karena itu, kami mengusulkan penelitian selanjutnya untuk melakukan penelitian serupa di negara maju seperti Kanada
yang memiliki sistem Perancis dan Inggris seperti Kamerun tetapi memiliki perusahaan yang lebih besar dan terdaftar.
Pendanaan tanggung jawab sosial terhadap kualitas pelaporan

Penulis tidak menerima dana langsung untuk penelitian ini. keberlanjutan. Strategi Bisnis dan Lingkungan, 23(4), 217–235.
https://doi.org/10.1002/bse.1767
Detail penulis Behr, D. (2015). Menerjemahkan Jawaban atas pertanyaan survei
Tchuiendem Nelly Joel1 ID terbuka dalam penelitian lintas budaya: Sebuah studi kasus
ORCID: http://orcid.org/0000-0003-2499-1761 Arthur tentang keterkaitan antara penerjemahan, pengkodean, dan
Benedict2 Email: analisis. Metode Lapangan, 27(3), 284–299. https://doi. org/
Arthurbenedict77@yahoo.com ID ORCID: 10.1177/1525822X14553175
http://orcid.org/0000-0002-3562-8952 Agyeiwaa Owusu Bertrand, M., & Mullainathan, S. (2004). Apakah Emily dan Greg
Nkwantabisa2 lebih siap kerja dibandingkan Lakisha dan Jamal?
1
Sekolah Ekonomi dan Manajemen, Universitas Beihang, Eksperimen lapangan tentang diskriminasi pasar tenaga kerja.
Beijing, Cina. Tinjauan Ekonomi Amerika, 94(4), 991–1013. https://doi.org/
2
Fakultas Keuangan, Universitas Ekonomi dan Hukum Zhongnan, 10.1257/0002828042002561 _
Wuhan, Hubei, Cina. Bizjak, JM, Lemmon, ML, & Naveen, L. (2008). Apakah penggunaan
kelompok sejawat berkontribusi terhadap gaji yang lebih tinggi
Pernyataan pengungkapan dan kompensasi yang kurang efisien? Jurnal Ekonomi
Tidak ada potensi konflik kepentingan yang dilaporkan oleh penulis. Keuangan, 90(2), 152–168. https://doi.org/10.1016/j.
jfineco.2007.08.007
Informasi kutipan Kutip Kain, MD, & McKeon, SB (2016). CEO pribadi
artikel ini sebagai: Dampak latar belakang budaya CEO terhadap pengambilan risiko dan kebijakan perusahaan. Jurnal Analisis
kualitas pengendalian internal: Bukti dari Kamerun, Keuangan dan Kuantitatif, 51(1), 139–164. https://doi. org/
Tchuiendem Nelly Joel, Arthur Benedict & Agyeiwaa Owusu 10.1017/S0022109016000041
Nkwantabisa, Cogent Business & Management (2023), 10: Cheng, T., & Selden, M. (1994). Asal usul dan sosial
2161202. konsekuensi dari sistem Hukou Tiongkok. China Quarterly,
