Decision Analysis & Game Theory

DECISION ANALYSIS
&
GAME THEORY
Decision Analysis & Game Theory

DECISION ANALYSIS & GAME THEORY
Ir. ISWAHYUDI
HP : 085235013650
email : yudi.tm1989@gmail.com
OVERVIEW

KEPUTUSAN
Memilih rencana atau kebijakan optimal dari

sekumpulan alternatif-alternatif yang mungkin
NORMA YANG DIIKUTI :
Yang lebih menguntungkan adalah yang lebih baik

PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Suatu Proses Yang Digunakan Untuk Memilih Suatu

Tindakan Sebagai Cara Pemecahan Masalah.

TUJUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. Bersifat Tunggal. Terjadi apabila keputusan yang dihasilkan

hanya menyangkut satu masalah, artinya bahwa sekali
diputuskan, tidak ada kaitannya dengan masalah lain.
2. Bersifat Ganda. Terjadi apabila keputusan yang dihasilkan
menyangkut lebih dari satu masalah, artinya keputusan
yang diambil itu sekaligus memecahkan dua (atau lebih)
masalah yang bersifat kontradiktif atau yang bersifat tidak
kontradiktif.

TAHAP –TAHAP PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
1. Intelligence : yaitu suatu pengumpulan informasi untuk

mengindetifikasikan suatu permasalahan.
2. Design : yaitu suatu tahap perancangan solusi dalam
bentuk alternatif dalam pemecahan masalah.
3. Choice : yaitu suatu tahap memilih dari solusi dari
alternatif – alternatif yang telah disediakan.
4. Implementation : yaitu suatu tahap melaksanakan
suatu keputusan dan melaporkan hasilnya.

UNSUR-UNSUR PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
1. Tujuan Dari Pengambilan Keputusan
2. Indentifikasi Alternatif-alternatif Keputusan Untuk
Memecahkan Masalah
3. Perhitungan Mengenai Faktor-faktor Yang Tidak Dapat
Diketahui Sebelumnya Atau Diluar Jangkauan Manusia
4. Sarana Atau Alat Untuk Mengevaluasi Atau Mengukur
Hasil Dari Suatu Pengambilan Keputusan

DASAR DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
1. INTUISI. Pengambilan keputusan berdasarkan
intuisi adalah pengambilan keputusan yang berdasarkan
perasaan yang sifatnya subyektif. Dalam pengambilan
keputusan berdasarkan intusi ini, meski waktu yang
digunakan untuk mengambil keputusan relatif pendek,
tetapi keputusan yang dihasilkan seringkali relatif kurang
baik karena seringkali mengabaikan dasar-dasar
pertimbangan lainnya.
2. PENGALAMAN. Pengambilan keputusan berdasarkan
pengalaman memiliki manfaat bagi pengetahuan praktis,
karena dengan pengalaman yang dimiliki seseorang, maka
dapat memperkirakan keadaan sesuatu, dapat
memperhitungkan untung-ruginya dan baik-buruknya
keputusan yang akan dihasilkan.
KEPUTUSAN
3. WEWENANG. Pengambilan keputusan berdasarkan
wewenang biasanya dilakukan oleh pimpinan terhadap
bawahannya, atau oleh orang yang lebih tinggi kedudukannya
kepada orang yang lebih rendah kedudukannya. Hasil
keputusannya dapat bertahan dalam jangka waktu yang cukup
lama dan memiliki otentisitas (otentik), tetapi dapat
menimbulkan sifat rutinitas, mengasosiasikan dengan praktek
diktatorial dan sering melewati permasalahan yang
seharusnya dipecahkan sehingga dapat menimbulkan
kekaburan.
4. FAKTA. Pengambilan keputusan berdasarkan data dan fakta
empiris dapat memberikan keputusan yang sehat, solid dan
baik. Dengan fakta, tingkat kepercayaan terhadap pengambil
keputusan dapat lebih tinggi, sehingga orang dapat menerima
keputusan yang dibuat itu dengan rela dan lapang dada.
KEPUTUSAN
5. RASIONAL. Pada pengambilan keputusan yang
berdasarkan rasio, keputusan yang dihasilkan bersifat
objektif, logis, lebih transparan dan konsisten untuk
memaksimumkan hasil atau nilai dalam batas kendala
tertentu, sehingga dapat dikatakan mendekati kebenaran
atau sesuai dengan apa yang diinginkan. Pengambilan
keputusan secara rasional ini berlaku sepenuhnya dalam
keadaan yang ideal.

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
1. IDENTIFIKASI MASALAH
Seseorang mula-mula harus menyadari dan menepatkan diri sebagai
pimpinan dalam suatu organisasi yang harus bertanggung jawab sebagai
pimpinan organisasi. Sebagai pimpinan harus memutuskan sesuatu jika
dalam organisainya itu terdapat masalah
2. KLASIFIKASI MASALAH
Masalah yang dihadapi lebih dahulu harus dianalisa, mengingat bahwa
masalah itu mempunyai bermacam-macam sifat, bentuk dan
kompleksitasnya.
3. MENCARI DAN MENGEMBANGKAN ALTERNATIF, juga harus
dianalisa dan dikembangkan situasi yang mempengaruhi baik organisasinya
maupn itu masalahnya.
4. ANALISA ALTERNATIF
Kemudian perlu menganalisa keputusan itu sendiri terutama yang harus
dianalisa adalah alternatif-alternatif yang dikemukakan dengan konsekwensi
masing-masing. Untuk kemudian dipilih satu diantara alternatif tersebut
yang dianggap paling tepat.
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
5. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Setelah keputusan diambil maka keputusan itu kemudian
dilaksanakan. Keberhasilan pelaksanaan keputusan itu akan
saling terpengaruh dari jiwa kepemimpinan dan managemen
dari pimpinan yang bersangkutan .
6. MEMANTAU DAN MENGEVALUASI HASIL
PELAKSANAAN KEPUTUSAN, setiap langkah pelaksanaan
keputusan harus diikuti dengan evaluasi. Setiap langkah
diadakan pemantuan, hasilnya segera dievaluasi untuk
menentukan apakah pelaksanaan itu masih sesuai dengan yang
diharapkan

