Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan

(strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu
proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang
spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang
mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan
dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya,
kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana
kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang
ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage)
dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu
menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah
ancaman baru.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada
dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune
500.[1]

Peranggaran Perusahaan (Budgeting)

Posted on January 15, 2014

Penganggaran perusahaan merupakan proses penyusunan anggaran perusahaan sehingga

anggaran perusahaan merupakan hasil dari penganggaran perusahaan. Pengangaran
perusahaan berartii menjelaskan, menghitung dan menyusun anggaran perusahaan,.
Sedangkan anggaran perusahaan hanya menampilkan bentuk dari anggaran perusahaan,
seperto laporan keuangan tanpa disertai dengan penjelasannya. Glenn A Welsch
mendefenisikan anggaran sebagai berikut: “Profit planning and control may be broadly as de
fined as sistematic and formalized approach for accomplishing the planning, coordinating and
control responsibility of management”. Dari pengertian di atas, anggaran dikaitkan dengan
fungsi-fungsi dasar manajemen yang meliputi fungsi perencanaan, koordinasi dan
pengawasan. Jadi bila anggaran dihubungkan fungsi dasar manajemen maka anggaran
meliputi fungsi perencanaan, mengarahkan, mengorganisasi dan mengawasi setiap satuan
dan bidang-bidang organisasional didalam badan usaha. Menurut Gomes (1995, p.87-88),
anggaran merupakan dokumen yang berusaha untuk mendamaikan prioritas-prioritas program
dengan sumber-sumber pendapatan yang diproyeksikan. Anggaran menggabungkan suatu
pengumuman dari aktivitas organisasi atau tujuan untuk suatu jangka waktu yang ditentukan
dengan informasi mengenai dana yang dibutuhkan untuk aktivitas tersebut atau untuk
mencapai tujuan tersebut. Menurut Mulyadi (2001, p.488), anggaran merupakan suatu
rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dalam satuan moneter standar
dan satuan ukuran yang lain yang menvakup jangka waktu satu tahun. Menurut Supriyono
(1990, p.15), penganggaran merupakan perencanaan keuangan perusahaan yang dipakai
sebagai dasar pengendalian (pengawasan) keuangan perusahaan untuk periode yang akan
datang.

Sasaran:
1. Pengertian dan Kegunaan Peranggaran
2. Hubungan Peranggaran dengan Manajemen
3. Isi dan Prosedur Penyusunan Anggaran dan Faktor
4. Perencanaan dan Pengendalian Komprehensip
5. Dimensi waktu dan Jadual Perencanaan
6. Proses Perencanaan dan Pengendalian Laba

1. Pengertian Anggaran

Pengertian anggaran (budget) ialah suatu rencana yang disusun secara sistematis, meliputi
seluruh kegiatan perusahaan, dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk
jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang (Munandar, 1986).

2. Unsur yang melekat pada budget:

a. Rencana
Recana merupakan penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang akan
dilakukan diwaktu yang akan datang dengan spesifikasi khusus, misalnya disusun secara
sistematis mencakup seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (satuan)
moneter.

Beberapa alasan diperlukannya “rencana” bagi perusahaan:

• adanya ketidakpastian di masa yang akan datang
• banyaknya alternatif di masa yang akan datang.
rencana merupakan pedoman kerja perusahaan
• rencaa sebagai alat koordinasi kegiatan dari seluruh bagian yang ada di perusahaan.
• rencana sebagai alat pengawasan (control) terhadap pelaksanaan.

b. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan

Unsur ini bermakna bahwa budget mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh
semua bagian yang ada dalam perusahaan, (pemasaran, produksi, pembelanjaan, administrasi
dan kegiatan yang berkaitan dengan sumberdaya manusia).

c. Dinyatakan dalan unit (satuan) moneter

Budget dinyatakan dalam satuan moneter yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan
perusahaan yang beraneka ragam, yakni satuan ”rupiah”, mengingat satuan dari berbagai
kegiatan pada dasarnya berbeda misalnya: untuk bahan mentah kilogram, tenaga kerja jam
kerja per minggu dst.
d. Jangka waktu tertentu yang akan datang.
Unsur ini menyatakan bahwa budget berlaku untuk masa datang, hal ini berarti bahwa apa
yang dimuat dalam budget adalah taksiran –taksitan (forecast) tentang apa yang akan terjadi
serta apa yang akan dilakukan di waktu yang akan datang.

Berkaitan dengan jangka waktu, budget dikenal dengan :

• budget strategis
budget yang berlaku untuk jangka panjang/lebih dari 1 periode akuntansi/ 1 tahun.