139, 644–668. https://doi.org/10.1017/ S0305741000043083
Referensi
Ali, A., & Zhang, W. (2015). Masa jabatan dan pendapatan CEO Chen JM, Kim HS, Sherman DK dan Hashimoto T. (2015).
pengelolaan. Jurnal Akuntansi dan Ekonomi, 59(1), 60–79. Perbedaan Budaya dalam Pemberian Dukungan. Pers Soc
https://doi.org/10.1016/j.jacceco.2014. 11.004 Psychol Bull, 41(11), 1575–1589. https://doi.org/10.
1177/0146167215602224
Altamuro, J., & Beatty, A. (2010). Bagaimana peraturan pengendalian Chidambaran, NK, Palia, D., & Zheng, Y. (2010). Melakukan
internal mempengaruhi pelaporan keuangan? Jurnal Akuntansi mengubah tata kelola perusahaan saja akan menghasilkan kinerja
dan Ekonomi, 49(1–2), 58–74. https://doi.org/10.1016/ perusahaan yang lebih baik. mengutip.
j.jacceco.2009.07.002 _ Combs, JG, Ketchen, DJ, Perryman, AA, &
Arrindell, WA (2003). Konsekuensi budaya: membandingkan nilai, Donahue, MS (2007). Efek moderasi kekuasaan CEO pada
perilaku, institusi, dan organisasi di seluruh Nations-Geert hubungan komposisi dewan direksi-kinerja perusahaan. Jurnal
Hofstede, Sage Publications, Thousand Oaks, California, Studi Manajemen, 44(8), 1299–1323. https://doi.org/10.1111/
2001, Xx+ 596 Pp., Price@ $65.00'. Penelitian dan Terapi j.1467-6486. 2007.00708.x
Perilaku, 7(41), 861–862. https://doi.org/10.1016/
S0005-7967(02) 00184-5 Donald, CH 2007. 'Teori Eselon Atas: pembaruan | tinjauan akademi
manajemen'. https://jurnal. aom.org/doi/abs/10.5465/
Ashfaq, K., & Rui, Z. (2019). Pengaruh efektivitas dewan dan komite amr.2007.24345254
audit terhadap pengungkapan pengendalian internal dalam Doyle, J., Weili, G., & McVay, S. (2007). Faktor penentu kelemahan
lingkungan peraturan yang berbeda di Asia Selatan. Jurnal pengendalian internal atas keuangan
Pelaporan Keuangan dan Akuntansi, 17(2), 170–200. pelaporan. Jurnal Akuntansi dan Ekonomi, 44 (1–2), 193–223.
https://doi.org/10.1108/JFRA-09-2017-0086 _ https://doi.org/10.1016/j.jacceco. 2006.10.003
Azlan, A., Ping Lee, S., & Susela Devi, S. (2014). Pengaruh struktur Eaton, L., & Louw, J. (2000). Budaya dan Diri di Afrika Selatan:
tata kelola dan strategis perusahaan Prediksi Individualisme-Kolektivisme. Itu
Halaman 20 dari 23
Joel dkk., Bisnis & Manajemen yang Meyakinkan (2023), 10:2161202