TEORI KEPUTUSAN & ANALISA
KEPUTUSAN
Teori Keputusan Teori Pemodelan

Teori yang mempelajari bagaimana Mempelajari bagaimana
sikap pikir yang rasional memperlakukan aspek yang dinamis
dalam situasi yang sangat sederhana dan kompleks dari
tetapi mengandung ketidakpastian. suatu lingkungan.
ANALISA KEPUTUSAN

LANGKAH PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
1. Masalah yang ada di tangan jelas terdefinisi

2. Buat daftar alternatif-alternatif yang mungkin
3. Identifikasi hasil-hasil yang mungkin
4. Susun payoff atau profit dari setiap kombinasi alternatif
dan hasil
5. Pilih salah satu model matematika teori keputusan
6. Aplikasikan model dan buat keputusan

STRATEGI PENGAMBILAN
KEPUTUSAN

CONTOH
Anda di Yogyakarta telah membuat perjanjian dengan seseorang di Bandung pada
hari Sabtu. Karena kesibukan anda hanya mempunyai waktu hari Sabtu untuk pergi
ke Bandung. Ada tiga cara untuk menuju ke Bandung, menggunakan [1] kendaraan
pribadi [2] kereta api atau [3] pesawat. Saat itu sedang musim hujan, sehingga jika
terjadi hujan besar banyak terjadi kecelakaan atau kemacetan khususnya dijalan-
jalan yang menuju luar kota. Situasi ini bisa menyebabkan keterlambatan untuk
memenuhi janji. Demikian pula untuk kereta api dalam kondisi hujan sering terjadi
longsor di jalur Yogya – Bandung. Sementara itu jadual pesawat biasanya tertunda
jika terjadi hujan besar. Apa yang harus anda lakukan untuk memenuhi janji
tersebut?
Analisis :
Ada dua peristiwa yang mengandung ketidak pastian : hujan atau tidak.
Ada tiga alternatif tindakan : pergi dengan kendaraan pribadi, kereta api atau
pesawat.

DECISION ANALYSIS

ANALISIS KEPUTUSAN
Analisis keputusan ( DA ) adalah disiplin ilmu yg terdiri

dari filsafat, teori, metodologi dan praktik profesional
yg diperlukan untuk mengambil keputusan penting secara
formal.Analisis keputusan mencakup banyak prosedur,
metode dan alat untuk mengidentifikasi secara jelas dan
formal dlm menilai aspek penting dari suatu keputusan.

TUJUAN
Tujuan dari analisis keputusan adalah untuk

menemukan alternatif yang paling menguntungkan
dalam situasi tersebut.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN MELALUI
ANALISIS KEPUTUSAN
LINGKUNGAN
Kecerdasan Persepsi Falsafah
PILIHAN INFORMASI PREFERENSI

 Penetapan  Penetapan Nilai
Alternatif-alternatif Kemungkinan  Preferensi Waktu
 Struktur Model  Preferensi Risiko
LOGIKA
KEPUTUSAN Tindakan
HASIL Reaksi
PENGAMBILAN KEPUTUSAN MELALUI
ANALISIS KEPUTUSAN
ALTERNATIF :
Berbagai pilihan yang harus diambil dari suatu persoalan keputusan
Alternatif bisa merupakan :
 Alternatif yang terbatas

 Alternatif yang dijabarkan dalam variabel kontinu
INFORMASI :
 Berhubungan dengan ketidakpastian -> nilai kemungkinan
 Berhubungan dengan interrelasi yang terjadi dalam sistem -> model
PREFERENSI : penghargaan kita terhadap sesuatu hasil apakah

1. Berdasarkan Nilai
2. Berdasarkan Waktu
3. Berdasarkan Risiko
CONTOH
PREFERENSI NILAI & WAKTU
Anda menderita suatu penyakit yang memerlukan terapi yang sangat

menyakitkan dan berlangsung satu hari penuh. Akan tetapi kemajuan
teknologi di bidang kedokteran berhasil menemukan alternatif pengobatan
tanpa rasa sakit namun memerlukan biaya yang sangat mahal. Apa yang
Anda akan pilih?

CONTOH
PREFERENSI RISIKO
Anda menghadapi pilihan keputusan untk memindahkan lokasi bisnis anda

yg mengalami penurunan penjualan atau tidak memindahkan lokasi bisnis
anda. Jika memindahkan anda akan menghadapi kemungkinan sukses
(penjualan meningkat) atau gagal (bangkrut). Jika tidak pindah maka anda
menghadapi masalah penurunan penjualan. Keputusan apa yg akan anda
ambil?

