CONTINOUS IMPROVEMENT/KAIZEN

Makalah ini disusun untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen
Strategis yang diampu oleh Ibu Dr. Dian Imanina Burhany, SE., M.Si

Disusun Oleh:

Kelompok 1

Amanda Mariana Putri 215154002

Ariyati Hidayah 215154003

Azky Dewi Fauzy Mardiyah 215154004

Chusniawati 215154005

Claudia Mutiara Mina Azzahra 215154006

Riedha Fildza Azrya Noor 215154022

Salwaa Nabillah Rihhadattul’aisy 215154026

D4 AKUNTANSI
JURUSAN AKUNTANSI
POLITEKNIK NEGERI BANDUNG
2024
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas izin dan kuasaNya-lah
kami bisa menyelesaikan makalah Akuntansi Manajemen ini, yakni berupa makalah dengan
judul “Continous Improvement/Kaizen”.
Dalam penyusunan makalah ini kami mengalami berbagai hambatan, namun
hambatan itu bisa kami lalui karena pertolongan Allah dan berbagai pihak lainnya. Oleh
karena itu, kami ucapkan terima kasih kepada segala pihak yang telah membantu kami
dalam penyusunan makalah ini.
Kami menyadari bahwa penulisan makalah ini masih dari jauh dari sempurna, baik
materi maupun cara penulisannya. Namun demikian, kami telah berupaya dengan segala
kemampuan dan pengetahuan yang kami miliki sehingga dapat selesai dengan baik dan oleh
karenanya, kami dengan rendah hati dan dengan tangan terbuka menerima masukan, saran
dan usul guna penyempurnaan makalah ini. Kami berharap semoga makalah ini bisa
bermanfaat bagi seluruh pembaca.

Bandung, 20 April 2024

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................i
DAFTAR ISI................................................................................................................................ ii
DAFTAR GAMBAR.................................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL......................................................................................................................... iv
BAB 1........................................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN........................................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang Masalah...............................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................................1
1.3 Tujuan Penulisan..........................................................................................................1
BAB 2........................................................................................................................................ 2
PEMBAHASAN.......................................................................................................................... 2
2.1 Konsep Continous Improvement/Kaizen.....................................................................2
2.1.1 Definisi dan Konsep Continous Improvement/Kaizen.......................................2
2.1.2 Prinsip Continous Improvement/Kaizen............................................................2
2.1.3 Konsep Budaya Continous Improvement/Kaizen..............................................3
2.1.4 Tahapan Pelaksanaan Continous Improvement/Kaizen....................................5
2.2 Definisi dan Jenis Pemborosan....................................................................................7
2.2.1 Definisi Pemborosan..........................................................................................7
2.2.2 Jenis Pemborosan..............................................................................................7
2.3 Value stream mapping.................................................................................................9
2.4 Penerapan Continous Improvement/Kaizen..............................................................10
2.4.1 Penerapan Continous Improvement/Kaizen....................................................10
2.4.2 Faktor Keberhasilan Penerapan Kaizen...........................................................13
2.5 Studi Kasus: Implementasi Balanced Scorecard........................................................13
BAB 3...................................................................................................................................... 20
PENUTUP................................................................................................................................ 20
3.1 Kesimpulan.................................................................................................................20
3.2 Saran.......................................................................................................................... 20
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................................21

ii
 DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.3.1.1 Categories of Innovation...............................................................................11
Gambar 2.4.1.1 Strategic Decision Making.............................................................................21
Gambar 2.5.1 Mekanisme Penilaian Kinerja Departemen RSUD Dr. Zainoel..........................23
Gambar 2.5.2 Data Analisis Perspektif Keuangan RSUD Dr. Zainoel.......................................24
Gambar 2.5.3 Data Analisis Perspektif Bisnis Internal RSUD Dr. Zainoel................................25
Gambar 2.5.4 Data Analisis Perspektif Pelanggan RSUD Dr. Zainoel......................................26
Gambar 2.5.5 Data Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran (Skor Kepuasan Karwayan). . .27
Gambar 2.5.6 Data Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran (Pelatihan Karyawan)............27
Gambar 2.5.7 Data Analisis Kinerja BSC Departmen..............................................................28

