Spirit Publik ISSN.

1907 - 0489
Volume 5, Nomor 1 April 2009
Halaman: 19 - 36

Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur (PNS) Berbasis Kompetensi

A Competency-Based Strategy of Developing Apparatus Resource (Civil Servant)

Kristina Setyowati
Jurusan Administrasi Negara
FISIP Universitas Sebelas Maret Surakarta (0271) 637358
krist_uns@yahoo.co.id
(Diterima tanggal 3 Februari 2009, disetujui tanggal 26 Februari 2009)

Abstract

The competence-based Human Resource development is a strategic measure to materialize good

governance and high-quality public service performance. This strategy aims to obtain the compatibility between the
organization’s objectives and targets. The human competence relevant to his or her skill, knowledge and capability
includes the individual authority to perform her or his task in decision making according to his or her roles in an
organization. The development strategy of competence-based Human Resource Management can be performed by
implementing competence-based Human Resource Management, training, competence-based education and the
Assessment Centre, through processes of recruitment, rotation of employees and promotion.

Keywords : Performance, Human Resource Management, Competency, Assessment Center, Promotion.

Pendahuluan hanya 1,7 dari total jumlah masyarakat Indonesia

Dalam rangka mewujudkan sistem
pemerintahan yang bersih dan berwibawa (good
gavernance) serta mewujudkan pelayanan publik
yang baik, efisien, efektif dan berkualitas tentunya
perlu didukung adanya Sumber Daya Manusia
(SDM) aparatur khususnya Pegawai Negeri Sipil
(PNS) yang profesional, bertanggungjawab, adil,
jujur dan kompeten dalam bidangnya. Dengan kata
lain, PNS dalam menjalankan tugas tentunya harus
berdasarkan pada profesionalisme dan kompetensi
sesuai kualifikasi bidang ilmu yang dimilikinya.
Data Badan Kepegawaian Negara (BKN)
menunjukkan saat ini terdapat hampir empat juta
pegawai negeri sipil (PNS). Kritik tentang
rendahnya mutu pelayanan PNS selalu dikaitkan
dengan profesionalisme semata. Padahal, tidak
memadainya kualitas kerja PNS juga merupakan
akibat tidak berimbangnya rasio antara jumlah PNS
dengan para stakeholders-nya. PNS di Indonesia
(Sinar Harapan). Terlepas dari pentingnya aspek
jumlah, mengefisienkan jumlah PNS dipandang
sebagai formula yang dapat diterapkan guna
memastikan setiap PNS bekerja secara lebih serius
berdasarkan posisi mereka
PNS atau sering disebut birokrat,
sesungguhnya adalah public servant yang wajib
memberikan pelayanan publik yang terbaik kepada
masyarakat sebagai pelanggan. Sebagaimana dalam
Ketetapan MPR-RI No.VI/2001 sesungguhnya
sudah mengamanatkan agar Presiden membangun
kultur birokrasi Indonesia menjadi birokrasi yang
transparan, akuntabel, bersih dan bertanggung-
jawab serta dapat menjadi pelayan masyarakat dan
menjadi teladan masyarakat. Birokrasi harus
melaksanakan pemerintahan yang baik dan bersih
(clean and good governance).
Dalam Undang-Undang Nomor 43 tahun
1999 Tentang Pokok-Pokok Kepegawaian Bab I
butir 8 disebutkan secara jelas bahwa manajemen

19
 Spirit Publik Vol. 5, No. 1, April 2009 Hal. 19 - 36

Pegawai Negeri Sipil adalah keseluruhan upaya PNS yang rendah) disebabkan kurangnya atau
untuk meningkatkan efisiensi, efektifitas dan bahkan tidak kompetennya sebagian pejabat
derajat profesionalisme penyelenggaraan tugas, struktural di lingkungan pemerintah.
fungsi dan kewajiban kepegawaian, yang meliputi Untuk mewujudkan SDM aparatur (PNS)
perencanaan, pengadaan, pengembangan kualitas, yang profesional dan berkompetensi dengan
penempatan, promosi, penggajian, kesejahteraan pembinaan karir PNS yang dilaksanakan atas dasar
dan pemberhentian. Pada intinya manajemen perpaduan antara sistem prestasi kerja dan karir,
kepegawaian lebih berorientasi pada maka Pengembangan SDM aparatur berbasis
profesionalisme SDM aparatur (PNS), yang kompetensi merupakan suatu keharusan agar
bertugas memberikan pelayanan kepada organisasi (birokrasi) dapat mewujudkan kinerja
masyarakat secara jujur, adil, dan merata dalam yang lebih baik dan memberikan pelayanan publik
penyelenggaraan tugas negara, pemerintahan dan yang terbaik.
pembangunan, tidak partisan dan netral, keluar dari
semua pengaruh golongan dan partai politik dan Pengembangan Karir dan Kompetensi
tidak diskriminatif dalam memberikan pelayanan
kepada masyarakat, untuk bisa melaksanakan tugas Pengembangan karir (seperti promosi)
pelayanan dengan persyaratan yang demikian, sangat diharapkan oleh setiap pegawai. Dalam
SDM aparatur (PNS) dituntut memiliki praktek pengembangan karir lebih merupakan
profesionalisme dan wawasan global serta suatu pelaksanaan perencanaan karir seperti yang
memiliki kompetensi yang tinggi. diungkapkan oleh Handoko (2000), bahwa
Permasalahannya adalah SDM aparatur pengembangan karir adalah peningkatan-
(PNS) yang profesional dan memiliki kompetensi peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang
tinggi seperti yang diamanatkan dalam Undang- untuk mencapai suatu rencana karir. Menurut
Undang tersebut serta diinginkan oleh semua Simamora (1995), proses pengembangan karir
pihak, hingga saat ini masih merupakan “ impian” dalam suatu pendekatan formal yang diambil
daripada kenyataan. Hasil penelitian PERC organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang
(Political Risk Consultancy, 1999) menyimpulkan dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat
bahwa Indonesia menjadi salah satu negara tersedia pada saat dibutuhkan. Sehingga
terburuk dalam bidang birokrasi. Bahkan riset yang pengembangan karir dapat dikatakan suatu kondisi
sama dilakukan pada tahun 2000 oleh PERC yang menunjukkan adanya peningkatan-
hasilnya disimpulkan birokrasi di Indonesia peningkatan status seseorang dalam organisasi
memperoleh skor 8,0 dari kisaran skor 0 untuk dalam jaluir karir yang telah ditetapkan.
yang terbaik dan 10 untuk yang terburuk. Pengembangan karir yang dilaksanakan
Rendahnya kinerja birokrasi (PNS) dan dikembangkan pada SDM aparatur (PNS)
mengakibatkan rendahnya kualitas pelayanan melalui pembinaan karir dan penilaian sistem
publik, bahkan mengakibatkan pengguna jasa prestasi kerja. Sistem karir pada umumnya melalui
harus membayar biaya yang mahal (high cost kenaikan pangkat, mutasi jabatan serta promosi
economy). Gambaran buruknya birokrasi (kinerja (pengangkatan ke jabatan lain). Lebih lanjut

