EDU 3083

ASAS KEPIMPINAN DAN PERKEMBANGAN PROFESIONAL GURU

TAJUK 6
KEPEMIMPINAN GURU

Disediakan oleh

Pn. Alice Pu Ting Kosin

Jabatan Ilmu Pendidikan
IPG Kampus Rajang
 ASAS
KEPEMIMPINAN

CABARAN JENIS-JENIS
KEPEMIMPINAN KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN
GURU

TEORI
KEPEMIMPINAN
KEPEMIMPINAN
SEKOLAH
GURU

2
 KONSEP ASAS KEPEMIMPINAN

Pemimpin ialah seorang individu dalam

sesuatu kumpulan yang diberi
tanggungjawab mengarah dan menyelaras
aktiviti untuk mencapai matlamat kumpulan.

Pemimpin merupakan gabungan sifat-sifat

seorang pengarah, pendorong dan
pembantu dalam sesebuah organisasi.
Ibrahim Mamat, 2001
KONSEP ASAS KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan merupakan kebolehan untuk

mempengaruhi ahli-ahli kumpulannya untuk
mencapai sesuatu matlamat
Robbins, 2003

Kepemimpinan sebagai kebolehan

seseorang untuk menginspirasikan
keyakinan dan sokongan dalam kalangan
sekumpulan manusia yang diperlukan untuk
mencapai matlamat organisasi
Kim dan Maubourgne, 1992
KONSEP ASAS KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan merupakan keupayaan untuk

mempengaruhi sistem kepercayaan, tindakan
dan pegangan nilai ahli-ahli dalam
kumpulannya
Leithwood & Janti, 1999

Kepemimpinan merujuk
Keupayaan menjana rasa hala tuju dan
keyakinan dalam kalangan pengikutnya
Mempengaruhi pengikut ke arah mencapai
matlamat

Fidler, 1997
KONSEP ASAS KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan bukan hanya berkaitan

dengan ciri-ciri pemimpin semata-mata.
Interaksi pemimpin dengan pengikutnya,
pengaruh pengikut terhadap pemimpin
dan konteks tempat pemimpin berada.
Oleh itu, kepemimpinan yang berkesan
tertakluk pada konteks, jenis pengikut
serta matlamat organisasi.

Murphy, 1988
KONSEP ASAS KEPEMIMPINAN

Kepimpinan yang kompleks merujuk

pelbagai cara bentuk interaksi antara
pemimpin dan orang yang dipimpin.
Kepimpinan merupakan proses
mempengaruhi aktiviti individu atau
kumpulan ke arah mencapai objektif yang
telah ditetapkan.

Menurut Amir Hassan Dawi (2006),

KONSEP ASAS KEPEMIMPINAN

Tuntasnya, kepemimpinan yang

berkesan merujuk kemampuan
serta kebijaksanaan pemimpin
mempengaruhi perasaan,
keyakinan dan tindakan
pengikut-pengikutnya ke arah
mencapai matlamat yang
dikongsi bersama
Terdapat 3 asas penting tentang kepimpinan iaitu:
Kepimpinan mesti melibatkan pihak lain.

Para pemimpin mempunyai autoriti untuk memberi

arahan.
Pemimpin mempengaruhi pekerja melalui arahan.

Gaya Kepimpinan mengikut sistem pengurusan

klasik menunjukkan bahawa pekerja pada dasarnya
dilihat oleh pemimpin sebagai salah satu Faktor
Pengeluaran.

9
 Pakar penyelidik di Pusat Penyelidikan
Universiti Michigan, Amerika Syarikat
telah membentuk suatu model kelakuan
kepimpinan berasaskan 2 dimensi.

Pemimpin yang berorientasikan kerja

mementingkan kerja
Pemimpin yang berorientasikan pekerja lebih
mengutamakan penubuhan kerja dan
terjalinnya perhubungan peribadi dalam
kalangan pekerja.
10
 Bagi memastikan sesuatu kumpulan beroperasi
dengan berkesan, semua pihak mesti
mengendalikan dua fungsi utama iaitu:
I. Penyelesaian masalah (berorientasikan tugas)
II. Fungsi Penyelenggaraan Kumpulan (Fungsi-
fungsi Sosial)

11
Pemimpin yang berorientasikan kerja
mementingkan kerja

Pemimpin menekankan kegiatan penyusunan

kerja, penjadulan penubuhan matlamat,
pengelolaan dan segala hal struktur kerja.
Pemimpin lebih mengutamakan prestasi dan
pengeluaran daripada hal-hal kerja yang lain
dan bergiat mencapai peringkat output yang
tinggi.

12
 Pemimpin yang berorientasikan pekerja
lebih mengutamakan penubuhan kerja
dan terjalinnya perhubungan peribadi
dalam kalangan pekerja.

Pemimpin menunjukkan kelakuan sosial

dengan menitikberat dan menghormati
idea, perasaan dan hal ehwal pekerja
dengan cara mendengar masalah peribadi
dan membantu menyelesaikan masalah.

13
 RensisLikert bersama rakan-rakannya di
Universiti Michigan telah membentuk suatu
model keberkesanan pengurusan yang
mempunyai 3 peringkat iaitu:

i. Pengurusan Bercorak Sistem

ii. Pengurusan Gaya Sistem
iii. Pengurusan Sistem

14
 RENSIS LIKERT ET.AL ( UNIVERSITI
MICHIGAN )

Pengurusan
Bercorak
Sistem

Model
Keberkesanan
Pengurusan

Pengurusan Pengurusan
Sistem Gaya
Sistem 15
 PENGURUSAN BERCORAK SISTEM

Mengikut Likert, pengurusan begini dikatakan

berkuasa melalui eksploitasi iaitu pengurus
membuat keputusan sendiri tentang hal-hal kerja
dan mengarahkan stafnya untuk menurut perintah.
Ugutan atau hukuman diberi jika pekerja gagal
untuk memenuhi matlamat dan standard yang
dibentuknya dengan tegas.
Pengurus kurang menaruh kepercayaan terhadap

para pekerja bawahannya dan pekerja mula

berasa takut dan terasing.
16
 PENGURUSAN GAYA SISTEM
Pengurus masih juga mengeluarkan arahan tetapi
pekerja diberi kebebasan untuk memberi komen
tentang perintah tersebut.