DAFTAR TABEL

iii
Tabel 2.3.4.1 Performance Indicator Perspektif Finansial (Keuangan)..................................16
Tabel 2.3.4.2 Performance Indicator Perspektif Pelanggan...................................................16
Tabel 2.3.4.3 Performance Indicator Perspektif Internal Proses Bisnis.................................17
Tabel 2.3.4.4 Performance Indicator Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan...............18
Tabel 2.3.4.5 KPI Perspektif Perspektif Finansial (Keuangan)................................................18
Tabel 2.3.4.6 KPI Perspektif Pelanggan..................................................................................18
Tabel 2.3.4.7 KPI Perspektif Internal Proses Bisnis................................................................19
Tabel 2.3.4.8 KPI Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan..............................................20

iv
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang diuraikan diatas, maka dapat dirumuskan
permasalahan dalam penelitian ini adalah :
1. AA
2. BB
3. CC
4. DD
5. FF

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan makalah ini, antara lain:
1. Mengetahui gambaran umum mengenai Continous Improvement/Kaizen.
2. Cc
3. Css
4. Sdsa
5. Sasa
6. sas

1
 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 Konsep Continous Improvement/Kaizen

2.1.1 Definisi dan Tujuan Continous Improvement/Kaizen
XXXX

2.1.2 Prinsip Continous Improvement/Kaizen

Menurut Wellington (1998), prinsip-prinsip budaya kaizen dalam perusahaan
adalah sebagai berikut:
1. Fokus pada Pelanggan
Melihat kebutuhan pelanggan dalam jangka panjang adalah dasar dari Kaizen.
Kaizen berarti melakukan segala sesuatu tanpa mengubah apapun, selalu
bertujuan untuk kepuasan pelanggan yang tinggi, perusahaan perlu
menyediakan produk berkualitas tinggi dan kepuasan yang tiada duanya.
2. Melakukan perbaikan terus menerus
Perbaikan berkelanjutan mencari aktivitas dalam perusahaan yang terus
ditingkatkan dan tidak berhenti bahkan setelah perbaikan berhasil
dilaksanakan. Keberhasilan yang diraih dimaksudkan agar menjadi landasan
bagi pelaksanaan kegiatan perusahaan yang bertujuan untuk menghasilkan
keuntungan, namun standarisasi saat ini memungkinkan untuk menemukan
cara-cara baru agar lebih efektif dan efisien.
3. Mengakui suatu masalah secara terbuka
Setiap perusahaan mempunyai permasalahannya masing-masing jika Anda
mengakuinya secara terbuka, namun jika Anda memperkuat budaya
kolaboratif dengan cara yang tepat, konstruktif, tidak konfrontatif dan tidak
menyalahkan.
4. Mendorong keterbukaan
Mendorong keterbukaan ketika menerapkan strategi Kaizen ini cenderung
mengurangi fungsionalitas, sehingga setiap karyawan dapat berkomunikasi
lebih leluasa, komunikasi menjadi lebih aktif, dan keterbukaan juga dapat
digalakkan.
5. Menciptakan tim kerja
Membentuk tim kerja. Setiap individu di perusahaan Anda menjadi anggota
tim dalam tim kerja, dan karyawan selalu terhubung dengan tim lintas fungsi.
6. Mengelola proyek melalui tim lintas fungsional
Setiap kemampuan bahkan ide-ide terbaik yang menjalankan suatu
perusahaan secara efisien dan perlu diwakili oleh tim sejak awal mengenai
bidang keahlian dan tugas pekerjaannya dipengaruhi oleh proyek tersebut.
7. Pengembangan proses hubungan yang tepat

2
 Pengembangan proses relasional yang tepat, elemen kunci Kaizen, berfokus
pada proses manajemen perusahaan yang memperhatikan dan memajukan
tujuan yang diinginkan dengan membangun keharmonisan antara konsumen
dan karyawan melalui komunikasi yang baik.
8. Mengembangkan disiplin pribadi
Disiplin yang berkembang yang memerlukan penerapan disiplin pribadi alami
yang ditujukan untuk pengendalian diri dan dimana banyak orang pada
umumnya tidak mau mengorbankan aspek lain (keluarga, masyarakat, dll)
demi kepentingan perusahaan.
9. Memberikan informasi kepada setiap pekerja
Pemberian informasi kepada seluruh karyawan mengharuskan seluruh
karyawan perusahaan khususnya yang berada di bagian pemasaran untuk
menerima informasi yang benar mengenai permasalahan yang ada di dalam
perusahaan, dan semua karyawan perusahaan harus melakukannya. Solusi
terhadap permasalahan yang ada. perusahaan.
10. Membuat setiap pekerja menjadi mampu
Memberdayakan semua pekerja dengan memberi mereka kesempatan untuk
memperoleh keterampilan dan menerapkan informasi yang diberikan melalui
pelatihan mengenai berbagai keterampilan, insentif, dan tanggung jawab
dalam pengambilan keputusan.