KOMPONEN ANALISA KEPUTUSAN
• Tindakan atau Alternatif
Pengambil keputusan memilih salah satu dari tindakan-tindakan ini dalam membuat keputusan.
Pengambil keputusan mempunyai kendali atas tindakan yang akan diambil.Tindakan harus lengkap
dan eksklusif.
• Peristiwa atau Hasil

Pengambil keputusan tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan peristiwa ini.
(ada yang menyebutnya sebagai state of nature)
• Nilai kemungkinan terjadinya peristiwa
• Ganjaran (pay-off) dari setiap hasil

Merupakan suatu hasil sebagai kombinasi antara satu tindakan dengan satu peristiwa. Nilai-nilai
ganjaran ini biasanya disebut sebagai nilai bersyarat karena merupakan syarat atas pemilihan sebuah
tindakan yang ada dan timbulnya sebuah peristiwa
qi : peristiwa dari i kemungkinan yang ada

Notasi :
di : keputusan yang tersedia dari i kemungkinan yang ada

KOMPONEN ANALISA KEPUTUSAN

CONTOH
Menu makan siang di sebuah restoran hanya berisikan dua buah pilihan
yaitu daging dan ikan. Dalam benak anda, menu daging bisa enak atau
tidak enak, demikian pula dengan ikan. Buatlah daftar
alternatif/keputusan dari menu ini. Selanjutnya ada pikiran untuk : pergi
dan makan di lain tempat.
q1 : daging dan ikan keduanya enak

q2 : daging enak, ikan tidak enak
q3 : daging tidak enak, ikan enak
Jawab : q4 : daging dan ikan keduanya tidak enak
d1 : pesan daging
d2 : pesan ikan
d3 : makan di tempat lain
SUMBER KESALAHAN DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Sumber Utama Kesalahan Dalam Pengambilan Keputusan

Adalah:
1. Asumsi Yang Salah
2. Tidak Memiliki Perkiraan Akurat Dari Probabilitas,
3. Terlalu Besar Mengandalkan Harapan,
4. Kesulitan Dalam Mengukur Fungsi Utilitas
5. Kesalahan Perkiraan.

JENIS LINGKUNGAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
• Under Certainty
• Under Pure Uncertainty
• Under Risk
• Under Competition & Conflict

METODE PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Terdapat 2 Metoda Pengambilan Keputusan Yaitu

1. Decision Table
2. Decision Tree.

DECISION TABLE
Terdapat 5 Tipe Pengambilan Keputusan Menggunakan Metode

Decision Table :
1. Maximax
2. Maximin
3. Hurwich
4. Equal Likelihood
5. Minimax Regret

DECISION TABLE – MAXIMAX(OPTIMISTIC)
Digunakan untuk memperoleh alternatif yang memaksimumkan

ganjaran (payoff) maksimum dari setiap alternatif.
State of Nature
Alternatif/ Tindakan (Peristiwa) Maksimum dari
Alternatif
Pasar Bagus Pasar Tidak Bagus
($) ($)
Bangun Pabrik 200.000 -180.000 200.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 100.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 0 0 0
apapun
DECISION TABLE – MAXIMIN(PESIMISTIC)
Digunakan untuk memperoleh alternatif yang memaksimumkan

ganjaran (payoff) minimum dari setiap alternatif.
State of Nature
Alternatif/ Tindakan (Peristiwa) Minimum dari
Alternatif
($) ($)
Bangun Pabrik 200.000 -180.000 200.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 100.000
Skala Kecil
apapun
DECISION TABLE – HURWICH(CRITERION OF REALISM)
Disebut juga weighted average (rata-rata dibobot). Kriteria ini merupakan

kompromi antara keputusan optimistik dan pesimistik.
Untuk memulai perhitungan perlu ditetapkan koefisien realisme, a, yang
merupakan derajat optimistik si pengambil keputusan. Jika a = 1, berarti si
pengambil keputusan 100% optimis yang akan dihasilkan di masa depan,
sebaliknya jika a =0 maka si pengambil keputusan 100% pesimis yang akan
dihasilkan di masa depan.
Rata-rata dibobot = a (maksmum dalam baris) + (1 – a)(minimum dalam

baris)

DECISION TABLE – HURWICH(CRITERION OF REALISM)
Misal si pengusaha mengambil a = 0.80, maka dapat dihitung :

Rata-rata dibobot baris 1 = (0,80)(200.000) + (0,20)(-180.000) = 124.000
State of Nature
Alternatif/ Tindakan (Peristiwa) Kriteria Realisme
Pasar Bagus Pasar Tidak Bagus Atau
($) ($) Rata-rata dibobot
Bangun Pabrik 200.000 -180.000 124.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 76.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 0Decision Analysis & Game Theory0 0
DECISION TABLE – EQUALLY LIKELY
Dalam kriteria ini semua payoff dari masing-masing alternatif diberlakukan
sama. Metodenya adalah dengan menghitung rata-rata payoff tiap alternatif
dan memilih rata-rata terbesar. Kriteria ini mengasumsikan bahwa peluang
semua peristiwa adalah sama, demikian pula dengan state of naturenya.
State of Nature
Alternatif/ Tindakan (Peristiwa) Rata-rata Alternatif
($) ($)
Bangun Pabrik 200.000 -180.000 10.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 40.000
Skala Kecil
apapun
DECISION TABLE – MINIMAX REGRET
Kriteria ini didasarkan pada opportunity lost atau regret.

Opportunity lost : selisih antara profit/payoff optimal dari suatu
peristiwa/state of nature dengan payoff aktual yang diterima dari keputusan
yang terkait
Langkah-langkah analisis :
1. Membuat tabel opportunity lost dengan menentukan opportunity lost
dengan cara tidak memilih alternatif terbaik dari tiap-tiap peristiwa/ state
of nature.
2. Opportunity lost untuk masing-masing kolom (peristiwa) dihitung dengan
mengurangi tiap payoff dalam kolom tsb dengan payoff terbaik dari kolom
tsb.

