KEPEMIMPINAN

“MEMAHAMI DAN MENGELOLA PERILAKU INDIVIDU

MAUPUN KELOMPOK, DAN NEGOSIASI UNTUK MENGATASI
KONFLIK”

OLEH :

Kelompok 11

Nama Anggota :

I Putu Galang Pradipta (2207531234)

Khaura Najwa (2207531235)

I Kadek Aldi Cahyana (2207531237)

Mata Kuliah : EKU 114 Manajemen B3

Dosen Pengampu ; Drs. Kastawan Mandala, M.M.

PROGRAM STUDI SARJANA AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2023
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat
Rahmat dan Karunia-Nya, kami dapat Menyusun paper ini dengan baik dan tepat pada
waktunya. Dalam paper ini kami membahas mengenai “Memahami dan Mengelola
Perilaku Individu Maupun Kelompok, dan Negosisasi unruk Mengatasi Konflik”.

Terima kasih kami ucapkan kepada Dosen Pengampu Mata Kuliah Manajemen
yang telah memberikan tugas ini kepada kelompok kami untuk dibahas. Terima kasih juga
kami ucapkan kepada teman-teman yang terlibat dalam penyelesaian tugas paper ini dengan
tepat waktu.

Kami menyadari, bahwa paper yang kami buat ini masih jauh dari kata sempurna
baik dari segi penyusunan, bahasa, maupun penulisannya. Oleh karena itu, kami sangat
mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari semua pembaca, agar penulis kami
dapat menjadi lebih baik lagi di masa mendatang.

Akhir kata semoga paper ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua.

Jimbaran, 13 Maret
2023

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ii

BAB 1 ........................................................................................................................................ 1

PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ................................................................................................................ 1

1.2. Rumusan Masalah ........................................................................................................... 1

1.3. Tujuan .............................................................................................................................. 1

1.4. Manfaat............................................................................................................................ 2

BAB II........................................................................................................................................ 3

PEMBAHASAN ........................................................................................................................ 3

2.1. Fokus dari Perilaku Organisasi Perilaku organisasi .................................................... 3

2.2. Sikap dan Performa Kerja............................................................................................ 4

2.3. Kepribadian ................................................................................................................. 4

2.4. Persepsi ........................................................................................................................ 7

2.5. Definisi Konflik ........................................................................................................... 7

2.6. Perubahan Pandangan Tentang Konflik Sikap terhadap konflik dalam organisasi ..... 8

2.7. Jenis-Jenis Konflik Terdapat lima jenis konflik yang ada dalam kehidupan
organisasi, yakni : ............................................................................................................... 9

2.8. Metode-Metode Pengelolaan Konflik ....................................................................... 10

2.9. Konflik Struktural ..................................................................................................... 11

BAB III .................................................................................................................................... 14

PENUTUP................................................................................................................................ 14

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................... 15

iii
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Manusia merupakan mahluk hidup yang tidak terlepas dari ketergantungandengan

manusia lain didalam suatu masyarakat atau sering disebut sebagaimahluk sosial. Setiap
individu memiliki ciri khas yang dibawa dalam suatuinteraksi sosial dengan anggota
masyarakat. Kekhasan suatu individu dapatmenjadi suatu yang positif, yaitu menciptakan
peluang maupun suatu yang negatif, yaitu hambatan dalam suatu masyarakat. Peluang
dan hambatan tersebutmuncul ketika anggota masyarakat menetapkan tujuan-tujuan yang
dianggap baik di masyarakat tersebut. Individu yang memiliki ciri khas yang sesuai
dengantujuan maka dianggap memberikan pengaruh yang positif sedangkan
individuyang memiliki ciri khas yang tidak sesuai dengan tujuan akan
dianggapmemberikan pengaruh yang negatif pada anggota masyarakat lainnya.

Perilaku organisasi merupakan suatu bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang
dimiliki individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalamorganisasi yang
bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan guna meningkatkankeefektifan suatu organisasi
(Robbins, 2008). Salah satu bentuk hambatan yangada didalam organisasi adalah konflik
yang disebabkan ketidakselarasan perilakudari individu, kelompok dan struktur dalam
suatu organisasi. Namun konflik juga dapat menjadi suatu peluang dalam suatu organisasi
untuk mencapai tujuan lebihefektif dan efisien sehingga organisasi tidak bersifat statis.
Konflik yang dapat menjadi peluang dalam organisasi mampu menimbulkan perpecahan
apabila konflik tersebut tidak terkontrol. Maka, diperlukan proses negosiasi dalam suatu
konflik sebagai bentuk kelanjutan kerjasama dalammencapai tujuan organisasi. Selain
itu, konflik dan negosiasi dalam suatuorganisasi akan diatur oleh manajer dalam
menjalankan fungsinya, yaitu leadership

