Machine Translated by Google

Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467 – 480

Menjelajahi praktik manajemen penjualan ekspor di perusahaan

kecil dan menengah

Evangelia Katsikea, Robert E.Morgan*

Departemen Pemasaran dan Manajemen Strategis, Sekolah Manajemen dan Bisnis, Universitas Wales Aberystwyth,
Penglais, Aberystwyth SY23 3DD, Inggris

Diterima 1 Juli 2001; diterima dalam bentuk revisi 1 Mei 2002; diterima 1 Juni 2002

Abstrak

Kami menyelidiki aspek manajemen penjualan utama dalam kaitannya dengan tahap keterlibatan ekspor perusahaan. Secara khusus, upaya
dilakukan untuk menguji adanya perbedaan yang signifikan dalam strategi pengendalian manajemen penjualan ekspor, desain organisasi penjualan
ekspor dan atribut perilaku manajemen penjualan ekspor antara perusahaan pengekspor yang 'aktif' dan 'berkomitmen'. Kami mengidentifikasi beberapa
perbedaan di antara kelompok eksportir ini dengan kesimpulan utama adalah bahwa fungsi manajemen penjualan diatur dan dikelola secara lebih efektif
pada keterlibatan ekspor tingkat lanjut. Temuan-temuan ini dibahas berdasarkan pengetahuan yang ada, dan berbagai kesimpulan serta implikasi
penelitian juga diturunkan.
D 2002 Elsevier Science Inc. Hak cipta dilindungi undang-undang.

Kata Kunci: Keterlibatan ekspor; Pengembangan ekspor; Pertumbuhan ekspor; Manajemen penjualan; Penjualan pribadi; Ekspor penjualan

1. Perkenalan Memang benar, dalam tinjauan terbaru serial pemasaran

Sebagai akibat dari meningkatnya globalisasi, peluang komersial
internasional telah menjadi jalur penting untuk pertumbuhan dan
perkembangan perusahaan [1], dengan semakin banyaknya
perusahaan yang memasuki arena global [2]. Cara internasionalisasi
yang sering digunakan dan salah satu pendekatan paling umum
yang diadopsi oleh perusahaan kecil dan menengah dalam upaya
mereka memasuki pasar luar negeri adalah dengan mengekspor
[3]. Hal ini dapat dianggap berasal dari fakta bahwa sarana masuk
dan ekspansi pasar luar negeri ini dianggap sebagai strategi yang
lebih sedikit sumber dayanya dan, dengan demikian, memiliki risiko
yang lebih kecil dibandingkan dengan alternatif lain dalam
keterlibatan internasional seperti usaha patungan atau integrasi saluran [4 dibayangi
Pemeriksaan literatur pemasaran internasional mengungkapkan
sejumlah besar studi konseptual dan empiris yang berfokus pada
manajemen dan keberhasilan perilaku ekspor perusahaan [5,6].
Namun, ada satu area yang kurang mendapat perhatian penelitian
di bidang pemasaran internasional, yaitu aktivitas penjualan
personal dan manajemen penjualan yang digunakan perusahaan
untuk memasuki, menembus, dan memperluas pasar ekspor [7].
internasional oleh Hyman dan Yang [8], 40 topik diidentifikasi dalam
jurnal antara tahun 1985 dan 1998, dan masalah penjualan tidak
diberi peringkat sebagai topik yang telah dipelajari secara eksplisit
dalam periode ini dengan cara yang sistematis. .1 Selain itu, baru-
baru ini manajemen penjualan sebagai tema khusus dibahas dalam
materi pedagogi standar (misalnya, Ref.
[9]). Peringatan dalam kumpulan pengetahuan yang ada ini tidak
sebanding dengan lingkungan pemasaran lain yang sebanding
seperti pemasaran jasa dan pemasaran bisnis-ke-bisnis di mana
penjualan pribadi dan manajemen penjualan dianggap penting
dalam penelitian dalam konteks ini. Lebih lanjut, mengejutkan
bahwa aktivitas penjualan personal dan manajemen penjualan telah
]. oleh persepsi prioritas penelitian lain dalam pemasaran
internasional terutama mengingat aktivitas penjualan dianggap
penting bagi kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas
perusahaan (lih. Ref .
[10]). Hal ini disebabkan oleh peran penting fungsi penjualan dalam
penerapan strategi pemasaran yang efektif di sebagian besar
organisasi bisnis [10].

1 Tinjauan ini mempertimbangkan 669 artikel antara tahun 1985 dan 1998 yang
diterbitkan di ''jurnal pemasaran internasional terkemuka.'' Meskipun pertimbangan
* penjualan mungkin termasuk dalam apa yang disebut Hyman dan Yang [8] di bawah
Penulis yang sesuai. Telp.: +44-1970-622210; faks: +44-1970- 622740.
''Negosiasi dan Taktik'' sebagai tema eksplisit, topik ini menyumbang minat kurang dari
Alamat email: robert.morgan@aber.ac.uk (RE Morgan). 1% dari total artikel jurnal yang direview.