• budget Taktis
budget yang berlaku untuk jangka pendek. Budget yang disusun untuk 1 periode akuntansi
(setahun penuh) dinamakan budget Periodik (periodikal budget), sedangkan budget yang
disusun untuk jangka waktu kurang dari satu periode akuntansi misalnya jangka tiga bulanan,
danse bagainya disebut sebagai budget bertahap (continous budget).
3. Faktor yang memengaruhi ketepatan penentuan jangka waktu berlakunya budget adalah:
• Luas pasar
• Posisi perusahaan dalam persaingan
• Jenis Produk yang dihasilkan (elastis dan in-elastis, umur selera konsumen)
• Tersedianya data dan informasi (berkatan dengan keakuraan budget).
• Keadaan perekonomian pada umumnya. (kasus krisis moneter).

4. Kegunaan budget:
a. sebagai pedoman kerja
b. sebagai alat pengkoordinasian kerja
c. sebagai alat pengawasan kerja/tolok ukur.

5. Faktor yang memengaruhi penyusunan budget:

a. Faktor interen
Yang dimaksud dengan faktor intern adalah data, informasi dan pengalaman yang terdapat di
dalam perusahaan sendiri. Yang dapat berupa: Penjualan tahun –tahun lalu, kebijakan
perusahaan yang berhubungan dengan masalah harga jual, kapasitas produksi dll).

b. Faktor Ekstern
Faktor ekstern meliputi, data, informasi dan pengalaman yang terdapat di luar perusahaan,
tetapi memiliki pengaruh terhadap kehidupan perusahaan.Yang dapat berupa keadaan
persaingan, tingkat pertumbuhan penduduk, tingkat penghasilan masyarakat, pendidikan
masyarakat, perekonomian nasional, berbagai kebijakan pemerintah dll.

6. Hubungan Peranggaran dengan Manajemen

Fungsi Manajemen adalah menyusun perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing),

pengarahan (directing), koordinator (coordinating), dan pengawasan (controling) terhadap
orang dan barang, untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan. .

Berdasarkan pengertian sebelumnya (budget maupun manajemen), dapat disimpulkan bahwa

budget sebagai alat bagi manajemen untuk membantu menjalankan fungsi-fungsinya. Namun
demikian budget sebagai alat bagi manajemen memiliki kelemahan: yakni:
• Budget disusun berdasarkan taksiran-taksira.
• Budget disusun dari berbagai data baik yang controlabel dan non controlabel.
• Efeftivitas dan efisiensi budget tergantung dari manusia sebagai pelaksana.
7. Hubungan antara budget dengan Akuntansi
Akuntansi menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk menghitung (menyiapkan)
taksiran-taksiran yang akan dituangkan dalam budget, yang nantikan akan dijadikan sebagai
pedoman kerja di waktu yang akan datang. Selanjutnya akutansi akan melakukan pencatatan
secara sistematis dan teratur tentang pelaksanaaan budget itu nantinya, dari hari ke hari,
dengan demikian akuntansi dapat menyajikan data realisasi pelaksanaan budget secara
lengkap.

Sehingga dengan membandingkan antara budget dan catatan akuntansi dapat diketahui
apakah perusahaan telah melaksanaakan proses kerja secara efisien atau in-efisisen, efektif
atau inefektif, dst, Oleh karena itu semua teknik pencatatan dan semua sistematika yang
dipakai dalam akuntansi harus sama dan sejalan dengan teknik serta sistematika yang dipakai
dalam budget.

8. Hubungan antara budget dengan statistika dan matematika

Berhubungan untuk pengolahan data (sebagai penunjang) baik saat penyusunan maupun
realisasi dan penganalisaan realisasi budget. Sehingga dapat diketahui penyimpangan positif
maupun negatif, sebagai bahan pertimbangan keputusan efisiensi budget.
9. Isi dan Prosedur Penyusunan Anggaran dan Faktor

Budget adalah hasil kerja (out-put) yang terutama berupa taksiran-taksiran yang akan
dilaksanakan di waktu yang akan datang, yang dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang
disusun secara teratur dan sistematis.

10. Proses Kegiatan yang tercakup dalam Budgeting:

• Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk menyusun budget.
• Pengolahan dan penganalisaan data dan informasi tersebut untuk mengadakan taksiran-
taksiran dalam rangka menyusun budget,
• Menyusun budget dan menyajikan secara teratur dan sistematis.
• Pengkoordinasian pelaksanaan budget
• Pengolahan dan penganalsisaan data tersebut untuk mengadakan interpretasi dan
memperoleh kesimpulan, dalam rangka mengadakan penilaian (evaluasi) terhadap kerja yang
telah dilaksanakan serta menyusun kebijakan-kebijakan sebagai tindak lanjut (follow-up) dari
kesimpulan-kesimpulan tersebut.

11. Tugas Penyusunan Budget

Tugas penyusunan budget merupakan tanggung jawab dari pimpinan tertinggi perusahaan.
Namun demikian tugas penyusunan budget selanjutnya dapat didelegasikan kepada bagian
yang terkait pada perusahaan (tergantung struktur perusahaan). Berikut ini beberapa bagian
yang dapat memperoleh pendelagasia penyusunan budget:
a. bagian administrasi (bagi perusahaan kecil) , karena seluruh data aktivitas perusahaan baik
produksi, pemasaran maupun yang lainnya terkumpul pada bagian ini.

b. panitia budget (bagi perusahaan besar), terdiri dari pimpinan dan wakil masingmasing
bagian terkaita.