1.2. Rumusan Masalah

1.2.1. Apa fokus dan tujuan dari perilaku organisasi?

1.2.2. Apa peran dan sikap individu terhadap kinerja?
1.2.3. Apa saja teori kepribadian?
1.2.4. Apa yang dimaksud dengan persepsi dan faktor apa saja yang
mempengaruhinya?
1.2.5. Apa saja definisi konflik?
1.2.6. Bagaimana perubahan pandangan terhadap konflik
1.2.7. Bagimana jenis-jenis konflik dalam negosiasi
1.2.8. Apa saja metode-metode pengelolaan konflik
1.2.9. Bagimana cara Penanggulangannya dan cara mengatasi Konflik Lini dan
Staf

1.3. Tujuan
 1. Untuk mengetahui tujuan dari perilaku organisasi
2. Untuk mengetahui peran dan sikap individu terhadap kineja
3. Untuk mengetahui apa saja teori dalam kepribadian
4. Untuk mengetahui persepsi dan faktor yang mempengruhinya
5. Untuk mengetahui definisi Konflik
6. Untuk mengetahui perubahan pandangan terhadap konflik
7. Untuk mengetahui jenis-jenis konflik dalam negosiasi
8. Untuk mengetahui apa saja metode-metode dalam pengelolaan konflik
9. Untuk mengetahui Cara penanggulangannya dan mengatasi konflik Lini dan Staf

1.4. Manfaat

1. Bagi Akademisi
Digunakan untuk menambah wawasan dan sebagai tambahan bahan
referensi dalam penelitian sejenis dan dapat digunakan masukan serta bahan
pertimbangandalam pengembangan materi mengenai memahami dan pengelola
perilaku individu maupun kelompok dan negoisasi untuk mengatasi konflik.
2. Bagi Penulis
Digunakan untuk menambah wawasan serta pengetahuan lebih dalam
seputar dunia manajemen. Serta memenuhi persyaratan dalam menyelesaikan studi
pada jurusan Akuntansi.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Fokus dari Perilaku Organisasi Perilaku organisasi

Fokus dari Perilaku Organisasi Perilaku organisasi befokus pada tiga bidang
utama:
1. Perilaku Individu Berdasarkan hasil riset para psikolog,bidang ini meliputi topik
– topik seperti sikap,kepribadian,persepsi,pembelajaran dan motivasi.
2. Perilaku KelompokMeliputi norma,peran,pembinaan tim,kepemimpinan dan
konflik.Pengetahuan kita mengenai kelompok pada dasarnya berasal dari para
sosiolog dan psikolog sosial.
3. OrganisasiMeliputi struktur,kultur,dan kebijakan serta praktik sumber daya
manusia.
Tujuan dari Perilaku Organisasi Tujuannya, untuk
menjelaskan,memprediksi,dan mempengaruhi perilaku. Manajer harus mampu
menjelaskan mengapa karyawan melakukan perilaku tertentu,memprediksi
bagaimana karyawan akan menanggapi berbagai tindakan dan keputusan,dan
mempengaruhi perilaku karyawan.Enam perilaku penting karyawan :
1. Produktivitas karyawanMerupakan ukuran kinerja atas efisiensi dan
efektivitas. Manajer ingin mengetahui faktor – faktor apa saja yang akan
mempengaruhi efisiensi dan efektivitas karyawan
2. KetidakhadiranTidak datang ke tempat kerja. Sulitbagi sebuah pekerjaan
untuk diselesaikan jika karyawan tidak hadir di kantor. Banyak studi yang
menunjukkan bahwa absen yangtidak direncanakan membebankan perusahaan
sekitar 660 dolar per karyawan per tahun.
3. Perputaran KaryawanMerupakan pengunduran diri permanen dari suatu
organisasi secara sukarela maupun tidak sukarela. Hal ini bisa menjadi masalah
karena menambah biaya rekrutmen,seleksi dan pelatihan sekaligus gangguan
kerja.
4. Organizational Citizenship Behavior (OCB)Merupakan tindakan atas
kehendak sendiri yang bukan menjadi bagian persyaratan kerja formal seorang
karyawan tetapi hal ini mendorong efektivitas dalam fungsi organisasi.
5. Kepuasan KerjaMerujuk pada sikap yang lazim ditunjukkan karyawan
terhadap pekerjaannya. Meskipun kepuasan kerja cenderung lebih mengacu
pada sikap ketimbang perilaku,hal ini merupakan hasil yang sering kali diamati
para manajer karena karyawan yang puas cenderung lebih sering hadir di
kantor,memiliki kinerja kerja yang tinggi dan loyal terhadap organisasi.
6. Perilaku buruk ditempat kerja.Merupakan perilaku karyawan yang
disengaja yang memiliki potemsi bahaya bagi organisasi atau individu dalam
organisasi. Perilaku ini dapat muncul melalu empat cara , yaitu :
3
 a. Penyimpangan
b. Agresi
c. Perilaku antisosial
d. Kekerasan