Mereka juga diberi fleksibiliti untuk mengambil

beberapa tindakan tertentu mengikut kawalan
polisi ketat dan prosedur yang digariskan.

17
 PENGURUSAN SISTEM
Pengurus menetapkan objektif dan arahan am setelah
berunding dan berbincang terlebih dahulu dengan
pekerja bawahan.

Pihak staf juga boleh mengambil keputusan sendiri

tentang cara mengendalikan tugas mereka.

Lebih banyak ganjaran digunakan daripada hukuman

untuk mendorong staf dan pekerja diberi kebebasan
untuk membincangkan hal-hal kerja dengan pengurus
mereka yang lebih menaruh kepercayaan tentang
kebolehan melakukan tugas masing-masing. 18
 Likertmelihat pengurusan sistem sebagai yang
paling melibatkan penyertaan semua ahli dalam
kumpulan pekerja dalam pembentukan matlamat
dan penilaian tentang matlamat, iaitu penglibatan
dalam pengambilan keputusan di semua peringkat,
pengendalian operasi mereka sendiri dalam
kumpulan masing-masing.

Parapengurus juga selalu memberi ganjaran

ekonomi sebagai dorongan kerja berasaskan
penyertaan berkumpulan.

19
 Likert
mendapati bahawa pengurus yang
menggunakan pendekatan sistem di dalam kendalian
operasi mereka terdiri daripada mereka yang berjaya
sebagai pemimpin.

Kejayaan ini disebabkan pada dasarnya oleh darjah

penglibatan pekerja di dalam pengurusan dan
sokongan yang diberi kepada pekerja berkekalan.

20
 JENIS-JENIS KEPIMPINAN

Model Dimensi ( Reddin, 1970)

kepimpinan mengandungi
Tiga gaya asas.
Empat gaya pengurusan berkesan.
Empat gaya pengurusan yang kurang
berkesan.

21
 Kepimpinan melibatkan pelbagai jenis gaya iaitu
gaya yang tertumpu kepada ketua sehinggalah
kepada yang amat tertumpu kepada pekerja.

Ia
tidak semestinya bersifat autokratik,
demokratik dan laissez-faire sahaja.

R. Tannenbaum dan W.H. Schmidt

22
 Tannenbaum dan Schmidt menegaskan bahawa
pengurus perlu menimbangkan beberapa
perkara yang praktik sebelum memutuskan
bagaimana mereka akan melaksanakan tugas
pengurusan mereka.

Mereka mencadangkan bahawa elemen

terpenting yang mempengaruhi gaya kepimpinan
pengurus ialah
Kuasa Yang Menentukan Personaliti Pengurus
Pekerja Bertanggungjawab Kepada Pengurus
Pengurus Membiarkan Kumpulan Membuat
Keputusan Sendiri 23
 KUASA YANG MENENTUKAN
PERSONALITI PENGURUS

Seorang pengurus yang percaya bahawa

keperluan organisasi perlu diutamakan
daripada keperluan individu (pekerja)
mungkin lebih gemar memberi arahan dan
kurang menggalakkan penglibatan pekerja
dalam penentuan kegiatan pekerja sendiri.

24
 PEKERJA BERTANGGUNGJAWAB
KEPADA PENGURUS

Sikap pekerja juga mempengaruhi kelakuan

pengurus.
Pengurus membuat keputusan dan
mengumumkan untuk menjual
keputusannya.
Pengurus menyampaikan masalah dan
menggalakkan komen daripada orang
bawahannya. 25
PENGURUS MEMBIARKAN KUMPULAN
MEMBUAT KEPUTUSAN SENDIRI
Pengurus meletakkan had dan meminta pekerja membuat
keputusan mereka sendiri.

Pengurus selaku pemimpin, boleh memberi kebebasan dan

penglibatan yang lebih kepada staf di bawah arahannya
apabila terdapat para pekerja tersebut mempunyai sifat
berikut:
mahukan tanggungjawab membuat keputusan.
inginkan kebebasan bertindak dan berdikari.
mempunyai pengetahuan dan pengalaman.
menanamkan komitmen dan menghayati matlamat organisasi.
26
 INSTRUKSIONAL

ISLAMIK AUTOKRATIK

GAYA
KEPIMPINAN

DEMOKRATIK
KONTIGENSI

LAISSEZ-FAIRE

27
INSTRUKSIONAL
28

Kepimpinan Instruktional muncul sekitar tahun 80-an di

Amerika Syarikat akibat hasil kajian terhadap sekolah-sekolah
berkesan.

Pemimpin sekolah yang mengambil tahu perkembangannya

akan sentiasa membina suasana dan iklim pembelajaran
yang kondusif di sekolahnya bagi memacu kecemerlangan
sekolah.

Blase (1989), menyatakan Kepimpinan Instruksional adalah

penyeliaan perkembangan staf untuk perkembangan
kurikulum.
INSTRUKSIONAL
29

Fokus Kepimpinan Instruktional adalah penyeliaan

pembangunan staf untuk perkembangan kurikulum.

Beliau akan menggerakkan guru ke arah pemikiran kreatif

dan kritis dan sentiasa mengamalkan sikap positif.

Pemimpin sekolah menetapkan standard yang tinggi.

Guru menjadi teladan kepada murid.

Oleh itu, guru harus berhati-hati dalam semua tindakan.