0019-8501/02/$ – lihat materi depan D 2002 Elsevier Science Inc. Semua hak dilindungi undang-
undang. doi:10.1016/S0019-8501(02)00249-3
Machine Translated by Google
468 E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480
Untuk mengapresiasi kesenjangan kritis dalam literatur
pemasaran internasional ini, sebuah survei di kalangan produsen
industri ekspor dilaporkan di sini yang menyelidiki aspek-aspek
manajemen penjualan utama dalam kaitannya dengan keterlibatan
ekspor perusahaan. Secara khusus, upaya dilakukan untuk menguji
adanya perbedaan yang signifikan dalam strategi pengendalian
perilaku manajemen penjualan ekspor, desain organisasi ekspor,
serta karakteristik dan perilaku manajerial terkait ekspor di antara
kategori eksportir yang berbeda dalam hal tingkat keterlibatan ekspor
—dengan membandingkan 'aktif' dan eksportir yang 'berkomitmen'.
Fokus penelitian ini adalah pada perusahaan yang terlibat dalam
kegiatan perdagangan ekspor dengan pelanggan industri. Dari
perspektif teoritis, ini adalah upaya sistematis pertama, yang secara
empiris menyelidiki isu-isu yang berkaitan dengan aktivitas
manajemen penjualan ekspor dan faktor-faktor manajerial yang
berkaitan dengan proses pengembangan ekspor perusahaan.
Tulisan ini dilanjutkan dengan pemaparan kerangka konseptual
yang mendasari kajian. Metode penelitian yang digunakan kemudian
dibahas, yang dilanjutkan dengan pemaparan hasilnya. Akhirnya,
interpretasi hasil ini diberikan dan beberapa kesimpulan diambil
selain implikasi penelitian.
2. Tipologi keterlibatan ekspor
Internasionalisasi perusahaan telah menjadi perhatian penelitian
luas dan penyelidikan empiris [11]. Banyak peneliti telah meneliti
cara kemajuan perusahaan sepanjang kontinum keterlibatan ekspor
dan menyatakan bahwa ada serangkaian tahapan terpisah yang
mewakili proses bertahap stop and go [ 12] (hal. 92) yang menjadi
ciri evolusi keterlibatan internasional. Yang tersirat di antara setiap
tahapan adalah gagasan bahwa ada periode yang cukup stabil di
mana perusahaan mengkonsolidasikan aktivitas mereka dan
menghasilkan basis sumber daya yang sesuai untuk merespons
kondisi lingkungan yang tidak disengaja yang memungkinkan
mereka untuk melanjutkan ke tahap internasionalisasi berikutnya.
Misalnya, Moon dan Lee [13] mencoba menjelaskan dinamika
proses pengembangan ekspor dengan mengajukan model yang
mengusulkan tiga tahap perluasan ekspor, yang disebut tahap
bawah, menengah, dan tinggi. Selain itu, Rao dan Naidu [14]
mengidentifikasi empat kelompok perusahaan sehubungan dengan
tingkat aktivitas ekspor mereka: non-eksportir, tujuan ekspor,
eksportir sporadis, dan eksportir reguler. Model-model terkait inovasi
ini semuanya telah dioperasionalkan dengan cara yang berbeda,
namun Czinkota [15] (hal. 35) telah mendalilkan bahwa, meskipun
''...setiap kelompok penelitian memiliki tahapan berbeda dalam
proses pengembangan ekspor perusahaan, semuanya
menggambarkan satu pandangan umum, yaitu, bahwa keputusan
suatu perusahaan untuk go internasional adalah proses bertahap
yang dapat dibagi lagi.'' Meskipun terdapat banyak literatur, masih
banyak kesenjangan dalam pemahaman kita tentang proses
internasionalisasi [16] dan akibatnya perlu adanya peringatan
dipertimbangkan di sini. Meskipun terdapat pengakuan luas dan
penerimaan umum terhadap model-model ini, terdapat pengecualian
terhadap aturan ini
yang tercermin dalam kajian leapfrogging, internasionalisasi mikro
dan deinternasionalisasi.2
Berfokus secara eksklusif pada perusahaan-perusahaan yang
saat ini terlibat dalam kegiatan ekspor, Cÿ avusÿgil [21] menyarankan
tiga kategori eksportir yang berbeda menurut tingkat keterlibatan
ekspor perusahaan: (i) keterlibatan eksperimental, di mana
perusahaan memulai kegiatan pemasaran ekspor terbatas; (ii)
keterlibatan aktif, dimana perusahaan secara sistematis menjajaki
berbagai peluang pasar ekspor; dan (iii) keterlibatan yang
berkomitmen, dimana perusahaan mengalokasikan sumber dayanya
berdasarkan peluang pemasaran internasional. Arti penting dari
tipologi ini terletak pada profil tertentu dari kegiatan manajemen
penjualan ekspor dan faktor-faktor manajerial yang dapat
diidentifikasi, berdasarkan pengetahuan teoritis yang ada (lih.
Referensi [22,23]) cenderung berbeda antara satu kelompok
eksportir dengan kelompok eksportir lainnya. Mengingat bahwa
tingkat internasionalisasi adalah kriteria segmentasi eksportir yang
paling umum digunakan oleh peneliti ekspor dan lembaga promosi
ekspor pemerintah [24], pengujian perbedaan tersebut merupakan
isu utama yang dibahas di sini. Namun, kelompok eksportir
eksperimental dalam tipologi ini sangat terbatas dalam praktik
penjualan ekspor mereka dan relevansi tindakan tersebut terhadap
eksportir tersebut, dalam studi empiris, juga terbatas. Oleh karena
itu, kami mendasarkan diskusi kami secara eksklusif pada eksportir
yang aktif dan berkomitmen.
3. Eksportir 'aktif' dan 'berkomitmen'—yang mendasari
klasifikasi ini
Ada banyak alasan substantif untuk mempertimbangkan bahwa
skema eksportir aktif/berkomitmen ini bermakna dan bermakna
2
Ada beberapa alasan yang menyebabkan hal ini. Pertama, Millington dan
Bayliss [17] menyimpulkan bahwa, pada awal keterlibatan internasional, perusahaan
mengandalkan pengalaman pasar dan dengan demikian melakukan penyesuaian tambahan.
Namun, seiring dengan meningkatnya tingkat pengalaman internasional, sistem
perencanaan strategis diterapkan yang memformalkan analisis strategis dan pencarian
informasi. Keterlibatan internasional terus meningkat hingga pengalaman dapat
diterjemahkan ke berbagai pasar dan kelompok produk yang berbeda, sehingga
memungkinkan perusahaan untuk melompati proses tambahan di pasar. Contoh
ekstrem dari lompatan katak ini terdapat pada 'eksportir bawaan' Shama [18] dan
eksportir 'bawaan' Ganitsky [19] . Kedua jenis ini menggambarkan perusahaan-
perusahaan baru yang membangun dirinya sendiri dan segera mampu melayani pasar
luar negeri. Secara khusus, Shama [18] mengutip banyak contoh dari sektor e-
commerce untuk menggambarkan hal ini. Kedua, isu penting mengenai evolusi intra-
tahap tidak dipertimbangkan dalam model ini. Umumnya disebut sebagai
internasionalisasi mikro [12], masalah ini dapat mempunyai implikasi yang signifikan
terhadap perkembangan perusahaan kecil dan menengah karena sejumlah perubahan
kecil mengenai sistem, prosedur dan fenomena internal dan eksternal lainnya dapat
mempengaruhi pandangan mereka terhadap ekspor. Ketiga, perusahaan dianggap
lebih maju dalam jalur internasionalisasi dan bukan sebaliknya. Beberapa perusahaan
internasional mungkin menghadapi situasi di mana kerugian keseluruhan dari
keterlibatan internasional lebih besar daripada potensi keuntungan dari strategi
tersebut. Dengan adanya skenario ini, ada kemungkinan bahwa perusahaan-
perusahaan akan menjalani proses de-internasionalisasi [20] dan dengan demikian
membalikkan rangkaian ekspansi internasional melalui divestasi dan taktik serupa
lainnya.
Machine Translated by Google
E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480
kuat terhadap pelanggaran metodologis dan teoritis. Jika kita
menganggap ekspor sebagai sarana untuk mewujudkan, misalnya,
strategi pengembangan pasar [25] maka kita dapat mengambil manfaat
dari pengamatan dalam penelitian strategi. Literatur strategi
menunjukkan bahwa orientasi strategis suatu perusahaan dapat diukur
dari tiga sudut pandang: pendekatan naratif, pendekatan komparatif
dan pendekatan klasifikasi. Pertama, pendekatan naratif
menggambarkan secara verbal sifat strategi, yang unik pada peristiwa,
situasi, dan organisasi.
Meskipun penting dalam penelitian organisasi, pendekatan ini dibatasi
penggunaannya untuk tujuan pengujian teori. Kedua, pandangan
komparatif berupaya mengevaluasi strategi melalui ciri-ciri atau dimensi
yang umum bagi semua perusahaan. Oleh karena itu, strategi
dipertimbangkan dalam kaitannya dengan penekanan relatif yang
dibuat oleh perusahaan pada setiap dimensi. Jenis ukuran keterlibatan
ekspor ini mempunyai beberapa keterbatasan. Misalnya, metode
operasionalisasi yang paling umum adalah intensitas penjualan ekspor
(penjualan ekspor terhadap total perusahaan), yang telah banyak
dikritik karena dapat ditutupi oleh faktor-faktor selain operasi ekspor,
yang dapat mengacaukan validitas metode operasionalisasi. metrik
[26]. Ukuran alternatifnya adalah pertumbuhan penjualan ekspor yang
sering kali terdistorsi karena pertumbuhan pasar, fluktuasi harga, efek
kurva pengalaman dengan peningkatan keuntungan dan pergeseran
permintaan [27].
Banyak kritik lain terhadap langkah-langkah keterlibatan ekspor juga
berlaku, seperti upaya untuk menangkap aspek-aspek yang terkait
dengan keuntungan, pertimbangan pangsa pasar, dan elemen-elemen
yang terkait dengan produk dari konstruksi ini. Untuk pembahasan
mengenai hal ini dan keterbatasan lain dari ukuran komparatif
tersebut, lihat Katsi keas dkk. [6].
Akhirnya, pendekatan klasifikasi mengatasi banyak kendala yang
melekat di atas dan telah dianggap sebagai konvensi ketika mencoba
menyelidiki strategi bisnis [28]. Pendekatan ini mencoba untuk
mengklasifikasikan strategi perusahaan berdasarkan argumen
konseptual ex ante atau pengelompokan yang diperoleh secara empiris
ex post. Klasifikasi ini masing-masing dikenal sebagai tipologi dan
taksonomi [29]. Bentuk metodologi ini didasarkan pada literatur
pemasaran [30]. Ada empat keuntungan dari metode kodifikasi ini
dalam konteks ekspor: (i) pengembangan pengelompokan homogen
yang dapat dipertahankan dan relevan memungkinkan pengujian
konstruksi lain di seluruh kasus, membantu dalam generalisasi temuan;
(ii) tipologi ekspor didasarkan pada kerangka konseptual yang
membantu mendeskripsikan dan memahami keragaman organisasi;
(iii) hubungan dengan bidang penelitian lain dapat dibangun dari
klasifikasi yang memberikan kualitas prediktif terhadap pendekatan
tersebut; dan (iv) informasi yang kompleks dapat disaring dengan cara
yang pelit untuk lebih memahami pola dalam data [31].
Dalam hal ini, tipologi klasifikasi seperti yang digunakan di sini
bersifat komprehensif, saling eksklusif, eksplisit, bermakna, berguna,
pelit dan memberikan nilai tambah dalam penelitian [30]. Telah