2.2 Sikap dan Performa Kerja

Sikap dan Performa KerjaSikap merupakan pernyataan evaluatif, disukai atau tidak
disukai terkait dengan objek, orang atau kejadian.Suatu sikap memiliki tiga komponen
:
1. Komponen Kognitif : Suatu sikap merujuk pada keyakinan,opini,wawancara, atau
informasi yang dimiliki seseorang. Contoh: Keyakinan bahwa “diskriminasi itu
salah”
2. Komponen Afektif :Suatu sikap merupakan bagian emosi atau perasaab dari
sikap yang muncul.
Contoh :”Saya tidak menyukai sesuatu”
3. Komponen Perilaku : Suatu sikap merujuk pada itikad berperilaku dalam cara
tertentu terhadap seseorang atau sesuatu.
Contoh : “Saya memilih untuk menghidar dari pat karena perasaan saya
terhadapnya”

2.3 Kepribadian

Kepribadian seseorang merupakan kombinasi unik dari pola emosional,pikiran dan

perilaku yang mempengaruhi bagaimana seseorang bereaksi terhadap suatu situasi dan
berinteraksi dengan orang lain. Kepribadian sering kali digambarkan dalam sifat –
sifatyang bisa diukur yang ditunjukkan oleh seseorang. Para peneliti
mengidentifikasikan sifat – sifat yang paling sesuai dalam menggambarkan
kepribadian :
A. Interaksi sosial : Ekstrover atau Introver (E atau I)Ekstrover adalah orang yang
aktif,dominan dan sering kali agresif serta berkeinginan mengubah dunia. Orang
yang ekstrover memerlukan lingkungan kerja yang bervariasi dan berorientasi
tindakan. Sedangkan introver adalah seseorang yang pemalu dan penyendiri serta
lebih suka memahami dunia. Orang yang inrover lebih menyukai lingkungan
kerja yang tenang dan terkonsentrasi, yang membiarkan mereka bekerja sendiri ,
dan hal ini memberikan kesempatan bagimereka untuk mendalami rentang
pengalaman yang terbatas.

B. Pilihan dalam menghimpun data: sensing atau intuitif (S atau N) Orang yang
bertipe sensing tidak menyukai masalah baru kecualistandar-standar tertentu
untuk memecahkannya, lebih menyukai rutinitasberkala, memiliki
kebutuhan tinggi untuk mencapai akhir, tekun dalampekerjaan yang
menuntut detail rutin, dan cenderung baik dalam pekerjaan yangmembutuhkan
keakuratan. Sedangkan orang yang bertipe intuitif adalahseseorang yang
suka memecahkan masalah, tidak suka melakukan hal berulang-ulang, langsung
menuju pada kesimpilan, kurang sabar dalam detail rutin, dantidak suka
menghabiskan waktu dalam pekerjaan yang membutuhkankeakuratan.
4
 C. Pilihan dalam mengambil keputusan: feeling atau thinking (F atau T)
Seseorang yang termasuk dalam tipe merasakan (feeling)
menyadarikehadiran orang lain dan perasaan mereka, menyukai
keharmonisan, kadangmemerlukan pujian, tidak suka memberitahukan hal-
hal buruk, cenderungsimpatik, dan berhubungan baik dengan banyak orang.
Sedangkan orang yang bertipe berfikir (thinking) seseorang yang kurang
emosional dan tidak tertarikdengan persaan orang lain, menyukai analisis dan
menyusun berbagai hal secaralogis, mampu menegur orang lain dan
memecat mereka jika perlu, terlihatdingin, dan cenderung berhubungan baik
dengan orang yang bertipe sama.

D. Gaya dalam mengambil keputusan: perceptive atau judmental (P atau J) Tipe

perseptif (perceptif) adalah orang yang penuh rasa ingin tahu,spontan,
fleksibel, adaptif dan toleran. Seseroang dengan tipe perseptif berfokuspada
memulai tugas, menunda keputusan, dan ingin mecari tahu segala
haltentang tugas sebelum memulainya. Tipe menghakimi (judmental) adalah
perencana yang baik, tegas, punya tujuan, dan penuh perhitungan.
Tipejudmental berfokus pada penyelesaian tugas, membuat keputusan dengan
cepat, dan hanya membutuhkan informasi yang dapat menyelesaikan tugas
denganlancar.Mengetahui tipe-tipe kepribadian sangatlah penting karena
hal inimengaruhi cara individu berinteraksi dan menyelesaikan masalah. MBTI
jugatelah digunakan untuk membantu seorang manajer dalam mecocokan
karyawandengan tipe-tipe pekerjaan tertentu. Beberapa perusahaan yang
telahmenggunakannya antara lain Apple, AT&T, GE, 3M.
Tipe Penjelasan
INFJ (Introvert, Diam namun bersemangat, berhati-hati dan perhatian
intutitive, feeling, terhadap orang lain. Orang-orang yang bertipe seperti
judmental) ini meraih keberhasilan melalui ketekunan, orisinalitas,
dan keinginan untuk melakukan apapun yang
dibutuhkan atau dinginkan. Mereka seringkali dihargai
atas prinsip yang teguh.
ESTP (extrovert, Blak-blakan dan terkdang tidak sensitive orang-orang
sensing, thinking, yang bertipe seperti ini lansung tepat sasaran dan tidak
perceptive) cemas atau terburu buru. Mereka menikmati apapun
yang ada dan bekerja dengan baik terutama dengan hal-
hal yang bisa dibangun atau dibongkar.
ISFP (Introvert, Sensitive, baik, sederhana, pemalu dan ramah. Orang-
sensing, feeling, oranng bertipe seperti ini tidak menyukai perselisihan
perceptive) dan akan menghindarinya. Mereka adalah pengikut
yang loyal dan sering kali bersikap santai dalam
meyelesaikan apapun.
ENTJ (extrovert, Hangat, ramah, terus terang, dan tegas. Tipe orang
intuitive, thinking, seperti ini biasanya piawai dalam hal-hal membutuhkan
judgmental) penalaram dan obrolan cerdas, tetapi terkadang
5
 melebih-lebihan kemampuan mereka sendiri.