https://doi.org/10.1080/23311975.2022.2161202
Jurnal Psikologi Sosial, 140(2), 210–217. https://doi.org/ Akuntansi, Audit dan Keuangan, 31(1), 28–50. https://
10.1080/00224540009600461 _ doi.org/10.1177/0148558X14560897
Ferris, SP, Jayaraman, N., & Sabherwal, S. (2013). Terlalu Kanagaretnam, CYL, Lobo, GJ, & Lobo, GJ (2014).
percaya diri CEO dan aktivitas merger dan akuisisi Pengaruh Budaya Nasional terhadap Konservatisme
internasional |. Jurnal Analisis Keuangan dan Kuantitatif | Inti Akuntansi dan Pengambilan Risiko pada Industri
Cambridge'. https://www.cambridge. org/core/journals/jurnal- Perbankan. Tinjauan Akuntansi, 89(3), 1115–1149. https://
analisis-keuangan dan kuantitatif/artikel/abs/ceo- doi.org/10.2308/acr-50682
overconfident -dan-aktivitas-merger-dan-akuisisi internasional / Khlif, H., & Samaha, K. (2019). Independensi Dewan dan Kualitas
B289F7272C82B63A15C37B24F9E619D7 Pengendalian Internal di Mesir: Apakah Dualitas CEO
Penting? Jurnal Internasional Hukum dan
Francis, J., Huang, AH, Rajgopal, S., & Zang, AY (2008). Manajemen, 61(2), 345–358. https://doi.org/10.
Reputasi CEO dan kualitas pendapatan. Penelitian Akuntansi 1108/IJLMA-08-2017-0202
Kontemporer, 25(1), 109–147. https://doi.org/10.1506/ Kiridaran, K., Yeow Lim, C., & Lobo, GJ (2011). Efek dari
car.25.1.4 _ Budaya Nasional tentang Kualitas Pendapatan Bank.
Garcia-Mejido, JA, Gutierrez, L., Fernandez-Palacín, A., Aquise, Jurnal Studi Bisnis Internasional, 42(6), 853–874. https://
A., & Sainz, JA (2017). Cedera otot Levator Ani yang doi.org/10.1057/jibs.2011.26
berhubungan dengan persalinan dengan bantuan vakum Kong-Hee, K., Al-Shammari, HA, Kim, B., & Lee, S.-H.
vagina ditentukan dengan USG Transperineal (2009). Kepemimpinan Dualitas CEO dan Perilaku
3/4D. Jurnal Pengobatan Ibu-Janin & Neonatal, 30(16), 1891– Diversifikasi Perusahaan. Jurnal Riset Bisnis, 62(11), 1173–
1896. https://doi.org/10. 1080/14767058.2016.1228104 1180. https://doi.org/10.1016/j.jbusres. 2008.10.017
Goodwin, J., Ahmed, K., & Heaney, R. (2009). Tata kelola Kuate, FAF (2022). Inÿlektualisasi masalah Anglophone: Sebuah
perusahaan dan prediksi dampak adopsi AIFRS. endoskopi karya para sarjana Kamerun
Sempoa, 45(1), 124–145. https://doi. org/10.1111/ tulisan tentang identitas anglophone, reunifikasi dan
j.1467-6281.2008.00271.x nasionalisme anglophone. https://coredec.org/docs/ah/vol7/
Tamu, PM (2009). Dampak ukuran dewan pada perusahaan ahv7n3-Fogue.pdf _
kinerja: bukti dari Inggris. Jurnal Keuangan Eropa, 15(4), Li-Jun, J., Nisbett, RE, & Yanjie, S. (2001). Budaya,
385–404. https://doi.org/10. 1080/13518470802466121 Perubahan, dan Prediksi. Ilmu Psikologi, 12(6), 450–456.
https://doi.org/10.1111/1467-9280.00384
Hambrick, DC, & Mason, PA (1984a). Eselon Atas: Organisasi Lin, Y.-C., Wang, Y.-C., Chiou, J.-R., & Huang, H.-W. (2014).
sebagai Cerminan Manajer Puncaknya. 'Karakteristik CEO dan Kualitas Pengendalian Internal', 22
Manajemen, 9(2), 193–206. https://doi.org/10.2307/258434 (1), 24–42. https://doi.org/10.1111/corg.12042
_ Malmendier, U., & Tate, G. (2005). CEO Terlalu Percaya Diri
Hambrick, DC, & Mason, PA (1984b). Eselon Atas: Organisasi dan Investasi Perusahaan. Jurnal Keuangan, 60 (6), 2661–
sebagai Cerminan Manajer Puncaknya. 2700. https://doi.org/10.1111/j.1540-6261. 2005.00813.x
Tinjauan Akademi Manajemen, 9(2), 193–206. https://
doi.org/10.2307/258434 Martin, L., & Lorsch, JW (1992). Proposal Sederhana untuk