Budget yang selesai disusun baik oleh bagian administrasi maupun panitia budget (tergantung
organisasi perusahaan), disebut sebagai draft budget (rancangan budget), sedangkan apabila
rancangan tersebut telah diserahkan,disetujui dan disahkan oleh pimpinan teritnggi
perusahaan disebut sebagai Budget yang definitif.

12. Isi budget

Budget sudah sehusnya mencakup seluruh kegiatan perusahaan, sehingga fungsi budget
benar-benar dapaaat berjalan. Budget yang menyeluruh tersebut di namakan budget
Komprehensif (Comphrehensive Budget).

13. Isi dari Comphrehensive Budget, secara garis besar terdiri dari:
a. forecasting budget
b. variabel budget (berisis tentang tingkat perubahan biaya atau tingkat variabilitas)
c. analsisa statistika dan matematika pembantu
d. laporan budget (/budget report): merupakan laporan realisasi pelaksanaan budget yang
dilengkapi dengan berbagai analisa perbandingan antara budget dengan relaisasinya, sehingga
dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan maupun efisiensi-efisiensi yang terjadi,
sehingga dapat dianalisis dan ditarik kesimpulan.

14. Anggaran Komprehensip dan Parsial

Anggaran komprehensip merupakan anggaran dengan ruang lingkup yang meyeluruh.
Aktivitas yang tercakup dalam anggaran komprehensip mencakup seluruh aktivitas
perusahaan baik dalam bidang pemasaran, produksi, keuangan dan administrasi.

Secara lengkap anggaran komprehensip terdiri dari:

• Substantif plan
Pada substantif plan berisi Tujuan umum perusahaan, tujuan khusus perusahaan, strategi
perusahaan, asumsi-asumsi.

• Financial plan
? Anggaran jangka panjang : meliputi penjualan, biaya penjualan, modal, arus dana, dan
kebutuhan tenaga kerja

? Anggaran tahunan
a. Anggaran operasional
1. Anggaran laba rugi
2. Anggaran pembantu laba rugi
• Anggaran penjualan
• Anggaran produksi
• Anggran biaya produksi
• Anggaran biaya penjualan

b. Anggaran keuangan
1. Anggaran neraca
2. Anggaran pembantu neraca
• Anggaran kas
• Anggaran piutang
• Anggaran persediaan
• Anggaran Perubahan aktiva tetap
• Anggaran utang
• Anggaran Penambahan modal
3. Anggaran variabel
 4. Anggraan Statistik pembantu
5. Laporan Internal

Anggaran Parsial. Anggran parsial merupakan anggaran yang disusun dengan ruang lingkup
yang terbatas atau dalam ruang lingkup yang sempit. Misalnya perusahaan hanya menyususn
anggaran produksi saja, penjulan atau keuangan saja. Dalam anggaran parsial masing-masing
bagian menyusun anggaran secara sendiri-sendiri, sehingga rencana tersebut disusun tidak
terpadu, dibandingkan dengan anggaran komprehensip anggaran parsial lebih mudah disusun
karena belum begitu kompleks.

15. Anggaran Pendekatan Sistem

Suatu sistem adalah kumpulan komponen yang saling berinteraksi atau saling bergantung,
yang dikoordinie sedemikian rupa sehingga membentuk suatu kebulatan dan diorganisasi
untuk mencapai tujuan tertentu.

Sebagai suatu sistem budget terdiri dari :

• Inti sistem :
Inti sistem mencerminkan sasaran dari fungsi pemasaran, produksi, keuangan dan
administrasi. Sebagai inti sistem anggaran mempunyai fungsi sebagai alat manajemen untuk
merencanakan serta mengawasi kegiatan masing-masing fungsi tersebut

• Subsistem penunjang
Mencerminkan berbagai hal yang fungsinya diperlukan untuk membantu kelancaran
bekerjanya inti sistem. Subsistem penunjang meliputi struktur organisasi, tertib administrasi,
analisa data statistik internal dan analisa akuntansi dan angka-angka standar.

• Subsistem lingkungan
Subsistem lingkungan merupakan variabel yang terletak di luar perusahaan yang meliputi
data dan analisis ekonomi, data dan analisis industri, data dan analisis produk serta struktur
harga dan persaingan.