Model Big Five

Model Big Five merupakan lebih dari sekedar gambaran kepribadian. Penelitian
menunjukkan hubungan yang penting antara dimensi kepribadian ini dan performa
kerja. Lima sifat kepribadian dalam Model Big Five :
a. Extraversion yaitu kadar dimana seseorang itu ramah, senang berbicara, dan
tegas.
b. Agreeableness yaitu kadar dimana seseorang itu baik, koorperatif, dan dapat
dipercaya.
c. Conscientiousness yaitu kadar dimana seseorang itu bertanggung jawab, bisa
diandalkan, gigih, dan berorientasi prestasi.
d. Emotional Stability yaitu kadar dimana seseorang itu tenang atusias, dan aman
(postif) atau tegang, cemas, depretif, dan tidak aman (negative).
e. Opennes to experience yaitu kadar dimana seseorang itu imajinatif, peka secara
artistic, dan berilmu.

Wawasan Kepribadian Lain

Lima sifat kepribadian lainnya juga menjdai ukuran yang ampuh untuk menelaah
prilaku dalam organisasi :
1. Lokus Kendali (lokus of control)
a. Lokus terkendali bersifat interal seseoramg yang percaya bahwa mereka
bisa mengendalikan nabis mereka sendiri.
b. Lokus Kendali bersifat eksternal seseoramg percaya bahwa kehidupan
mereka diatur oleh kekuatan dari luar diri.
Karyawan yang memiliki lokus kendali external kurang puas dengan pekerjaan
mereka, merasa diasingkan dari suasana kerja, dan kurang terlihat dalam
pekerjaan dari pada orang-orang yang lokus kendali internal.

2. Machiavellianisme
Seseorang yang Machiavellanismaya tinggi cenderung pragmatis menjaga
jarak emosi, dan percaya bahwa akhir hasil bisa membenarkan cara yang
dilakukan. Dalam pekerja yang menuntut kemampuan tawar- manawar seperti
manajer pembelian atau yang memberikan imbalan besar apabila melampaui
target orang –orang bersifat Machiavellime tinggi sangat produktif

3. Harga diri (self-estern)

Mereka yang memiliki harga diri yang tinggi menyakini bahwa mereka meliki
kemampuan yang perlu untuk meraih kesuksesan karier Seseorang dengan
harga diri yang tinggi cenderung mengambil resiko lebih besar dalam seleksi
pekerjaan dan cenderung memili pekerja yang kurang umum dibandingakan
orang-orang dengan tingkat harga di yang rendah. Temuan yang paling banyak
mengenai harga diri adalah bahwa orang-orang yang memiliki harga diri yang

6
 rendah terkena pengaruh eksternal dari pada mereka yang memiliki harga diri
yang tinggi Harga diri juga terkait dengan kepuasan kerja. Orang orang yang
memiliki harga diri yang tinggi lebih puas dengan pekerjaan mereka
ketimbang orang-orang yang harga dirinya rendah.
4. Pemantauan diri (self-monitoring)
Pemantauan monitoring mengacu pada kemapuan seseorang untuk
menyesuaikan perilaku terhadap faktorr faktor situsional eksternal Seseorang
dengan pemantauan diri yang tiggi menunjukkan adaptabilitas yang besar
ketika menyesuaikan perilaku mereka. Mereka peka terhadap sinyal dari luar
dan bisa mengubah perilaku dalam beragam situasa dan mampu untuk
menunjukkan kontradiksi para penampilan di depan publik dan diri priladi
mereka Sedangkan seseorang dengan kemampuan pemantauan yang rendah
tidak bisa menyesuaikan perilaku mereka. Seseorang dengan pemantauan
perilaku yang rendah cenderung menunjukkan watak dan perilaku asli mereka
dalam setiap situas, dan terdapat konsistensi perilaku yang tinggi antara siapa
mereka dan apa yang mereka lakukan. Orang-orang dengan pemantauan diri
yang amat memperhatikan perilaku orang lain dan lebih flesibel daripada
orang-orang dengan pemantauan diri yang rendah.
5. Mengambil resiko (risk laking)
Setiap orang bebrbeda dalam kesediaan menerima peluang. Perbedaan
dalam kecenderungan untuk mengambil resiko terbukti mempengaruhi
lamanya seorang manajer dalam mengambil keputusan dan sebanyak apa
informasi yang mereka perlukan sebelum mengambil pilihan.

