Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Jurnal Riset Operasional Eropa 152 (2004) 631–640

www.elsevier.com/locate/dsw

Pengembangan strategis dan analisis SWOT

di Universitas Warwick
Robert G. Dyson
Warwick Business School, Universitas Warwick, Coventry CV4 7AL, Inggris
Diterima 10 Januari 2002; diterima 9 September 2002

Abstrak

Analisis SWOT adalah metode yang mapan untuk membantu perumusan strategi. Sebuah aplikasi untuk perumusan strategi dan
penggabungannya ke dalam proses pengembangan strategis di Universitas Warwick dijelaskan. Aplikasi ini menghubungkan analisis
SWOT dengan perencanaan berbasis sumber daya, mengilustrasikannya sebagai proses yang berulang dan bukan proses linier, dan
memasukkannya ke dalam proses perencanaan secara keseluruhan. Pembelajaran diambil baik untuk Universitas maupun untuk proses
perumusan strategi itu sendiri.
- 2003 Elsevier BV Hak cipta dilindungi undang-undang.

Kata kunci:Perencanaan strategis; analisis SWOT; Perencanaan berbasis sumber daya; Pembangunan strategis

1. Perkenalan Komite, dan sejumlah anggota awam (eksternal)

University of Warwick didirikan pada tahun 1965, dan
dalam tiga puluh lima tahun atau lebih sejak itu, University of
Warwick telah memantapkan dirinya sebagai salah satu
universitas terkemuka di Inggris yang secara teratur masuk
dalam sepuluh besar tabel liga yang dibuat oleh media
(misalnya The Times ), dan mempunyai omzet sebesar£160
juta. Pengembangan strategis di Universitas Warwick
mempunyai berbagai komponen termasuk: pengembangan
rencana perusahaan setiap tahun untuk diserahkan kepada
Dewan Pendanaan Pendidikan Tinggi untuk Inggris (HEFCE);
proses perencanaan lima tahun tahunan yang dilakukan oleh
Komite Strategi (sebuah badan yang terdiri dari pejabat
utama Universitas, yang membentuk Pengarah
Alamat email:rgdyson@warwick.ac.uk (RG Dyson).
dari badan pimpinan Universitas, Dewan); dan
perumusan dan terkadang penerapan inisiatif
strategis sepanjang tahun.
Pada musim semi tahun 2001, Komite Pengarah
menganggap bahwa rencana perusahaan sudah
waktunya untuk melakukan perombakan radikal. Namun,
dengan ditunjuknya Wakil Rektor (kepala eksekutif) yang
baru dan akan menjabat pada musim panas, disepakati
bahwa Komite Pengarah akan mengadakan pertemuan
strategis yang bertujuan untuk menghasilkan
rekomendasi untuk pertimbangan di masa depan.
Disepakati bahwa analisis SWOT akan menjadi inti dari
awayday yang akan difasilitasi oleh penulis yang
merupakan anggota Steering Committee karena
perannya sebagai Pro-Wakil Rektor.
Makalah ini pertama kali memperkenalkan analisis SWOT
dan kaitannya dengan metode perencanaan kontemporer

0377-2217/$ - lihat bagian depan - 2003 Elsevier BV Hak cipta dilindungi undang-
undang. doi:10.1016/S0377-2217(03)00062-6
632 RG Dyson / Jurnal Riset Operasional Eropa 152 (2004) 631–640