dikemukakan di tempat lain bahwa tipologi ini adalah salah satu skema
segmentasi alternatif yang paling efektif yang mempertimbangkan
internasionalisasi [23]. Sekarang kita membahas konseptualisasi
469
pengendalian manajemen penjualan ekspor, desain organisasi dan
perilaku manajerial, serta perbedaannya di antara kategori eksportir
tersebut.
4. Kerangka konseptual
4.1. Keterlibatan ekspor dan manajemen penjualan
Berbeda dengan metode ekspor tidak langsung, ekspor langsung
melibatkan perusahaan yang berhubungan dengan pelanggan luar
negeri melalui satu atau kombinasi sarana masuk pasar berikut: (i)
agen atau pedagang yang bertindak sebagai perantara yang mewakili
perusahaan di luar negeri, (ii) tenaga penjualan mereka sendiri berbasis
di pasar domestik atau (iii) departemen penjualan ekspor yang berlokasi
di pasar luar negeri. Dasar bentuk mode masuk mana yang paling
tepat dapat dipertimbangkan melalui penjelasan biaya transaksi [32].
Argumen yang muncul adalah bahwa perusahaan pengekspor
langsung dapat mengontrak pengaturan ekspor kepada pihak ketiga
atau mereka dapat melaksanakannya sendiri. Analisis biaya transaksi
menunjukkan bahwa struktur tata kelola yang paling tepat untuk ekspor
(langsung atau tidak langsung) akan bergantung pada biaya transaksi
yang terlibat dalam pelaksanaan tugas-tugas ini. Gambar 1
mengilustrasikan pilihan aset khusus transaksi yang dapat diterapkan
pada metode ekspor langsung di mana perusahaan memiliki tenaga
penjualan ekspor atau departemen penjualan lokalnya sendiri, yang
bertanggung jawab atas penjualan luar negeri. Masing-masing aset
digambarkan sebagai keunggulan dengan pendekatan langsung.
Harus diakui bahwa, ''ekspor langsung terjadi ketika produsen atau
eksportir menjual langsung kepada importir atau pembeli yang berlokasi
di pasar luar negeri. Hal ini memerlukan komitmen penuh para
pengelola ekspor baik dalam sikap maupun perilakunya demi
keberhasilan ekspor'' [9] (hal. 549). Honeycutt [33] mengidentifikasi
relevansi umum aktivitas manajemen penjualan yang dipesan lebih
dahulu di pasar internasional dan menyarankan bahwa peran manajer
penjualan adalah kunci pemasaran global di milenium baru: ''Untuk
menjalankan bisnis dengan sukses,... manajer penjualan harus sadar
dan fasih dalam beragam subjek seperti geografi, budaya, teknologi,
dan sistem hukum, sekaligus memahami topik-topik sehari-hari seperti
pertukaran mata uang, biaya perjalanan internasional, dan perubahan
zona waktu.'' Oleh karena itu, individu-individu tersebut harus memiliki
multi-keterampilan, terutama di bidang konteks sektor perusahaan kecil
dan menengah, mengingat bahwa mereka bertanggung jawab atas
aktivitas penjualan di pasar jauh di luar basis domestik mereka (lih.
Pustaka [34,35]).
Tunggul dkk. [36] telah menggemakan poin ini di mana mereka
menekankan bahwa imbalan kinerja dapat dihasilkan ketika manajer
ekspor menunjukkan komitmen terhadap seluruh tugas penjualan
ekspor. Akibatnya, manajer ekspor memainkan peran penting dalam
mengelola dan mengkoordinasikan fungsi penjualan ekspor perusahaan
mereka. Ekspor langsung dapat diwujudkan dalam berbagai bentuk
organisasi, bergantung pada skala operasi dan berapa tahun suatu
perusahaan terlibat dalam ekspor. Terlepas dari apakah, lokal
Machine Translated by Google
470 E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480
Gambar 1. Keuntungan penjualan ekspor dengan metode ekspor langsung.
kantor penjualan ekspor berlokasi di luar negeri atau penjualan ekspor
dilayani dari dalam negeri, ''banyak perusahaan internasional,
khususnya industri manufaktur, memulai aktivitas HBE
[pengeksploitasian basis asal] mereka melalui ekspor. Namun sering
kali, perusahaan-perusahaan ini mendirikan kantor penjualan dan
pemasaran khusus di pasar luar negeri yang paling penting segera
setelah mereka mulai mengekspor'' [37] (hal.
105).3 Meskipun demikian, seorang manajer ekspor selalu
bertanggung jawab atas koordinasi usaha ekspor, dan orang ini
menyediakan landasan bagi praktik, perilaku, kebijakan, dan strategi
manajemen penjualan untuk dipertimbangkan dan ditindaklanjuti.
Kami mengawali penelitian ini dengan menyarankan bahwa
peningkatan praktik dan perilaku manajemen penjualan ekspor
merupakan fasilitator untuk meningkatkan tingkat keterlibatan ekspor.
Meskipun kami memahami tingkat kausalitas di sini, hanya inilah yang
ingin kami implikasikan dengan pengetahuan yang ada. Namun, kami
tidak mengklaim bahwa desain penelitian kami mampu menangkap
sifat longitudinal dari dinamika penjualan ekspor/keterlibatan ekspor.
Alasan teoritis utama untuk hubungan penjualan ekspor/keterlibatan
ekspor ini secara umum dapat ditemukan dalam: (i) literatur ekspor
normatif dimana penjualan, sumber daya, keahlian dan kompetensi
dikaitkan dengan strategi pengembangan ekspor [38,39] ; (ii) teori
efisiensi fungsional – struktural dalam ekspor yang menjelaskan cara
produk didistribusikan dan dijual di pasar ekspor [12]; (iii) strategi –
struktur
3
Dengan tingkat internasionalisasi perusahaan yang lebih besar, fasilitas manufaktur
di luar negeri dapat dibangun dan volume penjualan yang lebih besar akan disalurkan ke
pasar luar negeri. Namun, aktivitas ini cenderung terjadi ketika perusahaan lebih besar
dibandingkan perusahaan kecil dan menengah yang dipertimbangkan dalam studi ini, dan
ketika proporsi penjualan luar negeri terhadap total penjualan secara signifikan lebih besar
dibandingkan dengan rata-rata yang diilustrasikan pada Tabel 3—lihat selanjutnya .
tesis, yang menyatakan bahwa, agar kinerja dapat dioptimalkan,
perusahaan harus menyelaraskan struktur dan pengaturan administratif
terkait (misalnya, praktik penjualan ekspor) dengan strategi mereka
(keterlibatan ekspor), di mana hubungan tersebut bersifat saling
bergantung dan bukan saling eksklusif; dan (iv) literatur penjualan
preskriptif dimana fungsi penjualan dianggap menunjukkan peran
strategis dalam 'organisasi penjualan progresif' [40,41]. Kontribusi dari
masing-masing literatur ini dibahas secara beragam di bawah ini.
4.2. Kontrol perilaku manajemen penjualan ekspor
Kontrol adalah elemen intrinsik dari proses penjualan [42].
Manajemen harus memastikan desain yang efektif dan implementasi
strategi pengendalian ekspor sedemikian rupa sehingga bermanfaat
bagi perusahaan dan tenaga penjualan ekspor [43]. Dua praktik
manajemen penjualan ekspor untuk mencapai hal ini adalah
pengendalian hasil dan pengendalian perilaku [44]. Dalam formulasi
ini, strategi pengendalian yang berorientasi pada hasil dicirikan oleh
keterlibatan manajerial yang relatif terbatas dengan mereka yang
bertanggung jawab atas penjualan ekspor, ketergantungan pada
ukuran obyektif untuk menilai hasil (misalnya penjualan) dan
penggunaan imbalan insentif (misalnya komisi dan bonus) untuk
mengkompensasi ekspor. upaya dan hasil personel penjualan [45].
Sebaliknya, ketika unit penjualan ekspor menerapkan strategi
pengendalian perilaku, manajemen puncak mencurahkan perhatiannya
pada empat aktivitas utama: memantau personel yang bertanggung
jawab atas penjualan ekspor dengan mengamati secara cermat kinerja
penjualan ekspor mereka dan meninjau kemajuannya; mengarahkan
mereka dalam hal bantuan dan dorongan untuk mengembangkan
potensinya; mengevaluasi kualitas pekerjaan mereka serta hasil
mereka; dan memberi penghargaan kepada mereka dengan
memberikan umpan balik secara teratur sehubungan dengan kinerja
mereka. Di sini, kami berkonsentrasi pada penggunaan dan dampak strategi pengend
Machine Translated by Google
E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480
dalam operasi ekspor, mengingat sebagian besar perusahaan
pengekspor menerapkan strategi pengendalian berbasis perilaku,
dibandingkan dengan bentuk pengendalian yang berorientasi pada hasil.
Sistem pengendalian dalam bentuk ini melibatkan proses yang
memberi informasi kepada manajer tentang bahan-bahan tertentu dan
tingkat aktivitas penjualan, yang kemudian ditafsirkan oleh manajer
senior yang bertindak sebagai pengatur dalam organisasi [46], yang
berpotensi menimbulkan respons dalam bentuk revisi prosedur
penjualan . , pelatihan dan kegiatan serupa lainnya yang menjadi dasar
praktik penjualan yang baik [47]. Secara umum, pengendalian berbasis
perilaku telah dilaporkan sebagai pendorong utama efektivitas
organisasi penjualan dalam hal kepuasan pelanggan, tetapi juga dalam
pengembangan pasar seperti pangsa pasar, omset penjualan, dan
pencapaian tujuan penjualan [48 –50 ] .
Salah satu tipe strategi Miles dan Snow [51] disebut sebagai
'prospektor', yang mengadopsi sikap proaktif terhadap lingkungan
kompetitif mereka dan berusaha memanfaatkan peluang baru dalam
vektor pertumbuhan pengembangan produk dan pasar—karakteristik
strategi seperti itu telah ditemukan dikaitkan dengan keterlibatan ekspor
di antara perusahaan [52].
Lebih jauh lagi, perusahaan-perusahaan tipe pencarian calon pelanggan
yang efektif ditemukan mempertahankan prosedur pengendalian yang
ketat [53,54], yang memunculkan klaim Kald dkk. [55] bahwa perusahaan-
perusahaan ini menekankan, ''perkiraan, target anggaran yang ketat,
seringnya pelaporan dan pemantauan pendapatan secara cermat'' (hal.
202). Juga, Slater dan Olson [56] melaporkan hubungan positif antara
sistem kendali tenaga penjualan dan perilaku calon pelanggan penjualan.
Berdasarkan temuan-temuan ini, tampak bahwa bentuk pengendalian
ini berhubungan dengan efektivitas penjualan ekspor, yang akan terlihat
jelas dalam hal ekspansi penjualan yang diukur dengan keterlibatan
ekspor.
4.3. Ekspor desain organisasi
Pentingnya wilayah penjualan yang dirancang dengan baik diakui
secara luas oleh para peneliti di bidang manajemen penjualan [57 –
59]. Penggunaan wilayah oleh organisasi penjualan adalah cara untuk
menyatakan bahwa upaya penjualan digunakan paling efektif [60].
Perubahan dalam lingkungan bisnis internasional memerlukan
penyesuaian terus-menerus terhadap strategi manajemen penjualan
yang berkaitan dengan desain wilayah penjualan [61]. Dalam domain
ekspor, wilayah penjualan dirancang untuk menyederhanakan operasi
penjualan ekspor yang efektif. Hal ini dapat dicapai dengan menugaskan
sejumlah pelanggan ekspor saat ini dan calon pelanggan ekspor di
wilayah tertentu (misalnya, Negara-negara Timur Tengah) ke manajer