 AUTOKRATIK
30

Individu Autokrat percaya kuasa membuat keputusan mesti

dipegang oleh pemimpin.

Dia memberi perintah dan pengikut mesti patuh kepada arahan

yang diberi tanpa banyak soal.

Pemimpin autokrat dapat memastikan tugas-tugas yang diberi

dilaksanakan dengan sempurna oleh orang bawahannya.

Pengikut hanya mengikut arahan, tidak bersuara, semangat

kerjasama mereka lemah dan mereka tidak kreatif serta tidak
mempunyai inisiatif.
 AUTOKRATIK
31

Para Pemimpin Autokrat lazimnya berfungsi secara

autonomi memberi tunjuk ajar tentang apa dan bagaimana
tugas-tugas harus dilakukan, membuat keputusan sendiri
dan suka memberi arahan (Keith & Girling, 1991).
Kepimpinan mereka dicirikan oleh penekanan kuat
terhadap pengeluaran dan kurang elemen kemanusiaan
(Jenk, 1990).
Orang bawahan diharapkan mengikut dan membuat apa
yang mereka diarahkan.
Konflik atau masalah diselesaikan dengan pantas dan
komunikasi lebih bersifat dari atas ke bawah.
 AUTOKRATIK
32

Mereka menggunakan ganjaran dan hukuman, memuji

dan memberi penghargaan dan selalunya
menggunakan kritikan tidak membina (Keith & Girling,
1991).
Power & Power (1983) berpendapat, sekiranya
pemimpin ini berketerampilan, tingkahlakunya yang
autokratik itu akan dianggap sebagai beban yang
terpaksa diterima.
Gaya Kepimpinan Autokratik dianggap berkesan dalam
situasi yang terdesak kerana ia membenarkan proses
membuat keputusan.
 AUTOKRATIK
33

Gaya Kepimpinan Autokratik sesuai bagi organisasi

yang menghadapi krisis, pekerja baharu dan pekerja
yang tidak bermotivasi.
Proses membuat keputusan hanya dibuat oleh
pengurus.
Subordinat tidak terlibat dalam proses membuat
keputusan.
Pengurus memberi arahan kepada pekerja dengan
andaian pekerja akan mematuhi tanpa banyak soal.
 AUTOKRATIK
34

Guru menggunakan pimpinan autokratik dalam

memberi arahan dan menentukan segala aktiviti
P&P.
Guru yang demikian akan membentuk corak
pengurusan kelas dengan kuasa sepenuhnya.
Keadaan akan menjadi pasif, kurang menarik dan
dipenuhi dengan perasaan cemas dan takut.
Kepimpinan ini sesuai untuk murid yang malas
membuat kerja dan memerlukan lebih perhatian atau
paksaan daripada guru.
 DEMOKRATIK
35

Kepimpinan ini lebih bersikap terbuka.

Guru Besar berkongsi kuasa dengan guru dan
mereka boleh mengambil bahagian bersama
membuat keputusan.
Gaya kepimpinan ini mementingkan kepentingan
bersama, bukan kepentingan sendiri.
Amalan ini meningkatkan iklim persekolahan yang
kondusif dan membangkitkan rasa puas hati orang
yang dipimpin.
 DEMOKRATIK
36

Mengikut Vroom dan Vroom, terdapat lima bentuk

perbezaan dalam corak kepimpinan demokratik.
Gaya atau bentuk kepimpinan yang tertentu
bergantung kepada keadaan tertentu.
 DEMOKRATIK
37

Ciri-ciri Demokratik adalah:

Pemimpin sendiri membuat keputusan dengan maklumat yang

ada.

Pemimpin mendapatkan maklumat yang diperlukan, kemudian

membuat keputusan sendiri. Peranan staf hanya setakat
pemberian maklumat yang diperlukan sahaja dan mereka tidak
terlibat dalam persoalan menyelesaikan masalah.

Pemimpin menyampaikan masalah kepada mana-mana staf

bawahannya secara releven, secara individu untuk mengambil
keputusan.
 DEMOKRATIK
38

Sesuatu masalah disampaikan oleh pemimpin kepada

orang mana-mana staf bawahannya untuk mendapatkan
idea dan cadangan. Keputusan yang diambilnya tidak
semestinya hasil daripada pengaruh staf.

Pemimpin membincangkan sesuatu masalah bersama

staf bawahan untuk mencapai persetujuan tentang
penyelesaian masalah tersebut. Pemimpin tidak cuba
mempengaruhi apa juga keputusan yang perlu diambil
malah sanggup menerima dan melaksanakan keputusan
yang medapat sokongan sekalian ahli kumpulan.
 DEMOKRATIK
39

Pemimpin demokratik percaya kepada penglibatan

semua orang dalam membuat sesuatu keputusan atau
tindakan.

Dia percaya kepada Musyawarah.

Dia sering menurunkan kuasa kepada orang

bawahannya dan memberi kebebasan kepada mereka
untuk membuat keputusan berlandaskan kebijaksanaan
dan kebolehan masing-masing.
 DEMOKRATIK
40

Pemimpin demokratik berperanan menjadi pembimbing

yang baik kepada kumpulannya.
Kekuatan kumpulan bergantung kepada penglibatan
semua pihak.
Segala kekuatan bergantung kepada penglibatan semua
pihak.
Sebagai pemimpin, dia sendiri tidak mampu bekerja
seorang diri. Dia memerlukan sokongan orang
bawahannya.
Kuasa diagih-agihkan menyebabkan semua orang berasa
yakin dan senang hati menunaikan tugas masing-masing.
 DEMOKRATIK
41

Menurut Ibrahim Mamat (2001), pemimpin

demokratik berfungsi sebagai pemangkin yang
merpercepat perjalanan proses menuju matlamat
dengan cara yang paling sesuai.
Disebabkan, kepimpinannya bersifat membantu, dia
dihormati dan dihargai serta dilihat sebagai lambang
kebaikan.
Orang bawahan tidak melihatnya sebagai majikan
kerana apabila sesuatu hasil diperoleh, ia dianggap
sebagai hasil dari komitmen bersama.
 DEMOKRATIK
42

Para pemimpin jenis demokratik ini juga dikatakan

mudah lentur dan bergantung kepada sumber-
sumber kuasa yang tidak terdesak seperti
kepakaran, memujuk, alasan kukuh dan ganjaran.