sebagai perencanaan berbasis sumber daya dan

kompetensi. Dilanjutkan dengan penjelasan
penerapan analisis SWOT di Universitas. Analisis
SWOT kemudian ditetapkan dalam konteks proses
pengembangan strategis Universitas.
Edisi unggulan EJOR ini berkaitan dengan penerapan
pendekatan soft OR, dengan analisis SWOT disebutkan
dalam konteks tersebut. Penulis telah berargumentasi di
tempat lain (Dyson, 2000) bahwa OR mempunyai banyak
hal yang bisa ditawarkan dalam bidang dukungan Gambar 1. Penilaian internal, kekuatan dan kelemahan.
strategi. Namun hal ini harus mencakup metode-metode
termasuk keras dan lunak, namun juga tidak boleh
membatasi diri pada metode-metode dengan label OR
tradisional. Dyson dan O-Brien (1998) dalam bukunya
tentang metode dan model pengembangan strategis
mencakup bab tentang balance scorecard, visioning,
analisis SWOT, perencanaan berbasis sumber daya dan
Gambar 2. Matriks TOWS.
kompetensi, pemetaan kognitif, perencanaan skenario,
dinamika sistem, penilaian investasi modal dan pilihan
nyata sebagai contoh pendekatan inklusif ini. Aplikasi ini Contoh awal matriks TOWS ditunjukkan pada Gambar
ditawarkan dalam semangat itu. 3, diadaptasi dari penjelasan Heinz Weihrich (1982).
Volkswagen (VW) melakukan latihan strategis ini pada
awal tahun 1970-an. Pada saat itu mereka khawatir
bahwa tingginya biaya tenaga kerja di Jerman dan
2. Analisis SWOT tingginya nilai jual akan mempersulit ekspor ke AS, pasar
mobil terbesar di dunia. Analisis yang diberikan oleh
Analisis SWOT bertujuan untuk mengidentifikasi matriks TOWS menunjukkan bahwa VW harus
kekuatan dan kelemahan suatu organisasi serta memproduksi mobil di AS karena semua pasangannya
peluang dan ancaman yang ada di lingkungannya. mengarah ke sana. Misalnya, kekuatan produksi
Setelah mengidentifikasi faktor-faktor ini, strategi ditambah dengan ancaman harga yang tinggi
dikembangkan yang dapat membangun kekuatan, menunjukkan bahwa produksi dilakukan di AS
menghilangkan kelemahan, memanfaatkan dibandingkan mengekspor dari Jerman. Faktanya,
peluang atau melawan ancaman. Kekuatan dan strategi ini diadopsi tetapi pada awalnya gagal, karena
kelemahan diidentifikasi melalui penilaian internal perusahaan tidak pernah mengatasi kelemahan
organisasi dan peluang serta ancaman melalui utamanya, yaitu kurangnya produksi di AS.
penilaian eksternal. Penilaian internal memeriksa
seluruh aspek organisasi yang mencakup,
misalnya, personel, fasilitas, lokasi, produk dan
layanan, untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan organisasi (Gambar 1). Penilaian
eksternal memindai lingkungan politik, ekonomi,
sosial, teknologi dan persaingan dengan tujuan
untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman.
Variasi analisis SWOT adalah matriks TOWS (Gbr.
2). Dalam matriks TOWS, berbagai faktor
diidentifikasi dan faktor-faktor ini kemudian
dipasangkan, misalnya peluang dengan kekuatan,
dengan tujuan merangsang inisiatif strategis baru. Gambar 3. Matriks TOWS untuk VW.
 RG Dyson / Jurnal Riset Operasional Eropa 152 (2004) 631–640 633

pengalaman. Mereka tidak mampu menerima budaya

manufaktur mobil AS. Namun mereka kemudian
memperoleh manfaat dari analisis tersebut dengan
berhasil berproduksi di Amerika Tengah dan Selatan
dan mengekspor ke AS dari sana, bukan dari Jerman,
sehingga mengatasi permasalahan yang ditimbulkan
oleh nilai yang kuat dan biaya tenaga kerja yang
tinggi.

3. Perencanaan berbasis sumber daya dan kompetensi Gambar 5. Kompetensi Organisasi.

Analisis SWOT dimulai pada tahun 1960an (Learned et

al., 1965). Dalam beberapa tahun terakhir, analisis SWOT
Pendekatan yang lebih kontemporer terhadap
dipandang sudah ketinggalan zaman dan digantikan oleh
perumusan strategi ini merupakan pengembangan dari
perencanaan berbasis sumber daya (Wenerfelt, 1984;
penilaian internal analisis SWOT dan bukan penggantinya.
Grant, 1991) dan perencanaan berbasis kompetensi
Keuntungan analisis SWOT atau matriks TOWS adalah
(Ulrich dan Lake, 1990). Pandangan berbasis sumber
upayanya menghubungkan faktor internal dan eksternal
daya berfokus pada sumber daya internal, kemampuan
untuk merangsang strategi baru. Oleh karena itu,
dan kompetensi inti organisasi, dan menganjurkan
perencanaan berbasis sumber daya dan kompetensi dapat
pembangunan strategi berdasarkan landasan tersebut
memperkaya analisis SWOT dengan mengembangkan
untuk menjamin daya saing organisasi dan daya tarik
perspektif internal sekaligus menjaga perspektif internal dan
sektor industri (Gambar 4). Barney (1991)
eksternal tetap berjalan secara bersamaan. Daripada melihat
mengembangkan lebih lanjut pandangan berbasis
analisis SWOT sebagai teknik yang ketinggalan jaman, maka
sumber daya yang menyatakan bahwa suatu sumber
kita bisa melihatnya sebagai landasan yang kuat untuk
daya dikatakan strategis jika memenuhi kriteria
perencanaan berbasis sumber daya dan kompetensi.
keberhargaan (kapasitas untuk meningkatkan efektivitas
(Demikian pula perencanaan skenario pada dasarnya
dan efisiensi organisasi), kelangkaan (langka dan banyak
merupakan teknik yang agak berbeda. Namun, analisis
permintaan), inimitabilitas (sulit ditiru) dan substitusi
skenario berfokus pada lingkungan eksternal dan
(tidak mudah tersubstitusi). Demikian pula pandangan
mengidentifikasi faktor-faktor eksternal utama dengan cara
berbasis kompetensi (Gambar 5) mengidentifikasi
yang mirip dengan penilaian eksternal analisis SWOT.
kompetensi organisasi sebagai landasan pengembangan
Pengembangan skenario juga dapat meningkatkan analisis
strategi.
SWOT, meskipun skenario tidak dikembangkan sebagai
bagian dari proses pengembangan strategis Universitas yang
dijelaskan kemudian dalam artikel ini.) Matriks TOWS yang
disempurnakan ditunjukkan pada Gambar 6.