20
 Setyowati – Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur Berbasis Kompetensi

Moekijat (1995) mengatakan bahwa : dalam diklatpim; (3) Masa kerja; (4) Pangkat dan
pengembangan karir seharusnya diterima bukan golongan; (5) Jabatan : adalah kedudukan yang
sekedar promosi ke jabatan yang lebih tinggi, tetapi menunjukkan tugas, tanggungjawab, wewenang
sukses karir yang dmaksudkan seorang karyawan hak seorang pegawai; (6) DP3 meliputi : kesetiaan,
mengalami kemajuan dalam bekerja, berupa prestasi kerja, tanggung jawab, kejujuran,
kepuasan dalam jabatan yang dipercayakan serta kerjasama dan praktek kepemimpinan; (7) Daftar
meningkatkan ketrampilan. Hal yang penting Urut Kepangkatan (DUK) pegawai yang lebih
dalam pengembangan karir adalah: (1) ada tinggi kepangkatannya diberi kesempatan lebih
kesempatan untuk melakukan yang menyenangkan; dulu untuk menduduki jabatan yang lowong.
(2) Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang Sedangkan pengembangan karir berdasarkan
berharga; (3) Kesempatan untuk mempelajari hal- Analisa Jabatan melipurti: (1) uraian jabatan
hal yang baru; (4) kesempatan untuk kondisi fisik kesehatan, pendidikan, pekerjaan yang
mengembangkan kecakapan kemampuan. dilaksanakan; (2) Spesifikasi jabatan : pendidikan,
Pengembangan karir melalui promosi pengalaman, kemampuan, kualifikasi emosi dan
(promotion) bagi PNS merupa kan suatu yang syarat kesehatan.
sangat diidamkan dam merupakan tujuan
perencanaan karir. Promosi adalah perpindahan Apakah Kompetensi ?
yang memperbesar authority dan responsibility
karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam Kita menggunakan istilah kompetensi dan
suatu organisasi, sehingga kewajiban, hak, status, kompeten. Misalnya kurikulum berbasis
dan penghasilan semakin besar (Malayu, 2000). kompetensi, pelatihan berbasis kompetensi,
Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan manajemen kompetensi, dsb. Kalau dalam bahasa
pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan aslinya (Inggris) dikenal istilah competency,
pegawai untuk menduduki jabatan yang lebih competence, dan competent yang arti satu sama
tinggi. lainnya relatif sangat tipis. Competency merupakan
Menurut Flippo (1995), promosi berarti kata benda dari competence yakni kecakapan.
perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang Competence selain berarti kecakapan dan
mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih kemampuan juga berarti wewenang. Juga dapat
tinggi. Biasanya perpindahan jabatan yang lebih diartikan sebagai keadaan yang sesuai, memadai,
tinggi disertai dengan peningkatan gaji/ upah atau cocok Dalam penggunaan dua kata itu sering
lainnya. rancu. Sedang competent sebagai kata sifat yang
Terkait dengan pengembangan karir PNS, berarti cakap, mampu, dan tangkas.
model pengembangan karir yang mendasarkan R. Palan dalam bukunya “Competency
pada Peraturan Pemerintah No. 100 tahun 2000 Management - A Practicioner’s Guide”,
Tentang Pengangkatan PNS dalam Jabatan mengungkapkan competency (kompetensi)
Struktural. Mencakup : (1) Pendidikan : pendidikan merupakan deskripsi mengenai perilaku sementara
dasar, pendidikan umum dan perguruan tinggi; (2) competence (kecakapan) sebagai deskripsi tugas
Pendidikan dan pelatihan dalam jabatan : atau hasil pekerjaan. Uraian singkat berikut

21
 Spirit Publik Vol. 5, No. 1, April 2009 Hal. 19 - 36

menjelaskan apa yang dimaksud dengan keahlian dan sikap perilaku yang diperlukan dalam
kompetensi dan jenisnya. pelaksanaan tugas jabatannya. (Suprapto,2002)
Menurut Palan, kompetensi merujuk Selanjutnya menurut Spencer and Spencer
kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang (1993) kompetensi dapat dibagi atas 2 (dua)
menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri kategori yaitu “threshold competencies” dan
khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau “differentiating compentencies”. Threshold
keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja competencies adalah karakteristik utama yang
unggul (superior performer). Dengan demikian harus dimiliki oleh seseorang agar dapat
kompetensi terdiri dari beberapa jenis karakteristik melaksanakan pekerjaannya. Tetapi tidak untuk
yang berbeda yang mendorong perilaku. Fondasi membedakan seorang yang berkinerja tinggi dan
karakteristik ini terbukti dalam cara seseorang rata-rata. Sedangkan “differentiating competencies”
berperilaku di tempat kerja. Kompetensi adalah adalah faktor-faktor yang membedakan individu
mengenai orang seperti apa dan apa yang dapat yang berkinerja tinggi dan rendah. Misalnya
mereka lakukan. Bukan apa yang mungkin mereka seorang dosen harus mempunyai kemampuan
lakukan.(http://ronawajah.wordpress.com/2008/02) utama mengajar, itu berarti pada tataran
Menurut Kamus Kompetensi LOMA “threshold competencies”,selanjutnya apabila
(1998), kompetensi didefinisikan sebagai aspek- dosen dapat mengajar dengan baik, cara
aspek pribadi dari seorang pekerja yang mengajarnya mudah dipahami dan analisanya
memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang tajam sehingga dapat dibedakan tingkat kinerjanya
superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, maka hal itu sudah masuk “differentiating
motif-motif, sistem nilai, sikap, pengetahuan, dan competencies”.
ketrampilan. Kompetensi-kompetensi akan Makna kompentensi sebagai an underlying
mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku characteristic’s merupakan sesuatu yang melekat
akan menghasilkan kinerja. (Lasmahadi, dalam dirinya yang dapat digunakan untuk
http;//d1fo.blog.freindster.com/2008/11/SDM ) memprediksi tingkat kinerjanya. Sesuatu yang
Berdasarkan definisi tersebut maka dapat dimaksud, bisa menyangkut motif, konsep diri,
disimpulkan bahwa tidak semua aspek-aspek sifat, pengetahuan maupun kemampuan/keahlian.
pribadi dari seseorang pekerja itu merupakan Kompentensi individu yang berupa kemampuan
kompetensi. Hanya aspek-aspek pribadi yang dan pengetahuan bisa dikembangkan melalui
mendorong dirinya untuk mencapai kinerja yang pendidikan dan pelatihan. Sedangkan motif
superiorlah yang merupakan kompetensi yang kompentensi dapat diperoleh pada saat proses
dimilikinya. Selain itu, juga dapat disimpulkan seleksi. Causally related artinya kompetensi adalah
bahwa kompetensi akan selalu terkait dengan sesuatu yang menyebabkan atau memprediksi
kinerja perilaku dan kinerja. Sedangkan kata criterion-
Pendapat lain berkaitan dengan kompetensi referenced mengandung makna bahwa kompetensi
PNS adalah : kemampuan dan karakteristik yang sebenarnya memprediksi siapa yang berkinerja
dimiliki oleh seorang PNS berupa pengetahuan, baik dan kurang baik, diukur dari kriteria atau
standar yang digunakan.