2.4. Persepsi

Persepsi merupakan proses dimana kita mengartikan lingkungan sekitar dengan

menyusun dan mengsterpretasikan impresi sensoris. Penelitian tentang persepsi
secara konsisten menunjukkan bahwa orang bisa melihat hal yang sama tetapi
berbeda mempersepsikan.

➢ FAKTOR FAKTOR PERSEPSI

Faktor-faktor ini bisa berada dalam perseptor, dalam target yang
dipersepsikan, atau dalam situasi dimana persepsi terjadi. Karateristik pribadi
ini meliputi sikap kepribadian, montif, ketertarikan, pengalaman atau
ekspektasi. Konteks dalam hal bagaimana kita memandang suatu objek atau
peristiwa juga penting. Waktu yang terjadi ketika suatu objek atau peristiwa
itu dilihat bisa mempengaruhi persepsi demikian pula dengan lokasi
pencahayaan, temperatur, wama dan sejumlah faktor situasi lainya.

2.5. Definisi Konflik

Pada hakekatnya konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi

pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak. Konflik organisasi
(organizational conflict) adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota-
7
 anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan
bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau
kegiatan-kegiatan kerja dan/atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai
perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi. Perbedaan konflik dan persaingan
(competition) terletak pada apakah salah satu pihak mampu untuk menjaga dirinya
dari gangguan pihak lain dalam pencapaian tujuannya. Persaingan ada bila tujuan-
tujuan pihak-pihak yang terlibat adalah tidak sesuai tetapi pihak-pihak tersebut tidak
dapat saling mengganggu. Sebagai contoh, dua kelompok produksi mungkin saling
bersaing untuk memenuhi kuota. Jadi, bila tidak ada kesempatan untuk mengganggu
pencapaian tujuan pihak lain, situasi persaingan terjadi; bagaimanapun juga, bila ada
kesempatan untuk mengganggu, dan bila kesempatan tersebut digunakan, maka akan
timbul konflik. Di lain sisi, kooperasi terjadi bila dua atau lebih pihak bekerja sama
untuk mencapai tujuan bersama. Konflik dan kooperasi dapat terjadi bersamaan.
Sebagai contoh, dua pihak setuju pada tujuan tetapi tidak setuju dengan cara
pencapaian tujuan tersebut. Manajemen konflik berarti bahwa para manajer harus
berusaha menemukan cara untuk menyeimbangkan konflik dan kooperasi.

2.6. Perubahan Pandangan Tentang Konflik Sikap terhadap konflik dalam

organisasi

Perubahan Pandangan Tentang Konflik Sikap terhadap konflik dalam

organisasitelah berubah dari waktu ke waktu. Stephen P. Robbins telah menelusuri
perkembangan ini, dengan penekanan pada perbedaan antara pandangan tradisional
tentang konflik dan pandangan baru, yang sering disebut pandangan interaksionis.
Perbedaan pandangan tersebut dapat ditunjukkan
Pandangan Lama Pandangan Baru
- Konflik dapat dihindarkan - Konflik tidak dapat dihindarkan
- Konflik disebabkan oleh kesalahan- - Konflik timbul karena banyak sebab,
kesalahn manajemen dalam termasuk organisasi, perbedaan
perancangan dan pengelolaan tujuan yang tidak dapat dihindarkan,
organisasi atau oleh pengacau perbedaan dalam persepsi dan nilai-
nilai pribadi dan sebagainya
- Konflik mengganggu organisasi dan - Konflik dapat membantu atau
menghalangi pelaksanaan optimal menghambat pelaksanaan kegiatan
organisasi dalam berbagai derajat
- Tugas manajemen adalah - Tugas manajemen adalah mengelola
menghilangkan konflik tingkat konflik dan penyelesaiannya
- Pelaksanaan kegiatan organisasi - Pelaksanaan kegiatan organisasi
yang optimal membutuhkan yang optimal membutuhkan tingkat
penghapusan konflik konflik yang moderat

Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa konflik dapat fungsional ataupun
berperan salah (dysfunctional). Secara sederhana hal ini berarti bahwa konflik
mempunyai potensi bagi pengembangan atau pengganggu pelaksanaan kegiatan
organisasi tergantung pada bagaimana konflik tersebut dikelola. Segi fungsional
konflik antara lain :

8
 1)Manajer menemukan cara penggunaan dana yang lebih baik,
2)Lebih mempersatukan para anggota organisasi,
3)Manajer mungkin menemukan cara perbaikan prestasi organisasi,
4)Mendatangkan kehidupan baru di dalam hal tujuan serta nilai organisasi,
5)Penggantian manajer yang lebih cakap, bersemangat dan bergagasan
baru.
Tetapi bagaimanapun juga, konflik mungkin akan berperan salah. Sebagai
contoh, kerjasama antar manajer dapat rusak, membuat sulitnya koordinasi
kegiatan-kegiatan organisasi. Hubungan antara konflik dan prestasi kerja
(performance) organisasi dapat dilihat dalam gambar berikut.

