Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515 505

ISSN Cetak: 2288-4637 / ISSN Online 2288-4645

doi:10.13106/jafeb.2021.vol8.no3.0505

Strategi UMKM Mewujudkan Daya Saing Berkelanjutan

Keuntungan: Metode Analisis SWOT

Bambang JATMIKO1, Udin UDIN2, Rini RAHARTI3, Titi LARAS4,Kholifah Fil ARDHI5

Diterima: 20 November 2020 Direvisi: 26 Januari 2021 Diterima: 03 Februari 2021

Abstrak

Tujuan penting dari penelitian ini adalah untuk mengusulkan strategi pengembangan usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) untuk mewujudkan
keunggulan kompetitif berkelanjutan dengan menerapkan metode analisis SWOT. Dengan demikian, permasalahan utama yang diteliti dalam
penelitian ini adalah: a) sekitar 60–70% UMKM di Kabupaten Kulonprogo belum memiliki akses atau pembiayaan dari perbankan; b) kurangnya
pengetahuan tentang teknologi produksi; c) pada umumnya pelaku usaha UMKM masih berbadan hukum; d) UMKM belum memiliki sistem
administrasi dan pengelolaan keuangan yang baik; e) koordinasi antar pemangku kepentingan UMKM belum terintegrasi; f) terbatasnya sarana dan
prasarana UMKM terutama terkait alat teknologi; dan g) terbatasnya akses bahan baku sehingga UMKM sering mendapatkan bahan baku dengan
kualitas rendah. Penelitian ini menggunakan metode survei dengan kuesioner dan wawancara. Dengan menggunakan teknik sampling alat Slovin,
jumlah sampelnya adalah 39 UMKM di Kabupaten Kulonprogo, Yogyakarta, Indonesia. Hasil penelitian ini menegaskan bahwa UMKM Kulonprogo harus
memperhatikan tujuh aspek pengelolaan usaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ketujuh aspek tersebut adalah: 1) strategi
bisnis; 2) sumber daya manusia; 3) teknologi informasi; 4) produk; 5) promosi; 6) kerjasama; dan 7) tanggung jawab sosial perusahaan (CSR).

Kata kunci: Strategi Bisnis, UMKM, Keunggulan Kompetitif

Kode Klasifikasi JEL:L10, L15, L32

1. Perkenalan kompetisi. Maknanya, jika dikaitkan dengan usaha kecil dan

Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 99 Tahun 1998
tentang Usaha Kecil dan Menengah menyatakan bahwa usaha kecil dan
menengah merupakan kegiatan perekonomian masyarakat berskala kecil
dengan bidang usaha yang sebagian besar merupakan kegiatan usaha
kecil dan perlu dilindungi agar tidak terjadi ketidakadilan. bisnis
1Penulis Pertama. Profesor Madya. Fakultas Bisnis dan Ekonomi,
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta, Yogyakarta, Indonesia.
Email: bambang_jatmiko65@yahoo.com
2Penulis yang sesuai. Dosen Fakultas Bisnis dan Ekonomi Universitas
Muhammadiyah Yogyakarta, Indonesia [Alamat Pos: Jl. Brawijaya,
Tamantirto, Kec. Kasihan, Yogyakarta, 55183, Indonesia] Email:
udin_labuan@yahoo.com
3Fakultas Bisnis dan Ekonomi, Universitas Janabadra, Yogyakarta,
menengah, pemerintah akan melindungi mulai dari perizinan
hingga penjualan kepada konsumen, yang dikuasai oleh pemerintah
yang berwenang. Menurut Keputusan Menteri Keuangan 316/
KMK.016/1994 tanggal 27 Juni 1994, yang dimaksud dengan usaha
kecil dan menengah adalah orang perseorangan atau badan usaha
yang telah menjalankan kegiatan usaha, dengan penjualan atau
omzet tahunan sampai dengan hingga Rp600.000.000,- atau aset
setinggi-tingginya Rp600.000.000 (tidak termasuk tanah dan
bangunan yang diperagakan). Terdiri dari a) bisnis Firma (Fa),
Komandan Vennootschap(CV), Perseroan Terbatas (PT), dan
Koperasi; b) perseorangan (pengrajin/industri rumah tangga, petani,
peternak, nelayan, perambah hutan, penambang, dan pedagang
barang dan jasa).
Usaha kecil dan menengah (UKM) dapat digolongkan