22
 Setyowati – Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur Berbasis Kompetensi

Secara general, kompetensi sendiri dapat diperoleh melalui dunia profesi yang dimilikinya.
dipahami sebagai sebuah kombinasi antara Dengan demikian standar kompetensi
ketrampilan (skill), atribut personal, dan menunjukkan kadar penguasaan suatu profesi atau
pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui bidang tanggungjawabnya.
perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, Lebih dalam ditegaskan oleh Prayitno
diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, (2002), bahwa standar kompetensi mencakup 3 hal,
kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yaitu : (1) Ketrampilan, yaitu kemampuan untuk
yakni soft competency atau jenis kompetensi yang menunjukkan tugas pada tingkat kriteria yang
berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola dapat diterima secara terus menerus dengan
proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta kegiatan yang paling sedikit; (2) Pengetahuan,
membangun interaksi dengan orang lain. Contoh yakni fakta dan angka dibalik aspek teknis; (3)
soft competency adalah: leadership, Sikap, yaitu kesan yang ditunjukkan kepada
communication, interpersonal relation, dll. Tipe pelanggan dan orang lain bahwa yang bersangkutan
kompetensi yang kedua sering disebut hard mampu berada dalam lingkungan kerja. Secara
competency atau jenis kompetensi yang berkaitan spesifik lebih lanjut dijelaskan bahwa :
dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu Kualifikasi PNS dapat ditinjau dari tiga unsur,
pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini yaitu : Pertama, Keahlian, yang dimaksud bahwa
berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan setiap PNS harus : a) Memiliki pengalaman yang
dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard sesuai dengan tugas dan fungsinya, b) Memiliki
competency adalah: electrical engineering, pengetahuan yang sesuai dengan tugas dan
marketing research, inancial analysis, manpower fungsinya, c) Memiliki wawasan yang luas, dan d)
planning, dll. Beretika. Kedua, Kemampuan tehnis, yaitu PNS
Adapun yang dimaksud dengan standar antara lain harus memahami tugas-tugas di
kompetensi adalah : spesifikasi atau sesuatu yang bidangnya. Ketiga, Sifat-sifat personil yang baik,
dibakukan, memuat persyaratan minimal yang antara lain harus memiliki disiplin tinggi, jujur.
harus dimiliki seseorang yang akan melakukan Menaruh minat, terbuka, obyektif, pandai
kompetensi pekerjaan tertentu agar yang berkomunikasi, selalu siap dan terlatih.
bersangkutan mempunyai kemampuan Menurut Maarif (2003), tentang penetapan
melaksanakan dengan hasil baik (Suprapto, ibid). standar kompetensi dapat diorioentasikan pada :
Sedangkan pendapat Muins (2000), bahwa pengetahuan, ketrampilan, dan sikap baik yang
standar kompetensi merupakan ukuran atas bersifat hard competencies maupun soft
kemampuan untuk memahami dan berkomunikasi competencies. Menurut Spencer dan Spencer
dengan berbagai kultur dan erat kaitannya dengan (dalam Dharma, 2002) tentang Soft/ generic
profesionalisme. Ini berarti, standar kompetensi competencies meliputi delapan (8) kelompok
merujuk pada sesuatu keadaan dimana seseorang kompetensi, yaitu: (1) Kemampuan dalam
dapat dipercaya berdasarkan kemampuannya. Bagi mengimplementasikan (motivasi untuk berprestasi,
organisasi standar kompetensi merupakan suatu perhatian terhadap, kejelasan tugas, ketelitian
konsep keandalan dan suatu organisasi yang kualitas kerja, proaktif dan kemampuan mencari

23
 Spirit Publik Vol. 5, No. 1, April 2009 Hal. 19 - 36

dan menggunakan informasi; (2) Kemampuan melaksanakan suatu tugas tertentu baik secara fisik
melayani (empati, berorientasi pada pelanggan); (3) maupun mental.
Kemampuan memimpin (kemampuan Sedangkan menurut Prayitno (loc.cit)
mempengaruhi kesadaran berorganisasi, komponen-komponen kompetensi profesional,
kemampuan membangun hubungan); (4) dibagi menjadi empat kelompok, yaitu : (1)
Kemampuan mengelola (kemampuan Kemampuan spesialis, meliputi kemampuan
mengembangkan orang lain); (5) Kemampuan ketrampilan dan pengetahuan, menggunakan
mengarahkan (kemampuan kerjasama kelompok); perkakas dan peralatan dengan sempurna, serta
(6) Kemampuan memimpin kelompok; (7) mengorganisasikan dan menangani masalah; (2)
Kemampuan berpikir (berpikir analitis, berpikir Kemampuan Metodik, meliputi kemampuan
konseptual,keahlian tehnis/profesional dan mengumpulkan dan menganalisis informasi,
manjerial); (8) Kemampuan bersikap dewasa mengevalusi, orientasi tujuan kerja , bekerja secara
(kemampuan mengendalikan diri, fleksibelitas, sistematik; (3) Kemampuan Sosial, meliputi
komitmen terhadap organisasi). kemampuan untuk berkomunikasi, bekerja
Badan Kepegawaian Negara (2004), juga kelompok dan bekerjasama; (4) Kemampuan
telah menyusun standar kompetensi jabatan Individu, meliputi kemampuan untuk inisiatif,
struktural untuk PNS, yang dibedakan : (1) dipercaya, motivasi dan kreatif.
Kompetensi dasar (threshold competency) adalah
kompetensi yang wajib dimiliki oleh setiap pejabat Strategi Pengembangan Karir PNS Berbasis
struktural eselon II, III, dan IV, yang meliputi 5 Kompetensi
komponen; (2) Kompetensi bidang (differentiating
competency) adalah kompetensi yang diperlukan Guna menjamin penyelenggaraan tugas
oleh setiap pejabat struktural sesuai dengan bidang pemerintahan dan pembangunan yang efektif dan
pekerjaannya yang terdiri dari 33 komponen. efisien, serta mengoptimalkan kompetensi PNS
Selain itu, Dharma, juga merangkum diperlukan sistem pembinaan yang mampu
pendapat beberapa ahli, tentang Komponen memberikan kesinambungan terjaminnya hak dan
Kompetensi, menurutnya terdapat lima kewajiban PNS dengan misi tiap organisasi
karakteristik komponen kompetensi, yaitu : (1) pemerintah. Demikian juga untuk memotivasi
Motives, adalah sesuatu dimana, seseorang secara kinerja PNS perlu disusun pola karir dan
konsisten berpikir sehingga, ia melakukan pengembangan karir yang memungkinkan potensi
tindakan; (2) Traits, adalah watak, yang membuat PNS dikembangkan secara optimal.
orang untuk berperilaku atau bagaimana seseorang Pengembangan SDM aparatur (PNS)
merespon sesuatu dengan cara-cara tertentu; (3) berbasis kompetensi, sangat diperlukan guna
Self Concept, adalah sikap dan nilai-nilai yang mewujudkan pemerintahan yang profesional.
dimiliki seseorang; (4) Knowledge, adalah Kompetensi jabatan SDM aparatur (PNS), secara
informasi yang dimiliki sesorang, untuk bidang umum berarti kemampuan dan karakteristik yang
tertentu; (5) Skill, adalah kemampuan untuk dimiliki seorang PNS berupa pengetahuan,
keterampilan, sikap, dan perilaku, yang diperlukan