Seperti tampak pada gambar, ada tingkat konflik optimal, yaitu tingkat konflik
yang sangat fungsional, dimana performance organisasi adalah maksimum.
Bila tingkat konflik terlalu rendah, performance organisasi bisa mengalami
stagnasi. Perubahanperubahan organisasi terlalu lambat menyesuaikan diri
dengan berbagai tuntutan baru, dan kelangsungan hidup organisasi terancam.
Di lain pihak, bila tingkat konflik terlalu tinggi, kekacauan dan perpecahan
juga bisa membahayakan kelangsungan hidup organisasi.

2.7. Jenis-Jenis Konflik Terdapat lima jenis konflik yang ada dalam kehidupan
organisasi, yakni :

1) Konflik dalam diri individu, yang terjadi bila seorang individu menghadapi
ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya,
bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan, atau bila individu
diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.

2) Konflik antar individu dalam organisasi yang sama, di mana hal ini sering
diakibatkan oleh perbedaan-perbedaan kepribadian. Konflik ini juga berasal
dari adanya konflik antar peranan (seperti antara manajer dan bawahan).

3) Konflik antara individu dan kelompok, yang berhubungan dengan cara

individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh
kelompok kerja mereka. Sebagai contoh, scorang individu mungkin dihukum
atau diasingkan oleh kelompok kerjanya karena melanggar norma-norma
kelompok.
4) Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama, karena terjadi
pertentangan kepentingan antar kelompok.
9
 5) Konflik antar organisasi, yang timbul sebagai akibat bentuk persaingan
ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik ini telah
mengarahkan timbulnya pengembangan produk baru, teknologi, dan jasa,
harga-harga lebih rendah, dan penggunaan sumber daya lebih efisien.

2.8. Metode-Metode Pengelolaan Konflik

Ada tiga bentuk manajemen konflik, yaitu:

1.Metode Stimulasi Konflik

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, konflik dapat menimbulkan dinamika
dan pencapaian cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu
kelompok. Situasi di mana konflik terlalu rendah akan menyebabkan para karyawan
takut berinisiatif dan menjadi pasif. Kejadian-kejadian, perilaku dan informasi yang
dapat mengarah kan orang-orang bekerja lebih baik diabaikan; para anggota
kelompok saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan pelaksanaan kerja.
Manajer dari kelompok seperti ini perlu merangsarıg timbulnya persaingan dan
konflik yang dapat mempunyai efek penggemblengan. Metode stimulasi konflik
meliputi :
1) pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok,
2) penyusunan kembali organisasi,
3) penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk
mendorong
4) pemilihan manajer-manajer yang tepat, dan
5) perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.
2. Metode Pengurangan Konflik
Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik daripada stimulasi
konfli. Jadi, metode ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana"
tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik. Dua
metode dapat digunakan untuk mengurangi konflik yaitu pendekatan efektif
pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan
yang lebih bisa diterima kedua kelompok. Metode efektif kedua adalah
mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi "ancaman"
atau "musuh" yang sama.
3.Metode Penyelesaian Konflik
Ada tiga metode penyelesaian konflik yang sering digunakan, yaitu dominasi
atau penekanan, kompromi, dan pemecahan masalah integratif. Metode-metode ini
berbeda dalam hal efektifitas dan kreatifitas penyelesaian konflik serta pencegahan
situasi konflik di masa mendatang.
a. Dominasi dan penekanan.
Dominasi dan penekanan dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu
✓ kekerasan (forcing), yang bersifat penekanan otokratik;
✓ penenangan (smoothing), merupakan cara yang lebih diplomatis;
✓ penghindaran (avoidance) di mana manajer menghindar untuk mengambil
posisi yang tegas;

10
 ✓ Aturan mayoritas (majority rule), mencoba untuk menyelesaikan konflik
antar kelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui
prosedur yang adil.