Indonesia. menjadi empat kelompok menurut Undang-Undang Nomor 20

4Fakultas Bisnis dan Ekonomi, Universitas Janabadra, Yogyakarta,
Indonesia.
5Fakultas Bisnis dan Ekonomi, Universitas Muhammadiyah
Yogyakarta, Yogyakarta, Indonesia.
© Hak Cipta: Penulis
Ini adalah artikel Akses Terbuka yang didistribusikan berdasarkan ketentuan Lisensi Non-Komersial
Atribusi Creative Commons (https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/) yang mengizinkan
penggunaan, distribusi, dan reproduksi non-komersial tanpa batas di media apa pun, asalkan karya
aslinya dikutip dengan benar.
Tahun 2008, yaitu, 1) Kegiatan Mata Pencaharian: UKM yang
dijadikan kesempatan kerja untuk mencari nafkah atau lebih
dikenal dengan usaha informal. sektor, misalnya pedagang kaki
lima; 2) Usaha Mikro: UKM yang mempunyai sifat pengrajin,
namun belum mempunyai sifat wirausaha; 3) Small Dynamic
Enterprise: UKM yang telah mempunyai jiwa kewirausahaan dan
dapat menerima pekerjaan subkontrak dan ekspor; 4) Cepat
 Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
506 Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515
Moving Enterprise: UKM yang mempunyai jiwa wirausaha dan akan
bertransformasi menjadi bisnis besar.
Rahman dkk. (2012), Jatmiko, Irawan, Machmuddah, dan
Laras (2020) mengungkapkan UKM sektor manufaktur
merupakan kegiatan ekonomi yang mempunyai nilai tambah
dan berdaya saing tinggi, tidak hanya mempunyai keunggulan
komparatif saja, namun juga keunggulan kompetitif sehingga
UKM dapat mengambil peran. di pasar domestik dan
internasional. Perumusan strategi pengembangan UKM
didasarkan pada dua pendekatan, yaitu strategi berdasarkan
analisis diagram Cartesian SWOT dan kombinasi strategi matriks
SWOT. Pertama, pada diagram Cartesian SWOT, hasilnya
menunjukkan bahwa UKM berada pada kuadran IV dengan
strategi diversifikasi. Penerapan strategi diversifikasi ini menjadi
cara bagi UKM untuk melakukan diversifikasi produk presisi
dengan menggunakan teknologi CNC, CAD, dan CAM untuk
suku cadang mesin industri besar dengan kualitas yang tidak
kalah bersaing dengan produk impor. Kedua, berdasarkan
analisis kombinasi strategi kuantitatif, diperoleh hasil bahwa
strategi prioritas yang sebaiknya diterapkan oleh UKM adalah
strategi ST, yaitu strategi yang menggunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman. Penerapan strategi ini adalah dengan
meningkatkan kualitas produk melalui peningkatan kualitas
proses dan membina kerja sama yang intensif dengan pemasok
untuk memperoleh pasokan bahan baku yang kuantitas dan
kualitasnya memadai bagi UKM. Selain itu, penelitian Ulfah dan
Susilo (2013) membuktikan bahwa faktor strategis, faktor taktis,
dan faktor operasional berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja operasional, kinerja keuangan, dan kinerja non
keuangan. Variabel kinerja operasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja keuangan dan kinerja non keuangan.
Manajemen mutu berperan penting dalam meningkatkan
kinerja operasional, kinerja keuangan, dan kinerja nonkeuangan
bagi UKM. Dengan hasil tersebut, UKM harus mulai menyadari
dan menerapkan manajemen mutu di setiap bidang dan
aktivitas organisasi.
Hambatan yang timbul dari UMKM adalah sebagai berikut:
a) sekitar 60–70% UMKM belum memiliki akses atau pembiayaan
dari perbankan; b) kurangnya pengetahuan tentang teknologi
produksi; c) pada umumnya pelaku usaha UMKM masih berbadan
hukum; d) belum mempunyai sistem administrasi dan pengelolaan
keuangan yang baik; e) koordinasi antar pemangku kepentingan
UMKM belum terintegrasi; f) keterbatasan sarana dan prasarana
terutama terkait alat teknologi; dan g) terbatasnya akses bahan
baku sehingga UMKM sering mendapatkan bahan baku dengan
kualitas rendah.
2. Tinjauan Pustaka
2.1. Kewiraswastaan
Menurut Hisrich dkk. (2005), kewirausahaan adalah proses
menciptakan sesuatu yang baru yang mempunyai risiko dan manfaat.
Maknanya mengandung makna bahwa dalam membuka suatu usaha,
seseorang dilandasi oleh ide baru dari dirinya untuk membuka suatu
usaha yang berbeda dengan usaha yang sudah ada, dan semua usaha
yang dibuka akan dihadapkan pada suatu risiko yang dihadapi (Camba,
2020; Rojikinnor, Gani, Saleh,&Amin, 2020;Yi,Han,&Cha, 2018). Robbins
dan Mary (2002) menyatakan bahwa kewirausahaan adalah proses
dimana seorang individu atau sekelompok individu menggunakan upaya
dan sarana yang terorganisir untuk mengejar peluang guna menciptakan
nilai dan tumbuh dengan memenuhi keinginan dan kebutuhan melalui
inovasi dan keunikan mengenai permasalahan sumber daya apa yang
saat ini dikuasai. Hal ini memberi makna bahwa organisasi merupakan
usaha satu atau dua orang untuk mencapai tujuan yang didukung oleh
sumber daya yang tersedia. Sumber daya yang tersedia di sini meliputi
manusia, uang, metode, pasar, mesin, dan informasi. Menurut Jones dan
Jennifer (2003), kewirausahaan adalah mobilisasi sumber daya untuk
meraih peluang guna memenuhi kebutuhan pelanggan dengan barang
dan jasa baru. Makna tersebut juga menunjukkan bahwa
pengorganisasian dalam suatu usaha tidaklah mudah, sehingga tujuan
dapat tercapai. Segala sumber daya yang terdiri dari manusia, uang,
metode, pasar, mesin, dan informasi harus digerakkan oleh pemilik
bisnis dengan menggunakan prinsip-prinsip manajemen yang ada (plan,
do, check, dan action) (Safriansyah, Udin, & Adnan, 2019; Yuniawan,
Putri , & Udin, 2017; Handayani dkk., 2017). Menurut Timmons dan
Spinelli (2004), kewirausahaan adalah cara berpikir, bernalar, dan
terobsesi terhadap peluang, pendekatan holistik, dan kepemimpinan
yang seimbang. Maknanya mengandung makna bahwa proses bisnis
didasarkan pada logika berpikir dan pengalaman serta hobi yang dimiliki,
sehingga maksudnya seseorang yang membuka usaha harus berpikir
secara holistik dari hulu hingga hilir untuk mencapai tujuan.
Drucker (1985) menguraikan aspek-aspek kewirausahaan, antara
lain: a) kemampuan merasakan peluang bisnis, yaitu kemampuan
melihat dan memanfaatkan peluang untuk melakukan langkah-langkah
perubahan menuju masa depan yang lebih baik; b) percaya diri dan
mampu bersikap positif terhadap diri sendiri dan lingkungannya, yaitu
yakin bahwa usaha yang dikelolanya akan berhasil; c) perilaku
memimpin, yaitu mampu mengarahkan, menggerakkan orang lain, dan
bertanggung jawab terhadap peningkatan usaha; d) mempunyai inisiatif
kreatif dan inovatif yaitu mempunyai inisiatif untuk menciptakan produk/
metode baru yang lebih baik kualitasnya atau jumlahnya agar mampu
bersaing; e) mampu bekerja keras, yaitu mempunyai semangat juang
yang tinggi, bekerja penuh tenaga, tekun, tabah, melaksanakan aktivitas
untuk mencapai tujuan tanpa kenal putus asa; f) berwawasan luas
dengan visi masa depan yang baik, yaitu berorientasi pada masa depan
dan dapat memperkirakan hal-hal yang dapat terjadi sehingga langkah-
langkah yang diambil sudah dapat diperhitungkan; dan g) berani
mengambil risiko, yaitu suka menantang dan berani mengambil risiko
meskipun dalam situasi dan kondisi yang tidak menentu. Risiko yang
dipilih tentunya dengan perhitungan yang matang.
Menurut Takdir dkk. (2015), aspek yang perlu diperhatikan
dalam menentukan keberhasilan suatu usaha adalah pasar
 Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515
dan pemasaran, teknik/operasi bisnis yang dilakukan,
organisasi dan manajemen, serta keuangan.
A. Pasar dan Pemasaran
Menurut Suliyanto (2006), pasar adalah penjumlahan seluruh
permintaan barang atau jasa oleh calon pembeli. Stanton (2001)
mendefinisikan pasar sebagai orang-orang yang menginginkan
kepuasan, uang untuk berbelanja, dan kemauan untuk
membelanjakannya. Pengertian di atas mempunyai arti bahwa pasar
adalah tempat bertemunya penjual dan pembeli dengan kesepakatan
harga yang sama. Menurut Stanton (2001), pemasaran adalah
keseluruhan sistem kegiatan bisnis yang bertujuan merencanakan,
menetapkan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan
jasa. Maknanya dapat dijelaskan bahwa pemasaran merupakan
rangkaian subsistem dari produsen–agen,pengecer–konsumen.
B. Teknik/Operasi Bisnis
Schroder (1989) menjelaskan bahwa strategi operasi adalah visi
fungsi operasi yang menetapkan arah keseluruhan atau kekuatan
pendorong pengambilan keputusan. Haming dan Mahfud (2011)
mendefinisikan strategi operasi sebagai alat untuk mewujudkan visi
dan misi perusahaan melalui kegiatan operasi produksi. Reid dan
Sanders (2011) menyampaikan pengertian strategi operasional,
yaitu suatu rencana seperti penentuan desain dan penggunaan
sumber daya ini untuk mendukung strategi bisnis. Davis dan
Heineke (2005) menyatakan bahwa strategi operasi memainkan
peran penting dalam menentukan keberhasilan perusahaan atau
organisasi dalam serangkaian kebijakan jangka panjang. Dengan
demikian, prinsip teknik bisnis/operasi atau strategi operasi
merupakan impian seorang manajer/pemilik usaha yang bermimpi
untuk mewujudkan visi dan misi yang unik, dan ada jangka waktu
yang ingin dicapai, dapat dipahami oleh karyawan dalam
menghasilkan sejumlah produk. produk yang akan diproduksi
secara bertahap sesuai dengan desain yang didukung oleh sumber
daya (manusia, uang, metode, pasar, mesin, dan informasi).
C. Organisasi dan Manajemen
Organisasi adalah susunan orang-orang yang sengaja untuk
mencapai suatu tujuan tertentu. Setiap organisasi mempunyai ciri-
ciri sebagai berikut: 1) Tujuan, pernyataan tentang tujuan, visi, dan