Gambar 4. Perencanaan berbasis sumber daya. Gambar 6. Matriks TOWS yang disempurnakan.
634 RG Dyson / Jurnal Riset Operasional Eropa 152 (2004) 631–640
4. Analisis SWOT di Universitas Warwick
Komite Pengarah Universitas (Gbr.
7) setuju untuk mengadakan hari tandang pada
musim semi tahun 2001, sebelum dimulainya putaran
perencanaan tahunan. Kunjungan tandang ini
menggunakan analisis SWOT dan ditindaklanjuti
dengan kuesioner mengenai aspek-aspek yang
muncul dari analisis SWOT. Komite ini memiliki
keahlian dan pengalaman yang mencakup seluruh
aspek kegiatan Universitas. Tiga Pro-Wakil Rektor dan
empat Ketua Fakultas mencakup berbagai disiplin
ilmu akademik Universitas dan semua Pejabat Senior
hadir termasuk kepala eksekutif, Wakil Rektor.
Faktanya, salah satu Pro-Wakil Rektor tidak hadir pada
hari tandang tetapi berpartisipasi dalam kuesioner
lanjutan.
Sebuah diskusi pertama kali diadakan tentang
misi dan karakteristik Universitas Warwick (Gambar
8) untuk menetapkan konteks analisis SWOT.
Gambar 7. Komite Pengarah Universitas Warwick.
Gambar 8. Misi dan Karakteristik Universitas.
Kelompok tersebut kemudian masuk ke mode
menghasilkan ide, pertama-tama mengatasi peluang dan
kemudian melanjutkannya dengan ancaman, kekuatan dan
kelemahan. Pendekatan yang digunakan adalah setiap
permasalahan didiskusikan dalam kelompok kecil yang
terdiri dari dua atau tiga orang yang duduk bersama. Setelah
diskusi informal, masing-masing individu diminta secara
bergiliran memberikan kontribusi. Hal ini menyebabkan
banyak faktor yang diusulkan dan menghindari pandangan
yang berpotensi dominan dari beberapa peserta yang
membiaskan hasil. Hasilnya, dihasilkan 16 peluang, 22
ancaman, 22 kekuatan, dan 21 kelemahan. Hal ini tercantum
secara lengkap dalam lampiran. Dalam kuesioner tindak
lanjut, peserta diminta untuk memberi skor pada setiap item
pada skala 1–5, misalnya 5 mewakili peluang yang tidak
boleh dilewatkan. Dari item yang mendapat nilai lebih dari 3
dari 5, 14 adalah peluang, 11 adalah ancaman, 19 kekuatan
dan 9 kelemahan. Dengan demikian, keseimbangan item
lebih mendukung peluang dan kekuatan yang menunjukkan
orientasi ofensif dibandingkan defensif dalam analisis SWOT.
Peluang dan ancaman dengan skor tertinggi ditunjukkan
pada Gambar 9 dan kekuatan dan kelemahan dengan skor
tertinggi ditunjukkan pada Gambar 10.
Permintaan untuk pengembangan profesional
berkelanjutan (CPD) dipandang sebagai peluang
utama dan menariknya internet muncul sebagai
peluang utama dan ancaman utama tergantung
pada pandangan apakah Warwick
Gambar 9. Peluang dan ancaman.
Gambar 10. Kekuatan dan kelemahan.
 RG Dyson / Jurnal Riset Operasional Eropa 152 (2004) 631–640
dapat memanfaatkan internet daripada disalip oleh
pesaingnya. Ancaman dengan skor tertinggi adalah
penurunan (relatif) pendanaan pemerintah, namun skornya
tidak setinggi tujuh peluang dengan skor tertinggi. Hal ini
mungkin menunjukkan bahwa kelompok tersebut mencari
peluang atau dapat diartikan sebagai rasa puas diri karena
tidak menanggapi ancaman dengan cukup serius. Pola
serupa muncul pada kekuatan dan kelemahan dimana
kelemahan dengan skor tertinggi memiliki skor yang sama
dengan kekuatan dengan skor tertinggi ketigabelas.
Faktanya, rasa berpuas diri menduduki peringkat keempat
potensi kelemahan terbesar.
Kelompok tersebut kemudian diajak untuk memikirkan
strategi apa yang mungkin diambil dari identifikasi peluang,
ancaman, kekuatan dan kelemahan dengan menggunakan
hal-hal tersebut sebagai pendorong strategi. Pola yang sama
seperti sebelumnya digunakan dimana diberikan waktu
untuk berdiskusi dalam kelompok yang lebih kecil dan
kemudian setiap individu diajak untuk memberikan
kontribusi. Sepuluh strategi umum telah diusulkan dan hal ini
tercantum pada Gambar 11. Strategi tersebut mencakup
berbagai kegiatan termasuk pengembangan ilmu
pengetahuan dan ilmu sosial, perluasan akses, kebijakan