Jenks (1990), mengaitkan gaya kepimpinan ini juga

dengan tingkah laku dan mengatakan bahawa
kepimpinan turut serta mementingkan kedua-dua
pengeluaran dan manusia atau struktur tugas dan
timbangrasa.
 DEMOKRATIK
43

Dalam konteks pendidikan, pihak pengurusan

sekolah melibatkan subordinat dalam proses
membuat keputusan.
Pihak pengurusan sekolah akan berbincang dengan
subordinat untuk menyelesaikan masalah yang
dihadapi dan melalui cara ini keputusan yang dibuat
pasti akan lebih berkualiti.
Gaya Kepimpinan ini dapat memajukan bakat dan
memperkembang kemahiran pekerja.
 DEMOKRATIK
44

Ciri-Ciri Kepimpinan demokratik boleh dilihat

apabila:
Guru berkongsi kuasa dengan murid dalam
pengurusan interaksi dua hala antara guru dengan
murid.
Murid digalakkan mengeluarkan pendapat dan

mengemukakan soalan semasa pembelajaran.

Murid cergas bertindak balas terhadap aktiviti P&P

dan melibatkan diri secara aktif.

Suasana sosio-emosi dapat dipertingkatkan.
LAISSEZ-FAIRE
45

Pemimpin jenis ini memberi sepenuh kebebasan

kepada kepada orang bawahan untuk bertindak atau
membuat keputusan.
Dia tidak mencampuri langsung.
Dia melihat nereka sudah matang, tahu mana yang baik
dan buruk serta membezakan antara betul dan salah.
Orang bawahan bertanggungjawab sepenuhnya ke atas
tindakan yang dilakukan.
Apa yang diperlukan hanyalah matlamat yang telah
dipersetujui.
LAISSEZ-FAIRE
46

Keadaan yang sangat bebas dan liberal ini

terkadang memperlihatkan sesebuah kumpulan itu
seolah-olah tidak mempunyai pemimpin kerana
setiap orang bekerja mengikut cara tersendiri.
Seandainya orang bawahan betul-betul matang,
penghasilannya memang baik tetapi jika mereka
kurang matang maka hasilnya tidak memuaskan.
LAISSEZ-FAIRE
47

Menurut Keith & Girling (1991), gaya kepimpinan

laisser-faire bersandar kepada falsafah membiarkan
setiap individu dalam organisasi membuat kerjanya
sendiri.
Para pemimpin jenis ini tidak mempunyai matlamat dan
objektif kerja yang jelas dan tidak juga mempunyai
perancangan.
Memandangkan tidak ada prosedur yang jelas untuk
membuat keputusan yang jelas, konflik antara
berbagai-bagai kumpulan dinamik sama ada formal
atau tidak formal akan wujud serta sukar dikawal.
LAISSEZ-FAIRE
48

Kepimpinan begini menunjukkan sifat kepimpinan

yang tidak kelihatan.
Guru Besar memberikan kebebasan sepenuhnya
kepada guru dan kakitangan. Beliau sendiri tidak
memberikan sebarang pandangan.
Kepimpinan ini menyebabkan guru dan kakitangan
tiada pedoman kerja, disiplin sekolah merosot dan
keadaan sekolah tidak bersistematik.
Ciri-Ciri Lain Kepimpinan Laissez-Faire
49

Memberi kebebasan sepenuhnya kepada murid

melakukan aktiviti yang difikirkan sesuai dalam
kelas.
Kurang mengambil inisiatif untuk melibatkan diri
dalam P&P secara aktif.
Peranan guru sebagai pemudahcara sahaja.
Interaksi antara murid dengan murid meningkat.
Sifat kepimpinan ini dapat digunakan bagi murid
yang mempunyai kawalan diri, berinisiatif dan rajin
belajar.
KONTIGENSI
50

Guru Besar menyesuaikan gaya kepimpinannya

mengikut keadaan atau keperluan yang wujud (Amir
Hassan Dawi, 2006).

Kepimpinan guru juga boleh dilihat apabila setiap

guru dapat melihat keadaan atau keperluan para
murid ketika menghadapi situasi yang memerlukan
guru membuat keputusan.
KONTIGENSI
51

Perhubungan pemimpin dan pengikut bergantung

pada suasana kumpulan dalam konteks keyakinan,
kesetiaan dan tarikan yang diberi oleh orang yang
dipimpin.

Lima corak tingkah laku kepimpinan iaitu

memberitahu, menjual, menguji, meminta
pandangan dan menyertai melibatkan pekerja dan
pemimpin.
KONTIGENSI
52

Kepimpinan gaya Kontigensi mementingkan

kebijaksanaan pemimpin untuk menilai keadaan dan
membuat keputusan.