STANDAR PERENCANAAN

1. Standar I : Perencanaan Pelayanan Keperawatan

Pernyataan :
Perencanaan pelayanan keperawatan disusun berdasarkan hasil pengumpulan dan
analisis data, hasil kegiatan pelayanan perawatan dan sumber daya ( manusia, fasilitas,
peralatan, dan dana) yang tepat dan memadai untuk mencapai tujuan pelayanan keperawatan.
Rasional:
Perencanaan pelayanan keperawatan merupakan fungsi utama pengelolaan dan
landasan kegiatan dalam upaya mencapai tujuan pelayanan keperawatan.
Kriteria Struktur :
a. Adanya kebijakan manajemen pelayanan keperawatan sebagai pendukung penyusun
perencanaan.
b. Adanya visi, misi sarana pelayanan kesehatan
c. Adanya falsafah dan tujuan pelayanan keperawatan yang mengacu pada visi, misi
d. Tersedianya data dan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan secara tepat dan
memadai
e. Adanya srandar antara lain standar ketenagakerjaan, standar fasilitasi dan peralatan
pelayanan keperawatan dan kebidanan
f. Tersedianya sumber daya yang dibutuhkan untuk pelayanan keperawatan
g. Adanya mekanisme perencanaan pelayanan keperawatan
Kreteria Proses:
a. Melaksanakan koordinasi dengan unit pelayanan terkait
b. Melibatkan unsure pengelolaan dan staf sesuai tingkat manajerial
c. Melaksanakan perencanaan secara “ bottom up”
Kriteria Hasil:
a. Adanya dokumen yang menunjukan perencanaan keperawatan meliputi: aspek ketenagaan ,
fasilitas dan peralatan serta upaya pengendalian mutu pelayanan
b. Perencanaan keperawatan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari rencana induk
perencanaan sarana kesehatan

2. Srandar II : Pengorganisasian Pelayanan Keperawatan

Pernyataan:
Pengatran sumber daya ( manusia, fasilitas, peralatan dan dana) melalui integrasi dan
koordinasi untuk mencapai tujuan pelayanan
Rasional:
Pengaturan sumber daya manusia berkesinambungan pelayanan keperawatan secara
efektif dan efesien
Kreteria Struktur:
a. Adanya kebijakan tentang manajemen pelayanan keperawatan sebagai pendukung
pengorganisasian.
b. Adanya struktur organisasi dan tata hubungan kerja structural dan fungsional pelayanan
keperawatan di sarana pelayanaan kesehatan
c. Adanya uraian tugas, tanggungjawab dan wewenang yang jelas dan tertulis bagi tiap tenaga
keperwatan.
d. Adanya tenaga keperawatan yang ditunjuk untuk menduduki jabatan tertentu.
e. adanya dokumen kualifikasi/persyaratan jabatan bagi pimpinan keperawatan.
Kriteria Proses :
a. Memahami uraian tugas, tanggung jawab dan wewenang bagi tiap tenaga keperawatan.
b. Melaksanakan tugas sesuai dengan uraian tugas, tanggung jawab dan wewenang.
c. Melakukan koordinasi kegiatan pelayanan keperawatan.
Kriteria hasil :
a. Adanya tenaga keperawatan yang menduduki jabatan, sesuai dengan persyaratan.
b. Pelayanan keperawatan bagian integral di dalam struktur organisasi saran kesehatan.
c. Adanya dokumen pengaturan pendayagunaan sumber daya keperawatan meliputi :
ketenagaan, fasilitas, peralatan.
d. Adanya dokumen pelaksanaan rapat koordinasi

3. Standar III : Pengaturan Ketenagaan Pelayanan Keperawatan dan Kebidanan

Pernyataan :
Pendayagunaan tenaga keperawatan sesuai kompetisi dan potensi pengembangan
untuk terlaksananya pelayanan keperawatan yang bermutu.
Rasional :
Pengelolaan manajemen keperawatan dapat terlaksana secara efektif dan efisien
apabila didukung dengan pengaturan tenaga keperawatan yang bermutu.
Kriteria struktur :
a. Adanya kebijakan tentang pendayagunaan tenaga keperawatan.
b. Adnya standar tenaga keperawatan sesuai dengan kebutuhan pelayanan keperawatan.
c. Adanya pola tenaga keperawatan di sarana kesehatan.
Kriteria proses :
a. Mengidentifikasi jenis dan kulifikasi tenaga keperawatan sesuai dengan kebutuhan pelayanan
keperawatan.
b. Menetapkan jumlah dan jenis tenaga keperawatan untuk memenuhi kebutuhan sesuai dengan
standar pelayanan keperawatan dan pola tenaga keperawatan.
c. Menjadi anggota tim rekrutmen tenaga keperawatan.
d. Melaksanakan program orientasi bagi tenaga baru.
e. Melaksanakan model penugasan.
f. Menyusun jadwal dinas yang fleksibel.
g. Melaksanakan program mutasi, mobilisasi dan mempertahankan (retention) tenaga
keperawatan.
h. Menyusun program pengembangan staf keperawatan.
i. Melaksanakan penilaian kinerja.
Kriteria hasil :
a. Adanya dokumen pola tenaga keperawatan di sarana kesehatan.
b. Adanya jadwal dinas yang menggambarkan komosisi tenaga keperawatan yang seimbang
kompetensinya pada setiap tugas gilir (shift)
c. Adanya dokumen hasil penilaian kinerja tenaga keperawatan .
d. Adanya dokumen pelaksana program pengembangan staf.
e. Adanya dokumen pelaksana program orientasi.
f. Adanya dokumen pelaksana program mutasi, mobilisasi dan mempertahankan (retention).
g. Adanya dokumen model penugasan asuhan pelayanan keperawatan.