24
 Setyowati – Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur Berbasis Kompetensi

dalam pelaksanaan tugas jabatannya akuntabel. Kompetensi yang dimiliki PNS secara
(Mustopadidjaja, 2002). Kompentensi menyangkut individual harus mampu mendukung pelaksanaan
kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas strategi organisasi dan mampu mendukung setiap
atau mengambil keputusan sesuai dengan perubahan yang dilakukan manajemen.
perannnya dalam organisasi yang relevan dengan Model kompetensi yang dikaitkan dengan
keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang strategi manajemen sumber daya manusia dimulai
dimiliki. Disinilah kompetensi menjadi satu pada saat rekruitmen, seleksi, penempatan sampai
karakteristik yang mendasari individu atau dengan pengembangan karier pegawai sehingga
seseorang mencapai kinerja tinggi dalam pengembangan kompentensi pegawai tidak
pekerjaannya. Karakteristik itu muncul dalam merupakan aktifitas yang “instant”. Model
bentuk pengetahuan (knowledge), keterampilan kompetensi (Mitrani, 1992) ini merupakan
(skill), dan perilaku (attitude) untuk menciptakan keterkaitan yang komprehensif dalam
aparatur yang memiliki semangat pengabdian yang pengembangan SDM aparatur (PNS), hubungan
tinggi dalam melayani masyarakat yang selalu dan keterkaitannya dapat dilihat dalam gambar
bertindak hemat, efisien, rasional, transparan, dan berikut:
Gambar 1. Intergrated HRM Around a Clear Understanding of Core Compentencies

Recruitment and
Selection

Career Pathing Placement and

and Competencies Succesion
Development Model Planning

Pay for Skills/

Competencies and
Performance
Management

Sebelum menetapkan strategi peningkatan (PNS) dapat digambarkan sebagai berikut: a)

kualitas SDM aparatur, (PNS) terlebih dahulu kita Belum tersusunnya perencanaan PNS yang
perlu memotret kondisi faktual SDM aparatur komprehensif, integrated dan berbasis kinerja.; b)
(PNS) dewasa ini secara komprehensif dengan Pengadaan PNS belum berdasar pada kebutuhan
melihatnya dari sudut pandang manajemen sumber riil; c) Penempatan PNS belum berdasar pada
daya manusia. Dengan menggunakan sudut kompetensi jabatan; d) Pengembangan pegawai
pandang tersebut, maka kondisi SDM aparatur belum berdasarkan pola pembinaan karier; e)

25
 Spirit Publik Vol. 5, No. 1, April 2009 Hal. 19 - 36

Sistem penilai kinerja belum obyeklif; f) Kenaikan kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam
pangkat dan jabatan belum berdasarkan prestasi perusahaan/ organisasi itu. Tahap ini wajib
kerja dan kompetensi; g) Diklat PNS belum dilakukan, sebab setelah kita memiliki direktori
optimal dalam meningkatkan kompetensi. (A.Azis kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi
Sanapiah,http://images.deovera1979.multiply.com) per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana
Berangkat dari gambaran di atas, maka level kompetensi para karyawan kita–dan dari sini
strategi peningkatan kompetensi aparatur juga kita bisa memahami gap antara level
seyogyanya tidak dilihat secara parsial tetapi kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang
holistik. Keseluruhan unsur ini perlu dimanage dimiliki oleh karyawan saat ini.
melalui pembuatan sistemnya, penerapan sistem Terdapat beragam metode untuk
tersebut secara konsisten, dan penyempurnaan mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang
yang terus-menerus terhadap sistem yang ada, guna bersifat sederhana dan praktis hingga yang
menghasilkan SDM aparatur yang profesional. kompleks. Metode yang praktis adalah meminta
Strategi itu meliputi : atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan
Pertama, Strategi Compentency-Based Human untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu,
Recources Management (CBHRM) dengan menggunakan semacam kuesioner
Competency - Based HR Management kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan
(CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM mengacu pada direktori kompetensi serta indikator
berbasis kompetensi, merupakan salah satu strategi perilaku per kompetensi yang telah disusun pada
atau pendekatan baru dalam memetakan kinerja fase sebelumnya.
SDM yang mengarah pada profesionalisme dengan Tahap berikut dari penerapan CBHRM
mendasarkan pada kompetensi. Tahap pertama adalah memanfaatkan hasil level asesmen
yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan kompetensi yang telah dilakukan untuk
hendak membangun competency-based HR diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM,
management adalah menyusun direktori mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir,
kompetensi serta profil kompetensi per posisi. pelatihan, hingga sistem remunerasi.
Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis Kedua, Pendidikan dan Pelatihan Berbasis
kompetensi – baik berupa soft dan hard Kompetensi (PPBK)
competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan Pelatihan merupakan sebuah proses
tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu,
rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi serta sikap agar pegawai semakin terampil dan
(penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan
Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan baik. Biasanya pelatihan merujuk pada
kompetensi per posisi, atau semacam daftar pengembangan ketrampilan bekerja (vacational)
kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu yang dapat digunakan dengan segera. Program-
posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya. program pelatihan dirancang untuk menjembatani
Tahap berikutnya merupakan tahap yang kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki
paling kritikal, yakni tahap asesmen/ penilaian

26
 Setyowati – Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur Berbasis Kompetensi

pekerja dan kompetensi yang diharapkan dimiliki untuk mengembangkan kemampuan dan
pekerja ketrampilan secara khusus, untuk mencapai hasil
Pelatihan berbasis kompetensi sangat kerja yang berbasis target kinerja (performance
diperlukan dalam pengembangan SDM aparatur target) yang telah ditetapkan. (Setyowati , http://
(PNS), karena secara tradisi atau konvensional public.brawijaya.co.id).
hanya menghasilkan peserta pelatihan memiliki Lebih lanjut dikatakan bahwa tujuan PPBK
“pengetahuan mengenai apa”. Sementara pelatihan adalah : (1) Menghasilkan kompetensi dalam
yang berbasis kompetensi memungkinkan peserta penggunaan ketrampilan yang ditentukan untuk
setelah selesai, tidak sekedar mengerti, akan tetapi pencapaian pekerjaan dan jabatan; (2) Penelusuran
“dapat melakukan sesuatu” yang harus dikerjakan. (penilaian) kompetensi yang telah dicapai dan
Melalui pelatihan berbasis kompetensi , sertifikasi.
pegawai akan terbantu di dalam mengerjakan Penerapkan diklat berbasis kompetensi.
pekerjaan yang ada, dapat meningkatkan tanggung Artinya, penyelenggaraan diklat diarahkan untuk
jawab dan mengembangkan karir. Salah satu mengisi kompetensi peserta sesuai yang
upaya strategis yang perlu dilakukan adalah dipersyaratkan oleh jabatannya, sehingga PNS
menciptakan sebuah “proses belajar” yang bersangkutan wajib mengikuti diklat yang tujuan
berlanjut melalui pelatihan dan pengembangan. pembelajarannya membangun kompetensi tersebut.
Dalam Paradigma Pendidikan (Proses Diklat berbasis kompetensi bagi PNS bukan diklat
pembelajaran) versi UNESCO (dalam yang sekedar membentuk kompetensi, tetapi
Mangkuprawira, 2007) yang terbaru menekankan kompetensi tersebut harus relevan dengan tugas
bahwa sasaran pendidikan diarahkan pada : ( 1) dan jabatannya. Dengan kata lain, kompetensi itu
learning to know; (2) learning to do; (3) learning secara langsung dapat membantu di dalam
to be; (4) learning to live together. Sedangkan melaksanakan tugas dan jabatan.
tujuan atau maksud utama dari program-program Penerapan kebijakan ini memang
pelatihan yang berbasis kompetensi meliputi: (1) berimplikasi langsung pada keharusan adanya
Memperbaiki kinerja; (2) Meningkatkan standar kompetensi untuk setiap jabatan, baik
ketrampilan; (3) Menghindari keusangan manjerial; jabatan struktural, fungsional tertentu, maupun
(4) Menyolusikan masalah; (5) Orientasi karyawan fungsional umum. Karena setiap PNS adalah
baru; (6) Penyiapan Promosi; (7) memberikan pelayan publik, maka sesuai dengan tugas
kepuasan untuk kebutuhan pengembangan pokoknya sudah barang tentu kompetensi
personal. (Carell, M,R 1995) merupakan keharusan pada setiap standar
Sedangkan yang dimaksud dengan jabatan. Dalam prakteknya, tidak semua
Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Berbasis kompetensi tersebut diperoleh melalui diklat
Kompetensi –PPKB (competency-based education melainkan diperoleh melalui belajar mandiri,
and or trainning) merupakan salah satu pendekatan bimbingan di tempat kerja, dan sebagainya.
dalam pengembangan SDM yang berfokus pada Kompetensi yang diperoleh melalui diklatlah
hasil akhir (outcome). PPKB merupakan suatu yang ditindaklanjuti dalam bentuk program
proses pendidikan dan pelatihan uang dirancang diklat. Dengan demikian, kebijakan diklat