program yang ingin dilaksanakan organisasi; 2) Sumber Daya
Manusia merupakan sumber daya yang menjalankan serangkaian
tujuan yang telah ditetapkan. Jadi, organisasi terdiri dari manusia;
apabila hanya bekerja sendiri, maka bukan suatu organisasi; dan 3)
Struktur Organisasi, merupakan struktur yang sengaja dibentuk
untuk memberikan batasan antara hak dan kewajiban bagi setiap
sumber daya yang ada sehingga memudahkan terjalinnya
hubungan kerja disertai aturan (Laras, Kresnanto, Raharti,
Nurwiyanta, & Wibowo , 2019; Wibowo, 2009). Organisasi dijalankan
oleh seorang manajer. Amanager adalah anggota dari
507
organisasi yang mengawasi, mengarahkan, mengintegrasikan, dan
mengkoordinasikan pekerjaan anggota organisasi lainnya. Perbedaan
tingkatan manajemen juga akan membedakan fungsi-fungsi manajemen
yang dijalankan. Fungsi manajemen ada dua, yaitu manajemen
administratif dan manajemen operasional. Manajemen administratif
adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan penetapan tujuan,
perencanaan, penempatan staf, dan pengawasan kegiatan terorganisir
untuk mencapai tujuan tertentu. Sedangkan manajemen operatif adalah
fungsi manajemen yang terlibat dalam memotivasi, mengawasi, dan
berkomunikasi dengan karyawan untuk mengarahkan mereka mencapai
hasil yang efektif (Wibowo, 2009). Fayol (1949) mengusulkan agar semua
manajer menjalankan lima fungsi manajemen, yaitu: “merancang,
mengorganisasi, mengatur, mengoordinasikan, dan mengendalikan.”
D. Keuangan
Pengelolaan keuangan adalah seluruh kegiatan perusahaan
yang berkaitan dengan cara memperoleh dana dan mengelola aset
sesuai dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan (Harjito &
Martono, 2011). Menurut Sudana (2011), manajemen keuangan
adalah bidang keuangan yang menerapkan prinsip-prinsip
keuangan dalam organisasi perusahaan untuk menciptakan dan
mempertahankan nilai melalui pengambilan keputusan dan
pengelolaan sumber daya yang tepat. Menurut Sunarta (2001),
dalam mengelola uang yang masuk dan keluar suatu perusahaan,
suatu organisasi memerlukan perencanaan dan perhitungan yang
akurat. Ketepatan perencanaan kebutuhan uang akan menentukan
efektifitas tindakan suatu tujuan. Kebutuhan perencanaan yang
terlalu diremehkan dalam periode tertentu akan menurunkan
tingkat profitabilitas perusahaan. Menurut Horne dan Wachowicz
(2005), tujuan pengelolaan keuangan yang efisien memerlukan
adanya beberapa tujuan atau sasaran karena penilaian efisien atau
tidaknya suatu keputusan keuangan harus didasarkan pada standar
yang telah ditetapkan. Tujuan pengelolaan keuangan adalah untuk
memaksimalkan nilai perusahaan (memaksimalkan kemakmuran
pemegang saham) yang diukur dengan harga saham perusahaan.
2.2. Strategi bisnis
Strategi diartikan sebagai suatu proses penentuan rencana
pimpinan puncak yang memusatkan perhatian pada tujuan jangka
panjang organisasi, disertai dengan pengaturan, cara, atau upaya
agar tujuan tersebut dapat tercapai (Marrus, 2001). Strategi adalah
serangkaian pilihan dasar atau kritis mengenai tujuan dan cara
bisnis (Child, 1972). Menurut Alma (2007), pengertian bisnis
ditujukan pada suatu kegiatan yang berorientasi pada keuntungan
yang menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat. Bisnis juga dapat diartikan sebagai suatu lembaga yang
menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat (Hadi &
Udin, 2021). Skinner (1992) dalam Madnasir (2007) mengartikan
bisnis sebagai pertukaran barang atau jasa yang saling
menguntungkan. Strategi bisnis adalah
 Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
508 Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515
sebuah dokumen yang dengan jelas mengartikulasikan arah yang akan diambil oleh
bisnis dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuannya.
2.3. Faktor Internal dan Eksternal
Minat berwirausaha dapat didorong oleh faktor internal yaitu faktor
yang berasal dari dalam diri individu dan faktor eksternal yaitu faktor
yang berasal dari luar individu atau lingkungan terdekat dari individu
tersebut. Faktor internal yang dapat mendorong minat seseorang untuk
berwirausaha antara lain toleransi terhadap risiko, kesuksesan diri,
kebebasan bekerja, dan lingkungan keluarga (Oktarilis, 2012). Toleransi
risiko adalah seberapa besar kemampuan dan kreatifitas seseorang
dalam mengantisipasi besar kecilnya suatu risiko yang diambil untuk
memperoleh pendapatan yang diharapkan (Pratiwi, 2013). Tama (2010)
berpendapat bahwa semakin tinggi kemampuan seseorang, semakin
besar pula keyakinannya untuk mendapatkan hasil dari keputusannya,
dan semakin tinggi pula keyakinannya untuk mencoba apa yang
dianggap risiko oleh orang lain. Faktor lainnya adalah kesuksesan diri,
artinya yang dicapai adalah tercapainya tujuan kerja yang diharapkan,
yang meliputi kepuasan dalam bekerja dan kenyamanan kerja (Tama,
2010). Kebebasan bekerja merupakan model kerja dimana seseorang
melakukan sedikit pekerjaan namun memperoleh hasil yang sangat baik
(Oktarilis, 2012).
2.4. Keunggulan kompetitif
Daya saing merupakan konsep perbandingan kemampuan dan
kinerja perusahaan, subsektor, atau negara dalam menjual dan
memasok barang dan atau jasa yang disediakan di pasar. Daya
saing suatu negara dapat dicapai dari akumulasi daya saing
strategis masing-masing perusahaan (Balanovska, Havrysh, &
Gogulya, 2019; Pangarso, Astuti, Raharjo, &Afrianty, 2020). Proses
penciptaan nilai tambah berada dalam lingkup perusahaan
(Kuncoro, 2007). Menurut World Economic Forum, daya saing
nasional adalah kemampuan perekonomian nasional untuk
mencapai pertumbuhan ekonomi yang tinggi dan berkelanjutan
(Porter, 2001). Porter (2001) menjelaskan pentingnya daya saing
karena tiga hal berikut: (1) mendorong produktivitas dan
meningkatkan kemampuan mandiri, (2) dapat meningkatkan
kapasitas perekonomian baik dalam konteks perekonomian daerah
maupun jumlah pelaku ekonomi sehingga bahwa pertumbuhan
ekonomi meningkat, dan (3) keyakinan bahwa mekanisme pasar
menciptakan lebih banyak efisiensi.
Kajian Suherningtyas (2018) menunjukkan strategi yang
dapat dilakukan dalam mengembangkan UMKM terkait
sosialisasi Masyarakat Ekonomi Asean (MEA). Diketahui 70%
responden di Kabupaten Tegalrejo belum mengetahui MEA.
Pemberian program Pelatihan Peningkatan Kualitas UMKM dan
kolaborasi antar pemangku kepentingan, melalui pelatihan
kepemimpinan, pendampingan manajerial, dan bantuan modal
ventura, dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia
untuk bersaing secara global. Produk unggulan dengan
karakteristik tradisional dapat menjadi strategi dalam promosi
ke tingkat global. Produk tradisional yang ada di Kabupaten
Tegalrejo termasukgudeg,bakpia, dan jamu. Potensi wisata
tersebut dapat dikembangkan di Sungai Buntung Bantran yang
dulunya merupakan lingkungan kumuh. Namun kini
lingkungannya bersih dan asri. Peningkatan pemasaran produk
barang jasa UMKM secara offline dapat dilakukan dengan
mengikuti berbagai pameran, menjalin kerjasama dengan toko
lain, dan membuka showroom. Pengetahuan dan keterampilan
dalam pemasaran dan promosi internet dapat mendukung
persaingan produk dan layanan UMKM secara global.
Peningkatan legalitas usaha UMKM perlu dimiliki oleh para
pengusaha UMKM untuk berkolaborasi dengan pihak lain baik
lokal, nasional, maupun internasional.
Resmi dkk. (2019) mengungkapkan bahwa UMKM di era
globalisasi masih memegang peranan penting terutama dalam
ketahanan ekonomi dan pemberdayaan masyarakat. Hamid dan
Sri (2011) merekomendasikan berbagai kebijakan dan strategi
dalam pengembangan UMKM, antara lain 1) berbagai pelatihan
pengembangan produk yang lebih bervariasi dan berorientasi
pada kualitas berbasis sumber daya lokal; 2) dukungan
pemerintah terhadap pengembangan proses produksi melalui
revitalisasi mesin dan peralatan yang lebih modern; 3)
mengembangkan produk yang berdaya saing tinggi dengan
muatan karakteristik lokal; 4) kebijakan perkreditan oleh
perbankan dengan suku bunga lebih rendah dan proses lebih
sederhana sehingga mendukung percepatan proses revitalisasi
proses produksi; 5) meningkatkan kualitas infrastruktur fisik dan
non fisik untuk menekan biaya distribusi sehingga produk
UMKM memiliki daya saing yang lebih tinggi; dan 6) mendukung
promosi kebijakan pembangunan ke pasar ekspor dan domestik
dengan berbagai media yang lebih modern dan bervariasi.
Sentiago dan Amir (2019) menegaskan bahwa UKM dipengaruhi
oleh faktor eksternal sehingga diperlukan keterlibatan instansi dan
lembaga pemerintah untuk memfasilitasi bantuan peralatan media
yang memproses secara keseluruhan, bahan baku, proses produksi,
dan proses pemasaran untuk meningkatkan kinerja UKM. . Sebab,
keterlibatan pihak-pihak terkait bisa mendorong UKM untuk lebih
kreatif. Dengan demikian, UKM bisa menghasilkan produk yang
unggul dan berkualitas. Namun kinerja UKM tidak dipengaruhi oleh
faktor internal. Artinya meskipun perusahaan mempunyai
keterampilan atau pengetahuan, citra masyarakat yang positif,
tenaga penjualan yang berpengalaman, dan pelanggan yang setia,
namun tidak serta merta membuat kinerja UKM meningkat. Sebab,
ada pula pengaruh perkembangan teknologi yang pesat. Oleh
karena itu, UKM juga dituntut untuk mengikuti perkembangan
teknologi.
3. Metode Penelitian
Populasi penelitian ini adalah seluruh UMKM yang ada di
Kabupaten Kulonprogo Indonesia yang berjumlah 2.529.
 Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515 509