Kepemimpinan yg berpusatkan ketua dan pekerja

yakni pemimpin menggunakan kuasanya untuk
memberi ganjaran atau hukuman kepada orang
yang dipimpin.
ISLAMIK
53

Gaya Kepimpinan Islamik adalah kepimpinan yang

berlandaskan Al-Quran, Al Sunnah dan Syura.
Rakyat atau pekerja wajib taat kepada pemimpin
dengan mematuhi arahan pemimpin.
Pemimpin wajib menerima kuasa dan akauntabiliti
pengurusan yang diberi kepadanya oleh negara atau
organisasi sebagai amanah dari pekerja, rakyat atau
Allah.
ISLAMIK
54

Amanah yang diterima perlu ditadbir, diputuskan

atau dibincangkan menerusi syura iaitu
musyawarah dan berbincang antara pemimpin dan
pekerja bawahannya serta pengurus lain.
Pengurusan Islamik juga menekankan konsep
tawakkal setelah semua idea dan perancangan
diatur dengan teliti bagi mencapai matlamat
organisasi.
 TEORI
KEPEMIMPINAN

TEORI
TEORI SEMASA
TRADISIONAL

TEORI TEORI
TEORI TRET TEORI SITUASI TEORI MORAL
TINGKAH LAKU TRANSFORMASI

55
1. TEORI TRET
Teori ini berkembang dalam tahun 1920an dan 1930an

Teori
ini mengandaikan bahawa seorang pemimpin yang
berkesan dan berjaya memiliki tret-tret yang tertentu
sahaja.

Pengkaji awal teori tret membuat andaian bahawa

terdapat satu set sifat peribadi pemimpin yang boleh
diaplikasikan dalam pelbagai situasi.

Dengan mengkaji tret-tret pemimpin yang bejaya, maka

orang lain yang memiliki tret yang sama akan menjadi 56
seorang pemimpin yang berjaya juga
 TRET KEMAHIRAN
-Menyesesuaikan diri dalam pelbagai - Kecerdasan tinggi
situasi - Berkemahiran konseptual
- Peka pada persekitaran sosial - Kreatif
- Cita-cita tinggi dan berorientasikan - Diplomatik
pencapaian - Petah bertutur
- Asertif - Berpengetahuan tentang
- Dapat bekerjasama tugas kumpulan
- Boleh membuat keputusan - Teratur (kemampuan
- Boleh diharapkan mentadbir)
- Dominasi - Daya pujuk
- Bertenaga - Berkemahiran sosial
- Tidak mudah putus asa
- Keyakinan diri * Tret pemimpin yg konsisten
- Daya tahan tinggi terhadap tekanan
- Rela menerima tanggungjawab
Stogdill, 1974

57
TEORI TRET
Daripada kupasan ratusan kajian berkaitan tret
kepemimpinan, Wright, 1996 merumuskan bahawa
tidak terdapat perbezaan antara pemimpin dengan
pengikut berdasarkan mana-mana set sifat peribadi
pemimpin yang khusus.

Terdapatindividu yang memiliki set sifat peribadi

pemimpin tetapi mereka bukan pemimpin. Keadaaan
ini menimbulkan kerumitan penggunaan teori tret
dalam menjelaskan konsep kepemimpinan.

58
TEORI TRET
Sekitar tahun 80an, teori tret yang lebih moden telah
diperkemaskan tetapi masih mengekalkan idea asas
iaitu jika seseorang mempunyai tret yang tersenarai,
seseorang itu berpotensi untuk menjadi seorang
pemimpin yang berkesan

59
TEORI TRET
Yukl, 1989: tiga kategori kemahiran am yang relevan untuk
pengurus
Kemahiran interpersonal
Kemahiran kognitif
Kemahiran teknikal

Kerangka yang digunakan oleh Yukl untuk membina set ciri-ciri

peribadi dan kemahiran kepemimpinan:
Keperluan untuk kejayaan
Keperluan untuk kuasa
Keyakinan diri
Kematangan emosi
Kemahiran teknikal
Kemahiran konseptual 60
Kemahiran interpersonal
2. TEORI TINGKAH LAKU
Fokus pada bagaimana pemimpin bertingkah laku
dalam proses kepemimpinannya terutama terhadap
pengikutnya

Mengandaikan bahawa kepemimpinan yang berjaya

merupakan tingkah laku yang boleh dilatih atau
dipelajari secara formal dan tidak formal

Justeru, pelbagai program latihan kepemimpinan kian

banyak direka bentuk khusus untuk mengubah dan
mempengaruhi tingkah laku bakal pemimpin agar gaya
kepemimpinan terbaik dan berkesan boleh
61
diaplikasikan dalam situasi organisasi
 Teori X dan Teori Y
(Douglas McGregor, 1969)

Grid Pengurusan
(Blake dan Mouton, 1964, 1978)

62
TEORI TINGKAH LAKU
A. TEORI X DAN TEORI Y (Douglas McGregor, 1960)

Douglas McGregor (1960) membuat dua set andaian terhadap

manusia iaitu Teori X dan Teori Y.

Dalam Teori X, pemimpin mengandaikan manusia semula jadinya

malas dan akan mengelak daripada bekerja kecuali dipaksa, tidak
akan bekerjasama kecuali diarah dan dikawal, pemimpin
beranggapan stafnya dimotivasikan oleh wang ringgit

Oleh itu, pemimpin bertingkah laku lebih autokratik, mengarah dan

mengawal staf dalam proses kerja

Staf tidak berpeluang untuk memaksimumkan kebolehan dan 63

potensi diri
TEORI TINGKAH LAKU

TEORI X DAN TEORI Y (Douglas McGregor, 1960)

Pemimpin Teori Y pula beranggapan stafnya rajin,

melihat kerja sebagai suatu yang semula jadi, bercita-
cita tinggi dan bersikap positif terhadap kerja.

Pekerja akan mencari dan mahukan tanggungjawab

kerana sifat itu mambawa kepuasan kepada dirinya.