2.1.3 Konsep Budaya Continous Improvement/Kaizen

Kaizen merupakan suatu teknik manajemen yang menekankan pada
perbaikan kualitas secara berkesinambungan yang melibatkan semua pihak dengan
biaya rendah. Konsep budaya kaizen dikenal dengan beberapa teknik, yaitu:
a. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, dan Action)
Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do, check
action) sebagian sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari
kaizen. Hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan
memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus PDCA Menerapkan
perubahan guna meningkatkan proses dan Merujuk pada fungsi perbaikan.
Siklus SDCA Menerapkan standarisasi guna mencapai kestabilan proses dan
berkaitan dengan fungsi pemeliharaan. Adapun penjelasan dari masing-
masing siklus PDCA adalah sebagai berikut:
1) Rencana (plan).
Berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena kaizen
adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang,
dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut.
2) Melaksanakan (do).

3
 Rencana yang telah disusun diimplementasikan secara bertahap, mulai
dari skala kecil yang pembagian tugas secara merata sesuai dengan
kapasitas dan kemampuan.
3) Periksa (check).
Merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur
yang sesuai rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang
direncanakan.
4) Tindak (action).
Berkaitan dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari
terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru
bagi perbaikan berikutnya.
b. Konsep QDC (Quality, Cost, dan Delivery)
Dalam kaizen ada tiga hal yang tidak boleh dilupakan, yaitu mutu, biaya,
pelayanan (Quality, Cost, Delivery). Berbicara Kaizen berarti berbicara
tentang tiga hal di atas, karena dalam kaizen mutu paling diutamakan, telah
kita ketahui bahwa kaizen berorientasi pada proses apabila prosesnya benar
maka hasil yang diperolehnya pun akan baik, begitu pula dengan biaya kaizen
dapat menekan biaya produksi suatu produk juga dengan pelayannya jika
semua dilakukan dengan benar maka segala sesuatu akan berjalan dengan
lancar.
c. Konsep 3M (Muda, Mura dan Muri)
Konsep ini dibentuk untuk mengurangi kelelahan, meningkatkan mutu,
mempersingkat waktu dan mengurangi atau efisiensi biaya. Muda diartikan
sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan. Istilah lain dari
pemborosan atau kesia-siaan adalah waste istilah lainnya adalah Non Value
Added. Mura diartikan sebagai pengurangan perbedaan. Mura didefinisikan
sebagai ketidak-rataan, kurangnya stabilitas dan aliran. Ketidak-rataan ini
mendorong penciptaan Muda dan kegiatan non-value added yang harus
ditangani melalui penerapan prinsip-prinsip Just in Time (JIT). Sedangkan
Muri diartikan sebagai mengurangi ketegangan.
d. Konsep Gerakkan 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke)
Konsep 5S pada dasarnya merupakan proses perubahan sikap dengan
menerapkan penataan, kebersihan, dan kedisiplinan di tempat kerja. Konsep
5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) merupakan budaya tentang
bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya secara benar. 5S
merupakan sarana yang efektif untuk meningkatkan mentalitas dasar dari
pekerja termasuk cara berpikir dan bertindak dalam pelaksanaan pekerjaan
sehari hari serta sikap yang menunjang penerapan sistem manajemen
perusahaan. Adapun penjelasan dari masing-masing gerakan 5S adalah
sebagai berikut:
1) Seiri (Ringkas)