Sampelnya adalah 39 UMKM yang dipilih untuk memetakan
faktor internal dan eksternal. Selain menggunakan data
primer berupa observasi, kuisioner, dan wawancara,
penelitian ini juga menggunakan data sekunder berupa
dokumen dari UMKM Kulonprogo. Jenis komoditas yang
dihasilkan UMKM di Kabupaten Kulonprogo adalah batik,
tahu, batu kapur, konveksi, krem,emping,tempe, mebel
kayu, sulaman, pander besi, kaleng, mebel logam, bubur
keras, sabut kelapa, anyaman bambu, gula kelapa, gerabah,
gerabah, genteng, imitasi, kain tenun, wayang golek, mebel
bambu, tenun ATBM, dan kulit.
4. Hasil dan Pembahasan
Dalam diskusi kali ini peneliti akan membahas tentang
strategi pengembangan UMKM dengan metode analisis
SWOT dan daya saing Kabupaten Kulonprogo. Berdasarkan
Peraturan Daerah Nomor 3 Tahun 2008 tentang Dinas
Koperasi dan UMKM Kabupaten Kulonprogo mempunyai
fungsi antara lain: a) melaksanakan kegiatan kelembagaan
di bidang koperasi bagi UKM; b) pengorganisasian kegiatan
di bidang UKM; c) melaksanakan kegiatan pemberdayaan
di bidang UKM; dan d) melaksanakan kegiatan
administratif.
Dinas Koperasi dan UKM dalam menyelenggarakan
program dan kegiatan serta pelaksanaan tugas pokok
dan fungsinya selalu bertumpu pada mekanisme
penyelenggaraan pemerintahan sesuai dengan
ketentuan yang ada demi tercapainya kinerja. Sasaran
terukur dibuat dengan memperhatikan permasalahan,
peluang, dan isu strategis, yaitu, 1) memperkuat sendi-
sendi aplikatif rakyat yang pro murni, pro pertumbuhan,
dan pro lapangan kerja yang dihadapi masyarakat
ekonomi ASEAN; 2) peningkatan peran dan fungsi
koperasi dan UMKM dalam merespons megaproyek
(pelabuhan, bandar udara, dan pabrik pasir besi/baja); 3)
terwujudnya keunggulan OVOP (Satu, Desa, Satu,
Produk) produk daerah; 4) mengurangi maraknya
rentenir di masyarakat; 5) peningkatan pembinaan dan
pengawasan koperasi yang berbadan hukum pusat dan
provinsi; dan 6) memperluas peluang usaha dan
menjangkau pasar baik lokal, regional, maupun ekspor.