sumber daya manusia dan perluasan kebijakan CPD.
Penggalangan dana juga dianggap penting.
Kuesioner tindak lanjut selain menanyakan skor
kepentingan suatu faktor juga menanyakan faktor apa
saja yang mendukung strategi yang diusulkan. Strategi
tersebut biasanya memiliki beberapa faktor yang
berhubungan dengannya dan secara keseluruhan,
peluang muncul sebanyak 48 kali dalam strategi
pendukung, ancaman sebanyak 33 kali, kekuatan
sebanyak 43 kali, dan kelemahan sebanyak 32 kali. Sekali
lagi, bias terhadap peluang dan kekuatan terlihat jelas.
Peluang paling populer yang mendukung strategi ini
adalah permintaan akan CPD, pendanaan sains
(termasuk teknik dan kedokteran), status merek, peluang
penggalangan dana, dan inisiatif perluasan partisipasi.
Ancaman yang paling nyata mencakup kemungkinan
runtuhnya sistem tawar-menawar gaji, dan relatif
menurunnya pemerintahan
Gambar 11. Strategi yang diusulkan.
635
pendanaan dan sekali lagi memperluas inisiatif partisipasi.
Yang terakhir ini muncul sebagai pendorong utama baik
dalam peluang maupun ancaman, karena topik ini
merupakan topik yang menarik perhatian dan didanai.
Meskipun Warwick memiliki lebih dari 70% siswanya yang
berasal dari sekolah negeri, namun proporsi siswanya relatif
rendah dari kelompok berpenghasilan rendah. Akibatnya jika
premi sumber daya bagi mahasiswa tersebut meningkat
secara signifikan tanpa adanya dana baru, hal itu akan
mempengaruhi sumber daya pengajaran di Universitas.
Namun terdapat peluang pendanaan untuk dieksploitasi, dan
Warwick melihat keberagaman sebagai dimensi yang
penting. Kekuatan yang mendukung strategi ini mencakup
merek Warwick, penelitian, dan kualitas siswa.
Kelemahannya termasuk penggalangan dana, basis sains
dan pengalaman mahasiswa sarjana.
5. Perkembangan strategis di Warwick, 2001
Niat awalnya saat ini adalah untuk menulis latihan
tersebut dan meninjaunya kembali setelah Wakil Rektor
yang baru menjabat pada musim panas. Asumsinya
adalah bahwa putaran perencanaan, yang dilaksanakan
pada bulan April dan Mei, hanyalah merupakan
pengembangan bertahap dari strategi yang telah
disepakati sebelumnya. Namun mengutip John Lennon,
-Hidup adalah apa yang terjadi pada Anda saat Anda
sibuk membuat rencana lain-. Dalam hal ini yang terjadi
adalah pengumuman pemerintah tentang Dana
Infrastruktur Penelitian Sains (SRIF). Berdasarkan skema
ini, uang diberikan kepada universitas untuk
memperkuat infrastruktur ilmu pengetahuan (dan ilmu
sosial). Namun dana tersebut hanya dapat digunakan
untuk penelitian, Universitas harus mengeluarkan 25%
dari biayanya, dan sebagai tambahan, pengeluaran non-
penelitian yang terkait dengan proyek juga harus didanai
oleh Universitas. Proposal mengenai bagaimana dana
tersebut akan dibelanjakan harus diserahkan pada akhir
bulan Mei, sebuah skala waktu yang sangat singkat, dan
uang tersebut harus dibelanjakan selama dua tahun
akademik berikutnya. Di bawah skema tersebut
Universitas Warwick dialokasikan£11:7 juta. Intervensi ini
mempunyai dampak radikal terhadap perencanaan
Universitas. Daripada menggulirkan rencana lima tahun
menjadi satu tahun seperti yang telah diantisipasi,
Universitas kini harus mempertimbangkan alokasinya£
11:7 juta dan rencana saat ini tidak bisa
636 RG Dyson / Jurnal Riset Operasional Eropa 152 (2004) 631–640
menyerap jumlahnya. Oleh karena itu, Universitas harus
beralih ke peran sebaliknya dalam pemadaman
kebakaran. Daripada harus menyelesaikan masalah
besar yang terjadi secara tiba-tiba, mereka harus
menemukan cara cepat untuk memberikan sejumlah
besar modal. Sebuah subkelompok Komite Pengarah
(yang semuanya telah berpartisipasi dalam analisis
SWOT) dibentuk untuk mempertimbangkan masalah ini
dan mengajukan proposal ke pertemuan Komite Strategi
selama putaran perencanaan lima tahun. Usulan
pokoknya adalah relokasi Jurusan Matematika dan