4
 Berarti mengatur segala sesuatu, memilah sesuai dengan aturan dan
prinsip yang tertentu. Ini artinya membedakan antara yang diperlukan
dengan yang tidak diperlukan. Membuang yang tidak diperlukan dan
mencari penyebab-penyebabnya serta menghilangkan penyebabnya
sehingga tidak menimbulkan masalah.
2) Seiton (Rapi)
Berarti menyimpan barang di tempat yang tepat atau dalam tata letak
yang benar sehingga dapat dipergunakan dalam keadaan mendesak. Ini
juga cara untuk menghilangkan waktu proses pencarian. Jika sesuatu
disimpan di tempatnya demi mutu dan keamanan, berarti anda memiliki
tempat kerja yang rapi.
3) Seiso (Resik)
Istilah ini berarti membersihkan barang-barang sehingga menjadi bersih.
Ini artinya membersihkan sampah, kotoran dan benda-benda asing serta
membersihkan segala sesuatu. Pembersihan sebagai pemeriksaan
terhadap tempat kerja dan yang tidak memiliki cacat dan cela.
4) Seiketsu (Rawat)
Pada prinsipnya mengusahakan agar tempat kerja yang sudah menjadi
baik dapat selalu terpelihara. Di tempat kerja yang rawat, kerawanan dan
penyimpangan dapat segera dikenali, sehingga berbagai masalah dapat
dicegah sedini mungkin.
5) Shitsuke (Rajin)
Shitsuke adalah metode yang digunakan untuk memotivasi pekerja agar
terus menerus melakukan dan ikut serta dalam kegiatan perawatan dan
aktivitas perbaikan serta membuat pekerja terbiasa menaati aturan
(rajin).
e. Konsep 5W1H (What, Who, Why, Where, When dan How)
Salah satu pola pikir untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen
adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5W1H yaitu what
(apa), who (siapa), why (mengapa), where (dimana), when (kapan) dan how
(bagaimana).

2.1.4 Tahapan Pelaksanaan Continous Improvement/Kaizen

Kaizen merupakan suatu agenda untuk melakukan improvement pada area
tertentu atau dengan sasaran tertentu. Adapun tahapan dari pelaksanaan kaizen
adalah sebagai berikut:
a. Menentukan masalah atau area.
Dalam hal ini dipilih sebuah topik kaizen, masalah bisa diambil dari prioritas
bisnis yang utama, berdasarkan value stream mapping, atau masalah di suatu
area. Masalah harus jelas terdefinisi supaya tim memiliki persepsi yang sama
tentang masalah dan memiliki lingkup masalah yang jelas. Masalah ini juga

5
 harus sesuai dengan kebutuhan bisnis.
b. Menentukan tujuan dan sasaran.
Saat tim baru pertama kali melaksanakan kaizen, mulailah dengan tujuan dan
sasaran yang sederhana dulu misalkan menciptakan area kerja yang efisien
dengan 5S, memperbaiki flow, membuat visual management. Bisa juga
memilih beberapa topik berikut seperti membuat standard location, standard
tool station, mempercepat waktu changeover, mengurangi cacat,mengurangi
jumlah breakdown mesin, membuatkan system. Memulai dengan sasaran
sederhana akan meningkatkan moral dari anggota tim dan menciptakan
momentum.
c. Membentuk tim.
Tim disini umumnya terdiri dari 6 - 10 orang tergantung kebutuhannya.
Sebagian anggota tim harus berasal dari area kerja lain supaya mendapat ide
dan perspektif yang lebih baru.
d. Memberi training tentang kaizen.
Pertama kali melakukan kaizen adalah penting mengenalkan apa itu kaizen,
tujuan yang ingin dicapai, tahapan bagaimana mengeksekusinya, dan training
tools untuk problem solving.
e. Melakukan pengukuran.
Sebelum memulai improvement, adalah penting untuk memiliki baseline
performance sehingga kita tahu apakah nanti setelah tindakan perbaikan
hasilnya efektif atau tidak. Akan sangat membantu jika data sudah siap
sebelum kaizen dilaksanakan.
f. Melakukan root cause analysis.
Setelah masalah jelas, lingkup jelas, baseline ada, maka dilakukanlah root
cause analysis. Ada beberapa tools umum yang bisa dipakai untuk problem
solving seperti Fishbone Diagram, 5W1H analisis, affinity diagram, fault tree
diagram, benefit effort matrix, dan lainnya. Kemudian lakukan validasi di
lapangan dengan melakukan gemba secara langsung.
g. Melaksanakan tindakan perbaikan.
Setelah akar masalah teridentifikasi, maka segera buat rencana tindakan dan
lakukan tindakan perbaikan secara langsung.
h. Memeriksa hasil.
Setelah tindakan perbaikan dilaksanakan maka cek hasilnya. Adakah indikator
kinerja yang bisa kita gunakan untuk melihat apakah hasilnya efektif. Jika
tidak maka lakukan analisa ulang.
i. Standarisasi.
Jika hasilnya sudah efektif, maka segera buat standardnya. Hal ini untuk
memastikan bahwa hasil perbaikannya bersifat sustainable dan konsisten
dijalankan.
j. Follow up/Tindak Lanjut.