27
 Spirit Publik Vol. 5, No. 1, April 2009 Hal. 19 - 36

berbasis kompetensi ini diharapkan dapat ditawarkan organisasi dengan apa yang dibutuhkan
menjadi pendorong (trigerting) dalam memberikan dan ditawarkan karyawannya.
pelayanan yang baik. Saat ini metode assessment center memang
Perubahan melalui diklat dapat dilakukan marak digunakan oleh berbagai organisasi.
dengan melakukan berbagai kursus, pendidikan Assessment Center merupakan evaluasi perilaku
formal maupun non formal atau pendidikan lainnya dengan menggunakan suatu standar tertentu
yang berkaitan dengan peningkatan kemampuan berdasarkan beberapa tools dan beberapa masukan.
atau kompetensi teknis maupun perubahan pola Metode ini menggunakan berbagai teknik
pikir, moral, dan perilaku SDM aparatur. Meskipun assessment (multiple assessment) seperti tes,
merubah pola pikir, moral dan perilaku SDM wawancara, kuesioner, maupun simulasi. Teknik
aparatur melalui diklat memang tidak mudah, akan assessment tersebut disusun atau dipilih guna
tetapi tetap perlu dilakukan. Sementara menampilkan perilaku yang telah ditentukan dalam
peningkatan kemampuan atau kompetensi melalui setiap job/role yang akan diukur.
non diklat dapat dilakukan dengan menciptakan Metode assessment center dapat
situasi dan kondisi kerja yang kondusif untuk dimanfaatkan untuk menjawab kebutuhan
terjadinya peningkatan kemampuan, melakukan organisasi dalam melakukan proses evaluasi untuk
mutasi secara berkala, menciptakan hubungan antar keperluan rekrutmen, seleksi, pengembangan,
personal yang harmonis dan lain sebagainya. promosi, hingga mempersiapkan jalur suksesi.
Ketiga, Strategi Assesment Center Istilah Assesment Center, digunakan untuk
Fungsi esensial manajemen sumberdaya menyebut sebuah proses, prosedur atau metode
manusia adalah memastikan suatu organisasi pendekatan untuk menilai dan mengukur
mencapai tujuan strategis dengan memiliki SDM kompetensi orang. Secara praktis, assesment
yang dapat diandalkan untuk memenuhi kebutuhan center dapat dipahami sebagai proses penilaian
organisasi secara profesional, kompeten, dan (evaluation) atau rating yang canggih dan didesain
menghasilkan kinerja yang efektif hingga superior secara khusus untuk meminimalkan kemungkinan
pada jabatan dan peranan masing-masing serta timbulnya bias, sehingga peserta dalam proses ini
berkontribusi secara optimal dalam memajukan mendapatkan kesempatan yang sama dalam
organisasi. Peluang untuk mencapai akan terbuka mengungkapkan potensi dan kompetensinya.
lebar apabila suatu organisasi mengadopsi proses (Prihadi, 2004)
“assesment center” sebagai strategi MSDM . Menurut buku pegangan 'Industrial and
Proses ini dapat menjadi bagian integral dari Organizational Pshycology' (Psikiologi
program perencanaan dan pengembangan Industriclan Organisasi) yang diedisi oleh
(termasuk promosi pegawai). Tujuan umumnya Dunnette, dalam (Khawarita, http://library.usu
adalah agar oraganisasi mempunyai orang-orang .ac.id) istilah 'assessment center' berarti:
yang siap menjalankan pekerjannya hingga level “Serangkaian aktivitas yang distandarisasi dari
kompetensi tertinggi, dengan kata lain tujuan dari suatu kelompok yang memberikan dasar untuk
tujuan assesment center adalah terciptanya menilai atau memprediksi tingkah laku individu
kesesuaian antara apa yang dibutuhkan dan dapat yang dikenal atau dipercayi memiliki relevansi

28
 Setyowati – Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur Berbasis Kompetensi

dengan pekerjaan yang dilaksanakan dalam yang akurat, andal, dan komprehensif mengenai
kerangka organisasi.”. taraf kemampuan kritis sumberdaya manusia yang
Menurut Fredi Joko (http://www.bpkp. dimilikin organisasi, melalui audit mengenai
go.id), Assessment Center merupakan metode yang kompetensi karyawannya. Dari sudut pandang
berbasis kompetensi yang didesain dengan karyawan, proses assessment center membuka
mengikuti standar internasional. Mengacu pada wawasan mengenai peluang dan pilihan jalur karir
defenisi konseptual yang diakui secara universal, serta mendorong pemikiran mengenai minat dan
maka metode Assessment Center (AC) juga aspirasi mereka. Dengan demikian organisasi
diartikan sebagai proses sistematis untuk menilai dapat merencanakan kesesuaian kompetensi dan
ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan minat dengan persyaratan dan karakteristik atau
individu yang dianggap kritikal bagi keberhasilan posisi tertentu (Prihadi, ibid.31)
kinerja yang unggul. Tujuan umum dari asssesment center
Assessment Center adalah suatu metoda adalah agar oraganisasi mempunyai orang-orang
penilaian yang digunakan untuk menilai dan yang siap menjalankan pekerjaannya hingga level
mengevaluasi kapasitas seseorang secara kompetensi tertinggi, dengan kata lain tujuan dari
komprehensif berdasarkan kriteria-kriteria tertentu tujuan assesment center adalah terciptanya
yang ditetapkan secara sistematis dari hasil analisis ksesesuaian antara apa yang dibutuhkan dan dapat
pekerjaan, sehingga diharapkan hasil yang ditawarkan organisasi dengan apa yang dibutuhkan
diperoleh mampu menggambarkan kriteria spesifik dan ditawarkan karyawannya.
sesuai yang dituntut oleh persyaratan jabatan yang Sementara Edwin B. Flippo (1994)
ada. (http://rajapresentasi.com/2009). Metode ini menyatakan bahwa dua tujuan pokok dari sebuah
lebih lazim digunakan untuk menilai kemampuan assessment center adalah : Pengambilan keputusan
calon yang akan diproyeksikan untuk menduduki seleksi dan promosi identifikasi kekuatan dan
posisi manajerial, baik calon dari luar perusahaan, kelemahan para calon-calon untuk maksud
maupun untuk kepentingan promosi jabatan. pengembangan.
Dewasa ini, assessment center telah Sedangkan menurut Douglas W. Bray
diterima secara luas oleh kalangan HR sebagai (dalam Khawarita) tujuan asssesmen center adalah:
salah satu metode untuk mengelola SDM sekaligus “Untuk memberikan evaluasi di luar pekerjaan
mengembangkan dan meningkatkan kualitasnya. yang objektif atas perkembangan kemampuan,
Dalam aplikasinya, metode tersebut dapat potensi, kekuatan dan kelemahan, dan motivasi,”
dimanfaatkan dalam berbagai sistem pengelolaan Lebih jauh lagi, Bray menyatakan bahwa :
SDM, dari rekrutmen dan seleksi, penempatan, "Assessment Center melaksanakan evaluasi ini
pelatihan dan pengembangan, promosi dan transfer, dengan observasi atas tingkah laku peserta dalam
fit & proper test, talent management hingga berbagai situasi yang telah distandarisasi,
pengurangan karyawan. pemberian rating atas tingkah laku tersebut
Jika dilihat dari sudut pandang organisasi, terhadap sejumlah dimensi yang telah dibakukan
proses assessment center sebagai strategi MSDM sebelumnya, penarikan kesimpulan mengenai calon
dapat menjamin perolehan informasi progresif potensi untuk level dan jenis pekerjaan tertentu,