Han, S., Kang, T., Salter, S., & Keun Yoo, Y. (2010). Studi Peningkatan Tata Kelola Perusahaan. Pengacara
Lintas Negara tentang Pengaruh Budaya Nasional Bisnis. 59–77. https://www.jstor.org/stable/ 40687360
Terhadap Manajemen Laba. Jurnal Studi Bisnis
Internasional, 41(1), 123–141. https://doi.org/10.1057/ Mcnulty, T., Florackis, C., & Ormrod, P. (2013). Direksi dan Risiko
jibs.2008.78 Keuangan pada Krisis Kredit.
Henry, K. (2012). Masalah Anglophone di Kamerun: Dikotomi Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional, 21 (1),
Barat Laut/Barat Daya dari 1961–1996. Jurnal Kamerun 58–78. https://doi.org/10.1111/corg.12007
tentang Demokrasi dan Hak Asasi Manusia, 6, 71–103. Menozzi, A., Gutiérrez Urtiaga, M., & Vannoni, D. (2012).
https://www.academia.edu/ 28688083/ Komposisi Pengurus, Koneksi Politik, dan Kinerja
THE_ANGLOPHONE_PROBLEM_IN_ pada Badan Usaha Milik Negara. Perubahan Industri dan
CAMEROON_THE_NORTH_WEST_SOUTH_WEST_ Perusahaan, 21(3), 671–698. https://doi. org/10.1093/icc/
DICHOTOMY_FROM_1961_1996 dtr055
Hofstede, G. 2001. 'Konsekuensi Terkini Kebudayaan: Milbourn, TT (2003). Reputasi CEO dan Berbasis Saham
Menggunakan Skor Dimensi dalam Teori dan Penelitian'. 2001. Kompensasi. Jurnal Ekonomi Keuangan, 68(2), 233–262.
Jurnal Internasional Manajemen Lintas Budaya, 11, 11–17. https://apps.olin.wustl.edu/faculty/mil bourn/
https://doi.org/10.1177/ 147059580111002 milbournJFE.pdf
Molungu, TN 2019. 'Strategi Pengendalian Internal untuk
Hollis, A.-S., Collins, DW, & Kinney, WR (2007). Penemuan Mengurangi Penipuan di Bisnis Manufaktur Kecil di Kamerun'.
dan Pelaporan Defisiensi Pengendalian Internal Tesis PhD, Universitas Walden.
Sebelum Audit yang Diamanatkan SOX. Jurnal Akuntansi dan Nfi, JL (2014). Debat Reunifikasi di Inggris
Ekonomi, 44(1–2), 166–192. https://doi.org/10.1016/ Kamerun Selatan: Peran Imigran Kamerun Prancis. Langaa
j.jacceco.2006.10.001 _ RPCig.
Harapan, oke.-K. (2003). Pengungkapan Tingkat Perusahaan dan Ngoh, VJ (2004). Biya dan transisi menuju demokrasi.
Peran Relatif Budaya dan Asal Hukum. Jurnal Manajemen & Tantangan Kepemimpinan di Afrika: Kamerun di bawah Paul
Akuntansi Keuangan Internasional, 14 (3), 218–248. https:// Biya, 428–451. https://doi.org/10.1093/acrefore/
doi.org/10.1111/1467-646X. 00097 9780190228637.013.1800
Nielsen, S. (2010). Keberagaman Tim Manajemen Puncak:
Jensen, MC (1993). Revolusi Industri Modern, Tinjauan Teori dan Metodologi. Jurnal Internasional Tinjauan
Keluar, dan Kegagalan Sistem Pengendalian Internal. Jurnal Manajemen, 12(3), 301–316. https://doi.org/10.1111/
Keuangan, 48(3), 831–880. https://doi.org/10. 1111/ j.1468-2370.2009.00263.x
j.1540-6261.1993.tb04022.x Utara, DC (1990). Kelembagaan, perubahan kelembagaan dan
Kanagaretnam, K., Lobo, GJ, Chen, M., & Zhou, J. (2016a). kinerja ekonomi. Pers universitas Cambridge.
Kelemahan Materi Budaya Nasional dan Pengendalian Oradi, J., Asiaei, K., & Rezaee, Z. (2020). Latar belakang
Internal di Seluruh Dunia. Jurnal dari keuangan CEO dan kelemahan pengendalian internal.
Halaman 21 dari 23
Joel dkk., Bisnis & Manajemen yang Meyakinkan (2023), 10:2161202 https://
doi.org/10.1080/23311975.2022.2161202
Tata Kelola Perusahaan: Tinjauan Internasional, 28 (2), 119– Smith, A. (2015). Bahaya Pengumpulan Data. Sekarang, 57(1),
140. https://doi.org/10.1111/corg.12305 10–12. https://academic.oup.com/itnow/article abstract/