State of Nature (Peristiwa)
Pasar Bagus ($) Pasar Tidak Bagus ($)
200.000 - 180.000
100.000 - 20.000
0 0
Payoff terbaik
Tabel Opportunity Loss

200.000 – 200.000 0 – (-180.000

200.000 – 100.000 0 – (-20.000)
200.000 – Decision
0 Analysis & Game Theory 0 - 0
State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Nilai Maksimum
Tindakan Baris ($)
Pasar Bagus ($) Pasar Tidak
Bagus ($)
Bangun Pabrik 0 180.000 180.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 20.000 100.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 200.000 0 200.000
apapun

DECISION TREE
Decision tree adalah sebuah diagram alir yang berbentuk
seperti struktur pohon yang mana setiap internal node
menyatakan pengujian terhadap suatu atribut, setiap
cabang menyatakan output dari pegujian tersebut dan leaf
node menyatakan kelas–kelas atau distribusi kelas. Node
yang paling atas disebut sebagai root node atau node akar.
Sebuah root node akan memiliki beberapa edge keluar
tetapi tidak memiliki edge masuk, internal node akan
memiliki satu edge masuk dan beberapa edge keluar,
sedangkan leaf node hanya akan memiliki satu edge masuk
tanpa memiliki edge keluar

DECISION TREE
Decision Tree merupakan pemetaan mengenai alternatif-

alternatif pemecahan masalah yang dapat diambil dari
masalah tersebut. Pohon tersebut juga memperlihatkan
faktor-faktor kemungkinan/probablitas yang akan
mempengaruhi alternatif-alternatif keputusan tersebut,
disertai dengan estimasi hasil akhir yang akan didapat
bila kita mengambil alternatif keputusan tersebut.

DECISION TREE
MANFAAT :
Kemampuannya untuk mem-break down proses
pengambilan keputusan yang kompleks menjadi
lebih simpel sehingga pengambil keputusan akan
lebih menginterpretasikan solusi dari permasalahan

DECISION TREE- BASIC CONCEPT
Keputusan (Decision)
Kemungkinan (Chance)
Garis penghubung
(Decision fork)
Alternatif kemungkinan yang terjadi

(Chance fork)

DECISION TREE
S1
Payoff 1,1
S2
Payoff 1,2
S3
Payoff 1,3
a1 S1
Payoff 2,1
a2 S2
Payoff 2,2
S3
a3 Payoff 2,3
S1
Payoff 3,1
S2
Payoff 3,2
S3
Payoff 3,3

DECISION TREE
TUJUAN
• Memahami kasus dan seluruh aspek yang terkait
• Menggambarkan kerangka berfikir yang sistematis
• Menggambarkan struktur pengambilan keputusan yang
dilakukan decision maker sepanjang tahun/ urutan waktu
termasuk seluruh kemungkinan keputusan dan outcomes
ASUMSI DASAR
• Decision maker hanya mengambil satu keputusan
• Setiap keputusan hanya memiliki outcomes tertentu
• Semua proses menunjuk tahapan waktu
DECISION TREE
THE BASIC RISKY DECISION
BADAI TERJADI
BAHAYA
TINGGAL
SELAMAT
TDK BADAI
EVAKUASI
SELAMAT

DECISION TREE
Imperfect information
BADAI
BAHAYA LOW
COST
TINGGAL
BADAI SELAMAT
TDK BADAI LOW COST
SELAMAT
EVAKUASI HIGH COST
BADAI BAHAYA LOW

COST
TINGGAL
SELAMAT
TDK BADAI LOW COST
TDK BADAI
SELAMAT
EVAKUASI HIGH COST
DECISION TREE
MULTIPLE OBJECTIVES AND TRADE OFF
TERIMA PEKERJAAN DI BANDUNG 1. GAJI LEBIH RENDAH
2. DINGIN
3. TINGKAT STRESS
LEBIH RENDAH
1. GAJI LEBIH TINGGI

2. PANAS
TERIMA PEKERJAAN DI JAKARTA 3. TINGKAT STRESS
LEBIH TINGGI
Multile Objectives
Situasi Dimana Seseorang Harus Membuat Keputusan Terhadap Dua Hal
Atau Mungkin Lebih, Mengorbankan Salah Satu Aspek Dengan Alasan
Tertentu Untuk Memperoleh Aspek Lain Dengan Kualitas Berbeda

DECISION TREE
TAHAPAN PEMBUATAN DECISION TREE
1. Definisikan dan rinci masalah secara jelas

2. Gambarkan struktur dari pohon keputusan
3. Tentukan nilai payoff dari setiap kombinasi
alternatif kemungkinan
4. Tentukan nilai peluang dari seluruh
kemungkinan dan keputusan
5. Selesaikan masalah dengan menghitung
Expected Monetary Value (EMV)

DECISION TREE
Penetapan Nilai Payoff
Tiap Jalur Dalam Pohon Keputusan, Yaitu Tiap Rangkaian

Alternatif Dan Keputusan Akan Menghasilkan Suatu Nilai
Payoff Tertentu Yang Dituliskan Di Ujung Tiap Cabang
Pada Pohon Keputusan. Dengan Demikian Untuk
Menentukan Pilihan Diantara Alternatif-alternatif Yang
Ada, Pertama-tama Harus Ditentukan Nilai Payoff Dari
Setiap Alternatif.