Statistika dari Kampus Gibbet Hill ke Kampus Utama.
Langkah ini akan memungkinkan perluasan lebih lanjut
dari departemen-departemen tersebut tetapi juga Ilmu
Biologi dan Sekolah Kedokteran Leicester/Warwick, yang
akan tetap berada di Gibbet Hill. Gedung pengajaran
untuk Sekolah Kedokteran Leicester/Warwick yang baru
sebenarnya belum selesai dibangun pada saat itu. Selain
itu, dirasa tepat jika sebagian dana tersebut dikerahkan
untuk mendukung e-strategi Universitas, yang telah
dikembangkan selama tahun akademik. Namun
perpindahan departemen melibatkan perpindahan
pengajaran dan penelitian sehingga seluruh paket akan
memakan biaya yang jauh lebih besar dibandingkan
pendapatan baru dari pemerintah. Seiring dengan
berkembangnya putaran perencanaan, pertimbangan
juga harus diberikan pada permasalahan perumahan dan
fasilitas olah raga yang tertinggal dari pertumbuhan
jumlah siswa dan usulan untuk memperluas fasilitas ini
juga diadopsi. Dalam kasus terakhir, karena suku bunga
yang relatif rendah, pembangunan tambahan 700
tempat tinggal dan 50 tempat tinggal keluarga
dipandang sebagai upaya swadana, namun sejauh mana
fasilitas olahraga tersebut dibiayai sendiri belum dapat
diselesaikan dengan segera. Proposal untuk gedung olah
raga, perluasan dinding panjat, ruang kesehatan dan
kebugaran, serta area bermain keras ketiga dimasukkan
ke dalam rencana, meskipun fasilitas kesehatan dan
kebugaran serta dinding panjat harus menjalani evaluasi
keuangan lebih lanjut. sebagai pengembangan
pendanaan mandiri. Strategi yang diadopsi sepanjang
tahun atau selama putaran perencanaan ditunjukkan
pada Gambar 12, begitu pula hubungannya dengan
proposal SWOT.
Sembilan dari strategi yang diadopsi memiliki kaitan yang
jelas dengan usulan SWOT. Sebuah e-strategi yang tadinya
Gambar 12. SWOT vs strategi yang diadopsi.
dikembangkan secara paralel, jika tidak, mungkin saja muncul dari
usulan SWOT mengingat internet dipandang sebagai peluang
sekaligus ancaman, dan hal ini mungkin tidak terjadi hanya karena
semua orang tahu bahwa internet sedang diupayakan secara aktif.
Kegiatan berkembang yang diberi label Warwick Enterprises ini
merupakan pengembangan dari kekuatan Universitas dalam bidang
penelitian dan peluang melalui iklim kewirausahaan. Sekali lagi
mungkin hal ini tidak tercantum dalam latihan SWOT karena
pengetahuan bahwa hal tersebut sudah dikembangkan. Strategi
regional merupakan perkembangan embrio pada saat itu dan terkait
dengan sejumlah faktor yang diidentifikasi dalam analisis SWOT
seperti agenda politik regional, Science Park, Warwick Arts Center dan
CPD. Banyaknya strategi yang diterapkan menunjukkan bahwa
mungkin kekhawatiran akan rasa puas diri bukanlah masalah yang
serius. Kekayaan ini mungkin disebabkan oleh interaksi strategi top
down dan bottom up seperti yang diharapkan dalam organisasi
profesional. Misalnya Institut Pemerintahan dan Kebijakan Publik
bermula dari Fakultas Ilmu Sosial, Fakultas Bisnis mempunyai strategi
untuk memperluas program sarjananya, dan inisiatif komputasi ilmiah
bermula dari Fakultas Sains. Di sisi lain, penggalangan dana, strategi
dan strategi regional merupakan inisiatif top down. Fakultas Bisnis
memiliki strategi untuk memperluas program sarjananya, dan inisiatif
komputasi ilmiah berawal dari Fakultas Sains. Di sisi lain,
penggalangan dana, strategi dan strategi regional merupakan inisiatif
top down. Fakultas Bisnis memiliki strategi untuk memperluas
program sarjananya, dan inisiatif komputasi ilmiah berawal dari
Fakultas Sains. Di sisi lain, penggalangan dana, strategi dan strategi
regional merupakan inisiatif top down.
Proses penerapan proposal akhir merupakan
proses berulang yang melibatkan evaluasi
menggunakan model keuangan, dengan perhatian
khusus diberikan pada surplus dan posisi kas
selama periode perencanaan. Usulan awal adalah
 RG Dyson / Jurnal Riset Operasional Eropa 152 (2004) 631–640 637