4. Standar IV : Pengarahan Pelayanan Keperawatan

Pernyataan :
Pengarahan yang terstruktur untuk mencapai pelayanan keperawatan bermutu sesuai
tujuan organisasi sarana kesehatan.
Rasional :
Iklim kerja yang kondusif diciptakan melalui kemampuan interpersonal manajer
pelayanan keperawatan dalam memotivasi dan membimbing staf sehingga meningkatkan
kinerja staf meningkat.
Kriteria struktur :
a. Adanya kebijakan tentang manajemen pelayan keperawatan yang mendukung fungsi
pengarahan.
b. Adanya tenaga kperawatan yang memiliki kemampuan, dan keterampilan manajerial.
c. Adanya mekanisme pembinaan tenaga keperawatan.
d. Adanya fasilitas yang mendukung lingkungan kerja yang kondusif untuk pembinaan.
Kriteria proses :
a. Melaksanakan pembinaan tenga keperawatan berdasarkan hasil evaluasi kerja.
b. Memberikan umpan balik.
c. Melaksanakan tindak lanjut hasil program pembinaan antara lain pemberian penghargaan dan
sanksi.
Kriteria hasil :
a. Adanya dokumen pelaksana program pembinaan.
b. Adanya peningkatan kemampuan tenaga keperawatan yang dibina.
c. Adanya dokumen upaya tindak lanjut hasil pelaksanaan pembinaan antara lain pemberian
penghargaan dan sanksi.

5. Standar V : Evaluasi Pelayanan Keperawatan

Pernyataan :
Evaluasi dilakukan secara objektif sebagai upaya perbaikan untuk tercapainya tujuan
keperawatan.

Rasional :
Evaluasi dapat mendorong terjadinya perubahan perkembangan system dalam
peningkatan mutu pelayanan keperawatan.
Kriteria struktur :
a. Adanya kebijakan tentang manajemen pelayanan keperawatan yang mendukung evaluasi
pelayanan keperawatn.
b. Adanya mekanisme evaluasi pencapaian tujuan pelayanan keperawatan.
c. Adanya alat evaluasi pencapaian tujuan pelayanan keperawatan.
d. Adanya standar pelayanan keperawatan.
Kriteria proses :
a. Menyusun rencana evaluasi pencapaian tujuan pelayanan keperawatan.
b. Melaksanakan evaluasi pencapaian tujuan pelayanan keperawatan.
c. Memberikan umpanbalik hasil evaluasi pencapaian tujuan pelayanan keperawatan.
d. Melaksanakan tindak lanjut hasil pencapaian tujuan.
Kriteria hasil :
a. Adanya dokumen hasil evaluasi pencapaian tujuan pelayan keperawatan.
b. Adanya dokumen tindak lanjut hasil evaluasi pencapaian tujuan pelayanan keperawatan.
c. Adanya dokumen upaya perbaikan pelayanan keperawatan.

6. Standar VI : Pengendalian Mutu Pelayanan Keperawatan dan Kebidanan di Sarana

Kesehatan
 Pernyataan :
Upaya pemntauan yang berkesinambungan yang diperlukan untuk menilai mutu
pelayanan keperawatan dan kebidanan di sarana kesehatan.
Rasional :
Program pengendalian mutu dapat menunjang tercapainya pelayanan keperawatan dan
kebidanan yang efisien dan efektif di sarana kesehatan.
Kriteria struktur :
a. Adanya kebijakan program pengendalian mutu pelayanan keperawatan dan kebidanan di
sarana kesehatan.
b. Adanya program pengendalian mutu pelayanan keperawatan.
c. Adanya standar pelayanan keperawatan.
d. Adanya mekanisme pelaksanaan program pengendalian mutu.
e. Adanya tim pengendalian mutu dalam Organisasi Pelayanan Kesehatan.
f. Adanya sumber daya yang menandai dalam jumlah dan kualitas.
Kriteria proses :
a. Menyusun alat pengendalian mutu sesuai dengan metoda yang dipilih.
b. Melaksanakan upaya pengendalian mutu antara lain : audit keperawatan/ supervise
keperawatan, Gugus Kendali Mutu, survey kepuasan pasien, keluarga/petugas, presentasi
kasusdan ronde keperawatan.
c. Menganalisa dan menginterpretasikan data hasil evaluasi pengendalian mutu.
d. Menyusun upaya tindak lanjut.
Kriteria hasil :
a. Adanya dokumen hasil pengendalian mutu.
b. Adanya dokumen umapan balik dan upaya tindak lanjut.
c. Adanya dokumen hasil survey kepuasan pasien, keluarga dan petugas.
d. Adanya penampilan klinik tenaga keperawatan sesuai dengan standar pelayanan keperawatan.
e. Menurunya angka kejadian komplikasi sebagai akibat pmberian asuhan keperawatan antara
lain : dekubitus, jatuh, pneumia, pneumia orthostatic, infeksi nasokomial, drop foot.