DECISION TREE
PENETAPAN NILAI PELUANG/ KEMUNGKINAN
Setial alternatif kemungkinan harus ditentukan nilai

peluangnya. Penetapan nilai peluang dari setiap kejadian
ditentukan secara subyektif (nilai kemungkinan subyektif)
didasarkan pada data yang dapat dipertanggungjawabkan
CONTOH:
• Dokumen perusahaan
• Hasil-hasil penelitian
• Data-data resmi
• Pengalaman perusahaan

DECISION TREE
EXPECTED MONETARY VALUE:
Dasar Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan didasarkan pada nilai ekonomi yang

diharapkan (Expected Monetary Value, EMV) tertinggi.
FORMULA EMV:
EMV = ∑ (probability x nilai payoff yang diharapkan)

DECISION TREE
CONTOH
Anda mempunyai sejumlah dana untuk diinvestasikan pada dua

alternatif proyek, yaitu proyek A dan B:
Proyek A membutuhkan investasi US$ 2,4 jt. Peluang akan
memberikan keuntungan adalah 40% dengan nilai NPV US$ 5
juta.
Proyek B membutuhkan investasi US$ 1 jt. Peluang akan
memberikan keuntungan adalah 45% dengan nilai NPV US$
2,5 juta.
Buatlah pohon keputusan untuk membantu anda dalam mengambil
keputusan.

DECISION TREE
SUKSES
US$ 5 jt
PROYEK A 0,4
0,6
-US$ 2,4 jt
GAGAL
SUKSES
US$ 2,5 jt
0,45
PROYEK B 0,55
-US$ 1 jt
GAGAL

DECISION TREE
EMV
EMV = ∑ (probability x nilai payoff yang diharapkan)
EMV a = (0,40 x 5.000.000) + (0,60 x -2.400.000) = 560.000
EMV b = (0,45 x 2.500.000) + (0,55 x -1.000.000) = 575.000
PROYEK A
560.000
575.000
PROYEK B

DECISION MAKING UNDER PURE UNCERTAINTY

KETIDAKPASTIAN
Ketidakpastian adalah suatu hal yang tidak dapat diprediksi sebelum
suatu peristiwa terjadi
Kategori ketidakpastian :
1. Pengambil keputusan memiliki pengetahuan awal tentang

kemungkinan relatif atau nilai peluang dari setiap tindakan yang akan
diambil.
Pengetahuan yang dimaksud adalah apa yang dikenal sebagai nilai
kemungkinan prior (prior probability).
2. Pengambil keputusan tidak tahu sama sekali tentang nilai

kemungkinan
tersebut. Dalam hal ini pengambil keputusan biasanya melakukan
penaksiran dari nilai kemungkinan prior.
3. Pengambil keputusan dihadapkan olehTheory

Decision Analysis & Game kondisi yang melibatkan sikap
KETIDAKPASTIAN
Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian , pembuat

keputusan tidak memiliki pengetahuan mengenai salah
satu outcome, dan atau sulit untuk mendapatkan
informasi yang dibutuhkan. Dalam kasus seperti itu,
pengambilan keputusan hanya bergantung pada tipe
kepribadian pembuat keputusan.

CONTOH
Dalam mengantisipasi perkembangan usahanya, seorang
pengusaha , Mr. Budi, mengidentifikasi apakah dia akan
membuat produk baru dengan membangun pabrik dan
pemasaran baru.
Si pengusaha telah melakukan evaluasi potensi profit yang
terkait dengan berbagai hasil. Untuk pasar yang bagus dia
berpikir bahwa fasilitas yang besar atau membangun pabrik
skala besar akan menghasilkan net profit $200.000 untuk
perusahaannya. Akan tetapi jika pasar tidak baik maka dia
akan menghadapi net loss sebesar $180.000. Sedangkan jika
dia membangun pabrik skala kecil dengan pasar yang bagus
maka dia akan menghasilkan $100.000, dan jika pasarnya
tidak bagus maka dia akan merugi sebesar $20.000.
CONTOH
Alternatif :
1. Membangun pabrik berskala besar
2. Membangun pabrik berskala kecil
3. Tidak membangun apapun
State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa)
Tindakan
Pasar Bagus Pasar Tidak
($) Bagus ($)
Bangun Pabrik 200.000 -180.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 0 0
apapun Decision Analysis & Game Theory
ANALISIS KEPUTUSAN
1. Maximax (Optimistic)
State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Maksimum dari
Tindakan Pasar Bagus Pasar Tidak Alternatif
($) Bagus ($)
Bangun Pabrik 200.000 -180.000 200.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 100.000
Skala Kecil
apapun
ANALISIS KEPUTUSAN
2. Maximin (Pesimistic)
State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Minimum dari
Tindakan Alternatif
($) Bagus ($)
Bangun Pabrik 200.000 -180.000 200.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 100.000
Skala Kecil
apapun

ANALISIS KEPUTUSAN
3. Criterion of Realism (Hurwicz)
Misal si pengusaha mengambil a = 0.80, maka dapat dihitung :
State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Kriteria Realisme
Tindakan Atau
($) Bagus ($) Rata-rata dibobot
Bangun Pabrik 200.000 -180.000 124.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 76.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 0Decision Analysis & Game Theory0 0
ANALISIS KEPUTUSAN
4. Equally Likely (Laplace)

State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Rata-rata
Tindakan Pasar Bagus Pasar Tidak Alternatif
($) Bagus ($)
Bangun Pabrik 200.000 -180.000 10.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 40.000
Skala Kecil
apapun

ANALISIS KEPUTUSAN
5. Minimax
Regret Pasar Bagus ($) Pasar Tidak Bagus ($)
200.000 - 180.000
100.000 - 20.000
0 0
Payoff terbaik