29
 Spirit Publik Vol. 5, No. 1, April 2009 Hal. 19 - 36

dan diagnosis mengenai kebutuhan potensi yang besar, sehingga dapat posisi yang
pengambangan." ditargetkan lebih cepat dari yang diperkirakan.
Lebih lanjut Douglas W. Bray menyatakan Dalam jenis aplikasi ini, semua teknik
bahwa “Penggunaan assessment center berbeda assessment center dilaksanakan secara
menurut tingkat dari karyawan yang dievaluasi perorangan. Tidak dipergunakan latihan secara
jenis pekerjaan di mana peserta dievaluasi, dan kelompok.
tujuan umum dari penilaian.” Lebih lanjut, Bray 3. Penempatan
menyebutkan beberapa tujuan tersebut adalah Salah satu sasaran yang jarang ingin dicapai
sebagai berikut: melalui proses assessment center adalah
1. Perekrutan pegawai penempatan. Hal ini adalah wajar karena
Beberapa organisasi telah mempergunakan biasanya proses assessment center lebih
proses assessment center sebagai alat pembantu dijalankan untuk model manajemen umum
dalam pengambilan keputusan perekrutan daripada untuk pekerjaan-pekerjaan yang
pegawai. Perlunya pelaksanaan proses ini dalam bersifat spesifik. Walaupun demikian,
prakteknya adalah kenyataan bahwa para calon assessment center juga mempengaruhi
untuk perekrutan pegawai bukan saja bersedia keputusan penempatan pegawai dalam beberapa
untuk mengikuti proses penilaian tetapi sering kasus.
kali terkesan dengan besamya perhatian yang 4. Promosi
dicurahkan oleh perusahaan untuk progranl Penggunaan yang cukup sering dari assessment
perekrutan pegawainya. center ialah sebagai bagian dari proses promosi.
2. Identifikasi awal Tipe assessment ini dilakukan untuk berbagai
Walaupun poin ini merupakan aplikasinya yang level manajemen yang berbeda. Mungkin
terbaru, fungsi assessment center untuk assessment center lebih umum dilaksanakan
melakukan identifikasi logis dipertimbangkan untuk tingkat manajemen bawah, namun banyak
pada urutan ke-2, karena hal ini akan organisasi yang membatasi penggunaan
mempengaruhi karyawan yang baru saja assessment center hingga kepada tingkat
direkrut sebelumnya. Tujuan dari identifikasi manajemen menengah. Beberapa organisasi
awal, sampai sejauh ini, adalah untuk bahkan menggunakannya untuk jabatan yang
mengetahui potensi pelaksanaan pekerjaan hampir setara dengan wakil presiden.
manajerial dari pegawai-pegawai non- 5. Pengembangan
managemen. Tujuan dari penilaian ini bukan Rekomendasi untuk pengembangan hampir
untuk menghambat keputusan promosi akhir selalu merupakan salah satu hasil dari proses
para calon ke tingkat manajemen, tetapi lebih assessment center. Namun assessment center
untuk mengidentifikasikan pegawai-pegawai yang dilaksanakan semata-mata untuk tujuan
yang memiliki harapan di masa yang akan pengembangan adalah jarang.
datang. Maksud yang terkandung ialah untuk 6. Affirmative Action
memberikan kesempatan pengembangan khusus Tujuan baru yang ingin dicapai melalui
dan tindakan rangsangan bagi mereka. dengan assessment center ialah untuk program

30
 Setyowati – Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur Berbasis Kompetensi

'Affirmative Action', yang ingin mempercepat akurasi dan obyektifitas yang dapat diandalkan; (3)
promosi bagi kelompok minoritas dan pegawai Menghasilkan strategi dan tindakan pengembangan
wanita dalam organisasi tersebut. Program yang spesifik dan terencanan bagi pegawai; (4)
identifikasi awal adalah sejalan dengan tujuan Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan
ini. Banyak perusahaan yang memperkerjakan managerial pegawai.
lebih banyak pegawai dari kelompok minoritas. Manfaat yang diperoleh dari Assessment
Proses identifikasi, pengembangan, dan promosi Center tersebut dapat dipergunakan oleh pimpinan
sering kali sangat panjang, dan adalah perlu organisasi sebagai salah satu sarana/alat
untuk mengidentifikasi anggota kelompok pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
minoritas dengan potensi yang lebih tinggi agar SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi dan
dapat maju lebih cepat. pengembangan karir pegawai.
Untuk memudahkan pemahaman proses
Apa yang telah dinyatakan oleh Bray dalam Assessment Center, dapat dilihat dari
tidaklah bertentangan dengan apa yang tertulis di karakteristik Assessment Center (Menurut Fredi
dalam buku pegangan Industrial and Joko) berikut: (1) Assessment Center dirancang
Organizational Psychology, yaitu “Aktivitas berkaitan dengan kompetensi/dimensi suatu jabatan
assessment center yang paling banyak tertentu; (2) Menggunakan berbagai simulasi yang
dipublikasikan kenampakan memasukan di antara mencerminkan tingkah laku yang menjadi
tujuan – tujuan yang ingin dicapai satu atau lebih prasyarat jabatan yang akan diduduki. Observasi
dari antara ke-5 tujuan yang dinyatakan di bawah perilaku/ kompetensi asesi (peserta asesmen)
ini : Keputusan bahwa seseorang peserta memenuhi didasarkan beberapa simulasi (minimal dua) yang
atau tidak memenuhi kualifikasi untuk pekerjaan didesain untuk mengukur dimensi/ kompetensi
tertentu atau tingkat pekerjaan tertentu. Suatu set yang sama dengan tujuan untuk mengeleminasi
keputusan yang menceritakan bagaimana rating kesalahan pengukuran; (3) Satu kegiatan asesmen
peserta atas sejumlah variabel yang telah diikuti oleh 5-6 orang asesi yang harus mengikuti
didefinisikan, Sebuah prediksi atas potensi jangka semua simulasi atau exercise yang sama dalam 2/ 3
panjang untuk tiap peserta, Penilaian yang hari kegiatan asesmen. Setiap asesi akan
berhubungan dengan pengembangan tiap peserta. diobsevasi/ dievaluasi oleh sekurang-kurangnya 2
Assessment Center yang merupakan suatu orang Asesor; (4) Setiap Asesor harus menerima
metodelogi untuk menilai atau mengevaluasi pelatihan yang baik dan mampu melakukan garis-
perilaku pegawai dalam pekerjaan sehingga hasil garis pedoman kinerja penilai sebelum
dari proses Assessment Center dapat digunakan berpartisipasi dalam sebuah Assessment Center;
dalam stategi pengembangan SDM suatu (5) Beberapa prosedur sistematis harus digunakan
organisasi. Manfaat yang dapat digunakan dari oleh Asesor untuk mencatat secara akurat
hasil Assessment Center antara lain: (1) pengamatan terhadap perilaku spesifik (evidence)
Memperoleh kriteria yang jelas untuk suatu jabatan pada saat kejadian; (6) Asesor harus
tertentu; (2) Mengidentifikasi kader-kader mempersiapkan beberapa laporan atau catatan hasil
pemimpin melalui suatu metode yang memiliki pengamatan yang dibuat pada setiap