ekspor tertentu. Keuntungan dari wilayah penjualan luar negeri yang
berukuran tepat untuk unit ekspor adalah cakupan pasar internasional
yang lebih luas, pengurangan biaya penjualan di luar negeri, peningkatan
kejelasan pekerjaan bagi manajer ekspor, identifikasi yang lebih baik
terhadap pelanggan yang sudah ada dan calon pelanggan di luar
negeri, kesesuaian yang lebih baik antara penjualan ekspor. sumber
daya dan kebutuhan pelanggan asing, pemeliharaan dan peningkatan
hubungan pelanggan ekspor, dan evaluasi kinerja ekspor yang lebih
akurat (lih . Pustaka [62]).
Kemungkinan besar manajemen senior yang menggunakan strategi
pengendalian berbasis perilaku akan lebih peduli dengan desainnya
471
wilayah ekspor. Alasan yang mendasari hal ini terletak pada anggapan
bahwa desain wilayah ekspor menentukan potensi manajer ekspor
untuk melakukan perilaku yang diinginkan [59]. Slater dan Olson [56]
juga menyatakan bahwa tingkat pembangunan hubungan lebih jelas di
antara perusahaan-perusahaan tipe calon pembeli, yang dapat
bersumber dari penataan organisasi penjualan. Artinya, ketika manajer
penjualan dapat bekerja sama dengan pengguna utama dan
mengidentifikasi area masalah pada produk dan menciptakan solusi
yang lebih baik, hasil penjualan yang lebih baik kemungkinan besar
akan terwujud di pasar ekspor yang mendorong tingkat keterlibatan
ekspor yang lebih besar (lih. Ref . .[63]).
4.4. Ekspor atribut perilaku manajer
Manajer ekspor biasanya menghabiskan sebagian besar waktunya
pada aktivitas yang secara langsung atau tidak langsung berkaitan
dengan menghasilkan penjualan di pasar luar negeri [64]. Konstruksi
atribut perilaku manajer ekspor mengacu pada kemampuan yang dimiliki
manajer ekspor dan apa yang mereka lakukan untuk mencapai hasil
penjualan yang diinginkan (lih. Ref. [65]). Dalam karya konseptual
mereka, Anderson dan Oliver [45] mengidentifikasi perencanaan
penjualan (misalnya, mengembangkan strategi penjualan di sekitar
pelanggan) dan dukungan penjualan (misalnya, menyediakan layanan
purna jual) sebagai perilaku penjualan mendasar yang menyenangkan.
Atribut perilaku tambahan mencakup pengetahuan teknis (misalnya,
mengetahui desain dan penerapan produk usaha ekspor), penjualan
adaptif (misalnya, memvariasikan gaya penjualan dari situasi ke situasi),
presentasi penjualan (misalnya, mengomunikasikan presentasi
penjualan ekspor dengan jelas dan ringkas) dan kerja sama tim
(misalnya mendiskusikan strategi penjualan ekspor dengan orang-orang
dari berbagai departemen perusahaan).
Di perusahaan pengekspor dengan aktivitas penjualan luar negeri
yang luas, kemungkinan besar manajer ekspor akan memiliki
pengalaman ekspor yang cukup luas [66], yang akan tercermin dalam
keahlian penjualan (atribut perilaku) yang akan mereka kembangkan
seiring berjalannya waktu [67] . Selain itu, orientasi internasional para
manajer ini biasanya lebih besar di antara perusahaan-perusahaan
dengan tingkat ekspor/penjualan total yang tinggi mengingat paparan
mereka yang lebih besar terhadap berbagai budaya [68,69]. Akibatnya,
hal ini dapat meningkatkan kemampuan mereka untuk menyesuaikan
presentasi, mengadaptasi isyarat penjualan dan merancang platform
pesan yang menarik bagi kondisi pasar lokal daripada menggunakan
taktik penjualan umum yang tidak memiliki kualitas strategi penjualan
adaptasi pasar yang dapat dipesan lebih dahulu. Selain itu, terdapat
hubungan de facto antara tingkat keterlibatan ekspor dan persepsi
keberhasilan perilaku manajer penjualan ekspor. Artinya, model praktik
terbaik dari perilaku penjualan ekspor yang efektif mencakup kemampuan
penjualan yang adaptif, merencanakan strategi penjualan yang sukses,
berkoordinasi dengan karyawan perusahaan lain untuk menangani
masalah dan layanan pasca-penjualan, dan selalu mengikuti
perkembangan produksi dan teknologi perusahaan mereka.
Dari argumen konseptual ini, kami mengusulkan bahwa perusahaan
pengekspor yang berkomitmen akan cenderung menunjukkan praktik
manajemen penjualan ekspor yang lebih canggih dan ketat.
Machine Translated by Google
472 E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480
dijelaskan di atas. Kami sekarang beralih ke studi empiris yang
mempertimbangkan hal ini.
5. Metodologi
5.1. Desain penelitian dan unit analisis
Banyak alasan yang menjelaskan fakta bahwa penelitian ini bersifat
deskriptif berdasarkan desain penelitian cross-sectional. Pertama,
meskipun hal ini bukan merupakan pembenaran, sebagian besar
penelitian yang dilakukan di bidang pemasaran ekspor bersifat deskriptif.
Kedua, jenis desain ini cocok jika penelitian seperti ini berupaya
mendeskripsikan ciri-ciri kelompok tertentu, memperkirakan proporsi
subjek yang berperilaku tertentu, atau menghasilkan semacam prediksi
kasar. Ketiga, penelitian deskriptif dapat dikategorikan menurut
pendekatan longitudinal atau cross-sectionalnya. Kriteria longitudinal
bersifat dinamis dan mengandalkan metode di mana data dihasilkan
dari sampel estimasi yang tetap dan diukur berulang kali, sedangkan pola
cross-sectional bersifat statis dan dikaitkan dengan sampel unit dari suatu
populasi yang diukur pada satu titik waktu—pendekatan yang pertama.
pasti akan ditandai dengan 'kebisingan' lintas periode waktu; perusahaan-
perusahaan kecil dan menengah yang disurvei terkenal mudah berubah
dan upaya untuk mengisolasi langkah-langkah dan memetakannya dalam
jangka waktu tertentu mungkin akan menghasilkan kesimpulan yang
menyesatkan sebagai konsekuensi dari hasil yang berpotensi
mengacaukan berbagai efek mediasi dan moderasi—hal ini mungkin
menjadi dasar dari penyelidikan di masa depan, namun secara teoritis
terlalu dini untuk menyatakan bahwa jenis metodologi ini mungkin
bermakna tanpa landasan yang disediakan oleh studi yang lebih formatif
seperti ini.
Tingkat usaha ekspor ditentukan sebagai unit analisis. Konsisten
dengan rekomendasi Cÿ avusÿgil dan Zou [70], kami meminta peserta
untuk mengisi kuesioner survei dengan berkonsentrasi pada usaha
ekspor tertentu, yang didefinisikan sebagai mengekspor satu produk atau
lini produk ke pasar luar negeri tertentu. Alasan yang mendasari pemilihan
usaha ekspor tertentu dikaitkan dengan fakta bahwa kemungkinan besar
terdapat variasi dalam praktik manajemen penjualan di berbagai usaha
pasar produk ekspor dari perusahaan yang sama [ 70]. Oleh karena itu,
penggunaan masing-masing usaha ekspor sebagai unit analisis dapat
memberikan penilaian yang lebih tepat mengenai hubungan yang diteliti
dalam penelitian ini. Responden diminta untuk memilih usaha yang
mereka kenal dan mempunyai tanggung jawab dalam pengambilan
keputusan kebijakan ekspor. Selain itu, syaratnya adalah usaha ekspor
yang dipilih harus beroperasi minimal 3 tahun.
5.2. Sampel dan pengumpulan data
Sampel terdiri dari 1000 perusahaan pengekspor yang dipilih secara
acak dari database komersial Key British Enterprises Dun dan Bradstreet.
Tidak jelas dari itu
data kerangka pengambilan sampel apakah perusahaan-perusahaan
tersebut terutama merupakan organisasi tipe industri percobaan atau
apakah mereka berafiliasi dengan kategori lain. Namun, kami berupaya
memilih industri yang cenderung melayani populasi bisnis-ke-bisnis—
terutama sektor industri berteknologi tinggi. Untuk tujuan penelitian ini,
interpretasi liberal terhadap teknologi tinggi diterapkan yang biasanya
melibatkan sektor-sektor yang dicirikan oleh: inovasi produk yang cepat,
eksploitasi teknologi baru yang sering terjadi dalam proses produksi,
keahlian teknis dan ilmiah tingkat tinggi yang diperlukan untuk operasi,
dan penelitian dan pengembangan. pendorong utama yang mendasari
pertumbuhan industri di masa depan. Setelah mengidentifikasi sektor-
sektor yang diidentifikasi berdasarkan hal ini, konfirmasi status eksportir
industri perlu ditentukan secara a posteriori dan hal ini dilakukan melalui
serangkaian pertanyaan pemeriksaan silang yang mana responden
diminta untuk memeriksa pernyataan-pernyataan yang paling
mencerminkan perusahaan mereka secara akurat. Bagi responden
industri, hal ini terlihat dari persetujuan mereka terhadap pernyataan:
Produk yang ditawarkan dari usaha ekspor ini dapat digolongkan sebagai
barang industrial/business-to-business.
Secara khusus, data yang digunakan dalam penelitian ini dikumpulkan
dari penelitian lintas negara terhadap perusahaan-perusahaan kecil dan
menengah di Inggris (yang mempekerjakan tidak lebih dari 500 personel)
yang terlibat dalam kegiatan ekspor. Survei surat berskala besar sedang
dilakukan. Setelah tiga kali pengiriman, masing-masing diikuti dengan
pengingat, 234 kuesioner yang dapat digunakan dikumpulkan. Dari
seluruh eksportir yang ditargetkan, 107 tidak dilibatkan dalam analisis:
29 melaporkan bahwa mereka adalah bagian dari perusahaan
multinasional, 44 menyatakan bahwa mereka tidak lagi terlibat dalam
kegiatan ekspor dan 34 tidak dapat dihubungi karena rincian kontak yang
salah. Oleh karena itu, tingkat respons sebesar 26% (234 dari 893
perusahaan yang memenuhi syarat) tercapai. Dari 234 perusahaan
peserta, 171 memenuhi persyaratan desain penelitian ini dengan
mengekspor produk industri secara langsung. Sisanya (63 perusahaan)
terlibat dalam ekspor barang konsumsi atau mereka tidak menyatakan
tingkat keterlibatan ekspor mereka dalam instrumen penelitian sehingga
dikeluarkan dari analisis.
Untuk menguji kemungkinan bias non-respons, prosedur formal
dilakukan untuk membandingkan responden awal dan responden
terlambat seperti yang disarankan oleh Armstrong dan Overton [71].
Dengan menggunakan uji seri t, tidak ada perbedaan yang signifikan
antara responden awal dan akhir mengenai demografi perusahaan
tertentu (yaitu, jumlah karyawan, usia perusahaan, rasio ekspor dan
jumlah negara tempat perusahaan mengekspor) pada tingkat konvensional
(P> 0,05). Oleh karena itu, bias non-respons tampaknya tidak menjadi
isu yang menjadi perhatian dalam penelitian ini.
5.3. Kuesioner dan tindakan
Instrumen penelitian dikembangkan dan disempurnakan dalam tiga
tahap. Pertama, untuk mengukur konstruksi studi secara efisien,
dilakukan tinjauan menyeluruh terhadap literatur manajemen penjualan
dan pemasaran internasional, serta wawancara eksplorasi dengan para
eksekutif ekspor. Kedua,
Machine Translated by Google