200.000 – 200.000 0 – (-180.000

200.000 – 100.000 0 – (-20.000)
200.000 – 0 0-0
ANALISIS KEPUTUSAN

State of Nature
Tindakan
Bagus ($)
Bangun Pabrik 0 180.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 20.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 200.000 0
apapun

ANALISIS KEPUTUSAN
State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Nilai Maksimum
Tindakan Baris ($)
Bagus ($)
Bangun Pabrik 0 180.000 180.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 20.000 100.000
Skala Kecil
apapun

DECISION MAKING UNDER RISK

RISIKO
Risiko menunjukkan tingkat ketidakpastian dan
ketidakmampuan untuk sepenuhnya mengendalikan hasil atau
konsekuensi dari tindakan. Dalam beberapa kasus,
penghapusan satu risiko dapat meningkatkan beberapa risiko
lainnya. Penanganan risiko yang efektif membutuhkan
penilaian dan dampak selanjutnya dari suatu proses
keputusan. Proses pengambilan keputusan memungkinkan
pengambil keputusan untuk mengevaluasi strategi alternatif
sebelum membuat keputusan apa pun.

ANALISIS KEPUTUSAN DIBAWAH
RISIKO
Keputusan yang diambil dalam situasi dimana

beberapa peristiwa (state of nature) bisa terjadi dan
peluang terjadinya peristiwa ini diketahui.

PROSES ANALISIS KEPUTUSAN
DIBAWAH RISIKO
1. Masalahnya didefinisikan dan semua alternatif yang layak
dipertimbangkan. Hasil yang mungkin untuk setiap alternatif
dievaluasi.
2. Hasil dibahas berdasarkan payoff atau keuntungan bersih
dalam referensi aset atau waktu
3. Berbagai ketidakpastian dikuantifikasi dalam hal probabilitas.
4. Kualitas strategi optimal tergantung pada kualitas penilaian.
Pembuat keputusan harus mengidentifikasi dan memeriksa
sensitivitas dari strategi optimal sehubungan dengan faktor-
faktor penting.

CONTOH
Dalam mengantisipasi perkembangan usahanya, seorang
pengusaha , Mr. Budi., mengidentifikasi apakah dia akan
membuat produk baru dengan membangun pabrik dan
pemasaran baru.
Si pengusaha telah melakukan evaluasi potensi profit yang
terkait dengan berbagai hasil. Untuk pasar yang bagus dia
berpikir bahwa fasilitas yang besar atau membangun pabrik
skala besar akan menghasilkan net profit $200.000 untuk
perusahaannya. Akan tetapi jika pasar tidak baik maka dia
akan menghadapi net loss sebesar $180.000. Sedangkan jika
dia membangun pabrik skala kecil dengan pasar yang bagus
maka dia akan menghasilkan $100.000, dan jika pasarnya
tidak bagus maka dia akan merugi sebesar $20.000.
ANALISIS KEPUTUSAN
State of Nature
Alternatif/ Tindakan (Peristiwa)
Bangun Pabrik Skala 200.000 -180.000

Besar
Bangun Pabrik Skala 100.000 -20.000
Kecil
Tidak melakukan apapun 0 0
Peluang (p) 0,50 0,50

ANALISIS KEPUTUSAN
EMVi =  Oij × pj ; Oij = hasil
EMV1 (pabrik besar) = $200.000(0.5) + (-$180.000)(0.5) = $10.000

EMV2 (pabrik kecil) = $100.000(0.5) + (-$20.000)(0.5) = $ 40.000
EMV3 (tidak melakukan apapun) = $0(0.5) + (0)(0.5) = $0

ANALISIS KEPUTUSAN
State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) EMV ($)
Tindakan Pasar Bagus ($) Pasar Tidak
Bagus ($)
Bangun Pabrik 200.000 -180.000 10.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 - 20.000 40.000
Skala Kecil
apapun
Peluang 0.50 0.50

ANALISIS KEPUTUSAN
Expected Value of Perfect Information (EVPI)
Sebuah perusahaan Scientific Marketing, Inc. mengusulkan

kepada Mr. Budi bahwa perusahaannya dapat membantunya
dalam proses pengambilan keputusan. Perusahaan mengklaim
bahwa dengan analisisnya mereka dapat menentukan apakah
pasar untuk produknya akan bagus atau tidak secara pasti.
Dengan perkataan lain, analisis ini akan mengubah lingkungan
keputusan dari keputusan berisiko menjadi pasti. Informasi yang
ditawarkan oleh perusahaan ini berharga $65.000.
Pertanyaannya adalah apakah informasi ini bermanfaat dalam
keputusan yang akan diambil nantinya.

ANALISIS KEPUTUSAN
Information
EVwPI
(worth?)
State of Nature
& EMV EVPI
Alternative
Probability
Decision

ANALISIS KEPUTUSAN
EVwPI = (payoff terbesar dari peristiwa pertama) × (peluang peristiwa pertama)
+ (payoff terbesar dari peristiwa kedua) × (peluang peristiwa kedua)
+ … + (payoff terbesar dari peristiwa terakhir) × (peluang peristiwa
terakhir)
EVPI = EVwPI – EMV maksimum
EVwPI = ($200.000)(0.50) + ($0)(0.50) = $100.000
EVPI = $100.000 –$40.000 = $60.000
Harga Informasi paling mahal yang sebaiknya dibayar Mr. Budi = $60.000
ANALISIS KEPUTUSAN
Expected Opportunity Loss (EOL)
Kriteria ini didasarkan pada opportunity lost atau regret.
Opportunity lost : selisih antara profit/payoff optimal dari suatu
peristiwa/state of nature dengan payoff aktual yang diterima dari keputusan
yang terkait
Langkah-langkah analisis :
1. Buat tabel opportunity loss
2. Hitung EOL untuk masing-masing alternatif dengan mengkalikan
opportunity loss dengan peluang dan jumlahkan bersama-sama