31
 Spirit Publik Vol. 5, No. 1, April 2009 Hal. 19 - 36

simulasi/latihan untuk dipakai sebagai bahan
diskusi bersama para penilai; (7) Hasil akhir
asessment ditentukan melalui data integrasi seluruh
bukti perilaku yang menghasilkan konsesus
diantara Asesor; (8) Penggabungan
pengamatan/ observasi perilaku harus didasarkan
pada pengumpulan informasi yang didapat dari
teknik penilaian selama simulasi/
berlangsung, bukan dari informasi yang tidak
relevan dengan proses penilaian; (9) Asesi di
evaluasi berdasarkan kriteria/ standar yang telah
ditentukan dengan jelas, bukan dibandingkan satu
sama lain.
Assessment Center adalah suatu metoda
penilaian yang digunakan untuk menilai dan
mengevaluasi kapasitas seseorang
komprehensif berdasarkan kriteria-kriteria tertentu
yang ditetapkan secara sistematis dari hasil analisis
pekerjaan, sehingga diharapkan hasil
diperoleh mampu menggambarkan kriteria spesifik
sesuai yang dituntut oleh persyaratan jabatan yang
ada. Metoda ini lebih lazim digunakan untuk
menilai kemampuan calon yang
diproyeksikan untuk menduduki posisi manajerial,
baik calon dari luar perusahaan, maupun untuk
kepentingan promosi jabatan.
Berikut adalah Tahapan Pra-Assessment Center
Sebelum Assessment Center dilakukan,
diperlukan sejumlah langkah persiapan, yaitu: (1)
melakukan analisis pekerjaan, dimaksudkan
untuk menyusun uraian pekerjaan (job description)
dari jabatan yang akan di isi; (2) menentukan
kriteria sukses jabatan tersebut, misalnya :
tercapainya target, pelayanan prima, teamwork
yang solid, fokus pada pelanggan;
menentukan dimensi atau persyaratan jabatan,
dimensi adalah sejumlah faktor yang dianggap
mewakili dan harus dimiliki oleh calon pemegang
jabatan agar yang bersangkutan mampu mencapai
kriteria sukses yang telah ditetapkan. Dimensi ini
seharusnya ditetapkan oleh seorang yang
mengetahui secara persis isi jabatan tersebut
hasil (seorang job content expert) melalui sejumlah
observasi dan/atau angket. Angket dimaksudkan
untuk mengukur dimensi-dimensi apa saja yang
exercise ada dalam suatu jabatan dan kemudian menentukan
ranking dimensi tersebut dari yang paling penting
(dibutuhkan) sampai yang kurang penting. Hasil
observasi dan/ atau angket tadi kemudian diuji
validitasnya dengan metoda statistik; (4)
menetapkan bentuk simulasi, Bentuk simulasi
yang digunakan harus dapat menstimulasi
munculnya dimensi-dimensi yang telah ditetapkan,
secara sehingga dapat diamati kapasitas assessees dalam
setiap dimensi yang telah ditetapkan. Bentuk
simulasi yang biasa digunakan adalah sebagai
yang berikut: (a) Leaderless Croup Discussions, (b) In-
basket Exercises, (c) Interview Role Plays, (d)
Business Games, (e) Analysis Exercises, (f)
Presentation Exercises; (5) menyusun materi
akan untuk simulasi, disini disusun item atau materi-
materi yang akan menjadi obyek bahasan/ diskusi/
latihan dalam masing-masing bentuk simulasi yang
telah ditetapkan. Materi-materi ini harus diuji
validitasnya melalui proses uji statistik sehingga
materi-materi tadi benar-benar mengungkap
dimensi-dimensi yang telah ditetapkan
Kebijakan Pemerintah dalam Penembangan
SDM Aparatur (PNS)
Berbagai kebijakan telah dikeluarkan oleh
(3) pemerintah guna mengoptimalkan kompetensi dan
profesionaisme PNS. Undang-Undang nomor 43
Tahun 1999 tentang perubahan Atas undang-
Undang Nomor 8 tahun 1974 Tentang Pokok-