b. Melalui kompromi, manajer mencoba menyelesaikan konflik melalui

pencarian jalan tengah yang dapat diterima oleh pi hak-pihak yang
bersangkutan. Bentuk-bentuk kompromi meliputi pemisahan :
✓ Separation, di mana pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan
sampai mereka mencapai persetujuan;
✓ arbitrasi (per wasitan), di mana pihak ketiga (biasanya manajer) diminta
memberi pendapat; kembali ke peraturan-peraturan yang berlaku, di mana
persoalan dikembalikan pada ketentuan-ketentuan tertulis yang berlaku dan
menyetujui bahwa peraturan-peraturan yang memutuskan penyelesaian
konflik;
✓ Penyuapan (bribing), di mana salah satu pihak menerima kompensasi dalam
pertukaran untuk tercapainya penyelesaian konflik. Namun tidak satupun
metode-metode tersebut yang dapat memuaskan sepenuhnya pihak-pihak
yang bertentangan maupun menghasilkan penyelesaian yang kreatif.

c. Pemecahan masalah integratif. Dengan metode ini, konflik antar kelompok

diubah menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan
melalui teknik-teknik pemecahan masalah. Secara bersama, pihak-pihak yang
bertentangan mencoba untuk memecahkan masalah yang timbul di antara
mereka. Di samping penekanan konflik atau pencarian kompromi, pihak-
pihak secara terbuka mencoba menemukan penyelesaian yang dapat diterima
semua pihak. Dalam hal ini, manajer perlu mendorong bawahannya bekerja
sama untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara
bebas, dan menekankan usaha-usaha pencarian penyelesaian yang optimum,
agar tercapai penyelesaian integratif. Ada tiga jenis metode penyelesaian
konflik integratif :
1) Konsensus, di mana pihak-pihak yang sedang bertentangan bertemu
bersama untuk mencari penyelesaian terbaik masalah mereka, dan bukan
mencari kemenangan sesuatu pihak;
2) Konfrontasi, di mana pihak-pihak yang saling berhadapan menyatakan
pendapatnya secara langsung satu sama lain, dan dengan kepemimpinan
yang trampil dan kesediaan untuk menerima penyelesaian, suatu
penyelesaian konflik yang rasional sering dapat diketemukan;
3) Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi (superordinate goals) dapat
juga menjadi metode penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui
Bersama.

2.9. Konflik Struktural

Dalam organisasi klasik ada empat daerah struktural di mana konflik sering timbul:
a.Konflik hirarki, yaitu konflik antara berbagai tingkatan organisasi.
Manajemen menengah mungkin berkonflik dengan personalia penyelia,
11
 dewan direktur mungkin berkonflik dengan manajemen puncak, atau secara
umum terjadi konflik antara manajemen dan para karyawan.

b.Konflik fungsional, yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional

organisasi. Sebagai contoh klasik, konflik antara departemen produksi dan
pemasaran dalam suatu organisasi perusahaan.

c.konflik lini-staf, yaitu konflik antara lini dan staf. Hal ini sering merupakan
hasil adanya perbedaan-perbedaan yang melekat pada personalia lini dan staf.
konflik formal-informal, yaitu konflik antara organisasi formal dan informal.

Konflik Lini dan Staf

Bentuk umum konflik organisasi yang sering terjadi adalah konflik antara
anggotaanggota lini dan staf. Berikut perbedaan pandangan para anggota lini dan staf
yang dapat menimbulkan konflik di antara mereka, walaupun perbedaan-perbedaan
tersebut juga dapat meningkatkan efektifitas pelaksanaan tugas tugas mereka.
1). Pandangan Lini
Para anggota lini sering memandang para anggota staf dalam hal hal sebagai
berikut :
a). Staf melangkahi wewenangnya. Karena manajer garis merupa kan
pemegang tanggung jawab atas hasil akhir, mereka cende rung menolak
rongrongan staf atas wewenangnya.
b) Staf tidak menberi nesehat yang bermanfaat. Para anggota staf sering tidak
terlibat dalam kegiatan operasional harian yang di hadapi oleh para anggota
lini, sehingga sarasarannya sering tidak terap.
c) Staf menumpang keberhasilan lini. Para anggota staf sering lebih dekat
dengan manajer puncak dibanding orang-orang lini, sehingga dapat
mengambil keuntungan atas posisi mereka.
d) Staf memiliki pandangan sempit. Para anggota staf cenderung menjadi
spesialis, sehingga mempunyai pandangan terbatas dan kurang dapat
merumuskan sarannya atas dasar kebutuhan dan tujuan organisasi
keseluruhan.
2). Pandangan Staf
Para anggota staf mempunyai keluhan-keluhan yang berlawanan tentang para
anggota lini :
a) Lini kurang memanfaatkan staf. Manajer lini menolak bantuan staf ahli,
karena mereka ingin mempertahankan wewenangnya atas bawahan atau
karena mereka tidak berani secara terbuka mengakui bahwa mereka
membutuhkan bantuan. Sebagai akibatnya, staf hanya diminta bantuannya
bila situasi benar-benar sudah kritis.
b) Lini menolak gagasan-gagasan baru. Anggota staf biasanya yang pertama
berkepentingan dengan penggunaan inovasi dalam bidang keahlian mereka.
Manajer garis mungkin menolak perubahan tersebut.
c) Lini memberi wewenang terlalu kecil kepada staf. Anggota staf sering
merasa bahwa mereka mempunyai penyelesaian masalah masalah yang paling