ANALISIS KEPUTUSAN
200.000 - 180.000
100.000 - 20.000
0 0
Payoff terbaik

200.000 – 200.000 0 – (-180.000

200.000 – 100.000 0 – (-20.000)
200.000 – 0 0-0
ANALISIS KEPUTUSAN

State of Nature
Tindakan
Bagus ($)
Bangun Pabrik 0 180.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 20.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 200.000 0
apapun

ANALISIS KEPUTUSAN
Expected Opportunity Loss (EOL)
EOL (pabrik besar) = $0(0.5) + ($180.000)(0.5) = $90.000
EOL (pabrik kecil) = $100.000(0.5) + ($20.000)(0.5) = $ 60.000
EOL (tidak melakukan apapun) = $(200.000)(0.5) + ($0)(0.5) = $100.000
State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) EOL ($)
Tindakan
Bagus ($)
Bangun Pabrik 0 180.000 90.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 20.000 60.000
Skala Kecil
apapun
Peluang 0.50 0.50
ANALISIS KEPUTUSAN
CASE STUDY
Lina berniat untuk membuka Factory Outlet di Jalan Dipati Ukur. Dia telah
memiliki pilihan lokasi yang dapat menarik perhatian para mahasiswa
disekitar outletnya. Pilihan yang dimilikinya adalah apakah membuka outlet
berukuran kecil, sedang atau tidak sama sekali. Menurut pertimbangannya
pasar untuk jualannya adalah bagus, sedang atau buruk. Peluang pasar yang
bagus adalah 0,2, untuk pasar sedang adalah 0,5 dan pasar buruk adalah 0,3.
Profit bersih dari outlet berukuran bagus dan sedang adalah sebagai
berikut :
Pilihan Pasar Bagus ($) Pasar Sedang ($) Pasar Buruk ($)
Outlet Kecil 75.000 25.000 -40.000
Outlet Sedang 100.000 35.000 -60.000
Apa rekomendasi anda!

DECISION MAKING UNDER COMPETITION &
CONFLICT

TEORI PERMAINAN (GAME THEORY)
Teori permainan (game theory) adalah suatu pendekatan
matematis untuk merumuskan situasi persaingan dan
konflik antara berbagai kepentingan.
Teori ini dikembangkan untuk menganalisis proses
pengambilan keputusan dari situasi-situasi persaingan
yang berbeda-beda dan melibatkan dua atau lebih
kepentingan.
Kepentingan‐kepentingan yang bersaing dalam
permintaan disebut pemain (players). Anggapan yang
digunakan adalah bahwa setiap pemain mempunyai
kemampuan untuk mengambil keputusan secara bebas dan
rasional

MANFAAT TEORI PERMAINAN
(GAME THEORY)
1. Mengembangkan Suatu Kerangka Untuk Pengambilan
Keputusan Dalam Suatu Persaingan
2. Menguraikan Metode Kuantitatif Yang Sistematik Bagi
Pemain Yang Terlibat Dalam Persaingan Untuk Memilih
Strategi Yang Tradisional Dalam Pencapaian Tujuan
3. Memberi Gambaran Dan Penjelasan Penomena Situasi
Persaingan / Konflik.
4. Untuk Membuat Strategi Negosiasi, Ataupun Strategi Dalam
Persaingan Bisnis Yang Diwarnai Oleh Terjadinya Konflik.

MODEL TEORI PERMAINAN
Model‐ model teori permainan dapat diklasifikasikan

dengan sejumlah cara seperti:
Jumlah pemain
Jumlah keuntungan dan kerugian
Jumlah strategi yang digunakan dalam permainan

MODEL TEORI PERMAINAN
Situasi permainan yang kompetitif dapat dibagi menjadi beberapa
kategori:
1. Berdasarkan pada jumlah pengambil keputusan yang disebut
pemain:
a. Permainan yang terdiri dari dua pemain disebut permainan
dua orang (Two-Person Game)
b. Jika terdapat lebih dari dua pemain, disebut permainan n
orang (n-Person Game)
2. Berdasarkan pada hasil yang diukur dalam keuntungan dan
kerugian pemain:
a. Jika jumlah kerugian dan keuntungan kedua pemain sama
dengan nol, disebut permainan jumlah nihil (zero-sum
game).
b. Jika jumlah keuntungan dan kerugian kedua pemain tidak
sama dengan nol, disebut sebagai non-zero-sum game.
3. Berdasarkan jumlah strategi:
a. 2 -Strategi
b. m -Strategi Decision Analysis & Game Theory
UNSUR-UNSUR TEORI PERMAINAN
1.JUMLAH PEMAIN. Permainan diklasifikasikan menurut
jumlah kepentingan atau tujuan yang ada dalam permainan
tersebut. Dalam hal ini perlu dipahami, bahwa pengertian
“jumlah pemain” tidak selalu sama artinya dengan “jumlah
Orang” yang terlibat dalam permainan. jumlah pemain
disini berarti jumlah kelompok pemain berdasarkan masing-
masing kepentingan atau tujuannya. Dengan demikian dua
orang atau lebih yang mempunyai kepentingan yang sama
dapat diperhitungkan sebagai satu kelompok pemain.