32
 Setyowati – Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur Berbasis Kompetensi
Pokok Kepegawaian, dengan jelas ditegaskan,
bahwa pembinaan PNS perlu dilakukan dengan
sebaik-baiknya dengan berdasarkan sistem prestasi
kerja dan sisten karir yang dititik beratkan pada
sistem prestasi kerja.
Namun demikian Undang – Undang No
43/1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian dirasa
belum dapat mengakomodasi tuntutan masyarakat
akan birokrasi yang efisien dan efektif dengan PNS
yang professional, netral, akuntabel dan melayani
masyarakat. Untuk itulah perlu dilakukan
peninjauan kembali beberapa pasal terkait dengan
UU 43/1999 agar dapat mengakomasi tuntutan
masyarakat tersebut.
Terkait dengan salah satu komponen sistem
kepegawaian yaitu manajemen PNS berbasis
kompetensi. Dalam UU No. 43/1999 khususnya
pasal 12 ayat (1) dan ayat (2) mengamanahkan
manajemen kepegawaian yang berbasis
profesionalisme. Disatu sisi dalam undang-undang
tersebut juga mengamanahkan pengangkatan dalam
jabatan berdasar sistem karier (senioritas), selain
berdasarkan kompetensi. Hal ini tentunya akan
berpengaruh pada pengembangan karier PNS.
Untuk dapat mencapai amanah dari UU 43 tahun
1999 tersebut yaitu pegawai yang professional,
perlu ukuran yang jelas dalam mengukur prestasi
kerja untuk itu instrumen/perangkat yang harus
disiapkan adalah : - Klasifikasi jabatan - Standar
kompetensi jabatan - Perbaikan sistem Remunerasi
PNS yang memenuhi syarat eksternal dan internal
equity - Perbaikan sistem penilaian kinerja
Pasal 17 UU No 43 Tahun 1999,
Pengangkatan PNS dalam suatu jabatan
dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme
sesuai dengan kompetensi, prestasi kerja dan
jenjang pangkat yang ditetapkan untuk jabatan itu.
Hal itu tentunya masih sulit untuk dilakukan,
mengingat standar kompetensi bagi pegawai belum
disusun, yang ada baru pedoman penyusunan
standar kompetensi bagi pejabat structural yang
dikeluarkan oleh BKN yang itu harus
ditindaklanjuti oleh seluruh instansi agar setiap
instansi mempunyai standar kompetensi masing-
masing. Dalam prakteknya pengangkatan pejabat
struktural selama ini belum melihat kompetensi
yang benar-benar dibutuhkan oleh jabatan tersebut.
Pada Pasal 20 UU No. 43 tahun 1999
Untuk menjamin obyektivitas dalam
mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan
dan kenaikan pangkat diadakan penilaian prestasi
kerja. Terkait dengan penilaian prestasi kerja yang
selama ini menggunakan DP3 sebagai dasar
penilaian kinerja seorang PNS belum ada standar
dan indicator yang jelas. DP3 yang ada sekarang
ini belum mampu mengukur secara tepat tingkat
keberhasilan pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan
oleh pegawai. Selain itu, unsur-unsur yang dinilai
lebih banyak menilai aspek personalitas attributes
dan mengabaikan faktor penting lainnya yaitu
pengetahuan (knowledge) dan ketrampilan (skill).
Berbagi kebijakan lain , seperti : a)
Peraturan Pemerintah Nomor 101 tahun 2000
tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan PNS, b)
lampiran Perauran Pwemerintah Nomor 13 tahub
2002 Tentang perubahan atas Peraturan Pemerintah
Nomor 100 tahun 2002 tentang Pengangkatan PNS
dalam jabatan strukrural, c) Keputusan Kepala
BKN Nomor 64A tahun 2003 tentang Pedoman
Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan Struktural
PNS.
Kesimpulan
Untuk memenuhi kebutuhan masyarakat
akan pelayanan publik yang berkualitas yang kian
33
 Spirit Publik Vol. 5, No. 1, April 2009 Hal. 19 - 36
hari kian kompleks serta menghadapi pada
persaingan global, maka dibutuhkan SDM aparatur
(PNS) yang profesional. Idealnya, kebutuhan
tersebut dilakukan secara komprehensif mulai
dari perencanaan, pengadaan, penempatan,
pengembangan pegawai, penilaian kinerja,
promosi, pendidikan dan pelatihan, kompensasi,
renumerasi, terminasi dan penerapan peraturan
disiplin pegawai.
Sejalan dengan transformasi peran SDM
dari professional manjadi strategik menuntut
adanya pengembangan SDM berbasis kompentensi
agar kontribusi kinerja SDM terhadap organisasi
menjadi jelas dan terukur. Mengingat program
pengembangan SDM adalah program yang
berkesinambungan maka dalam pelaksanaannya
diperlukan proses pembelajaran yang berkelanjutan
agar dapat mendukung keberhasilan peningkatan
kinerja organisasi. Kompetensi merupakan salah
satu unsur penentu upaya peningkatan kinerja
organisasi dan penyediaan tenaga kerja yang
memberikan perspektif yang lebih tajam dan
spesifik terhadap pekerja dan pekerjaannya, karena
kompetensi merujuk kepada karakteristik yang
mendasari perilaku yang menggambarkan motif,
karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-
nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa
seseorang yang berkinerja unggul (superior
performer).
Barbagai strategi pengembangan SDM
aparatur (PNS) yang berbasis kompetensi dapat
dilakukan, antara lain: (1) Strategi CBHRM
merupakan salah satu strategi atau pendekatan baru
dalam memetakan kinerja SDM yang mengarah
pada profesionalisme dengan mendasarkan pada
kompetensi, yang tersusun dalam direktori
kompetensi serta profil kompetensi per posisi; (2)
Strategi Pendidikan dan Pelatihan Berbasis
34
Kompetensi (PPBK) adalah sistem pendidikan dan
pelatihan yang menawarkan upaya peningkatan
kinerja SDM dan organisasi melalui kompetensi
yang dapat menciptakan karyawan dengan
kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan dan
persyaratan pekerjaan; (3) Strategi yang
menggunakan Metode assessment center yaitu
sebuah proses, prosedur atau metode pendekatan
untuk menilai dan mengukur kompetensi orang.
Strategi/ metode ini merupakan salah satu sarana/
alat pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
SDM seperti rekruitmen, promosi, mutasi dan
pengembangan karir pegawai.
Sekalipun strategi pengembangan SDN
aparatur ( PNS) yang berbasis kompetensi sudah
ada, dan beberapa kebijakan pemerintah untuk
pembinaan dan pengembangan karisr PNS sudah
dibuat, sebagai acuan dan dasar penerapan
pengembangan karir PNS berbasis kompetensi,
namun pada pada kenyataannya aplikasi pada
pemerintah daerah belum sepenuhnya di
diterapkan.
Daftar Pustaka
Carell, Michael R, Elber,Norbet F, and Robert D
Hatfield, 1995, Human Recource
Management: Global Strategies for Managing
A Diverse Work Force, US : Prentice Hall
International Inc.
Dharma, Surya dkk, 2000, Paradigma Baru
Manajemen Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta : Amara Books.
Flippo, Edwin, 1994, Manajemen Personalia Jilid I,
Jakarta: Erlangga.
Handoko, T Hani, 2000, Manajemen Personalia dan
Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : Liberty
Maarif, Syamsul, 2003, Strategi Peningkatan
Kompetensi Aparatur Guna Mengantisipasi
Kebutuhan Sektor Publik (Orasi Ilmiah
Wisuda XXII/2003/STIA/LAN/ Bandung.
Mangkuprawira, TB, Syafri dan Aida Vitalaya Hubeis,
2007, Manajemen Mutu SumberDaya
Manusia, Bogor: Ghalia Indonesia.
 Setyowati – Strategi Pengembangan Sumber Daya Aparatur Berbasis Kompetensi

Mitrani, A Daziel, M and Fitt D, Competency Based

Human Recources Management : Value-
Driven Strategic for Recruitment,
Development and Reward, London: Logan
Page Limited.
Moekijat, 1995, Perencanaan Sumber Daya Manusia,
Bandung : Mandar Maju.
Muins, Sutan Makmur, 2000, Standar Kompetensi
Tenaga Kerja Indonesia, dalam ”Manajemen
Pembangunan” No. 31.
Mustopadijaya, 2002, Paradigma-Paradigma
Pembangunan, Jakarta: LAN.
Prihadi, Syaiful F, 2004, Assessment Center:
Identifikasi, Pengukuran dan Pengembangan
Kompetensi, Jakarta : Gramedia Pustaka
Utama.
Simamora, Henry,1994, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Edisi III, Yogyakarta: Bagian
Penerbitan STIE YKPN.
Spencer, LM and SM, Spencer, 1993, Competence at
Work, New York: John. Willy. Sons. Inc.
Suprapto, 2002, Standarisasi Kompetensi PNS Menuju
Era Globalisasi, dalam Seri Kerja Vol. II
No.05 tahun 2002.

Sumber Lain :
Arbono, Lasmahadi, http://d1fo.blog.freindster.com/
2008/11/MSDM
Fredi Joko, http:// www.bpkp.go.id /Assessment center
Endah Setyowati, http:// public.brawijaya.co.id /MSDM
-BK
Reza, http:// www.Sinar Harapan.co.id/ MSDM berbasis
-Kompetensi
Sanapiah, Azis, http://images.devora1979.multiply.com/
Peningkatan Kompetensi SDM
http:// ronawajah.wordpress.com/2008/02/ MSDM –bk.
http:// rajapresentasi.com/2009/ Assessment Center.
Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 Tentang Pokok-
Pokok Kepegawaian.
Peraturan Pemerintah Nomor 100 Tahun 2000 Tentang
Pengangatan PNS dalam Jabatan Struktural.
Keputusan Kepala BKN Nomor 64A tahun 2003 tentang
Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi
Jabatan Struktural PNS.
Ketetapan MPR-RI No.VI tahun 2001 Tentang Etika
Kehidupan Berbangsa.

35
 Spirit Publik Vol. 5, No. 1, April 2009 Hal. 19 - 36

36