6
 Untuk tindakan yang belum selesai pada masa kaizen, lakukan follow up
untuk memastikan tindakan perbaikan sudah diselesaikan. Review hasil untuk
memastikan improvementnya sustainable dan konsisten.

2.2 Waste (Sampah/Pemborosan)

2.2.1 Definisi Waste
Waste/Pemborosan merupakan kegiatan yang tidak menambah nilai pada
produk akhir tetapi meningkatkan biaya produk (Ibrahim, 2005). Sehingga
pemborosan harus dibuang atau dihilangkan karena dapat menyebabkan biaya
waste bagi perusahaan, sebagai akibatnya akan muncul kerugian dan mengurangi
keuntungan perusahaan. Kesimpulannya, tanpa adanya value stream dalam waste
akan membuat bahan material terbuang sia-sia, sehingga sumber daya yang
memberikan nilai tambah produksi tersebut akan menjadi pemborosan. Kegiatan-
kegiatan ini perlu dilakukan yang mungkin mendukung atau tidak mendukung
kegiatan produksi secara langsung atau tidak langsung (Hines, 1998).

2.2.2 Jenis Waste

Terdapat beberapa jenis pemborosan sebagai berikut:
1. Pemborosan produksi berlebih (Waste of overproduction)
Jika produk diproduksi lebih dari jumlah yang dibutuhkan dan produk yang
tidak dibutuhkan dalam waktu dekat merupakan bentuk pemborosan. Karena
tidak memperhatikan permintaan pasar, bisa terjadi over produksi, dan disisi
lain, produksi berjalan sangat cepat. Pemborosan ini akan berdampak pada
biaya produksi yang terus meningkat, persediaan yang berlebihan,
kemungkinan kerusakan produk, dan peningkatan pemanfaatan ruang.
2. Pemborosan menunggu (Waste of waiting)
Saat mesin sedang menganggur atau mesin sedang sibuk dan persediaan yang
akan diproses menunggu untuk dioperasikan, hal ini disebut sebagai
pemborosan menunggu. Ada dua macam, yaitu operator dan material.
3. Pemborosan transportasi (Waste of transportation)
Akibat rendahnya efisiensi waste management pada desain tata letak
produksi ini ternyata dapat menyebabkan terjadinya pemborosan
transportasi. Adanya proses pemindahan barang dari satu unit kerja ke unit
kerja lainnya. Misalnya menempatkan ruang produksi jauh dari QA (Quality
Assurance), dengan demikian pemindahan barang tersebut akan
membutuhkan waktu. Sebagai akibatnya, volume produksi berkurang
maupun banyaknya tenaga kerja tambahan yang tidak diperlukan. Beberapa
efek lain dari pemborosan transportasi antara lain yaitu adanya penggunaan
ruang yang tidak efisien di lokasi, waktu komunikasi secara berlebihan,
adanya peningkatan work in process (WIP), dan terjadinya kerusakan produk