Orens, R., & Reheul, A.-M. (2013). Apakah demografi CEO 57/1/10/386296?redirectedFrom=fulltext
menjelaskan kepemilikan uang tunai di UKM? Sussmann, S., & Rashcovsky, C. (1997). Analisis Lintas Budaya
Jurnal Manajemen Eropa, 31(6), 549–563. https://doi.org/ tentang Pola Perjalanan Liburan Inggris dan Prancis Kanada.
10.1016/j.emj.2013.01.003 _ Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, 16(2), 191–208.
Pathan, S. (2009). Dewan yang Kuat, Kekuasaan CEO, dan https://doi.org/10.
Pengambilan Risiko Bank. Jurnal Perbankan & Keuangan, 1016/S0278-4319(97)00005-4
33(7), 1340–1350. https://doi.org/10.1016/j.jbankfin.2009. Tadesse, Solomon & Kwok, Chuck. (2006). Kebudayaan
02.001 Nasional dan Sistem Keuangan. Jurnal Studi
Peng, MW, Zhang, S., & Li, X. (2007). Dualitas CEO dan kinerja Bisnis Internasional, 37, 227–247. https://doi.org/10.1057/
perusahaan selama Transisi Kelembagaan Tiongkok. palgrave.jibs.8400188 _
Tinjauan Manajemen dan Organisasi, 3 (2), 205–225. https:// Ting, IWK, Azlinna Binti Azizan, N., & Long Kweh, Q.
doi.org/10.1111/j.1740-8784. 2007.00069.x (2015). Teori eselon atas ditinjau kembali: Hubungan antara
karakteristik pribadi CEO dan keputusan leverage
Samaha, K., Khlif, H., & Hussainey, K. (2015). Dampak karakteristik keuangan. Procedia-Ilmu Sosial dan Perilaku, 195, 686–
dewan dan komite audit terhadap pengungkapan sukarela: 694. https://cyberle ninka.org/article/n/402498
Sebuah Meta-Analisis. Jurnal Akuntansi Internasional,
Audit dan Perpajakan, 24, 13–28. https://doi.org/10.1016/ Xuanqi, H. (2018). Karakteristik latar belakang budaya Ketua dan
j.intacaudtax.2014.11.001 _ biaya audit: Berdasarkan perusahaan tercatat di Tiongkok.
Sekely, WS, & Markham Collins, J. (1988). Pengaruh budaya Buka Jurnal Akuntansi, 7(2), 107–124. https://doi.org/10.4236/
terhadap struktur modal internasional. Jurnal Studi ojacct.2018.72008
Bisnis Internasional, 19(1), 87–100. https:// ideas.repec.org/ Yazawa, K. (2015). Faktor insentif untuk (non-)
a/pal/jintbs/v19y1988i1p87-100.html pengungkapan kelemahan material dalam pengendalian
Shen, H., Xiong, H., Zheng, S., & Hou, F. (2021). Asal pedesaan internal atas pelaporan keuangan: Bukti dari audit tertanggal
Chief Executive Officer (CEO) dan kualitas pengendalian internal. J-SOX. Jurnal Audit Internasional, 19(2), 103–116. https://
Pemodelan Ekonomi, 95, 441–452. https://ideas.repec. org/ doi.org/10.1111/ijau.12035
a/eee/ecmode/v95y2021icp441-452.html Zubeltzu-Jaka, E., Álvarez-Etxeberria, I., & Ortas, E.
Shupp, RS, & Williams, AW (2008). Perbedaan preferensi risiko (2020). Pengaruh ukuran dewan direksi terhadap kinerja sosial
kelompok kecil dan individu. 118. perusahaan: Pendekatan meta-analitik. Tanggung Jawab
April 2001. 258–283. https;//doi.org/10.1111/j.1468- Sosial Perusahaan dan Pengelolaan Lingkungan,
0297.2007.02112.x 27(3), 1361–1374.
Halaman 22 dari 23
10.1080/23311975.2022.2161202
© 2022 Penulis. Artikel akses terbuka ini didistribusikan di bawah lisensi Creative Commons Attribution (CC-BY) 4.0.
Anda bebas untuk:
Berbagi — menyalin dan mendistribusikan ulang materi dalam media atau format apa pun.
Adaptasi — mencampur, mengubah, dan mengembangkan materi untuk tujuan apa pun, bahkan untuk tujuan komersial.
Pemberi lisensi tidak dapat mencabut kebebasan ini selama Anda mengikuti ketentuan lisensi.
Berdasarkan ketentuan berikut:

Atribusi — Anda harus memberikan kredit yang sesuai, memberikan tautan ke lisensi, dan menunjukkan jika ada perubahan.
Anda boleh melakukannya dengan cara apa pun yang wajar, namun tidak dengan cara apa pun yang memberi kesan bahwa pemberi lisensi mendukung Anda atau penggunaan Anda.
Tidak ada batasan tambahan
Anda tidak boleh menerapkan ketentuan hukum atau tindakan teknologi yang secara hukum membatasi orang lain untuk melakukan apa pun yang diizinkan oleh lisensi.
Cogent Business & Management (ISSN: 2331-1975) diterbitkan oleh Cogent OA, bagian dari Taylor & Francis Group.
Penerbitan dengan Cogent OA memastikan:
• Akses universal dan langsung ke artikel Anda saat dipublikasikan

•
Visibilitas tinggi dan kemudahan untuk ditemukan melalui situs web Cogent OA serta Taylor & Francis Online • Statistik
pengunduhan dan kutipan untuk artikel Anda

•
Publikasi online yang cepat
•
Masukan dari, dan dialog dengan, editor ahli dan dewan editorial
•
Penyimpanan hak cipta penuh atas artikel Anda •
Jaminan pelestarian warisan artikel Anda

•
Diskon dan keringanan untuk penulis di wilayah berkembang Kirimkan
naskah Anda ke jurnal Cogent OA di www.CogentOA.com
Halaman 23 dari 23

TERJEMAHAN-Impact of CEO Cultural Background On Internal Control Quality - Evidence From Cameroon

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

TERJEMAHAN-Impact of CEO Cultural Background On Internal Control Quality - Evidence From Cameroon

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Bisnis & Manajemen yang Meyakinkan

ISSN: (Cetak) (Online) Beranda jurnal: https://www.tandfonline.com/loi/oabm20

Dampak latar belakang budaya CEO terhadap kualitas

Tchuiendem Nelly Joel, Arthur Benedict & Agyeiwaa Owusu Nkwantabisa

Untuk menautkan ke artikel ini: https://doi.org/10.1080/23311975.2022.2161202

© 2022 Penulis. Artikel akses terbuka ini

Diterbitkan online: 28 Des 2022.

Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini

Tampilan artikel: 718

Lihat artikel terkait

Lihat data Tanda Silang

Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di

AKUNTANSI, TATA KELOLA PERUSAHAAN & ETIKA BISNIS |

Dampak latar belakang budaya CEO terhadap

Klasifikasi JEL: M42; M41; G34; M19

2. Tinjauan literatur dan pengembangan hipotesis

3. Data dan desain penelitian

3.1. Pemilihan sampel dan sumber data

3.2. Model dan variabel

ICQit ¼ ÿ0þÿ1ðCEO CULÞit þ ÿ2ðCEO DUAÞit þ ÿ3ðBD UKURANÞit þ ÿ4ðCEO TENÞit þ

Tabel 1. Pemilihan sampel

Pengamatan awal periode 2016 hingga 2019 (120*4) 480

Kurang: perusahaan tidak memiliki data karakteristik CEO 20

Kurang: perusahaan dengan CEO berkewarganegaraan asing (5*4) 40

Sampel akhir 400

Sampel akhir CEO Perancis (58/100*400) 232

Sampel akhir CEO Inggris (42/100*400) 168

ICQit ¼ ÿ0þÿ1ðCEO CULÞit þ ÿ2ðCEO DUAÞit þ ÿ3ðBD UKURANÞit þ ÿ4ðCEO TENÞit þ

3.2.2. Variabel independen Variabel

3.2.3. Variabel moderasi Makalah ini

3.2.4. Variabel kontrol

4.1. Statistik deskriptif dan korelasi

Tabel 2. Statistik deskriptif

(1) (2) (3) (4) (5)