E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480 473

beberapa peneliti dengan pengetahuan di bidang penjualan pribadi
dan manajemen penjualan serta pemasaran internasional meninjau
instrumen survei untuk menguji validitas isi item yang dipilih. Ketiga,
kuesioner survei telah diuji sebelumnya dan disempurnakan secara
ekstensif melalui wawancara pribadi dengan manajer di perusahaan
pengekspor untuk memastikan desain semantik dan format instrumen
yang efektif.
5.3.1. Keterlibatan ekspor
Sifat perkembangan ekspor ditentukan oleh klasifikasi apriori dari
perusahaan pengekspor. Mengikuti konseptualisasi Cÿ avusÿgil [21]
tentang sejauh mana keterlibatan ekspor, dan sesuai dengan
pendekatan operasionalisasi yang digunakan oleh Haar dan Ortiz-
Buonafina [72] dan Katsikeas dkk. [23], responden diminta untuk
memilih pernyataan yang paling menggambarkan tingkat keterlibatan
ekspor perusahaan mereka. Secara khusus, responden diminta untuk
mengidentifikasi manakah dari tiga pernyataan berikut yang paling
menjelaskan sejauh mana keterlibatan ekspor perusahaan mereka: (i)
mengekspor untuk perusahaan Anda merupakan kegiatan bisnis
marjinal, yang terutama dilakukan atas dasar memenuhi pesanan
yang tidak diminta dari luar negeri. ; (ii) perusahaan Anda terlibat
dalam eksplorasi sistematis peluang pasar di luar negeri dan
menggunakan sejumlah sumber daya untuk melayani pasar ekspor
secara 'reguler'; (iii) perusahaan Anda mencari peluang bisnis di pasar
global, dan merancang serta menerapkan strategi pemasaran ekspor
di seluruh dunia. Oleh karena itu, 25 perusahaan peserta masuk dalam
kelompok (i) eksportir 'eksperimental',4 (ii) 83 perusahaan
diklasifikasikan sebagai eksportir 'aktif' dan (iii) 63 perusahaan
diidentifikasi sebagai eksportir 'berkomitmen'. Pendekatan klasifikasi
eksportir serupa telah diadopsi oleh studi pemasaran ekspor besar
lainnya [14,73,74].
Perusahaan kecil dan menengah biasanya tidak memiliki tenaga
penjualan yang besar dan oleh karena itu, berdasarkan data kami,
kami tidak mengetahui jenis perusahaan yang memiliki anak
perusahaan penjualan di luar negeri [75]. Untuk menentukan metode
keterlibatan ekspor tertentu yang umumnya digunakan oleh
perusahaan, responden ditanyai apakah mereka eksportir langsung
atau tidak langsung; jumlah yang kecil jika eksportir tidak langsung
disaring. Atas dasar bahwa kepentingan penelitian ini adalah eksportir
langsung yang mempunyai departemen penjualan ekspor di dalam
negerinya, pemeriksaan silang lebih lanjut digunakan untuk
menanyakan apakah kontrak di pasar usaha ekspor umumnya dilayani
sekarang dihapus—25 perusahaan) yang semuanya mengoordinasikan
ekspor produk industri langsung ke pasar usaha yang dipilih sendiri,
melalui tenaga penjualan ekspor mereka sendiri.
5.3.2. Kontrol perilaku manajemen penjualan ekspor
Kontrol perilaku manajemen penjualan ekspor dikonseptualisasikan
sebagai skala formatif. Menurut Bagozzi dan Fornell [76], konstruksi
pengendalian manajemen ekspor didefinisikan sebagai jumlah item,
yang secara teknis menentukan sifat skala formatifnya. Responden
diminta untuk menilai pengendalian perilaku berdasarkan empat
elemen, yaitu memantau, mengarahkan, mengevaluasi, dan memberi
penghargaan, menggunakan skala tipe Likert tujuh poin, mulai dari
perbaikan kebutuhan (1) hingga luar biasa (7).
5.3.3. Desain organisasi ekspor Ada
perbedaan antara usaha ekspor dan wilayah ekspor. Suatu usaha
ekspor dapat dibagi menjadi dua atau lebih wilayah agar transaksi
penjualan ekspor dapat difasilitasi. Oleh karena itu, usaha ekspor
dianggap sebagai konsep yang lebih luas daripada wilayah ekspor.
Misalnya, suatu perusahaan dapat mengekspor produk atau lini produk
tertentu ke pasar usaha ekspor tertentu, yang dibagi menjadi wilayah
atau kawasan ekspor. Desain organisasi penjualan ekspor dioperasikan
berdasarkan skala delapan item, yang diadaptasi dari Babakus et al.
[58] dalam hubungannya dengan wawancara eksplorasi dengan
eksekutif ekspor. Responden diminta untuk menunjukkan sejauh
mana mereka puas dengan struktur wilayah ekspor perusahaan
mereka, dengan menggunakan skala tujuh poin yang berkisar dari
tidak puas sama sekali (1) hingga sangat puas (7).
5.3.4. Atribut perilaku manajer ekspor Perilaku
manajer ekspor diukur menggunakan skala beberapa item.
Responden diminta untuk menilai sejauh mana ia mempraktikkan
perilaku tertentu, dengan menggunakan skala tujuh poin yang berkisar
dari perbaikan kebutuhan (1) hingga yang luar biasa (7), yang
diadaptasi dari Babakus dkk. [58].
Tabel 1
Analisis komponen utama desain organisasi ekspor dan statistik skala
Ekspor item desain organisasi Pemuatan faktora Keguyuban

melalui agen atau pedagang luar negeri, milik responden sendiri. Jumlah akun di .82 .77

tenaga penjualan yang berbasis di dalam negeri, atau anak perusahaan pasar ventura
Jumlah akun besar di pasar 0,70 .48
penjualan yang berlokasi di luar negeri. Dengan memperkenalkan
ventura
pemeriksaan silang ini (bersama dengan berbagai pemeriksaan lain 0,80 .64
Produktivitas penjualan di
yang digunakan), kami dapat mengklaim homogenitas sampel karena pasar ventura
penelitian ini didasarkan pada 146 unit yang merespons (dengan kelompok ekspor
Jumlaheksperimental
kunjungan penjualan .72 .52
di pasar ventura
Penugasan personel untuk .78 .61
4 mendukung kegiatan
Kelompok eksportir eksperimental ini tidak dimasukkan dalam analisis statistik
penjualan di pasar ventura
karena kurangnya infrastruktur ekspor formal dalam perusahaan mereka dan fakta
% nilai eigen 3,04
bahwa perusahaan dengan tingkat keterlibatan ekspor seperti ini biasanya tidak
dari varians dijelaskan 60,78
menunjukkan pengaturan tata kelola penjualan yang sesuai dengan hal ini. belajar.
Cronbach a ,83
Kami berterima kasih kepada pengulas anonim yang telah mengemukakan argumen
A
teoretis yang membenarkan penghapusannya. Analisis komponen utama dengan ekstraksi faktor tunggal.
Machine Translated by Google