7
 selama proses transfer.
4. Pemborosan stok (Waste of stocks)
Untuk pemborosan ini sebenarnya berkaitan dengan pemborosan produksi
stok barang yang berlebihan. Di sisi lain terlalu banyak persediaan komoditas
juga bisa menjadi tanda produksi berlebih. Biasanya, ini karena melebihi
permintaan produksi yang seharusnya dapat menjadi waste management.
Jika terjadi pemborosan persediaan, maka jumlah barang jadi, barang
setengah jadi, dan bahan baku akan berlebihan. Oleh karena itu, lebih banyak
ruang penyimpanan perlu dibeli. Akibatnya, biaya produksi akan
membengkak dan tidak akan sebanding dengan pendapatan yang diperoleh.
Jika limbahnya serius, justru akan menimbulkan kerugian. Jika barang yang
diproduksi memiliki umur simpan yang pendek, maka dari itu barang yang
sudah lama disimpan bisa menjadi kadaluarsa apabila dipasarkan.
5. Pemborosan gerakan yang tidak perlu (Waste of unnecessary motions)
Pemborosan terjadi jika metode kerja diikuti oleh kebutuhan operator akan
gerakan yang tidak perlu seperti mencari alat dan berjalan, yang semuanya
merupakan pemborosan gerak (Brunet dan New, 2003). Adanya pemborosan
produksi ini terjadi karena pergerakan ataupun aktivitas sumber daya
manusia dan mesin yang tidak perlu, karena tidak memberikan nilai tambah
pada produk. Misalnya menempatkan work tool jauh dari jangkauan operator
produksi, sehingga ketika bagian produksi membutuhkannya membutuhkan
waktu yang lebih lama. Pemborosan pergerakan akan berdampak pada
proses produksi yang terganggu akibat pemanfaatan waktu yang tidak efisien.
Tidak peduli berapa lama, waktu produksi pasti akan meningkat. Selain itu,
juga meningkatkan kemungkinan kecelakaan kerja yang tidak perlu.
6. Pemborosan dalam pembuatan produk cacat (Waste of making defects)
Memproduksi produk cacat adalah jenis pemborosan lainnya yang
meningkatkan biaya dan juga mengganggu aliran produksi. Kadang-kadang,
banyak produk yang ditolak karena kualitas produk yang buruk, sehingga
biayanya jauh lebih tinggi dan perlu dihilangkan (Pheng, 2001).
7. Pemborosan proses itu sendiri (Waste of Processing itself)
Pemborosan proses itu sendiri disaat produk tertentu tidak boleh dibuat atau
proses tertentu tidak boleh digunakan. Maka proses terbaik yang digunakan
yaitu proses secara konsisten menghasilkan produk dengan jumlah sisa
minimum yang dibutuhkan (Pheng, 2001).

2.3 Value Stream Mapping

Value Stream Mappping (VSM) adalah teknik lean management yang digunakan
dalam membuat pedoman visual langkah - langkah yang dibutuhkan untuk
menghasilkan suatu produk atau layanan. Value stream mapping membantu perusahaan

8
mencegah pemborosan, hambatan, dan menemukan peluang untuk meningkatkan
proses operasional.
Aliran nilai adalah rangkaian aktivitas yang membawa produk atau layanan dari
pemasok ke pelanggan. Aliran nilai melibatkan seluruh langkah, baik yang bernilai
tambah maupun yang tidak bernilai tambah yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
produk atau layanan dari awal hingga akhir. Maka, dapat di gambarkan alat pemetaan
aliran nilai sebagai berikut:

DIGAMBAR TAR DI WORD

Adapun Komponen di dalam Value stream mapping, dengan diilustrasi pada gambar
sebagai berikut:

Selain itu, adapun Simbol Value stream mapping yang dapat di lihat pada gambar
dibawah ini.

9
2.4 Penerapan Continous Improvement/Kaizen
Perusahaan harus mengembangkan rencana masa depan agar pekerjaan dapat
berkelanjutan karena “batas waktunya adalah fokus pada keabadian”. Perbaikan harus
dilakukan pada seluruh bagian perusahaan baik itu bagian manufaktur maupun bagian
administrasi (John et al., 1996).
2.4.1 Penerapan Continous Improvement/Kaizen
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

2.4.2 Faktor Keberhasilan Penerapan Kaizen

AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

2.5 Studi Kasus: Implementasi Continous Improvement/Kaizen

Aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
Aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
Aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

10
 BAB 3
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
Aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaa
Aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

3.2 Saran
Aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

DAFTAR PUSTAKA
Hardjosoedarmo, S. (2001). Total Quality Management. Yogyakarta: Andi Offset.
Riadi, M. (2021, Januari 5). Kaizen (Pengertian, Prinsip, Konsep dan Pelaksanaan).
Retrieved from Kajian Pustaka: https://www.kajianpustaka.com/2021/01/kaizen.html

11
Smadi, A. S. (2009). Kaizen strategy and The Drive for Competitiveness: Challenges And
Opportunities. An International Business Journal in Corporating Journal of Global
Competitiveness.
Waluyo, H. (2006). Kaizen: Budaya Organisasi Perusahaan Jepang. Jakarta: The Jakarta
Consulting Group.
Wellington, P. (1998). Kaizen Strategies For Customer Care. Batam: Interaksa.

12