Tabel 1:Hasil Pemetaan Faktor Internal dan Eksternal UMKM

TIDAK Indikator dan Permasalahan Hasil Pemetaan

1 Peningkatan kerjasama yang dilakukan oleh instansi koperasi dan UMKM Faktor Eksternal - Peluang (E/O)
bersama BUMD, BUMN, dan perguruan tinggi
2 Kebijakan pemberian bantuan sosial dan kredit usaha rakyat (KUR) kepada Faktor Eksternal - Peluang (E/O)
koperasi dan UMKM
3 Adanya pendampingan UMKM oleh perguruan tinggi Faktor Eksternal - Peluang (E/O)
4 Penyelenggaraan pelatihan kewirausahaan bagi UMKM dalam rangka Faktor Eksternal - Peluang (E/O)
gerakan kewirausahaan nasional (GKN)
5 Beberapa koperasi dan UMKM belum melaksanakan RAT/Rapat Akhir Faktor Internal - Kelemahan (I/W)
Tahun
6 Sumber daya manusia pegawai koperasi dan UMKM masih terbatas Faktor Internal - Kelemahan (I/W)
7 Distribusi produk atau komoditas unggulan koperasi dan UMKM belum Faktor Internal - Kelemahan (I/W)
optimal
8 Beberapa koperasi dan UMKM belum mengajukan badan hukum Faktor Internal - Kelemahan (I/W)
9 Rekrutmen karyawan berbakat Faktor Internal - Kekuatan (I/S)
10 Koperasi dan UKM sulit mendapatkan kepercayaan pelanggan Faktor Eksternal - Ancaman (E/T)
11 82% usaha koperasi dan UMKM memiliki manajemen arus kas yang buruk Faktor Internal - Kelemahan (I/W)
12 Koperasi dan UKM belum memiliki strategi bisnis yang baik Faktor Internal - Kelemahan (I/W)
13 Inovasi teknologi mudah dikembangkan di koperasi dan UMKM Faktor Internal - Kekuatan (I/S)
14 Hubungan kemanusiaan yang erat dalam UMKM dan koperasi Faktor Internal - Kekuatan (I/S)
15 UMKM dan koperasi lebih fleksibel menghadapi perubahan kondisi pasar Faktor Internal - Kekuatan (I/S)
16 Pemimpin/pengelola UMKM dan koperasi mempunyai karakter yang dinamis Faktor Internal - Kekuatan (I/S)
 Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
510 Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515
Meja 2:Analisis Strategi
Faktor internal
Luar
Faktor
Peluang (O)
1. Peningkatan kerjasama
yang dilakukan oleh
koperasi dan UMKM
lembaga bersama dengan
BUMD, BUMN, dan
perguruan tinggi.
2. Kebijakan pemberian
bantuan sosial dan
Kredit Usaha Rakyat (KUR)
kepada koperasi dan
UMKM.
3. Adanya pendampingan UMKM
oleh perguruan tinggi
4. Implementasinya
kewirausahaan
pelatihan bagi UKM dalam
rangka gerakan
kewirausahaan nasional
(GKN) oleh pemerintah
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
1. Inovasi teknologi mudah 1. Sebagian koperasi dan UMKM belum
dikembangkan di koperasi dan melaksanakan RAT/Rapat Akhir
UMKM Tahun
2. Keintiman hubungan antarmanusia di 2. Terbatasnya SDM pegawai
lingkungan UMKM dan koperasi koperasi dan UMKM
3. UMKM dan koperasi lebih fleksibel
terhadap perubahan kondisi pasar 3. Belum maksimalnya distribusi
produk atau komoditas
4. Pemimpin/pengelola UMKM dan unggulan koperasi dan UMKM
koperasi mempunyai karakter
yang dinamis 4. Beberapa koperasi dan UMKM belum
5. Rekrutmen pegawai yang bertalenta mengajukan legalitasnya
entitas
5. 82% usaha koperasi dan UMKM
memiliki manajemen arus kas
yang buruk
6. Koperasi dan UKM belum memiliki
strategi bisnis yang baik
OS Strategi Strategi OW
1.1 Optimalisasi kompetensi SDM melalui 1.1 Mengevaluasi pertemuan akhir tahun
pelatihan/workshop/seminar. dengan mengundang BUMD, BUMN, dan
1.2 Membentuk perkumpulan pegawai perguruan tinggi
UMKM yang dilindungi oleh 1.2 Membangun UMKM berbasis e-
pemerintah commerce yang didukung oleh
1.3 Optimalisasi promosi dan teknologi Informasi
pemasaran yang lebih luas. 1.3 Pemanfaatan pangsa pasar melalui
1.4 Optimalisasi kerjasama kerjasama pemerintah
ditingkatkan. 1.4 Terdapat workshop bagi pemilik
1.5 Mengirim karyawan berbakat untuk magang UMKM terkait permohonan izin
di perusahaan besar operasional
2.1 Meningkatkan Tanggung Jawab Sosial 1.5 Workshop UMKM terkait
Perusahaan kepada masyarakat. pelaporan keuangan yang
2.2 Membentuk forum sosial untuk membantu efektif dan efisien
lingkungan hidup 1.6 Workshop terkait strategi bisnis
2.3 Meningkatkan jumlah produksi
2.4 Memanfaatkan bantuan sosial untuk 2.1 Optimalisasi bantuan sosial untuk
pengembangan UMKM evaluasi RAT
2.5 Menghasilkan produk yang inovatif dan 2.2 Pemanfaatan bantuan sosial untuk
kreatif bagi konsumen menyelenggarakan lokakarya
3.1 sama dengan 1.1 teknologi informasi (web)
3.2 sama dengan 1.2 2.3 Pemanfaatan bansos untuk
3.3 sama dengan 1.3 membangun distribusi produk
3.4 sama dengan 1.4 melalui workshop
3.5 Workshop untuk meningkatkan keterampilan 2.4 sama dengan 1.4
karyawan yang berbakat 2.5 sama dengan 1.5
4.1 sama dengan 1.1 2.6 sama dengan 1.6
4.2 sama dengan 1.2 3.1 Pendampingan UMKM mengenai RAT
4.3 sama dengan 1.3 oleh perguruan tinggi
4.4 sama dengan 1.4 3.2 Workshop optimalisasi SDM
4.5 sama dengan 3.5 3.3 Pendampingan UMKM pada strategi
distribusi dan pemasaran
 Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515 511

Meja 2:(Lanjutan)

Peluang (O) OS Strategi Strategi OW

3.4 sama dengan 1.4
3,5 sama dengan 1,5
3.6 sama dengan 1.6
4.1 sama dengan 3.1
4.2 sama dengan 3.2
4.3 sama dengan 3.3
4.4 sama dengan 1.4
4.5 sama dengan 1.5
4.6 sama dengan 1.6
Ancaman (T) Strategi UNTUK Strategi TW
1. Koperasi dan UKM sulit 1.1 Membangun kepercayaan pelanggan dengan 1.1 Melibatkan pelanggan/konsumen untuk
memperoleh keuntungan meningkatkan kualitas produk memberikan masukan pada saat RAT
kepercayaan pelanggan 1.2 Optimalisasi karyawan untuk dipromosikan 1.2 Mempromosikan melalui online

Produk UKM 1.3 Optimalisasi distribusi

1.3 Promosi besar-besaran melalui pemasaran diperbanyak
doorprize, diskon, dan hadiah 1.4 Memberikan kepercayaan
1.4 sama dengan 1.3 konsumen/pelanggan terkait
1.5 Mengembangkan promosi dan pemasaran status UMKM
yang kreatif dan mudah dipahami 1.5 Peningkatan penjualan produk UMKM
1.6 Membangun strategi bisnis UMKM yang
pelanggan
lebih baik