474 E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480

6. Analisis dan hasil homogenitas konseptual yang jelas. Seperti yang digambarkan pada Tabel 1, ekspor
desain unit penjualan adalah konstruksi unidimensi—satu
6.1. Analisis komponen utama dan konstruksi skala solusi faktor muncul menjelaskan 61% varians.
Tabel 2 menunjukkan enam dimensi yang mendasari ekspor
Berikut pemeriksaan diagram scatter dan bivariat konstruksi karakteristik dan perilaku manajer; ini
analisis korelasi, analisis komponen utama dimensi, yang menjelaskan 68% varians, diberi label
dilakukan pada desain dan manajer organisasi ekspor masing-masing sebagai presentasi penjualan, perencanaan penjualan, adaptif
data karakteristik dan perilaku untuk memeriksa dimensi penjualan, kerja tim, dukungan penjualan dan pengetahuan teknis.
mendasari masing-masing konstruksi ini. Pemilihan faktor adalah Langkah-langkah gabungan dibangun untuk masing-masing faktor dengan
berdasarkan nilai eigen satu atau lebih besar dalam hubungannya dengan menghitung skor rata-rata dari item yang memuat banyak
tes layar. Di semua model, solusinya ditandai dengan setiap faktor. Validasi skala dari tindakan gabungan adalah
pemuatan individu yang kuat pada setiap faktor dan juga mencerminkan dilakukan dalam dua langkah. Pertama, koefisien Cronbach

Meja 2

Analisis komponen utama atribut perilaku dan statistik skala

Item atribut perilakua Pemuatan faktorb

Penjualan Penjualan adaptif Penjualan Kerja Sama Tim Teknis Keguyuban

presentasi perencanaan penjualan mendukung pengetahuan

Mendengarkan dengan penuh perhatian untuk mengidentifikasi .76 .03 .20 .29 .22 .12 .74
dan memahami kekhawatiran sebenarnya
pelanggan di luar negeri
Meyakinkan di luar negeri bahwa Anda mengerti 0,80 .18 .18 .12 .23 .02 .77

masalah dan kekhawatiran unik mereka

Menggunakan kontak yang sudah ada untuk berkembang .73 .24 .09 .09 .08 .04 .62
pelanggan baru di luar negeri

Mengkomunikasikan presentasi penjualan ekspor .67 .21 .09 .22 .01 .18 .59

dengan jelas dan ringkas

Mencari solusi untuk pelanggan asing 0,75 .21 .28 .01 .08 .16 .71

pertanyaan dan keberatan

Merencanakan setiap panggilan penjualan/kunjungan ke luar negeri .19 .80 .14 .09 .11 .04 .73

Merencanakan strategi penjualan ekspor untuk masing-masing .18 .84 .16 .14 .09 .06 0,80

pelanggan asing
Cakupan perencanaan untuk wilayah ekspor yang ditugaskan .21 .81 .13 .14 .13 .08 .76

tanggung jawab/tanggung jawab pelanggan asing

Merencanakan kegiatan sehari-hari yang berkaitan dengan ekspor .20 .61 .17 .26 .08 .29 .59

Bereksperimen dengan pendekatan penjualan yang berbeda .11 .20 .67 .17 .06 .13 .55

Fleksibel dalam pendekatan penjualan ekspor yang digunakan .17 .08 .89 .89 .09 .07 .84

Mengadaptasi pendekatan penjualan dari satu negara asing .25 .09 .76 .03 .13 .10 .67
pelanggan ke pelanggan lain

Memvariasikan gaya penjualan dari situasi ke situasi .16 .19 .63 .30 .05 .05 .56

Membangun hubungan kerja yang kuat dengan .06 .12 .12 .86 .11 .06 0,79

orang lain di perusahaan

Berkoordinasi erat dengan karyawan perusahaan lainnya .25 0,05 .18 .82 .10 .02 .78

untuk menangani masalah dan layanan pasca penjualan

Membahas strategi penjualan ekspor dengan orang-orang dari .18 .08 .10 .84 .03 .09 .76

berbagai departemen perusahaan

Memberikan layanan purna jual untuk pelanggan asing .20 .07 .08 .01 66 .13 0,50

Menangani keluhan pelanggan luar negeri .07 .22 .03 .03 .82 .04 .72

Menindaklanjuti penggunaan produk pelanggan asing .16 .09 0,05 .09 .76 .06 .62

Mengatasi masalah aplikasi yang ada di .08 0,05 .16 .11 .62 .25 0,50

pasar ventura

Mengetahui desain dan spesifikasi ekspor .03 .19 .08 .02 .17 0,85 0,79

produk ventura
Mengetahui aplikasi dan fungsi ekspor .13 .07 .08 .13 .17 .86 .82

produk ventura
Mengikuti perkembangan produksi perusahaan dan .33 .04 .12 .02 .13 .66 .59

perkembangan teknologi
Nilai eigen % 7.36 2,05 1,83 1,59 1,52 1.41

varians dijelaskan 31.98 8,91 7,94 6,93 6,63 6.13

Cronbach a .88 ,85 ,81 ,85 0,75 0,80

A
''Menghasilkan volume penjualan ekspor yang cukup besar dari penjualan tim,'' ''memeriksa pengiriman produk ke luar negeri'' dan ''menganalisis pengalaman penggunaan produk ekspor
untuk mengidentifikasi ide layanan produk baru tidak termasuk dalam analisis ini.
B
Analisis komponen utama, dengan rotasi varimax, konvergen dalam tujuh iterasi.
Machine Translated by Google

E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480 475

Tabel 3
digunakan dalam menyelidiki hubungan antara tahapan yang berbeda
Validitas terkait kriteriaa
keterlibatan ekspor perusahaan.
Variabelsa Berarti (SD)

Aktif Berkomitmen Nilai-Fb 6.2. Validitas terkait kriteria

eksportir (n = 83) eksportir (n = 63)

Persentase dari 7.63 (4.74) 11.17 (5.19) 18.34* Sebelum melanjutkan untuk menguji perbedaan antar kelompok,
penjualan ekspor ke validitas terkait kriteria perlu dinilai untuk dapat melakukannya
total penjualan perusahaan
menentukan sejauh mana kelompok-kelompok tersebut 'berbeda'
Persentase perusahaan 6,97 (4,63) 10.73 (4.96) 21.34*
pengertian teoritis. Akibatnya, variabel yang sesuai
keuntungan yang diperoleh

dari penjualan ekspor perlu diperkenalkan pada analisis untuk membandingkan

A kedua kelompok. Disarankan bahwa ''...variabel seperti itu seharusnya
Uji potensi dampak perancu dalam kelompok eksportir
klasifikasi. Seperti yang diperkirakan, perbedaannya signifikan secara statistik
dilaporkan konsisten dengan meningkatnya keterlibatan ekspor di mana
eksportir yang berkomitmen memberikan proporsi total yang jauh lebih besar
penjualan dan profitabilitas penjualan ke pasar ekspor dibandingkan dengan aktif
eksportir.
B [80,81]. Tindakan yang paling berarti
df = 1,139.
* Signifikan pada level 0,05.
untuk setiap skala dihitung. Tabel 1 dan 2 menunjukkan bahwa semua
skala memenuhi tingkat ambang batas penerimaan Nunnally [77].
keandalan dengan nilai 0,70 atau lebih besar. Kedua,
mengikuti Churchill [78], validasi setiap skala adalah
diukur dengan analisis korelasi item-total. Semua korelasi
Koefisien ditemukan tinggi, ditentukan dalam arah yang diantisipasi dan
signifikan secara statistik (P 0,001), menunjukkan bahwa tidak ada item skala
yang perlu dihilangkan.
Oleh karena itu, skala turunan ini dianggap cocok untuk digunakan
secara teoritis terkait dengan [kelompok]... tetapi tidak didefinisikan dalam
[kelompok]'' [79] (hal. 447; penekanan penulis). Dalam strategi
penelitian, langkah-langkah yang paling umum untuk digunakan dalam hal ini
bentuk uji validitasnya adalah ukuran berbasis hasil atau variabel kinerja
dipertimbangkan untuk bentuk penilaian dalam penelitian ini adalah
persentase ekspor terhadap total penjualan perusahaan dan persentase
keuntungan perusahaan yang diperoleh dari penjualan ekspor. Analisis varians
validitas terkait kriteria yang dikonfirmasi dalam hal ini perbedaan yang
signifikan (P 0,05) konsisten dengan yang diantisipasi
Hasilnya (Tabel 3)—keterlibatan ekspor memang dapat dijelaskan
baik berdasarkan tingkat ekspor terhadap total penjualan perusahaan maupun rasionya
keuntungan perusahaan yang diperoleh dari ekspor. Oleh karena itu, hasil ini
meningkatkan kepercayaan terhadap tipologi kategorisasi eksportir apriori
kami. Sejalan dengan praktik yang direkomendasikan, pendekatan dua tahap
diadopsi untuk mempelajari perbedaan kelompok
[82,83].

Tabel 4
Hasil MANCOVAa dan MDA

Parameter Berartib Wilks l Rasio F Diskriminan

memuat
Eksportir aktif Eksportir yang berkomitmen

Ekspor manajemen penjualan 3.63 4.38 0,92 5.71* * .34

kontrol perilaku
Ekspor penjualan 4.31 4.73 0,97 2.21 .09
desain organisasi

Ekspor atribut perilaku manajer

Presentasi penjualan 4.67 5.12 .96 3.11* .48
Perencanaan penjualan 4.14 4.81 0,92 6.33* * .31
Penjualan adaptif 4.38 4.77 0,97 2,68* .40
Kerja tim 4.49 5.10 0,94 4,48* * .36
Dukungan penjualan 4.02 4.88 .84 13.00** * .93
Pengetahuan teknis 5.30 5.59 0,98 1.21 .13

Ringkasan multivarian
Wilks l .839
Tingkat signifikansi multivariat .001

Kotak M Perkiraan F df Makna

.365 .359 1,11454.77 .55

A
Kovariat: jumlah karyawan penuh waktu, durasi kegiatan ekspor perusahaan dan omset penjualan ekspor.
B
Nilai rata-rata terstandar dihitung berdasarkan subsampel analisis (n = 73). df = 1,68.
C

* Signifikan pada level 0,10.