12
 baik dalam spesialisasinya. Oleh sebab itu mereka kecewa bila saran-sarannya
tidak didukung dan diimplementasikan oleh manajer lini.
Penanggulangan Konflik Lini dan Staf
Tanggung jawab lini dan staf harus ditegaskan. Secara umum, para anggota lini
bertanggung jawab atas keputusan-keputusan operasional organisasi; atau dengan kata
lain, mereka harus bebas menerima, mengubah, atau menolak saran-saran staf. Di lain
pihak, para anggota staf harus bebas untuk memberikan saran bila mereka merasa hal
itu diperlukan tidak hanya bila anggota lini memintanya.
Mengintegrasikan kegiatan-kegiatan lini dan staf. Saran-saran staf akan lebih
realistik bila berkonsultasi terlebih dahulu dengan anggota lini dalam proses
penyusunan saran-saran mereka. Konsultasi staf-lini ini juga akan membuat para
anggota lini bersedia mengimplementasikan gagasan-gagasan staf.
Mengajarkan lini untuk menggunakan staf. Manajer lini akan lebih efektif
memanfaatkan keahlian staf bila mereka mengetahui kegunaan staf spesialis bagi
mereka.
Mendapatkan pertanggung-jawaban staf atas hasil-hasil. Para anggota lini akan lebih
bersedia melaksanakan saran-saran staf bila para anggota staf ikut bertanggung jawab
atas kegagalan yang terjadi. Pertanggung jawaban ini juga akan membuat para anggota
staf lebih berhati-hati dalam menyusun saran-saran mereka.
Negosiasi untuk Mengatasi Konflik
Negosiasi menurut Phil Baguley adalah kegiatan yang dilakukan untuk menetapkan
keputusan yang dapat disepakati dan diterima oleh kedua belah pihak dan menyetujui
apa dan bagaimana tindakan yang akan dilakukan di masa mendatang. Strategi
negosiasi dalam mengatasi konflik dapat dibedakan mnejadi dua, yaitu:
a. Negosiasi distributif yaitu negosiasi yang berupaya membagi sumber daya
yang jumlahnya tetap, dengan situasi menang-kalah
b. Negosiasi integratif yaitu negosiasi yang mencari satu penyelesaian atau
lebih yang dapat menciptakan situasi menang-menanng.
Dalam melakukan negosiasi untuk mengatasi konflik yang sedang terjadi, kita
dapat meminta bantuan pihak ketiga dalam bentuk:
a. Mediator, di mana pihak ketiga bersifat netral dan memfasilitasi
penyelesaian negosiasi dengan menggunakan penalaran, bujukan, dan saran-
saran alternative.
b. Arbitrator, di mana pihak ketiga dalam negosiasi mempunyai wewenang
mendiktekan kesepakatan atau dapat dikatakan memegang otoritas yang
memaksakan kesepakatan.
c. Konsiliator, merupakan pihak ketiga terpercaya yang memberikan jalur
hubungan komunikasi informal antara perundingan dan lawan.
d. Konsultan, merupakan pihak ketiga netral yang terlatih dalam manajemen
konflik yang berupaya memfasilitasi penyelesaian masalah kreatif melalui
komunikasi dan analisis.

13
 BAB III

PENUTUP

3.0 Kesimpulan

Konflik tidak dapat dihindari dalam kehidupan sosial karena konflik itusendiri timbul
dari interaksi sosial yang dilakukan masyarakat, yaitu individuyang memiliki persepsi yang
berbeda-beda. namun, konflik tersebut dapatdicegah apabila antarindividu meyakini bahwa
orang lain tidak menimbulkandampak negatif terhadap dirinya melainkan menganggap
orang lain sebagai temanuntuk bekerjasama dalam mencapai tujuan. Konflik itu sendiri
dapat diatasidengan cara melakukan negosiasi. bentuk negosiasi yang dapat dilakukan
dengancara kompetisi, kolaborasi, penghindaran, akomodasi, dan kompromi hal ini perlu
diketahui oleh manajer dalam suatu organisasi karena implikasikonflik dapat membuat
organisasi menjadi konstruktif apabila manajer dapatmelakukan manajemen konflik
dengan baik ataupun juga dapat menjadidekonstruktif apabila manajer tidak dapat
melakukan manajemen konflik.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Stephen P.Robbins & Mary Coulter. 2016 . Manajemen, Edisi Ketigabelas Jilid 2. Terjemahan
: Bob Sabran dan Devri Barnadi Putera.

T. Hani Handoko, 2016, Manajemen, Edisi 2, Yogyakarta, BPFE.

Surya, N. (2017, January 8). Penangan Manajemen Konflik PT. Indofood. Retrieved from
http://nurisurya.blogspot.com: http://nurisurya.blogspot.com/2017/01/penangan-
manajemenkonflik-pt-indofood.html?m=

15