Gambar 13. Peluang dan strategi.

Gambar 15. Kekuatan dan strategi.

dipandang terlalu berisiko dan serangkaian penyesuaian

dilakukan untuk memastikan bahwa dimensi finansial dari
rencana tersebut cukup kuat. Ketidakpastian diakomodasi
dalam rencana tersebut dengan menerapkan pengurangan
faktor keamanan pada aliran pendapatan yang lebih berisiko.

Setelah putaran perencanaan, tahap akhir analisis SWOT

dilakukan dengan menggunakan hasil kuesioner untuk
Gambar 16. Kelemahan dan Strategi.
memeriksa kembali apakah faktor-faktor dengan peringkat
tertinggi semuanya ditangani oleh strategi yang diterapkan.
Pada Gambar 13, salah satu peluang dengan peringkat
pada kenyataannya akan menghasilkan nilai uang adalah
tertinggi adalah Tiongkok, namun tidak satu pun strategi
masalah spekulasi dan masa depan. Tidak ada
yang diterapkan secara eksplisit mampu mengatasi peluang
kesenjangan yang nyata dalam membangun kekuatan
ini. Sebuah kelompok yang membahas kemitraan telah
(Gbr. 15). Salah satu kelemahannya (Gambar 16) adalah
bertemu selama tahun akademik dan hal ini menjadi agenda
arogansi dan komunikasi yang tidak ditangani secara
mereka, namun hingga saat ini belum ada proposal pasti
eksplisit, meskipun Direktur Urusan Masyarakat yang
yang diajukan. Di antara ancaman-ancaman yang ada
baru diangkat sedang mengembangkan strategi
(Gambar 14), penurunan profil media tidak ditangani secara
komunikasi.
eksplisit meskipun serangkaian strategi jelas berkontribusi
Proses pembuatan strategi yang dihasilkan
terhadap permasalahan tersebut. Ironisnya, Warwick
menggabungkan analisis SWOT, perencanaan berbasis
memiliki profil media yang cukup besar sepanjang tahun ini
sumber daya ditambah peningkatan dari penilaian faktor
terutama sejak kunjungan Presiden Clinton ke kampus
dan pemeriksaan strategi dan keterkaitan faktor
tempat ia menyampaikan pidato kebijakan luar negerinya
ditunjukkan pada Gambar. 17. Dyson dan O-Brien (1998)
yang terakhir. Sampai batas tertentu, pengambilan
membahas masalah yang lebih umum dari
keputusan yang rumit mungkin bukanlah ancaman sebesar
penggabungan analisis teknik ke dalam proses
yang dikhawatirkan, karena Universitas mampu merespons
perencanaan strategis yang lengkap.
inisiatif SRIF. Baik itu respons cepat di Warwick maupun di
Analisis SWOT biasanya dianggap tegas dalam aliran
tempat lain
manajemen desain (Andrew, 1987) dan perencanaan
(Ansoff, 1965) dan sering disajikan secara linier (misalnya
Weihrich, 1993). Teks-teks manajemen strategis modern,
meskipun mengakui betapa luasnya pendekatan ini,
biasanya tidak mempertimbangkan faktor penilaian atau
pengulangan antara strategi dan faktor (Johnson dan
Scholes, 2000; De Wit dan Meyer, 1998). Seperti yang
dikembangkan di sini, hal ini terhubung dengan
pembelajaran di sekolah (Mintzberg et al., 1998) karena
analisis SWOT itu sendiri bersifat berulang dan
Gambar 14. Ancaman dan Strategi. berkontribusi pada proses pembelajaran kolektif. Dia
638 RG Dyson / Jurnal Riset Operasional Eropa 152 (2004) 631–640