Pemimpin akan mengurangkan kawalan sebaliknya

mengupayakan (empower) stafnya dalam pelaksanaan
tugas 64
 TEORI TINGKAH LAKU
B. GRID PENGURUSAN (Managerial Grid) Blake dan Mouton, 1964,
1978

Menjelaskan dua dimensi yang berkaitan dengan

keprihatinan pemimpin (leadership concern)

Keprihatinan terhadap penghasilan

Pemimpin prihatin terhadap tugas dan produktiviti pekerja demi mencapai
matlamat organisasi

Keprihatinan terhadap manusia

Pemimpin menekankan perhubungan baiknya dengan pekerja-pekerja
dalam organisasi
65
GRID PENGURUSAN BLAKE DAN MOUTON

Tinggi Kelab Rekreasi Berpasukan

1-9 9-9

Keprihatinan
Terhadap Di Pertengahan Jalan
Manusia 5-5

Berorientasikan
Papa
Tugas
Rendah 1-1
9-1

Rendah Keprihatinan Terhadap Penghasilan 66

 TEORI TINGKAH LAKU
GRID PENGURUSAN (Managerial Grid) Blake dan Mouton, 1964,
1978
Kelab Rekreasi Penekana n terhadap keperluan manusia, perhubungan
manusia, budaya kerja yang harmoni dan menyenangkan

Papa Pemimpin sumbang usaha minimum terhadap kebajikan

pekerja mahupun pencapaian matlamat organisasi

Berpasukan Penekanan terhadap semangat saling bergantung yg

positif antara ahli dan komitmen terhadap matlamat
organisasi

Berorientasikan Penekanan terhadap kerja efisien tanpa mengambil kira

Tugas faktor kemanusiaan

Di Pertengahan Pemimpin cuba mengimbangkan keperluan untuk

Jalan memastikakn kerja disempurnakan di samping
mengekalkan harga diri manusia pada aras sederhana
67
 TEORI TINGKAH LAKU
C. TEORI MOORHEAD DAN GRIFFIN (1998)

Pemimpin yang berkesan

Cenderung membina hubunhan mesra dengan pekerjanya dan
ini meningkatkan harga diri pekerja
Menggunakan kaedah penyeliaan dan proses membuat
keputusan lebih berbentuk kumpulan
Cenderung menetapkan matlamat organisasi yang lebih tinggi

68
TEORI TINGKAH LAKU

D. TEORI PERHUBUNGAN MANUSIA (THEORY OF HUMAN-RELATION)

Teori ini menjelaskan bahawa perhubungan manusia

boleh mempengaruhi kelakuan dan perlakuan antara
kedua-duanya.
Terdapat 2 corak perlakuan yang sangat disukai oleh
orang bawahannya:
Perhatiandan penekanan terhadap tugas untuk mencapai
matlamat organisasi (Task-Orientation).

Perhatian dan penekanan terhadap perhubungan baik antara

pemimpin dengan orang bawahan (human relations
orientation). 69
3. TEORI SITUASI
(SITUASIONAL LEADERSHIP THEORIES)

Bermula tahun 1940an, penyelidik telah mencari faktor

situasi yang boleh mempengaruhi peranan, kemahiran
dan tingkah laku pemimpin ke arah prestasi dan
kepuasan bekerja.

Teori ini beranggapan bahawa persekitaran organisasi

yang berbeza memerlukan cara kepemimpinan yang
berbeza untuk mencapai keberkesanan.

Kepemimpinan berkesan bergantung pada faktor seperti

pengikut, pemimpin dan situasi yang saling 70
mempengaruhi
 TEORI SITUASI
(SITUASIONAL LEADERSHIP THEORIES)

Teori Kontinjensi Fiedler (1967)

Teori Situasi Hersey dan Blanchard (1977)

71
 TEORI SITUASI
(SITUASIONAL LEADERSHIP THEORIES)

A. Teori Kontinjensi Fiedler (1967)

Menjelaskan bahawa tiada cara terbaik dalam
memimpin sesebuah organisasi
Kepemimpinan optimal tertakluk pada (contingent
upon) orientasi psikologikal pemimpin dan tuntutan
persekitaran seperti
Saiz organisasi, bagaimana pemimpin menyesuaikan diri
dengan persekitaran
Sumber dan cara pengoperasian yang berbeza
Tanggapan pemimpin terhadap staf dan sebaliknya
Penggunaan teknologi dan sebagainya
72
 TEORI SITUASI
(SITUASIONAL LEADERSHIP THEORIES)

A. Teori Kontinjensi Fiedler (1967)

Fiedler beranggapan bahawa
keberkesanan kepemimpinan tertakluk
pada kesepadanan gaya kepemimpinan
dan tahap sokongan persekitaran
(situational favorableness)

73
 Kesesuaian situasi ini bergantung kepada
3 dimensi berikut:
Hubungan pemimpin ahli (leader-member
relation)
Struktur tugas (task structure)
Kedudukan kuasa (position power)

74
 Hubungan pemimpin-ahli
Merujuk sejauhmana pmimpin diterima dan
disokong oleh ahli.

Jika ahli organisasi menerima pemimpin,

pemimpin berasa dirinya dihormati dan
diinspirasikan untuk memimpin ahli ke tahap
yang lebih berkesan

Berdasarkan kepada percaya dan hormat-

menghormati
75
 Struktur tugas
Merujuk sejauh manakah tugas itu
didefinisikan dengan jelas atau kabur

Merujuk kejelasan tugas dan kejelasan

peranan ahli dalam melaksanakan tugas

Jika tugas didefinisikan dengan jelas dan ahli

tahu bidang tugasnya, maka situasi
menyokong proses kepemimpinan
76
 Kedudukan kuasa
Pemimpin yang didapati melalui autoriti formal
boleh mempertimbangkan untuk memberi
ganjaran, dendaan, menilai atau menaikkan
pangkat kakitangan.