DAFTAR PUSTAKA
Departemen Kesehatan RI.2002.Standar Keperwatan di Rumah Sakit.Jakarta : Departemen
Kesehatan RI.

Githa, I Wayan.2012.Manajemen Keperawatan.Denpasar :Poltekkes Denpasar Jurusan Keperawatan.

Kurnia.2013.Standar dan Etika Keperawatan.Dalam

http://kurnia2810.blogspot.com/2013/04/standar-dan-etika-keperawatan.html(diakses pada
tanggal 12 September 2014)
Ningsih, Santi.2013.Manajemen Standar Pelayanan
Keperawatan.Dalamhttp://santiningsih44.blogspot.com/2013/11/manajemen-standar-
pelayanan-keperawatan.html(Diakses pada tanggal 12 September 2014)

PERENCANAAN KEPERAWATAN

FRAMEWORK PERENCANAAN TENAGA KEPERAWATAN

oleh Safrudin

A. Kebijakan Dan Perencanaan

Keterlibatan perawat dalam perumusan kebijakan dan perencanaan program
• Semua kebijakan kesehatan dan program mempengaruhi perawat
• Perawat secara langsung dipengaruhi oleh perubahan pada kebijakan kesehatan
• Keterlibatan perawat membantu percepatan perkembangan profesi keperawatan, termasuk
kapasitas dalam bekerjasama secara konstruktif dalam sistem kesehatan

Rencana strategik keperawatan (dokumen kebijakan) sebagai bagian integral dari sistem
pengembangan pelayanan kesehatan.
• Memberikan arah yang jelas untuk perkembangan SDM Keperawatan dengan pendekatan
terstruktur dan POA yang spesifik serta kerjasama lintas sektor, lintas profesi dsb
• Mekanisme utama untuk pengembangan keperawatan pada suatu negara melalui
pembentukan focal point (Direktorat Keperawatan), Badan Regulatori/Konsil
• Keterpaduan upaya pengembangan SDM (keterpaduan perencanaan SDM dengan
pelayanan, perencanaan untuk SDM terintegrasi misal tim multidisiplin, keterpaduan proses
perencanaan lintas disiplin, wilayah dan sektor)

Rencana dan kebijakan terkait dengan sumber dan finansial

• Meningkatkan efisiensi sumber dan cost containtment
• SDM merupakan investment
• Pengembalian investment memerlukan penanaman/ penggunaan finansial awal yang
memadai

B. Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan

• Koordinasi antara pendidikan dan pelayanan
• Rekruitmen calon mahasiswa keperawatan
Rekruitmen calon mahasiswa keperawatan tidak hanya kuantitasnya saja, tetapi kualitas calon
mahasiswa keperawatan juga sangat penting. Perekruitan sering pada orang-orang yang
mempunyai bakat pada keperawatan/kebidanan yang menjadi meningkatnya kepentingan dan
tidak hanya pada satu fokus saja. Strategi harus dikembangkan pada calon mahasiswa yang
tidak mampu dari golongan sosial ekonomi rendah, yang mempunyai kualitas yang potensial
sebagai perawat dan bidan (WHO, 2003).
• Pendidikan berdasarkan kompetensi
Burns menyatakan bahwa pendidikan berbasis kompetensi menguraikan perilaku nyata yang
dituntut melalui peserta didik. Perilaku nyata ini sering disebut Obyektif Perilaku Terminal
(OPT). Burns juga menyatakan bahwa objektif perilaku terminal adalah pernyataan secara
jelas dan tertulis yang ekspresikan dari pandangan peserta didik yang menggambarkan
perilaku nyata (dan kondisi dimana perilaku akan dijalankan) peserta didik yaitu untuk
menunjukkan pada kahir periode instruksi. Obyektif perilaku terminal adalah pandangan
ringkas, khusus yang diekspresikan dari pandangan peserta didik dan gambaran perilaku
(Swansburg RC, 2001).
Obyektif perilaku terminal memerlukan tes kriteria referensi yang mengukur pemenuhan
obyektif program. meskipun obyektif bukan jawaban untuk semua gambaran pendidikan,
waktu yang digunakan dalam pengembangan OPT adalah bermanfaat (Swansburg RC, 2001).
Tiga elemen penting tentang obyektif kriteria yang berpusat pada peserta didik (Swansburg
RC, 2001):
1. Kondisi: suatu deskripsi tenang pengujian lingkunngan yang mencakup masalah, materi
dan bahan yang akan diberikan atau secara khusus ditiadakan dari pengukuran.
2. Kinerja: Perilaku peserta didik yang dapat diamati (atau produk dari perilaku tersebut)
yang dapat diteima untuk instruktor sebagai bukti bahwa pembelajaran telah terjadi.
3. Standar: kriteria kualitatif dan kuantitatif terhadap kinerja peserta didik atau produk
dimana kinerja akan diukur untuk menentukan keberhasilan pembelajaran.
Terdapat hirarkis tentang obyektif seperti didefinisikan dalam tiga taksonomi obyektif
pendidikan yaitu kognitif, afektif dan psikomotor. Pada domain kognitif, hirarkis mencakup
perilaku obyektif yang sesuai dengan ingatan atau pengenalan tentang pengetahuan dan
pengembangan kemampuan dan ketrampilan intelektual. Domain afektif mempunyai obyektif
yang menekankan perasaan dan emosi, seperti nilai, minat, apresiasi dan sikap. Domain
psikomotor mempunyai obyektif yang menekankan ketrampilan motorik seperti melakukan,
mempraktikkan dan mendemonstrasikan (Swansburg RC, 2001).
Karakteristik lain tentang obyektif adalah sebagai berikut (Swansburg RC, 2001):
a) Karakteristik dapat langsung diukur, dinilai atau diverifikasi.
b) Karakteristik adalah analitis dan tidak terbatas pada perilaku kognitif tingkat rendah.
c) Karakteristik dengan jelas dan secara singkat dinyatakan. Karakteristik menyatakan
kondisi dimana peserta didik akan melakukan tugasnya.
d) Karakteristik adalah realistis dalam istilah manusia dan sumber daya fisik serta
kemampuan.
e) Karakteristik mengarahkan penggunaan sumber daya melalui aktifitas instruksional.
f) Karakteristik dapat diterima atau praktis.
g) Karakteristik adalah komprehensif.
h) Karakteristik menunjukkan hasil yang diharapkan dari upaya pendidikan dan aktivitas
akhir dari kinerja pendidikan.
i) Karakteristik menyatakan tingkat kinerja yang dapat diterima.
j) Karakteristik menunjukkan jaringan kerja peristiwa dan hasil yang diinginkan.
k) Kaakteristik fleksibel dan memungkinkan penyesuaian oleh peserta didik.
l) Karakteristik diketahui peserta didik yang akan menggunakannya.
m) Karakteristik berhubungan dengan kehidupan nyata.
n) Karakteristik ada untuk semua program pendidikan.