Gambar 17. Proses pembuatan strategi.
juga merupakan dorongan bagi proses strategis yang
sedang berjalan, menggabungkan strategi yang ada saat ini
dan yang baru, memberikan masukan ke dalam putaran
perencanaan dan menjadi masukan bagi pengambilan
keputusan yang diperlukan dalam episode SRIF. Secara
khusus, penilaian dan pengulangan menyoroti kurangnya
strategi terkait peluang yang disajikan oleh pasar Tiongkok
dan kekhawatiran terkait profil media, proses pengambilan
keputusan, dan komunikasi internal. Wakil Rektor yang baru
diangkat telah membentuk kelompok tugas yang berfokus
pada Tiongkok, telah mendorong perubahan pada proses
pengambilan keputusan dan telah memulai pengembangan
situs web internal untuk meningkatkan komunikasi.
6. Kesimpulan
Dalam penerapannya di Warwick, analisis SWOT
dipandang hanya sebagai salah satu masukan dalam proses
perencanaan. Berbagai faktor dihasilkan yang memicu
serangkaian inisiatif strategis yang potensial. Faktor-faktor
dengan skor tinggi memiliki bias terhadap peluang dan
kekuatan dan strategi yang diusulkan juga sebagian besar
didorong oleh faktor-faktor tersebut. Oleh karena itu,
Universitas tampaknya menerapkan serangkaian strategi
ofensif dibandingkan strategi defensif. Proses perencanaan
itu sendiri menghasilkan serangkaian inisiatif strategis yang
kaya dan seimbang yang mencakup sebagian besar faktor
yang dianggap penting, meskipun a
sejumlah kecil faktor memerlukan pertimbangan lebih
lanjut. Strategi yang dihasilkan dari analisis ini sangat
sepadan dengan strategi yang ada, atau yang
kemudian diadopsi oleh Komite Strategi.
Analisis SWOT sering kali disajikan sebagai metode yang
bergerak cepat menuju strategi yang disepakati. Hal ini tentu
saja dapat membantu dalam menghasilkan inisiatif-inisiatif
strategis baru, namun proses pengembangan strategis juga
memerlukan banyak analisis dan pengujian terhadap
inisiatif-inisiatif baru sebelum diadopsi. Pengujian ini harus
sesuai dengan semua skenario yang dikembangkan, jika ada,
dan evaluasi finansial tentu saja disarankan atau bahkan
wajib. Oleh karena itu, analisis SWOT dapat dilihat sebagai
suntikan ke dalam proses yang sedang berjalan, bukan
hanya sekedar proses saja. Analisis SWOT memiliki kesan
kuno namun merupakan kerangka kerja yang telah teruji
oleh waktu dan dapat dengan mudah menggabungkan ide-
ide dari pendekatan baru seperti perencanaan dan
pengembangan skenario berbasis sumber daya dan
kompetensi. Namun yang terpenting, hal ini tetap
memperhatikan faktor internal dan eksternal secara
bersamaan. Perkembangan yang berharga dalam
pendekatan SWOT adalah dengan memprioritaskan berbagai
faktor yang dihasilkan dan menambahkan umpan balik
dalam proses pembuatan strategi untuk memastikan bahwa
faktor-faktor dengan skor tinggi ditangani oleh inisiatif
strategis. Hal ini penting untuk memastikan bahwa
kelemahan dan ancaman yang signifikan tidak diabaikan,
dan potensi organisasi dapat terwujud sepenuhnya.
 RG Dyson / Jurnal Riset Operasional Eropa 152 (2004) 631–640 639