** Signifikan pada level 0,05.
*** Signifikan pada level 0,01.
Machine Translated by Google
476 E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480
6.3. Analisis tahap pertama
Analisis tahap pertama adalah analisis multivariat
kovarians (MANCOVA) dilakukan untuk menguji nol
hipotesis tidak ada perbedaan kelompok eksportir secara simultan
membandingkan variabel independen, sambil mengendalikan
kemungkinan bias dari yang berpotensi mengacaukan
pengaruh ukuran perusahaan (jumlah karyawan penuh waktu),
durasi kegiatan ekspor perusahaan dan omset penjualan ekspor.
Tabel 4 menunjukkan dasar penolakan terhadap hal ini
hipotesis (Wilks' l=.68, F = 7.60, P .005) untuk mengungkapkan bahwa
perbedaan signifikan dihitung antara aktif
eksportir dan eksportir yang berkomitmen sambil mengendalikan
pengaruh variabel asing. Namun, untuk
mengidentifikasi kontribusi masing-masing dimensi terhadap eksportir
perbedaan kelompok, analisis tahap kedua diperlukan
untuk mengidentifikasi efek univariat dan multivariat.
6.4. Analisis tahap kedua
Analisis tahap kedua melibatkan analisis multipel diskriminatif (MDA).
Prosedur sampel terpisah digunakan
mengingat ukuran sampel penelitian yang relatif besar
(n>100). Oleh karena itu, sampel penelitiannya dilakukan secara acak
diklasifikasikan menjadi dua subsampel dengan ukuran yang sama—analisis
subsampel dan subsampel ketidaksepakatan. Berdasarkan subsampel
analisis, analisis varians menguji keberadaan
perbedaan antara kelompok eksportir dijelaskan oleh ukuran variabel
independen; hasil diilustrasikan dalam Tabel
Gambar 4 menunjukkan perbedaan signifikan antara eksportir aktif dan
eksportir berkomitmen dalam hal variabel yang diteliti.
Rasio F univariat menunjukkan bahwa manajemen penjualan ekspor
mengendalikan perilaku, perencanaan penjualan, kerja tim dan penjualan
dukungan berbeda secara signifikan antara kedua kelompok aktif
dan eksportir yang berkomitmen (P 0,05). Selain itu, presentasi penjualan
dan penjualan adaptif mempunyai signifikansi yang moderat
(Hal.10). Akhirnya, desain organisasi penjualan ekspor dan
pengetahuan teknis tidak menunjukkan signifikansi statistik univariat
(P>0,10).
Selain itu, arah dan besarnya masing-masing variabel independen
dinilai dengan menggunakan MDA. Memproduksi
nilai eigen 0,19 dan korelasi kanonik 0,40,
solusi diskriminan yang diturunkan dipertimbangkan di
kelompokkan pusat-pusat untuk eksportir aktif dan berkomitmen itu
masing-masing adalah 0,33 dan 0,56. Model ini memenuhi asumsi
kesetaraan matriks kovarians di seluruh matriks
kedua kelompok (Kotak M=0,37, perkiraan F = 0,36,
df = 1,11454.77, P>.05), dan asumsi independensi,
menunjukkan bahwa terdapat bukti validitas diskriminan
(Tabel 4).
Temuan yang digambarkan pada Tabel 4 juga mengungkapkan enam hal tersebut
variabel ditemukan berbeda secara signifikan antara aktif
dan eksportir yang berkomitmen, sebagaimana ditandai dengan standar
koefisien fungsi diskriminan kanonik yang menampilkan nilai sama dengan
atau lebih besar dari ± 0,30. Ini diskriminatif
variabel mencerminkan temuan univariat kami dan merujuknya
Tabel 5
Hasil klasifikasi
Kelompok sebenarnya Kelompok yang diprediksi
Aktif Berkomitmen Sebenarnya
eksportir eksportir total
Eksportir aktif 33 (89,2%) 4 (10,8%) 37
Eksportir yang berkomitmen 11 (35,6%) 25 (64,4%) 36
Jumlah yang diprediksi 44 29 73
Persentase kasus yang diklasifikasikan dengan benar: 79,50%; kriteria peluang proporsional:
(37/73)2 +(36/73)2 = 49,91%; kriteria peluang maksimum: 37/73 = 50,70%.
untuk mengekspor kontrol manajemen penjualan, presentasi penjualan, penjualan
perencanaan, penjualan adaptif, kerja tim dan dukungan penjualan. Itu
pengetahuan teknis manajer ekspor dan penjualan ekspor
desain organisasi ditemukan tidak penting dalam
membedakan kedua kelompok tersebut.
Untuk menilai validitas prediktif dari fungsi diskriminan, akurasi
klasifikasi dikaitkan dengan
matriks klasifikasi diperiksa. Pendekatan yang digunakan untuk
mengklasifikasikan sampel dan pengamatan di masa depan adalah metode
teori keputusan statistik berdasarkan teori Bayesian,
dengan demikian, meminimalkan kesalahan kesalahan klasifikasi dengan mempertimbangkan
probabilitas sebelumnya dan biaya kesalahan klasifikasi. Prediktif
akurasi dinilai dengan membandingkan persentase
kasus terklasifikasi dengan benar (79,50%) dengan keduanya maksimal
(50,70%) dan kriteria peluang proporsional (49,91%) yang menunjukkan
bahwa fungsi diskriminan merupakan instrumen yang valid untuk
menilai perbedaan antara perusahaan pengekspor yang aktif dan yang
berkomitmen (Tabel 5).
7. Kesimpulan dan implikasi
Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki manajemen penjualan utama
pertimbangan, di kalangan produsen ekspor industri, di
kaitannya dengan keterlibatan ekspor. Secara khusus, sebuah upaya
dilakukan untuk menguji adanya perbedaan yang signifikan
dalam strategi pengendalian perilaku manajemen penjualan ekspor,
desain organisasi ekspor dan perilaku manajer penjualan terkait ekspor
antara eksportir aktif dan berkomitmen
kategori. Temuan kami mengungkapkan bahwa kedua organisasi penjualan
aktivitas dan elemen manajemen penjualan memainkan peran penting
peran dalam membedakan antara kelompok-kelompok perusahaan.
Dibandingkan dengan perusahaan yang melakukan ekspor aktif,
eksportir yang berkomitmen ternyata lebih mementingkan pemantauan,
pengarahan, evaluasi, dan penghargaan.
kegiatan pengendalian (lih. Pustaka [84]). Faktanya, sejauh yang diinginkan
kontrol juga berpotensi merupakan fungsi dari cara ekspor
keterlibatan di tingkat usaha. Misalnya, ''mengekspor
melalui perantara internasional, seperti yang berbasis di luar negeri
distributor, adalah cara yang relatif mudah namun kontrolnya rendah
memasuki pasar luar negeri... Kinerja ekspor ini dapat menurun
saluran, karena kepemilikan dan klaim keuntungan terpisah
produsen dan distributor sering kali mengarah pada perselisihan
pengaturan perdagangan... Karena harga merupakan mekanisme penting
yang mengatur pertukaran dengan distributor yang berbasis di luar negeri,
Machine Translated by Google
E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480
tawar-menawar yang diakibatkannya dapat menyebabkan inefisiensi
operasional, arus informasi yang lambat dan fungsi bisnis yang tidak
terkoordinasi dengan baik'' [85] (hal. 22).
Menurut literatur ini, eksportir tidak langsung, seperti ini, melepaskan
kendali karena mereka menyerahkan tanggung jawab atas beberapa fungsi
kepada distributor yang mengambil hak milik yang diberi kompensasi
berdasarkan komponen margin keuntungan yang dinegosiasikan. Dalam
melakukan hal ini, eksportir menjadi rentan terhadap kerentanan dan sering
kali kinerja penjualan ekspornya menurun [86]—hanya terdapat sedikit
bukti yang tidak dapat disangkal yang menunjukkan bahwa hal ini
mengarah pada karya asli pada tahun 1980an, seperti Rosson [ 87] yang
menelusuri serangkaian hubungan ekspor produsen-distributor dalam
jangka waktu 7 tahun dan menemukan bahwa dalam sebagian besar
kasus, kontrak antara keduanya telah diakhiri dan untuk semua hubungan
yang tersisa, distributor telah gagal meningkatkan kinerja penjualan ekspor.
Menariknya, meskipun kami menemukan bahwa, bagi eksportir langsung
yang dipertimbangkan dalam penelitian ini, asosiasi kinerja penjualan
kontrol dapat disejajarkan. Ketika pengaturan pengendalian sudah baik,
perusahaan pengekspor dapat melakukan kampanye yang disengaja untuk
meningkatkan penjualan ekspor, yang pada gilirannya akan meningkatkan
tingkat pengendalian.
Namun, kehati-hatian harus dilakukan dalam menafsirkan temuan ini.
Mungkin saja terjadi bahwa di luar tingkat penjualan ekspor tertentu,
jangkauan kendali dapat merugikan penjualan ekspor.
Misalnya, literatur pengawasan penjualan menunjukkan bahwa pengendalian
dapat tampak mengganggu bagi staf penjualan yang sukses, yang dapat
menimbulkan masalah bagi individu yang tidak memerlukan pengawasan
ketat dan lebih memilih untuk bekerja dengan fleksibilitas yang lebih besar
[88] . Namun, meskipun bukti kami tidak menunjukkan hal ini dari data
kami, ini adalah pertanyaan yang menarik untuk penelitian di masa depan.
Beralih ke atribut perilaku manajer ekspor, terdapat banyak bukti yang
menyatakan bahwa manajer ekspor di perusahaan-perusahaan yang sudah
memasuki tahap keterlibatan ekspor tingkat lanjut mempertahankan
keterampilan dan efektivitas yang lebih besar dalam pertimbangan berbasis
penjualan mengenai penjualan adaptif, kerja sama tim, serta presentasi
dan perencanaan penjualan—bahkan , dimensi atribut ini berbeda secara
signifikan antara kedua kelompok. Harus diapresiasi bahwa pekerjaan
manajer penjualan ekspor memiliki banyak segi dan memerlukan banyak
keterampilan [89]. Tuntutannya adalah kualitas pribadi (kerja tim dan
presentasi penjualan), fleksibilitas intelektual (pengetahuan teknis dan
penjualan adaptif) dan koordinasi (perencanaan penjualan dan dukungan
penjualan). Masalah-masalah ini juga mencakup kompleksitas internasional
dan nuansa pasar suatu negara/regional. Konsekuensinya, perusahaan
yang menjalankan strategi ekspansi ekspor harus memastikan bahwa
manajer penjualan ekspor dilengkapi untuk menghadapi serangkaian tugas
menantang yang diperlukan oleh peran tersebut [90]. Selain itu,
pertimbangan harus diberikan terhadap kinerja manajer ekspor dalam
peran ini [90] dan faktor ini menjadi lebih rumit mengingat banyaknya
pasar dan kelompok pelanggan yang ditemui oleh manajer ekspor. Selain
itu, pengakuan harus dibuat oleh manajer senior di perusahaan pengekspor
bahwa banyak faktor yang menentukan sifat dan tingkat kinerja penjualan.
477
[91]—yang tidak kalah pentingnya adalah: penawaran produk dan
proposisi berbasis nilai; inovasi, waktu pemasaran dan peluncuran;
pembatasan perdagangan ekspor (seperti pengendalian ekspor Azxs,
pembatasan impor, posisi nilai tukar dan sejenisnya); reaksi pesaing;
persaingan multi-pasar; dasar nilai (rasio potensi pengorbanan pembelian
terhadap potensi keuntungan pembelian); dan di pasar industri yang
dibahas dalam studi ini, dinamika dalam pusat pembelian dan kriteria
keputusan pembelian kompleks yang mereka terapkan.
Ada sejumlah implikasi penelitian yang dapat diperoleh dari penelitian
ini. Pertama, pertimbangan harus diberikan pada sifat perubahan
infrastruktur manajemen penjualan ekspor di perusahaan pengekspor.5
Dalam banyak kasus, keterlibatan ekspor dan praktik penjualan ekspor
tidak selalu mengikuti hubungan linier. Alasan yang mendasari hal ini
adalah ketika penjualan ekspor perusahaan bertumbuh, terdapat peluang
bagi mereka untuk melengkapi mekanisme penjualan mereka sebelumnya
dengan metode ekspor tidak langsung, metode ekspor langsung yang
lebih canggih, atau berpotensi beralih ke metode ekspor asing alternatif
yang lebih maju. perluasan pasar.
Oleh karena itu, penelitian di masa depan dapat mengembangkan
argumen kontinjensi dimana bentuk manajemen penjualan ekspor
dipertimbangkan di berbagai tingkat internasionalisasi.
Kedua, studi ini berkonsentrasi pada lingkungan bisnis internasional
tertentu, yaitu usaha ekspor yang dipilih sendiri oleh perusahaan-
perusahaan kecil dan menengah di Inggris, yang terlibat dalam ekspor
langsung produk-produk industri. Penting bagi peneliti pemasaran
internasional untuk melakukan studi replikasi dalam konteks lain untuk
menguji validitas eksternal dari temuan ini. Minat terkini terhadap nilai dan
pentingnya replikasi dan perluasan telah diangkat dalam literatur
manajemen bisnis [92].
Mengingat topik baru yang dipelajari di sini dan sifat temuan yang
ditemukan, replikasi memainkan peran mendasar dalam meneliti
kesimpulan penelitian dan kami membuat rekomendasi tersebut.
Ketiga, penelitian ini mengoperasionalkan konstruksi desain organisasi
penjualan ekspor sebagai skala multi-item, yang tidak mempertimbangkan
faktor-faktor seperti produk ekspor dan spesialisasi pasar, pendekatan
penjualan akun utama dan tim di luar negeri, dan struktur organisasi
vertikal. Namun demikian, item yang termasuk dalam skala desain
organisasi penjualan ekspor mewakili aspek penting untuk menyelidiki
berbagai lingkungan dan situasi penjualan internasional.
Selain itu, kekurangan dalam produk ekspor atau spesialisasi pasar dan
masalah desain lainnya kemungkinan besar akan tercermin dalam
tanggapan terhadap beberapa item skala desain yang digunakan untuk
tujuan penelitian ini. Upaya penelitian di masa depan harus memasukkan
faktor-faktor yang disebutkan di atas dalam konstruksi desain organisasi
penjualan ekspor serta operasionalisasi dan pengukuran yang terkait.
Yang terakhir, munculnya pandangan mengenai organisasi sebagai
kumpulan 'proses' dan bukan 'fungsi' memberikan pandangan alternatif
terhadap bisnis yang memiliki relevansi khusus pada bidang ini.
5
Seperti yang disarankan oleh Anggota Panel Tinjauan IMM anonim.
Machine Translated by Google
478 E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480
studi [93]. Perbedaannya adalah hal yang tepat di sini
bahwa proses cenderung melampaui batas-batas fungsional dan
lebih akurat mewakili alur kerja dalam organisasi. Untuk
Misalnya, siklus pesanan dapat memerlukan masukan dari banyak orang
fungsi seperti penjualan untuk transmisi pesanan, informasi
sistem untuk pemrosesan pesanan, pergudangan untuk pemilihan
pesanan, dan logistik untuk transportasi dan pengiriman dengan
pemasaran yang menyediakan layanan purna jual. Proses seperti itu bisa saja terjadi
sangat terstruktur yang cocok untuk analisis berbasis proses
[94]. Wawasan yang diperoleh dari aliran penelitian ini mungkin bisa membantu
untuk meningkatkan pemahaman tentang koordinasi fungsional dan
memfasilitasi pandangan yang lebih holistik tentang efektivitas penjualan
pada arus informasi diskrit. Pandangan berbasis proses ini
penjualan kemungkinan besar mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap
peran strategis fungsi penjualan dalam bentuk apapun, dan
peneliti harus menyadari perkembangan ini dan perkembangannya
implikasi. Dengan demikian, proses dan aktivitas manajemen penjualan
dapat dikonseptualisasikan dengan cara yang lebih konsisten dengan
proses mulai dari prospek penjualan hingga ke pelanggan.
melayani; dengan demikian, mengatasi pertimbangan yang berpotensi rabun