• Pembelajaran multidisiplin
• Budaya belajar sepanjang hayat
• Sistem pendidikan berkelanjutan
Pendidikan berkelanjutan adalah gagasan dimana pendidikan berlanjut setelah pendidikan
profesional pra pelayanan. Pengetahuan dan teknologi tahap lanjut pada skala kontinu dan
menuntut orang tersebut dalam melanjutkan profesi untuk mengembangkan pengetahuan dan
ketrampilan yang berhubungan dengan teknologi tahap lanjut. Dalam keperawatan teknologi
ini dihubungkan dengan perawatan pasien. Perawat profesional harus melanjutkan pendidikan
dengan sasaran menjadi mampu memberikan asuhan keperawatan efektif yang paling baru
(Swansburg RC, 2001).
Pendidikan berkelanjutan didefinisikan oleh ANA adalah aktivitas pendidikan yang
direncanakan bertujuan untuk membangun dasar pendidikan dan pengalaman dari perawat
profesional untuk meningkatkan praktik, pendidikan, adminsitrasi, penelitian atau
pengambangan teori sampai akhirnya perbaikan kesehatan masyarakat (Swansburg RC,
2001).
C. Penempatan Dan Utilisasi
• Keterampilan dan kompetensi komplementer
• Infrastruktur keperawatan yang relevan
• Manajemen dan kepemimpinan yang efektif
• Kondisi kerja yang memadai dan pekerjaan yang terorganisasi secara efisien
• Sistem supervisi teknis
• Kesempatan pengembangan karir
Pengembangan staf sedang bergerak naik dari orientasi tipikal dan pendidikan dalam
pelayanan, yang menekankan pendidikan berkelanjutan pada tingkat yang lebih tinggi dan
menguasai perkembangan karir. Bila pengembangan staf untuk mendapatkan kinerja terbaik
dari setiap orang, eksekutif kepala dan kepala departemen harus mengakui bahwa setiap
karyawan mempunyai sasaran karir dan impian-impian. Suatu tekanan organisasi harus
disusun yang menekankan stabilitas, sensitivitas dan perhatian pada pertumbuhan dan
perkembangan setiap karyawan (Swansburg RC, 2001).
Pengembangan staf diselesaikan dengan cara yang lebih terfragmentasi oleh kebanyakan
manajer pendidikan dan administratif. Departemen tertentu sering mengontrol kebijakan dan
pembayaran biaya perkuliahan, jenjang karir sering dikelola oelh administrasi keperawatan
dengan beberapa bantuan dari pendidikan (Swansburg RC, 2001).
Sistem keseluruhan untuk pengembangan staf dapat direncanakan dan diprogramkan, dengan
staf yang ada sebagai masukan, pengembangan karir dalam berbagai dimensi sebagai proses
pemindahan, dan tingkat pencapaian yang diharapkan sebagai keluaran. Interaksi dengan
lingkungan praktik akan terus berlanjut. Perubahan dan umpan balik evaluatif dapat
memasukkan kembali sistem pada titik manapun (Swansburg RC, 2001).
Sovie telah menggambarkan peran pengembangan staf dalam mengembangkan karir
keperawatan profesional di rumah sakit. Ia mengembangkan model untuk perawat profesional
yang dapat dengan mudah diadaptasi untuk penggunaan dalam sistem yang direncanakan atau
sistem yang ada. Tiga fase dalam pengembangan perawat adalah sbb (Swansburg RC, 2001):
1) Identifikasi profesional, dimana individu terorientasi pada karir.
2) Maturasi profesional, dimana potensial terhadap perkembangan dan perluasan kompetensi
dikenali.
3) Penguasaan profesional, dimana potensial terhadap aktualisasi diri dicapai.