VARIABEL N Berarti SD Minimal Maks

Jenis kelamin 400 0,804 0,398 0 1

CEO_Usia 400 45.94 11.23 24 68

Pendidikan_latar belakang 400 2.827 1.203 1 5

CEO_kul 400 0,584 0,493 0 1

Panjang_sepuluh 400 9.423 6.566 1 28

CEO_Dualitas 400 0,765 0,424 0 1

Perusahaan_usia 400 11.43 7.377 1 33

Ukuran_perusahaan 400 24.80 17.38 5 60

Ukuran_papan 400 4.339 2.315 2 10

MW 400 0,612 0,488 0 1

Penjualan_Pertumbuhan 400 0,078 0,153 ÿ0,53 1.18

Kehilangan 400 0,472 0,500 0 1

4.2. Hasil regresi

4.2.1. Hasil empiris untuk hipotesis 1 Tabel 4,

4.2.2. Hasil empiris untuk hipotesis 2 Tabel 4,

4.2.3. Hasil empiris untuk hipotesis 3 Demikian

4.2.4. Hasil empiris untuk hipotesis 4

lukOEC.1 ***0458.0ÿ ***2171.0ÿ ***4930,0ÿ ***6751.0ÿ ***9691.0ÿ ***5581.0ÿ **3168.0ÿ ***6471.0ÿ

]903,0[ ]260,0[ ]247,0[ ]350,0[ ]837,0[ ]450,0[ ]145,0[ ]360,0[

***1187.0ÿ ***7141.0ÿ ***0007,0ÿ ***6521.0ÿ ***6466.0ÿ ***2121.0ÿ ***1977.0ÿ ***8831.0ÿ

]781,0[ ]420,0[ ]951,0[ ]220,0[ ]471,0[ ]520,0[ ]981,0[ ]420,0[

***2270,0ÿ ***1310,0ÿ ***3650,0ÿ ***1010,0ÿ ***0060,0ÿ ***9010,0ÿ ***1470,0ÿ ***2310,0ÿ

]020,0[ ]400,0[ ]710,0[ ]300,0[ ]810,0[ ]300,0[ ]910,0[ ]400,0[

]314,0[ ]570,0[ ]633,0[ ]060,0[ ]143,0[ ]260,0[ ]134,0[ ]770,0[

**3360,0ÿ ***5110,0ÿ **1150,0ÿ **2900,0ÿ **7130,0ÿ **8510,0ÿ **1980,0ÿ **9510,0ÿ

]620,0[ ]400,0[ ]420,0[ ]400,0[ ]210,0[ ]400,0[ ]040,0[ ]700,0[

]187,0[ ]241,0[ ]746,0[ ]611,0[ ]117,0[ ]031,0[ ]587,0[ ]241,0[

lukOEC.1 0458.0ÿ 2171.0ÿ 4930,0ÿ 6751.0ÿ 9691.0ÿ 5581.0ÿ 3168.0ÿ *6471.0ÿ

1187.0ÿ 7141.0ÿ 0007,0ÿ 6521.0ÿ 6466.0ÿ 2121.0ÿ 1977.0ÿ 8831.0ÿ

2270,0ÿ 1310,0ÿ 3650,0ÿ 1010,0ÿ 0060,0ÿ 9010,0ÿ 1470,0ÿ 2310,0ÿ

3360,0ÿ *5110,0ÿ 1150,0ÿ 2900,0ÿ 7130,0ÿ 8510,0ÿ 1980,0ÿ 9510,0ÿ

7920,0 4430,0 5790,0 5710,0 6340,0 *9710,0 7320,0 9030,0

lucOEC.b0#riahCOEC.o1 5679.0ÿ 7882.0ÿ

natsnoK 4523.7 8077.6 0484.7 6924.7

lukOEC.1 1715,0ÿ 9371.0ÿ 6951,0ÿ 8061.0ÿ 3413,0ÿ 6881.0ÿ 9575,1ÿ *0771.0ÿ

1983.1ÿ 1241.0ÿ 9342.1ÿ 3521.0ÿ 3991.1ÿ 5321.0ÿ 9683.1ÿ 8831.0ÿ

0721.0ÿ 0310,0ÿ 5001.0ÿ 1010,0ÿ 2701.0ÿ 0110,0ÿ 9031.0ÿ 1310,0ÿ

0211.0ÿ *5110,0ÿ 0980,0ÿ 0900,0ÿ 0150,0ÿ 2500,0ÿ 4061.0ÿ 1610,0ÿ

NAGNALIHEK 2843,0 6530,0 0202.0 4020,0 6570,0 8710,0 3610,0 *7130,0

.b0#riahCOEC.o1 5127,0ÿ 8882,0ÿ

.c#lucOEC.1 6278.0ÿ 7873.0ÿ

natsnoK 6169.21 9389.11 0833.31 4802.31