fungsi penjualan dan memastikan bahwa kontribusi
konstituen organisasi lainnya diperhitungkan.
Ucapan Terima Kasih
Para penulis mengucapkan terima kasih atas dukungan dan
nasihat yang diberikan oleh Constantine Katsikeas, Nigel Piercy,
Bodo Schleglemilch dan Steven White selama pengembangan program
penelitian ini. Juga, panduan yang tajam
ditawarkan oleh Peter LaPlaca dan panel review untuk artikel ini
dihargai.
Referensi
[1] McDougall PP, Oviatt BM. Kewirausahaan internasional: persilangan dua jalur
penelitian. Acad Kelola J 2000;43(5):902 – 6.
[2] Hult GTM. Pemasaran industri global: pandangan ke masa depan. Markus Ind
Kelola 2000;29(6):479 – 82.
[3] Chen R, Martin MJ. Ekspansi perusahaan kecil ke luar negeri: dampak dari
alternatif domestik dan keterlibatan bisnis asing sebelumnya. J Bis
Bertualang 2001;16:557 – 74.
[4] Morgan RE, Katsikeas CS. Mengekspor masalah produsen industri. Ind Mark
Manage 1998;27(2):161 – 76.
[5] Javalgi RG, Cutler DR, Rao SR, DS Putih. Literatur pemasaran internasional:
topik, tren, dan kontributor. J Ajarkan Bus Int Jatuh
1997;8:21 – 43.
[6] Katsikeas CS, Leonidou LC, Morgan NA. Penilaian kinerja ekspor tingkat
perusahaan: peninjauan, evaluasi, dan pengembangan. J Acad Mark
Sains 2000;28(4):493 – 511.
[7] Ferrell OC, Ingram TN, LaForge RW. Memulai struktur untuk hukum dan
keputusan etis dalam organisasi penjualan global. Kelola Tanda Ind
2000;29(6):555 – 64.
[8] Hyman MR, Yang Z. Serial pemasaran internasional: retrospektif.
Int Mark Rev 2001;18(6).
[9] Kotabe M, Helsen K. Manajemen pemasaran global. New York:
Wiley; 2001.
[10] Churchill GA, Ford NM, Walker OC. Manajemen tenaga penjualan. edisi ke-5.
Chicago: Irwin; 1997.
[11] Leonidou LC, Katsikeas CS. Proses pengembangan ekspor: tinjauan model
empiris. Pejantan Bus J Int 1996;27(3):545 – 79.
[12] Dalli D. Proses ekspor: evolusi kecil dan menengah
perusahaan berukuran besar menuju internasionalisasi. Dalam: Axinn CN,
penyunting. Kemajuan dalam pemasaran internasional. Greenwich, CT: JAI Pers; 1994.
P. 85 – 110.
[13] Moon J, Lee H. Tentang korelasi internal pengembangan tahap ekspor:
penyelidikan empiris di Industri Elektronik Korea.
Int Mark Rev 1990;7(5):16 – 26.
[14] Rao TR, Naidu GM. Apakah tahapan internasionalisasi secara empiris
dapat didukung? J Glob Mark 1992;6(1):147 – 70.
[15] Czinkota MR. Strategi pengembangan ekspor: kebijakan promosi AS.
New York, NY: Penerbit Praeger; 1982.
[16] Axinn CN, Matthyssens P. Sudut pandang-batas internasionalisasi
teori di dunia yang tidak pasti. Int Mark Rev 2002;19(6) [akan terbit].
[17] Millington AI, Bayliss BT. Proses internasionalisasi: Inggris
perusahaan di Komisi Eropa. Kelola Int Rev 1990;30(2):151 – 61.
[18] Shama A. E-Coms dan strategi pemasarannya. Bus Horiz September ber –Oktober
2001;14 – 20.
[19] Ganitsky J. Strategi untuk eksportir bawaan dan adopsi: pelajaran dari
kasus Israel. Int Mark Rev 1989;6(5):50 – 65.
[20] Welch LS, Luostarinen R. Internasionalisasi: evolusi suatu konsep.
J Gen Kelola 1988;14(2):34 – 55.
[21] C¸ avus¸gil ST. Perbedaan antar perusahaan pengekspor berdasarkan derajatnya
internasionalisasi. J Bus Res 1984;12:195 – 208.
[22] Czinkota MR, Johnston WJ. Menyegmentasikan perusahaan-perusahaan AS untuk pengembangan ekspor
ment. J Bus Res 1981;9:353 – 65.
[23] Katsikeas CS, Deng SL, Wortzel LH. Faktor keberhasilan ekspor yang dirasakan
oleh perusahaan kecil dan menengah Kanada. J Int Mark 1997;
5(4):53 – 72.
[24] Czinkota MR, Ronkainen IA. Pemasaran internasional. London: Pers ruang kering;
2000.
[25] Cooper RG, Kleinschmidt EJ. Dampak strategi ekspor terhadap ekspor
performa penjualan. J Int Bus Stud Musim Semi 1985;37 – 55.
[26] Diamantopoulos A, Winklhofer HM. Konstruksi indeks dengan indikator formatif:
sebuah alternatif untuk pengembangan skala. J Mark Res Mei
2001;XXXVIII:269 – 77.
[27] Kirpalani VH, Balcome D. Keberhasilan pemasaran internasional: dalam melakukan
penelitian yang lebih relevan. Dalam: Rosson PJ, Reid SD, editor.
Mengelola masuknya dan perluasan ekspor: konteks internasional.
New York: Praeger; 1987. hal. 387 – 97.
[28] Rajagopalan N. Orientasi strategis, penerapan rencana insentif, dan
kinerja perusahaan: bukti dari perusahaan utilitas elektronik. Manajer Strategi
usia J 1996;18:761 – 85.
[29] Wright P, Kroll M, Pray B, Lado A. Orientasi strategis, kompetitif
keuntungan, dan kinerja bisnis. J Bus Res 1995;33:143 – 51.
[30] Kecepatan R. Memaksimalkan potensi tipologi strategis untuk riset strategi
pemasaran. J Strategi Mark 1993;1:171 – 88.
[31] Morgan RE, CA Kuat. Kinerja bisnis dan dimensi
orientasi strategis. J Bus Res 2003;56(1) [akan datang].
[32] Anderson E, Gatignon H. Cara masuk asing: biaya transaksi
analisis dan proposisi. J Int Bus Stud Musim Gugur 1986;11:1 – 26.
[33] Honeycutt Jr ED. Editorial: manajemen penjualan di milenium baru—sebuah
pengantar. Ind Mark Kelola 2002;31(7):555 – 8.
[34] Deeter-Schmelz D, Kennedy KN, Goebel DJ. Memahami penjualan
efektivitas manajer: menghubungkan atribut dengan kinerja tenaga penjualan.
Ind Mark Manage 2002;31(7):617 – 26.
[35] Pria DUA, Chan TLKF. Daya saing usaha kecil dan menengah
perusahaan berukuran: konseptualisasi dengan fokus pada kewirausahaan
kompetensi. J Bus Menjelajah 2002;17:123 – 42.
[36] Tunggul RL, Athaide GA, Axinn CN. Efek kontingen dari
dimensi komitmen ekspor terhadap kinerja keuangan ekspor: pemeriksaan
empiris. J Glob Mark 1998;12(1):7 – 25.
[37] Kuemmerle W. Home base dan manajemen pengetahuan dalam usaha patungan
internasional. J Bus Menjelajah 2002;17:99 – 122.
[38] Lim JS, Sharkey TW, Kim KI. Penentu strategi pemasaran internasional. Kelola Int
Rev 1993;33(2):103 – 20.
Machine Translated by Google
E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480
[39] GM Naidu, Prasad VK. Prediktor strategi ekspor dan kinerja perusahaan kecil dan
menengah. J Bus Res 1994;31:107 – 15.
[40] Olson EM, Cravens DW, Slater SF. Daya saing dan manajemen penjualan:
perkawinan strategi. Bus Horiz Maret – April 2001;25 – 30.
[41] Agarwal S. Konsekuensi pengendalian pemasaran di antara tenaga pemasaran
penjualan dan non penjualan. Ind Mark Manage 1996;25:411 – 20.
[42] Ingram TN, LaForge RW, Leigh TW. Menjual di milenium baru: agenda bersama.
Ind Mark Manage 2002;31(7):559 – 67.
[43] Krafft M. Investigasi empiris tentang pendahulunya tenaga penjualan
sistem kontrol. J Mark Juli 1999;63:120 – 34.
[44] Oliver RL, Anderson E. Uji empiris tentang konsekuensi sistem pengendalian
penjualan berbasis perilaku dan hasil. J Mark Oktober 1994;58:53 – 67.
[45] Anderson E, Oliver RL. Perspektif tentang sistem kendali tenaga penjualan berbasis
perilaku versus sistem kendali tenaga penjualan berbasis hasil. J Mark Oktober
1987;51: 76 – 88.
[46] Morgan RE, Berburu SD. Menentukan strategi pemasaran: pendekatan sistem
sibernetik terhadap perencanaan skenario. Euro J Mark 2002;36(4): 450 – 78.
[47] Aulakh P, Genturk EF. Hubungan prinsipal – agen internasional: kontrol, tata kelola,
dan kinerja. Ind Mark Kelola 2000;29(6):
521 – 38.
[48] Baldauf A, Cravens DW. Meningkatkan efektivitas organisasi penjualan lapangan.
Ind Mark Manage 1999;28:63 – 72.
[49] Cravens DW, Ingram TN, LaForge RW, CE Muda. Sistem kendali tenaga penjualan
berbasis perilaku dan berbasis hasil. J Mark Oktober 1993; 57:47 – 59.
[50] Piercy NF, Cravens DW, Morgan NA. Sumber efektivitas dalam organisasi penjualan
bisnis-ke-bisnis. J Mark Pract, Appl Mark Sci 1997;3:43 – 69.
[51] Miles RE, Salju CC. Strategi, struktur, dan proses organisasi.
New York: McGraw-Hill; 1978.
[52] Morgan RE, Ambler T. Orientasi strategis dan pengembangan ekspor: perspektif
berbasis sumber daya. Makalah dipresentasikan pada Konferensi Akademi
Pemasaran Eropa, Memikirkan Kembali Pemasaran Eropa, Bergen, Norwegia;
2001.
[53] Simons R. Sistem pengendalian akuntansi dan strategi bisnis. Akun Organ Soc
1987;12:357 – 74.
[54] Simons R. Peran sistem pengendalian manajemen dalam menciptakan keunggulan
kompetitif: perspektif baru. Akun Organ Soc 1990;15: 127 – 43.
[55] Kald M, Nilsson F, Rapp B. Tentang strategi dan pengendalian manajemen:
pentingnya mengklasifikasikan strategi bisnis. Br J Kelola 2000;11:197 – 212.
[56] Slater SF, Olson EM. Jenis strategi dan kinerja: pengaruh
manajemen tenaga penjualan. Pengelolaan Strategi J 2000;21:813 – 29.
[57]Bailey EL. Semakin dekat dengan pelanggan. Buletin penelitian, vol. 229.
New York: Dewan Konferensi; 1989.
[58] Babakus E, Cravens DW, Grant K, Ingram TN, LaForge RW. Menyelidiki hubungan
antara pengendalian manajemen penjualan, desain wilayah penjualan, kinerja
tenaga penjualan dan efektivitas organisasi penjualan. Int J Res Mark Oktober
1996;13:345 – 63.
[59] Piercy NF, Cravens DW, Morgan NA. Hubungan antara pengendalian manajemen
penjualan, desain wilayah, kinerja tenaga penjualan, dan efektivitas organisasi
penjualan. Br J Kelola 1999;10:95 – 111.
[60] Ingram TN, LaForge RW, Schwepker CH. Manajemen penjualan: analisis dan
pengambilan keputusan. London: Kering; 1997.
[61] Corcoran KJ, Peterson LK, Baitch DB, Barrett MF. Organisasi penjualan berkinerja
tinggi. Chicago: Irwin; 1995.
[62] Donaldson B. Manajemen penjualan: teori dan praktik. London: Mac millan; 1990.
[63] Heide J, Miner A. Bayangan masa depan: efek interaksi yang diantisipasi dan
frekuensi kontak pada kerja sama pembeli – penjual.
Acad Kelola Rev 1992;35(2):265 – 91.
[64] Leonidou LC, Katsikeas CS, Piercy NF. Mengidentifikasi pengaruh manajerial
terhadap ekspor: penelitian masa lalu dan arah masa depan. J Int Markus
1998;6:74 – 102.
479
[65] Sharland A. Proses negosiasi sebagai prediktor hasil hubungan dalam hubungan
pembeli-pemasok internasional. Ind Mark Kelola 2001;30:551 – 9.
[66] Figueiredo KF, Almeida LF. Sebagai Barreiras dan `Exportac¸a˜o de Calc¸ados
Brasileiros. Di dalam: da Rocha A, editor. Geneˆrcia de Eksporac¸a˜o no Brasil:
Masalah dan Peluang. Sao Paulo: Atlas; 1988. hal. 73 – 86.
[67] Morgan RE, Katsikeas CS. Stimulus ekspor: niat ekspor dibandingkan dengan
aktivitas ekspor. Rev Bus Int 1997;6(5):477 – 99.
[68] Holzmu¨ller HH, Kasper H. Pengambil keputusan dan aktivitas ekspor: perbandingan
lintas negara dari orientasi asing manajer Austria. Kelola Int Rev 1990;13(3):217
– 30.
[69] Andersen O, Rynning MR. Prediksi niat ekspor—mengelola dengan karakteristik
struktural? Scand J Kelola 1994;10(1):17 – 27.
[70] C¸ avus¸gil ST, Zou S. Pemasaran - hubungan kinerja strategi: penyelidikan
hubungan empiris dalam usaha pasar ekspor. J Mark Januari 1994;58:1 – 21.
[71]Armstrong JS, Overton TS. Memperkirakan bias non-respons dalam survei surat. J
Mark Res Agustus 1974;14:396 – 403.
[72] Haar J, Ortiz-Buonafina M. Proses internasionalisasi dan aktivitas pemasaran:
kasus perusahaan ekspor Brasil. J Bus Res 1995; 32:175 – 81.
[73] GM Naidu, Rao TR. Promosi ekspor sektor publik: pendekatan berbasis kebutuhan.
J Bus Res 1993;27:85 – 101.
[74] Samiee S, Walters PGP. Menyegmentasikan aktivitas ekspor korporasi: eksportir
sporadis versus eksportir reguler. J Acad Mark Sci 1991;19:93 – 104.
[75] Perdagangan Internasional Inggris. Rencana pengeluaran pemerintah tahun 2001
– 02 hingga 2003 – 04 dan perkiraan utama tahun 2001 – 02. London: Kantor Alat
Tulis Yang Mulia, Cm 5123; 2001.
[76] Bagozzi RP, Fornell C. Konsep teoritis, pengukuran dan makna. Di dalam: Fornell
C, editor. Analisis multivariat generasi kedua. New York: Praeger; 1982.
[77] Biasanya JC. Teori psikometri. New York: McGraw-Hill; 1978.
[78] Churchill GA. Sebuah paradigma untuk mengembangkan ukuran konstruksi
pemasaran yang lebih baik. J Mark Res 1979;16:64 – 73.
[79] Ketchen DJ, Mengguncang CL. Penerapan analisis klaster dalam penelitian
manajemen strategis. Pengelolaan Strategi J 1996;17:441 – 58.
[80] Miller A. Taksonomi pengaturan teknologi, dengan strategi dan tingkat kinerja
terkait. Pengelolaan Strategi J 1988;9(3):239 – 54.
[81] Robinson R, Pearce J. Pola perilaku strategis yang direncanakan dan hubungannya
dengan kinerja unit bisnis. Pengelolaan Strategi J 1988; 9(1):43 – 60.
[82] Spektor PE. Apa yang harus dilakukan dengan efek multivariat dalam analisis
varians multivariat. J Appl Psychol 1977;62(2):158 – 63.
[83] Borgen FH, Seling MJ. Penggunaan analisis diskriminan setelah MANOVA: statistik
multivariat untuk tujuan multivariat. J Appl Psychol 1978;63(6):689 – 97.
[84] Piercy NF, Cravens DW. Tidak ada lagi kaki di pintu. Independen 1 Februari
1997;17.
[85] Bello DC, Gilliland DI. Pengaruh pengendalian proses pengendalian keluaran, dan
fleksibilitas terhadap kinerja saluran ekspor. J Mark Januari 1997; 61:22 – 38.
[86] Morgan RE, Katsikeas CS. Hambatan untuk inisiasi dan ekspansi ekspor. Omega
1997;25(6):677 – 90.
[87] Rosson PJ. Metode distributor luar negeri. Dalam: Rosson PJ, Reid SD, editor.
Mode masuk dan ekspansi pasar. New York: penerbit Praeger Pub; 1987. hal.
296 – 315.
[88] Anderson E, Weitz BA. Keputusan membuat atau membeli: integrasi vertikal dan
produktivitas pemasaran. Sloan Kelola Rev Spring 1986;3 – 19.
[89] Singh J, Rhoads GK. Ambiguitas peran batas dalam posisi berorientasi pemasaran:
operasionalisasi multidimensi multifaset. J Mark Res Agustus 1991;28:328 – 38.
[90] Behrman D, Perreault Jr WD. Sebuah model stres peran dari kinerja dan kepuasan
tenaga penjualan industri. J Mark Musim Gugur 1984;48: 9 – 21.
[91] Singh J. Produktivitas kinerja dan kualitas karyawan garis depan
dalam organisasi jasa. J Mark April 2002;64.
[92] Easley RW, Madden CS, Dunn MG. Melakukan ilmu pemasaran:
Machine Translated by Google

480 E. Katsikea, RE Morgan / Manajemen Pemasaran Industri 32 (2003) 467–480

peran replikasi dalam proses penelitian. J Bus Res 2000;48: 83 – 92. Evangelia Katsikea adalah Dosen Pemasaran di School of Management
and Business, University of Wales Aberystwyth, Inggris.
[93] Pekerja JP, Homburg C, Gruner K. Organisasi pemasaran: kerangka
dimensi dan determinan yang integratif. J Mark Juli 1998;62:21 – 41. Robert Morgan adalah Profesor Pemasaran dan Manajemen Strategis di
Fakultas Manajemen dan Bisnis, Universitas Wales Aberystwyth, Inggris.
[94] Murphy PR, Poist RF. Pandangan perbandingan praktisi logistik dan
pemasaran mengenai koordinasi interfungsional. Logistik Distribusi
Int J Phys 1996;26(8):15 – 28.