• Sistem insentif
Sistem insentif ekonomi tertentu dapat diterapkan pada hampir semua pekerjaan apapun.
Gagasan pokoknya adalah meragamkan bayaran pegawai sesuai dengan kriteria prestasi
individu, kelompok atau organisasi (David K & Newstrom JW, 1985).
Insentif yang berhasil dapat menimbulkan imbalan psikologis dan juga imbalan ekonomi.
Ada perasaan puas yang timbul dari penyelesaian pekerjaan yang dilakukan dengan baik.
Citra diri mungkin meningkat karena perasaan kompeten.
Kelemahan insentif upah adalah sebagai berikut (David K & Newstrom JW, 1985):
a) Insentif upah biasanya mensyaratkan penetapan standar prestasi.
b) Insentif upah dapat memperumit pekerjaan para penyelia.
c) Masalah yang sulit dengan insentif upah adalah goyahnya harkat.
d) Insentif upah dapat menimbulkan ketidakharmonisan antara karyawan insentif dengan
karyawan jam-jaman.
• Kepuasan kerja
Faktor yang mempengaruhi penampilan dan kepuasan kerja adalah (Nursalam, 2002) :
1) Motivasi
Menurut Rowlan & Rowland dalam Nursalam (2002) fungsi manajer dalam meningkatkan
kepuasan kerja staf didasarkan pada faktor-faktor motivasi, yang meliputi:
- Keinginan untuk peningkatan.
- Percaya bahwa gaji yang didapatkan sudah mencukupi.
- Memiliki kemampuan pengetahuan, ketrampilan dan nilai-nilai yang diperlukan.
- Umpan balik
- Kesempatan untuk mencoba.
- Instrumen penampilan untuk promosi, kerjasama dan peningkatan penghasilan.
2) Lingkungan
Faktor lingkungan juga memegang peranan penting dalam motivasi. Faktor lingkungan
tersebut dapat meliputi:
a) Komunikasi
- Penghargaan terhadap usaha yang telah dilaksanakan.
- Pengetahuan tentang kegiatan organisasi
- Rasa pecaya diri berhubungan dengan manajemen organisasi
b) Potensial pertumbuhan
- Kesempatan untuk berkembang, karir dan promosi
- Dukungan untuk tumbuh dan berkembang: pelatihan, beasiswa untuk melanjutkan
pendidikan, pelatihan manajemen bagi staf yang dipromosikan.
c) Kebijaksanaan individu
- Mengakomodasi kebutuhan individu: jadwal kerja, liburan dan cuti sakit serta
pembiayaannya.
- Keamanan pekerjaan
- Loyalitas organisasi terhadap staf
- Menghargai staf: agama, latar belakang
- Adil dan konsisten terhadap eputusan organisasi.
d) Upah/gaji
- Gaji yang cukup untuk kebutuhan hidup.
e) Kondisi kerja yang kondusif
3) Peran manajer
Ada dua belas kunci utama dalam kepuasan menurut Rowland & Rowland (Nursalam,
2002) :
a) Input
b) Hubungan manajer dan staf
c) Disiplin kerja
d) Lingkungan tempat kerja
e) Istirahat dan makan yang cukup
f) Diskriminasi
g) Kepuasan kerja
h) Penghargaan penampilan
i) Klarifikasi kebijaksanaan, prosedur dan keuntungan
j) Mendapatkan kesempatan
k) Pengambilan keputusan
l) Gaya manajer.

DAFTAR PUSTAKA
Swansburg, RC. 2001. Pengembangan staf keperawatan: suatu komponen pengembangan
SDM. Alih bahasa Agung Waluyo, Yasmin Asih. Edisi 1. EGC: Jakarta.
Nursalam. 2002. Manajemen keperawatan: aplikasi dalam praktik keperawatan profesional.
Edisi 1. Salemba Medika: Jakarta.
Davis K & Newstrom JW. 1985. Perilaku dalam organisasi. Jilid 1. Edisi 7. Alih bahasa Agus
Dharma. Penerbit Erlangga: Jakarta.
WHO. 2003. Nursing and midwifery workforce management: conceptual and framework.
WHO Regional office for south east asia: Indi