Hasil pemetaan analisis SWOT terkait strategi
bisnis UMKM Kabupaten Kulon Progo adalah:
1. Optimalisasi kompetensi SDM melalui pelatihan/
workshop/seminar (IF/S/SDM) 5*2*39/40%
2. Pembentukan asosiasi pekerja UMKM yang dilindungi
pemerintah (EF/O/Business Climate) 2/25%
3. Optimasi promosi dan pemasaran yang lebih luas (IF/S/
Capital) 4/10%
4. Optimalisasi kerjasama meningkat (EF/O/Access)
3/25%
5. Pengiriman karyawan berbakat untuk magang di
perusahaan besar (IF/W/HR) 4/40%
6. Peningkatan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan kepada
masyarakat (EF/O/Iklim Bisnis) 1/25%
7. Membentuk forum sosial untuk membantu lingkungan (EF/O/
Access) 1/25%
8. Meningkatkan jumlah produksi (IF/S/Modal) 5/30%
9. Pemanfaatan bantuan sosial untuk pengembangan
UMKM (EF/O/Infrastruktur) 3/30%
10. Menghasilkan produk yang inovatif dan kreatif bagi
konsumen (IF/S/Capital) 5/30%
11. Workshop peningkatan skill pegawai bertalenta
(IF/W/HR) 4/40%
12. Evaluasi rapat akhir tahun dengan mengundang BUMD,
BUMN, dan perguruan tinggi (EF/O/Access) 2/25%
13. Membangun UMKM berbasis e-commerce yang
didukung teknologi informasi (EF/T/Access) 4/25%
14. Pemanfaatan pangsa pasar melalui kerjasama
pemerintah (EF/O/Access) 4/25%
15. Terdapat workshop bagi pemilik UMKM terkait
pengurusan izin operasional (EF/O/ Legal) 3/40%
16. Workshop UMKM terkait pelaporan keuangan yang
efektif dan efisien (IF/W/Akuntabilitas) 3/30%
17. Workshop UMKM terkait strategi bisnis (IF/W/
Akuntabilitas) 5/10%
18. Optimalisasi bantuan sosial untuk evaluasi RAT (O/
O/Iklim Usaha) 2/10%
19. Pemanfaatan bansos untuk penyelenggaraan
workshop teknologi informasi (web) (EF/O/Business
Climate) 3/40%
20. Pemanfaatan bansos untuk membangun distribusi
produk melalui workshop (EF/O/Access) 2/25%
21. Pendampingan UMKM RAT oleh perguruan tinggi (IF/
W/Akuntabilitas) 1/10%
22. Workshop Optimalisasi SDM (IF/W/SDM) 5/40%
23. Bantuan UMKM pada strategi distribusi dan
pemasaran (IF/W/Access) 5/10%
24. Membangun kepercayaan pelanggan dengan meningkatkan kualitas
produk (EF/O/Business Climate) 4/40%
 Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
512 Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515

25. Optimalisasi pegawai untuk mempromosikan produk UKM
(IF/W/HR) 3/40%
26. Promosi besar-besaran melalui doorprize, diskon, dan
hadiah (IF/O/Iklim Bisnis) 3/40%
27. Mengembangkan promosi dan pemasaran nasabah yang
kreatif dan mudah dipahami (IF/W/Capital) 5/30%
28. Melibatkan pelanggan/konsumen untuk memberikan masukan pada
saat RAT (IF/O/Access) 4/25%
29. Promosi online (EF/O/Access) 4/25%
30. Optimalisasi distribusi pemasaran diperluas (EF/O/
Access) 4/25%
31. Memberikan kepercayaan konsumen/pelanggan terkait
status UMKM (EF/O/Access) 3/25%
32. Peningkatan penjualan produk UMKM (IF/W/Modal)
5/30%
33. Membangun strategi bisnis UMKM yang lebih baik (IF/W/
Akuntabilitas) 5/10%
Penjelasan:JIKA =Faktor Dalam(Permodalan, SDM,
Hukum, dan Akuntabilitas); EF =Faktor eksternal(Iklim
Usaha, Infrastruktur, dan Asuransi Kesehatan); S =Kekuatan;
W =Kelemahan; HAI =Peluang

Tabel 3:Perhitungan Analisis SWOT

Indikator dan Permasalahan Berat Skor Total Hasil Pemetaan

Peningkatan kerjasama yang dilakukan oleh instansi 0,25 312.00 78.00 Faktor Eksternal - Peluang (E/
koperasi dan UMKM bersama BUMD, BUMN, dan O)
perguruan tinggi.
Kebijakan pemberian bantuan sosial dan kredit usaha 0,35 390,00 136,50 Faktor Eksternal l - Peluang (E/
rakyat (KUR) kepada koperasi dan UMKM. O)

Adanya pendampingan UMKM oleh perguruan tinggi 0,25 234.00 58.50 Faktor Eksternal - Peluang (E/
O)
Penyelenggaraan pelatihan kewirausahaan bagi UMKM 0,25 156.00 39.00 Faktor Eksternal - Peluang (E/
dalam rangka gerakan kewirausahaan nasional (GKN) O)

Beberapa koperasi dan UMKM belum melaksanakan RAT/ 0,10 78.00 7.80 Faktor Internal - Kelemahan (I/
Rapat Akhir Tahun W)

Sumber daya manusia pegawai koperasi dan UMKM 0,40 390,00 156.00 Faktor Internal - Kelemahan (I/
masih terbatas W)

Distribusi produk atau komoditas unggulan koperasi 0,10 156.00 15.60 Faktor Internal - Kelemahan (I/
dan UMKM belum optimal W)

Beberapa koperasi dan UMKM belum mengajukan badan 0,20 312.00 62.40 Faktor Internal - Kelemahan (I/
hukum W)

Koperasi dan UKM sulit mendapatkan kepercayaan pelanggan 0,10 390,00 39.00 Faktor Eksternal - Ancaman (E/T)

82% usaha koperasi dan UMKM memiliki manajemen arus 0,30 390,00 117.00 Faktor Internal - Kelemahan (I/
kas yang buruk W)

Koperasi dan UKM belum memiliki strategi bisnis 0,10 390,00 39.00 Faktor Internal - Kelemahan (I/
yang baik W)

Rekrutmen karyawan berbakat 0,40 312.00 124,80 Faktor Internal - Kekuatan (I/S)
Inovasi teknologi mudah dikembangkan di 0,30 312.00 93,60 Faktor Internal - Kekuatan (I/S)
koperasi dan UMKM
Hubungan kemanusiaan yang erat dalam UMKM dan koperasi 0,40 390,00 156.00 Faktor Internal - Kekuatan (I/S)
UMKM dan koperasi lebih fleksibel menghadapi 0,10 234.00 23.40 Faktor Internal - Kekuatan (I/S)
perubahan kondisi pasar
Pemimpin/pengelola UMKM dan koperasi mempunyai karakter yang 0,40 234.00 93,60 Faktor Internal - Kekuatan (I/S)
dinamis
 Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515 513