Lampiran A. Faktor dan skor rata-rata Ancaman Skor (1–5)

Agenda daerah 2.73
Peluang Skor (1–5) Runtuhnya tawar-menawar gaji 2.73
Permintaan CPD 4.18 sistem
Politik kewirausahaan 4.09 Memperluas partisipasi 2.64
iklim inisiatif
Perkembangan teknologi/ 4.09 Perundang-undangan pemberi kerja 2.45
Internet Penurunan subjek 2.36
Status merek 4.00 Peraturan penggunaan lahan 2.27
Lembaga Penelitian Lokal 3.64 Pekerjaan yang lebih penuh 2.18
Cina 3.55 Universitas korporat 2.18
Prospektus penggalangan dana 3.55 Iklim untuk kemitraan 2.00
Permintaan untuk keterampilan ulang dan 3.45 Angka 5 mewakili ancaman yang sangat merusak jika
pelatihan
muncul dan angka 1 mewakili ancaman kecil.
Pengakuan bakat 3.45
Memperluas partisipasi 3.36
inisiatif
Runtuhnya sistem pembayaran 3.36
Iklim Pendanaan Sains Nasional 3.36
untuk kemitraan Pasar pelajar 3.00
yang lebih luas 3.00
Konvergensi ekonomi 2.55 Kekuatan Skor (1–5)
dengan Eropa Kapasitas menghasilkan 4.45
Inisiatif pembayaran HEFCE 2.45 pendapatan merek Warwick 4.36
Angka 5 mewakili peluang yang tidak boleh dilewatkan Riset 4.18
dan angka 1 mewakili peluang untuk diabaikan, karena Tanah 4.00
tidak penting atau mengganggu (sehubungan dengan Semangat dan loyalitas staf 4.00
misi Universitas). Kualitas siswa 4.00
Dinamisme 4.00
Pengambilan keputusan yang cepat 3.91
Ancaman Skor (1–5) Lokasi 3.82
Penurunan pendanaan pemerintah 3.45 Pusat Seni pengambilan 3.82
Perkembangan teknologi/ 3.45 keputusan pragmatis 3.82
Internet skor QAA 3.64
Kompetisi 3.45 Departemen yang kuat 3.55
Penurunan di media Warwick 3.45 Informalitas 3.45
Profil Taman Sains 3.36
Struktur karir yang buruk di HE 3.36 Kontinuitas pengelolaan yang baik- 3.27
Pengambilan keputusan yang rumit 3.36 ment
proses Memercayai 3.27
Pendanaan pemerintah yang 3.18 Bangunan/prasarana 3.18
ditargetkan Penyedia online 3.18 Dukungan petugas awam 3.00
Fenomena Cambridge 3.09 Kondisi kerja 2.91
Mengubah kebijakan 3.00 Gaji akademik 2.82
pemerintah Model baru 3.00 Fokus 2.73
pendanaan Sains pendidikan 2.91 5 mewakili kekuatan unik atau unggulan dan 1
Resesi 2.82 mewakili kekuatan kecil.
640 RG Dyson / Jurnal Riset Operasional Eropa 152 (2004) 631–640

Referensi
Kelemahan Skor (1–5)
Tidak ada dana abadi 3.55 Ansoff, HI, 1965. Strategi Perusahaan. McGraw-Hill, Baru
Basis sains 3.55 York.
Andrew, KR, 1987. Konsep Strategi Perusahaan.
Kurangnya pengaruh eksternal. 3.55
Irwin, Homewood, IL.
Rasa puas diri 3.18 Barney, JB, 1991. Sumber daya perusahaan dan persaingan berkelanjutan
Arogan 3.18 keuntungan aktif. Jurnal Manajemen 17 (1), 99–120. De
Strain ekspansi 3.09 Wit, B., Meyer, R., 1998. Strategi: Proses, Konten,
Komunikasi 3.00 Konteks. Pers Bisnis Thomson, London.
Dyson, RG, 2000. Strategi, kinerja dan operasional
Dukungan/profil lokal 3.00
riset. Jurnal Masyarakat Riset Operasional 51, 5–11.
Fasilitas olahraga 3.00
Perpustakaan 2.91 Dyson, RG, O-Brien, FA, 1998. Pengembangan Strategis:
Siswa- persepsi bahwa mereka 2.82 Metode dan Model. Wiley, Chichester.
diperlakukan sebagai ''warga negara Grant, RM, 1991. Teori persaingan berbasis sumber daya
keuntungan. Tinjauan Manajemen California 33 (3), 114–
kelas dua''
135.
Kompartmentalisme 2.73 Johnson, G., Scholes, K., 2000. Menjelajahi Strategi Perusahaan.
Kurangnya interdisipliner 2.73 Pendidikan Pearson, Harlow.
riset Dipelajari, EP, Christensen, CR, Andrews, KE, Guth, WD,
Merugikan kemitraan 2.73 1965. Kebijakan Bisnis: Teks dan Kasus. Irwin, Homewood, IL.
Keberagaman sosial 2.64
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., 1998. Strategi Safari,
Usia tua 2.55 Pendidikan Pearson, Harlow.
Lokasi 2.18 Ulrich, D., Lake, D., 1990. Kemampuan Organisasi: Kom-
Pendanaan yang tidak seimbang 2.18 membelai dari Dalam ke Luar. Wiley, New York. Weihrich,
Kehidupan intelektual sarjana 2.09 H., 1982. Matriks TOWS: Alat untuk situasional
analisis. Perencanaan Jangka Panjang 15 (2), 54–66. Weihrich, H.,
Nilai gelar Warwick Sarjana 2.09
1993. Langkah Daimler-Benz menuju yang berikutnya
tradisional 1.73 abad dengan matriks TOWS. Tinjauan Bisnis Eropa 95 (1),
pendidikan 4–11.
Wenerfelt, B., 1984. Pandangan perusahaan berbasis sumber daya. Strategis
Angka 5 mewakili kelemahan yang serius dan berpotensi
Jurnal Manajemen 5, 171–180.
merusak, dan angka 1 mewakili kelemahan kecil.