Sekiranya pemimpin mempunyai kuasa rasmi

yang kuat (untuk melantik, mendisiplin,
menaikkan pangkat) maka situasi menyokong
proses kepemimpinan

77
 TEORI SITUASI
(SITUASIONAL LEADERSHIP THEORIES)

B. Teori Situasi Hersey Dan Blanchard (1977)

Teori Situasi Hersey dan Blanchard

menggabungkan dan meluaskan idea Grid
Pengurusan Blake and Mouton dan Teori
Kontigensi Fiedler

78
 Teori
Situasi ini bermula dengan anggapan
keadaan (situasi) yang berbeza
memerlukan cara memimpin yang
berbeza.

Mengutarakan 4 gaya kepemimpinan

Gaya memberitahu (telling)
Gaya menjual (selling)
Gaya mengambil bahagian (participating)
Gaya menurunkan tanggungjawab
79
(delegating)
 Gaya kepemimpinan perlu disepadankan dengan tahap
kematangan ahli

Kematangan psikologi (keyakinan, kebolehan dan

kesediaan menerima tanggungjawab yang diberikan

Kematangan mengendalikan tugas (kemahiran dan

pengetahua teknikal yang dimiliki)

80
 KUMPULAN KEMATANGAN
RENDAH
CIRI-CIRI GAYA KEPEMIMPINAN SESUAI

Motivasi rendah MEMBERITAHU & MENJUAL

kurang kemahiran
Kurang pasti dengan menjelaskan peranan ahli
matlamat organisasi menjelaskan matlamat
Kurang kejelekitan organisasi
kumpulan membuat penyeliaan rapi
Menggalakkan ahli menerima
tugas dengan cara pujukan

81
KUMPULAN KEMATANGAN TINGGI
CIRI-CIRI GAYA KEPEMIMPINAN SESUAI
Motivasi tinggi pemimpin bertindak sebagai
kemahiran tinggi pemudah cara dan mengekalkan
komited dengan komunikasi yang baik
matlamat organisasi
ahli dan pemimpin Gaya MENGAMBIL BAHAGIAN
saling percaya sesuai untuk ahli yang berkemahiran
tinggi tetapi kurang bersemangat

Gaya MENURUNKAN
TANGGUNGJAWAB sesuai bagi ahli
berkematangan tinggi dan
berkemahiran tinggi
82
 ISU-ISU DALAM TEORI SITUASI
Faktor budaya kelompok masyarakat akan
mempengaruhi cara kerja dan gaya kepemimpinan

Pemimpin lelaki lebih berorientasikan tugas, pemimpin

wanita lebih berorientasikan perhubungan manusia
(bersifat prihatin dan sensitif)

Teori ini hanya membincangkan hubungan pemimpin

dan ahli-ahli yang dipimpinnya

83
 TEORI TRANSFORMASI
Pemimpin transformasi berupaya menggerakkan
pengikut untuk bertindak mencapai matlamat
berdasarkan nilai, morivasi, keperluan, kehendak,
aspirasi dan jangkaan pemimpin dan pengikut

Pemimpin bijak guna kuasa dan pengaruhnya

untuk memujuk pengikutnya supaya membawa
perubahan dalam organisasi

84
 TEORI TRANSFORMASI
Kepemimpinan transaksi memotivasikan
pengikutnya dengan menawarkan ganjaran sebagai
pertukaran kepada tugas yang dilaksanakan

85
 Pengikut bersetuju untuk melakukan tugas kerana
mengharapkan ganjaran

86
Kepemimpinan Sekolah
Guru Besar sebagai tonggak kepimpinan
pendidikan di sekolah bertanggungjawab
dan diamanahkan menjadikan murid-
muridnya untuk memperoleh ilmu
pengetahuan, berkemahiran tinggi dan
memiliki kepintaran pelbagai (Multiple
Intelligence).

87
 Kepimpinan di sekolah biasanya tertumpu kepada
kepimpinan Guru Besar. Guru Besar perlu bijak
dalam menguruskan resos dan kewangan supaya
mendapat value for money, wajar peramah dalam
perhubungan dengan ibu bapa, pakar dalam hal
kurikulum, psikologi kanak-kanak dan tadbir urus
pejabat.

Tanggungjawab Guru Besar sebagai pemimpin

organisasi amat luas.

Kepimpinan Guru Besar bermula daripada murid

yang bermasalah disiplin, konflik antara staf,
penyelenggaraan prasarana sekolah kepada
keselamatan bangunan.

88
PERANAN GURU BESAR
Guru Besar menganggap semua guru,
pekerja dan murid sebagai anak buah
masing-masing.
Menyampaikan arahan secara berdiplomasi.
Menghargai pendapat, daya usaha ataupun

penglibatan yang diberikan anak buahnya.

Memberi kepercayaan kepada orang

kanannya.
Pengurusan Kurikulum dan Kokurikulum

89
PERANAN GURU BESAR
Mengagihkan tugas-tugas akademik dan
bukan akademik kepada staf
Mengadakan mesyuarat Jawatankuasa

Kurikulum atau Panitia Mata Pelajaran

Merancang jadual waktu
Menyediakan takwim akademik sekolah
Menyelia pengajaran dan pembelajaran
Menyemak buku rancangan pelajaran

90
PERANAN GURU BESAR
Menyediakan panduan dan perincian tugas-tugas
staf
Merancang program sokongan akademik
Menyenarai kegiatan mengikut keutamaan
Menetapkan sasaran akademik untuk tahun

semasa.
Guru Besar sebagai The Central Figure dalam
pentadbiran dan pengurusan sekolah berperanan
sebagai tempat rujukan, pakar runding, tempat
berbincang, tempat rujukan serta tempat
mendapat khidmat nasihat.

91
Ciri-Ciri Guru Besar
Berkesan
1. Memiliki sense of mission dan sense of
purpose, berwawasan, jelas hala tuju dan
matlamat yang hendak dicapai oleh
sekolah melalui pernyataan visi dan misi
sekolah.

2. Berkeupayaan menjelaskan kepada arga

sekolah dan komuniti setempat tentang
visi dan misi sekolah dengan amalan walk
the talk iaitu kepimpinan melalui teladan.