Tabel 4:Pembobotan Strategi UMKM

TIDAK Strategi Pemetaan Berat Skor Total Berarti

1 Optimalisasi kompetensi SDM melalui pelatihan/workshop/ sistem operasi 0,4 390 156 79,77
seminar
2 Mendirikan asosiasi pegawai UMKM yang dilindungi sistem operasi 0,25 156 39
pemerintah
3 Optimalisasi promosi dan pemasaran yang lebih luas sistem operasi 0,1 312 31.2
4 Optimalisasi kerja sama ditingkatkan. sistem operasi 0,25 234 58.5
5 Mengirim karyawan berbakat untuk magang di perusahaan besar sistem operasi 0,4 312 124.8
6 Meningkatkan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan kepada masyarakat sistem operasi 0,25 78 19.5
7 Membentuk forum sosial untuk membantu lingkungan hidup sistem operasi 0,25 78 19.5
8 Meningkatkan jumlah produksi sistem operasi 0,3 390 117
9 Memanfaatkan bantuan sosial untuk pengembangan UMKM sistem operasi 0,3 234 70.2
10 Menghasilkan produk yang inovatif dan kreatif bagi konsumen sistem operasi 0,3 390 117
11 Workshop untuk meningkatkan keterampilan karyawan berbakat sistem operasi 0,4 312 124.8
12 Evaluasi rapat akhir tahun dengan mengundang BUMD, BUMN, Aduh 0,25 156 39 62.4
dan perguruan tinggi
13 Membangun UMKM berbasis e-commerce yang Aduh 0,25 312 78
didukung teknologi informasi
14 Pemanfaatan pangsa pasar melalui kerjasama pemerintah Aduh 0,25 312 78
15 Ada workshop pemilik UMKM terkait pengurusan izin Aduh 0,4 234 93.6
operasional
16 Workshop UMKM terkait pelaporan keuangan yang efektif dan efisien Aduh 0,3 234 70.2
17 Workshop UMKM terkait strategi bisnis Aduh 0,1 390 39
18 Optimalisasi bansos untuk evaluasi RAT Aduh 0,1 156 15.6
19 Pemanfaatan bansos untuk penyelenggaraan workshop teknologi Aduh 0,4 234 93.6
informasi (web)
20 Pemanfaatan bansos untuk membangun distribusi produk melalui Aduh 0,25 156 39
workshop
21 Pendampingan UMKM tentang RAT oleh perguruan tinggi Aduh 0,1 78 7.8
22 Workshop optimalisasi SDM Aduh 0,4 390 156
23 Pendampingan UMKM pada strategi distribusi dan pemasaran Aduh 0,1 390 39
24 Membangun kepercayaan pelanggan dengan meningkatkan kualitas produk TS 0,4 312 124.8 107.25
25 Optimalisasi karyawan untuk mempromosikan produk UKM TS 0,4 234 93.6
26 Promosi besar-besaran melalui doorprize, diskon, dan hadiah TS 0,4 234 93.6
27 Mengembangkan promosi dan pemasaran yang kreatif dan mudah TS 0,3 390 117
dipahami pelanggan
28 Melibatkan pelanggan/konsumen untuk memberikan masukan pada saat RAT DUA 0,25 312 78 74,75
29 Mempromosikan melalui online DUA 0,25 312 78
30 Optimalisasi distribusi pemasaran diperbanyak DUA 0,25 312 78
31 Memberikan kepercayaan konsumen/pelanggan DUA 0,25 234 58.5
mengenai status UMKM
32 Peningkatan penjualan produk UMKM DUA 0,3 390 117
33 Membangun strategi bisnis UMKM yang lebih baik DUA 0,1 390 39
 Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
514 Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515
5. Kesimpulan
Penelitian ini menyimpulkan bahwa UMKM Kabupaten
Kulonprogo harus memperhatikan tujuh aspek untuk meningkatkan
daya saing usahanya. Aspek-aspek yang dimaksud adalah sebagai
berikut: 1) Strategi bisnis; 2) Sumber Daya Manusia (SDM); 3)
Teknologi Informasi; 4) Produk; 5) Promosi;
6) Kerjasama; dan 7) CSR.
1. Strategi bisnis. UMKM Kulonprogo harus mampu
membangun strategi bisnis yang tepat untuk mencapai
visi, misi, tujuan, dan targetnya.
2. Sumber Daya Manusia. Pada prinsipnya SDM dari Kulonprogo
sangat melimpah, namun banyak yang bekerja di kota-
kota besar di Indonesia, sehingga SDM yang produktif
terkesan sedikit padahal jumlahnya sangat memuaskan.
Hanya saja keberanian membuka usaha, dan kompetensi
masih rendah. Sehingga ada yang memilih bekerja di kota
besar dan jarang terpikir untuk membangun daerahnya.
3. Teknologi Informasi. Saat ini, dengan kondisi COVID-19,
UMKM mengalami penurunan yang cukup signifikan
(70%) dalam tiga bulan terakhir. UMKM harusnya
punya lompatan dalam penjualan, promosi, berbasis
e-commerce yang didukung teknologi informasi.
4. Produk UMKM. Pada prinsipnya Kabupaten Kulonprogo memiliki
24 jenis komoditas UMKM yang harus dikembangkan.
Permasalahannya adalah pada kualitas produk.
5. Promosi/pemasaran merupakan ujung tombak UMKM untuk
dapat bertahan/hidup; dalam kondisi COVID-19 ini,
sebaiknya UMKM mengubah promosi melalui online.
6. Kerja Sama. Hal ini menjadi penting untuk dilakukan agar
UMKM semakin terhubung dan mendukung daya saing.
UMKM Kulonprogo harus terus menjalin hubungan
dengan BUMD, BUMN, dan perguruan tinggi.
7. Corporate Social Responsibility (CSR) sangat penting
untuk menunjang kelangsungan hidup perusahaan.
Untuk CSR, UMKM Kulonprogo dari hasil survei dan
wawancara belum menunjukkan perhatian khusus
terhadap lingkungan. Misalnya, masih banyak pelaku
usaha yang belum mematuhi aturan lingkungan
mengenai air limbah untuk pembuatan batik.
Referensi
Alma, B. (2007).Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa.
Bandung: Alfabeta. [Bahasa Indonesia]
Balanovska, T., Havrysh, O., & Gogulya, O. (2019). Mengembangkan
keunggulan kompetitif perusahaan sebagai komponen
manajemen anti-krisis.Isu Kewirausahaan dan Keberlanjutan, 7
(1), 303–323. https://doi.org/10.9770/jesi.2019.7.1(23)
Camba, AL (2020). Memperkirakan Sifat Hubungan
Kewirausahaan dan Kepercayaan Berbisnis pada Pemuda
Pengangguran di Filipina.Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi
dan Bisnis, 7(8), 533–542. https://doi. org/10.13106/
jafeb.2020.vol7.no8.533
Anak, J. (1972). Struktur Organisasi, Lingkungan dan
Kinerja: Peran Pilihan Strategis.Sosiologi, 6(1), 1–22.
https://doi.org/10.1177%2F003803857200600101.
Davis, MM, & Heineke, JN (2005).Manajemen operasi
Mengintegrasikan Manufaktur dan Layanan. New York: Pendidikan
Tinggi McGraw-Hill.
Drucker, FP (1985).Praktik Inovasi dan Kewirausahaan
dan Prinsip.New York, NY: HarperCollins Publishers, Inc.
Fayol, H. (1949).Manajemen Umum dan Industri. New York,
NY: Pitman & Putra.
Hadi, N., & Udin, U. (2021). Menguji Efektivitas CSR
Dimensi untuk Pengusaha Usaha Kecil.Jurnal Inovasi
Terbuka: Teknologi, Pasar, dan Kompleksitas, 7(1), 1–15.
https://doi.org/10.3390/joitmc7010006
Hamid, ES, & Y.Sri Susilo. (2011). Strategi Pembangunan
Usaha Mikro, Kecil dan Menengah di Provinsi Daerah
Istimewa Yogyakarta.Jurnal Ekonomi Pembangunan, 12
(1), 45–55. [Bahasa Indonesia]
Haming, M., & Nurnajamuddin, M. (2011).Produksi Modern
Manajemen Operasi Manufaktur dan Jasa. Jakarta: Bumi
Aksara. [Bahasa Indonesia]
Handayani, S., Udin, Suharnomo, Yuniawan, A., Wahyudi, S., &
Wikaningrum, T. (2017). Tinjauan Literatur Sistematis tentang
Mengelola Keberagaman di Tempat Kerja untuk
Mempertahankan Keunggulan Kompetitif Organisasi.Jurnal
Internasional Teknik Mesin dan Teknologi, 8(12), 398–406.
Harjito, A., & Martono. (2011).Manajemen keuangan.
Yogyakarta: Ekonisia. [Bahasa Indonesia]
Hisrich, RD, Peters, MP, & Sheperd, DA (2012).
Kewiraswastaan. Jakarta: Salemba Empat.
Horne, VJ, & Wachowicz, JM (2005).Dasar Keuangan
Pengelolaan.Jakarta: Salemba Empat.
Jatmiko, B., Irawan, D., Machmuddah, Z., & Laras, T. (2020).
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Laporan Keuangan
Pemerintah Daerah: Bukti dari Indonesia.Jurnal Akademik Studi
Interdisipliner, 9(2), 89–89.
Jones, GR, & George, JM (2003).Manajemen Kontemporer.
New York, NY: McGraw-Hill/Irwin.
Kuncoro, M. (2007).Perekonomian Industri Indonesia: Menuju a
Negara Industri Baru pada tahun 2030. Yogyakarta: Penerbit Andi.
[Bahasa Indonesia]
Laras, T., Kresnanto, NC, Raharti, R., Nurwiyanta, N., &
Wibowo, AG (2019). Pengaruh Knowledge Management dan Talent
Management terhadap Kinerja Pegawai dan Dampaknya Terhadap
Keunggulan Bersaing (Survei pada Perguruan Tinggi Swasta Se-
Kabupaten Kulonprogo Yogyakarta).Jurnal Manajemen dan Ekonomi,
3(1), 41–54.
Madnasir. (2007).Pengantar Bisnis dan Manajemen.
Bandar Lampung : Fakultas Syari'ah IAIN Raden Intan. [Bahasa
Indonesia]
 Bambang JATMIKO, Udin UDIN, Rini RAHARTI, Titi LARAS, Kholifah Fil ARDHI /
Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 8 No 3 (2021) 0505–0515
Marrus, SK (2001).Manajemen Strategis dalam Aksi. Jakarta: PT.
Gramedia Pustaka Utama.
Oktarilis, SN (2012). Pengaruh Faktor Yang Dapat
Memotivasi Mahasiswa Berhasrat Berwirausaha.Jurnal
Kewirausahaan, 1–18. [Bahasa Indonesia]
Pangarso, A., Astuti, ES, Raharjo, K., & Afrianty, TW (2020).
Dampak kapasitas penyerapan dan ambidexterity inovasi terhadap
keunggulan kompetitif berkelanjutan: kasus pendidikan tinggi di
Indonesia.Isu Kewirausahaan dan Keberlanjutan, 7(3), 2436–2455.
https://doi.org/10.9770/jesi.2020.7.3(65)
Porter, SAYA (2001).Keunggulan kompetitif.Jakarta: PT Indeks
Kelompok Gramedia. [Bahasa Indonesia]
Pratiwi, PE (2013).Pengaruh Motivasi Terhadap Siswa
Studi Kasus Minat Berwirausaha Mahasiswa Program
Studi Ekonomi Universitas Pendidikan Indonesia.
Universitas Pendidikan Indonesia (Disertasi Doktoral).
[Bahasa Indonesia]
Rahman,A., Irianti,Y., &Oktarina, R. (2012). Strategi Pembangunan
untuk Usaha Kecil dan Menengah di Sektor Manufaktur.
Jurnal Teknik Industri, 13(1), 14–21. [Bahasa Indonesia]
Reid, RD, & Sanders, NR (2011).Manajemen operasi.
Hoboken, NJ: John Wiley & Putra.
Resmi, S., Pahlevi, RW, Sayekti, F. (2019).Analisis Kompetitif
Keunggulan UMKM Kreatif di Kabupaten Bantul DI
Yogyakarta. Prosiding Seminar Nasional dan Call for Papers:
72–78. Semarang, Indonesia: Unisbank [Bahasa Indonesia]
Robbins, SP, & Coulter, M. (2002).Pengelolaan. Jakarta:
Gramedia. [Bahasa Indonesia]
Rojikinnor, R., Gani, A., Saleh, C., & Amin, F. (2020).
Kewirausahaan Menentukan Pemberdayaan Masyarakat melalui
Good Governance dan Kualitas Pelayanan Publik.Jurnal
Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis, 7(11), 491–497. https://doi.
org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no11.491
Safriansyah, S., Udin, U., & Adnan, MA (2019). Strategi untuk
Meningkatkan Keunggulan Kompetitif UKM di Era
Otonomi Daerah.Jurnal Internasional Inovasi, Kreativitas
dan Perubahan, 9(3), 144–153.
Schoeder, Roger G. (1989).Manajemen Operasi, Keputusan
Pembuatan di Fungsi Operasi. Edisi ketiga. New York:
Perusahaan Buku Mc-Graw-Hill.
Sentiago, B., & Hidayatulloh, A. (2019). Analisis Eksternal
Faktor Faktor Internal dan Dampaknya Terhadap
515
Kinerja UKM di Daerah Istimewa Yogyakarta. Jurnal
Manajemen dan Keuangan, 8(2), 123–134. https://doi.org/
10.33059/jmk.v8i2.1638 . [Bahasa Indonesia]
Suherningtyas, AI (2018). Analisis Mikro, Kecil dan
Strategi Usaha Menengah Dalam Menghadapi Masyarakat
Ekonomi Asean di Kecamatan Tegalrejo Kota Yogyakarta.Media
Komunikasi Geografis,19(2), 121–130. http://dx.doi. org/
10.23887/mkg.v19i2.13151 [Bahasa Indonesia]
Stanton, WJ (2001).Prinsip Pemasaran. Jakarta: Erlangga.
[Bahasa Indonesia]
Sudana, IM (2011).Teori Manajemen Keuangan Perusahaan
dan Praktek. Jakarta: Erlangga. [Bahasa Indonesia]
Suliyanto. (2006).Metode Penelitian Bisnis.Jogjakarta: CV
Andi Mengimbangi. [Bahasa Indonesia]
Sunarta. (2001).Manajemen Keuangan (Teori, Konsep, dan
Aplikasi). Yogyakarta: Universitas Negeri Yogyakarta. [Bahasa
Indonesia]
Takdir, D., Mahmudin, AS, & Sudirman, Z. (2015).
Kewiraswastaan. Yogyakarta : Wijaya Mahadi Karya. [Bahasa
Indonesia]
Tama, AA (2010). Analisis faktor-faktor yang memotivasi siswa
untuk menjadi wirausaha.Jurnal Universitas Diponogoro, 2(6), 20–32.
[Bahasa Indonesia]
Timmons, JA, & Spinelli, S. (2004).Penciptaan Usaha Baru:
Kewirausahaan untuk 21stAbad.New York, NY: McGraw Hill
Profesional.
Ulfah, F. & Rahardjo, ST (2013). Analisis Pengaruh
Penerapan Manajemen Mutu Terhadap Kinerja Organisasi
Pada Usaha Kecil Menengah Di Kota Salatiga. Jurnal
Manajemen Diponegoro, 2(2), 1–15. [Bahasa Indonesia]
Wibowo, S. (2009).Pengantar Manajemen Bisnis.
Bandung: Politeknik Telkom. [Bahasa Indonesia]
Yi, HT, Han, CN, & Cha, YB (2018). Efek dari
kewirausahaan UKM pada kapabilitas perusahaan,
kapabilitas dinamis dan kinerja teknis di Korea Selatan.Jurnal
Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis, 5(4), 135–147. https://
doi.org/10.13106/jafeb.2018.vol5.no4.135
Yuniawan, A., Putri, V., & Udin. (2017). Mengembangkan sebuah
model alternatif untuk hubungan antara modal sosial,
kepemimpinan adaptif-integratif, keunggulan kompetitif,
dan efektivitas organisasi.Jurnal Internasional Teknik
Sipil dan Teknologi, 8(11), 52–60.