92
Ciri-Ciri Guru Besar
Berkesan
3. Bertindak sebagai perancang strategi
yang berkesan dan memiliki kecekapan
merangka visi dan misi yang tersurat dan
tersirat tercapai.

4. Berupaya mengembleng segala sumber

yang ada di sekolah secara maksimum
dan bertindak pantas menangani
kekurangan dan kekangan yang
menggagalkan pencapaian visi.

93
Ciri-Ciri Guru Besar
Berkesan
5. Menjadi ketua guru dan ketua pedagogi
serta mempunyai kemahiran membimbing

guru bertindak sebagai pedagogical

innovator.

6. Mempunyai personaliti dan kekuatan

minda dari segi intelek dan ilmu bagi
menghadapi cabaran serta dapat
membuat keputusan dengan cepat.

94
Ciri-Ciri Guru Besar
Berkesan
7. Memiliki kemahiran berkomunikasi
interpersonal dengan baik dan berfikir
reflektif, kreatif, konstruktif serta
beriltizam.

8. Berkemahiran komunikasi dan diplomasi

boleh meraih sokongan guru dan
menggalakkan penglibatan ibubapa serta
komuniti setempat dalam usaha
meningkatkan kualiti pendidikan.

95
Ciri-Ciri Guru Besar
Berkesan
9. Berpijak pada landasan yang tepat dan
disokong oleh sifat sahsiah bercirikan insan
cemerlang. Bijak memimpin, berakhlak terpuji,
mempamer teladan yang baik, berketrampilan,
bersikap amanah, bertanggungjawab, proaktif
dan bersikap profesional.

10. Mempunyai gaya kepemimpinan yang dapat

menarik sokongan dan kerja sepasukan,
berpersonaliti, ada ketokohan dan world view
pendidikan yang luas.

96
Cabaran Kepemimpinan
Selari dengan perkembangan isu kepemimpinan
dalam pendidikan, banyak kajian dilakukan
terhadap kepemimpinan Guru Besar (Crowter,
1997; Sashkin & Sashkin, 1993) tetapi sedikit
sahaja kajian dijalankan ke atas kepemimpian
guru dalam bilik darjah.

Menurut Banathy (1991), systemic change

adalah apa sahaja perubahan yang berlaku pada
sesuatu bahagian dalam sistem organisasi yang
akan mempengaruhi keseluruhan organisasi.

97
Cabaran Kepemimpinan
Blas dan Blas (1998) menjelaskan bahawa asas
kejayaan sebuah sekolah yang berjaya bukannya
disebabkan oleh pemimpin pengajaran (Guru
Besar) tetapi disebabkan oleh koordinasi para
guru selaku pemimpin pengajaran.

Guru berperanan sebagai pemimpin pengajaran

manakala Guru Besar sebagai penyelaras sahaja.

Guru Besar menjadi faktor utama yang dapat

memajukan sebuah sekolah.

98
Cabaran Kepemimpinan
Guru yang mengajar tidak menyedari
tentang peranan mereka sebenar (Lambert,
2003). Guru beranggapan bahawa peranan
mereka hanya mengajar murid-murid
mengikut sukatan yang disediakan dan
secara tekal.

Sparks (2003) berpendapat bahawa guru

adalah agen perubahan yang penting dalam
memastikan sekolah mereka menjadi
sekolah berkesan.
99
Cabaran Kepemimpinan
Menurut Shippen dan Shippen (2004),
seorang guru yang mempunyai kepimpinan
yang berkesan adalah untuk memastikan
visi yang baharu dibina bersama dengan
murid-murid seharusnya tidak bertentangan
dengan visisekolah.

10
0
Cabaran Kepemimpinan
Guru perlu bersifat jujur dan merendah diri
supaya murid boleh mendekatinya dan
meluahkan masalah yang mereka hadapi
(Zenger & Folkman, 2004).

Sikap menjarakkan diri dengan murid dan

meninggi diri tidak sesuai untuk diamalkan
dalam konteks pendidikan masa kini.

10
1
Cabaran Kepemimpinan
Terdapat segelintir Guru Besar bersikap
kurang peka dan kurang positif terhadap
memajukan diri dari segi keilmuan profesional,
lemah peribadi dan gaya kepimpinan serta
mempunyai mutu kepimpinan yang lemah.

Ada Guru Besar yang tidak dapat memberi

sokongan atau bimbingan pedagogi secara
terperinci kepada guru oleh sebab mereka
kurang pengetahuan yang diperlukan.

10
2
Cabaran Kepemimpinan
Guru Besar menghadapi cabaran untuk
memberangsangkan dan memotivasi guru bagi
meningkatkan kecekapan sebagai pemimpin bilik
darjah dalam proses P&P murid.

Terdapat Guru Besar kurang memberi tumpuan

khusus melaksanakan tugas sebagai pemimpin
Instruksional. Penyeliaan dan pencerapan proses di
bilik darjah bukan agenda utama.

Sekolah berkenaan hanya menjadi Sinking School.

10
3
Cabaran Kepemimpinan
Guru Besar kurang pengetahuan dalam
bidang pengurusan strategik, tidak biasa
mengamalkan budaya R&D, tidak
melaksana cara-cara pengurusan moden
serta tidak melaksanakan pemuafakatan
Smart Partnership untuk manfaat sekolah.

10
4
Kesimpulan
Pemimpin perlu mempunyai nilai dan etika
dalam organisasi untuk mencapai matlamat
sesebuah organisasi.
Guru Besar dan guru perlu sentiasa

meningkatkan kemahiran memimpin serta

bersiap sedia dengan segala ilmu
kepimpinan sesuai dengan situasi yang
mungkin akan dihadapi.

10
5
10
6
10
7
10
8
10
9