2. GANJARAN / PAY-OFF. Ganjaran / pay-off adalah hasil akhir
yang terjadi pada akhir permainan berkenaan dengan ganjaran
ini, permainan digolongkan menjadi 2 macam kategori, yaitu
permainan jumlah-nol (zero-sum games) dan permainan jumlah-
bukan-nol (non-zero-sum games). permainan jumlah-nol terjadi
jika jumlah ganjaran dari seluruh pemain adalah nol, yaitu
dengan memperhitungkan setiap keuntungan sebagai bilangan
positif dan setiap kerugian sebagai bilangan negatif. Selain dari
itu adalah permainan jumlah – bukan-nol. Dalam permainan
jumlah-nol setiap kemenangan bagi suatu pihak pemain
merupakan kekalahan bagi pihak pemain lain. letak arti penting
dari perbedaan kedua kategori permainan berdasarkan ganjaran
ini adalah bahwa permainan jumlah-nol adalah suatu sistem
yang tertutup. Sedangkan permainan jumlah-bukan-nol tidak
demikian halnya. Hampir semua permainan pada dasarnya
merupakan permainan jumlah-nol. Berbagai situasi dapat
dianalisis sebagai permainan jumlah-nol.
3. STRATEGI PERMAINAN. Strategi permainan dalam teori
permainan adalah suatu siasat atau rencana tertentu dari seorang
pemain, sebagai reaksi atas aksi yang mungkin dilakukan oleh
pemain yang menjadi saingannya. permainan diklasifikasikan
menurut jumlah strategi yang tersedia bagi masing-masing
pemain. Jika pemain pertama memiliki m kemungkinan strategi
dan pemain kedua memiliki n kemungkinan strategi, maka
permainan tersebut dinamakan permainan m x n. letak arti penting
dari perbedaan jenis permainan berdasarkan jumlah strategi ini
adalah bahwa permainan dibedakan menjadi permainan
berhingga dan permainan tak berhingga. Permainan berhingga
terjadi apabila jumlah terbesar dari strategi yang dimiliki oleh
setiap pemain berhingga atau tertentu, sedangkan permainan tak
berhingga terjadi jika setidak-tidaknya seorang pemain memiliki
jumlah strategi yang tak berhingga atau tidak tertentu.
4. MATRIKS PERMAINAN. Setiap permainan yang dianalisis
dengan teori permainan selalu dapat disajikan dalam bentuk
sebuah matriks permainan. matriks permainan disebut juga
matriks ganjaran yaitu sebuah matriks yang semua unsur
berupa ganjaran dari para pemain yang terlibat dalam
permainan tersebut. Baris-barisnya melambangkan strategi –
strategi yang dimiliki pemain pertama, sedangkan kolom-
kolomnya melambangkan strategi-strategi yang dimiliki
pemain lain. dengan demikian, permainan berstrategi mxn
dilambangkan dengan matriks permainan m x n . Teori
permainan berasumsi bahwa strategi yang tersedia bagi
masing-masing pemain dapat dihitung dan ganjaran yang
berkaitan dengannya dapat dinyatakan dalam unit, meskipun
tidak selalu harus dalam unit moneter.
Hal ini penting bagi penyelesaian permainan, yaitu untuk
menentukan pilihan strategi yang akan dijalankan oleh
masing-masing pemain, dengan menganggap bahwa masing
masing pemain berusaha memaksimumkan keuntungannya
yang minimum (maksimin) atau meminimumkan kerugiannya
yang maksimum (minimaks). Nilai dari suatu permainan
adalah ganjaran rata-rata / ganjaran yang diharapkan dari
sepanjang rangkaian permainan, dengan menganggap kedua
pemain selalu berusaha memainkan strateginya yang
optimum. Secara konvensional, nilai permainan dilihat dari
pihak pemain yang strategistrateginya dilambangkan oleh
baris-baris matriks ganjaran, dengan kata lain dilihat dari
sudut pandang pemain tertentu.

Pemain dikatakan adil (fair) apabila nilainya nol, dimana tak
seorang pemain pun yang memperoleh keuntungan atau
kemenangan dalam permainan yang tidak adil (unfair)
seorang pemain akan memperoleh kemenangan atas pemain
lain, yaitu jika nilai permainan tersebut bukan nol, dalam hal
ini nilai pemain adalah positif jika pemain pertama (pemain
baris) memperoleh kemenangan, sebaliknya nilai permainan
negatif jika pemain lain (pemain kolom) memperoleh
kemenangan.

5. TITIK PELANA (SADDLE POIN). Titik pelana adalah suatu unsur
didalam matriks permainan yang sekaligus sebagai maksimin baris dan
minimaks kolom. permainan dikatakan bersaing ketat (Strictly
determined) jika matriksnya memiliki titik pelana. Strategi yang optimum
bagi masing-masing pemain adalah strategi pada baris dan kolom yang
mengandung titik pelana tersebut. dalam hal ini baris yang mengandung
titik pelana merupakan strategi optimum bagi pemain pertama, sedangkan
kolom yang mengandung titik pelana merupakan strategi optimum bagi
pemain lain. Langkah pertama penyelesaian sebuah matriks permainan
adalah memeriksa ada atau tidaknya titik pelana. Bila terdapat titik
pelana permainan dapat segera dianalisis untuk diselesaikan. Untuk
menentukan titik pelana biasanya dilakukan dengan menuliskan nilai-nilai
minimum dan Maksimum masing-masing kolom, kemudian menentukan
maksimun diantara minimum baris dan minimum diantara maksimum
kolom. jika unsur maksimum dari minimum baris sama dengan unsur
minimum dari maksimum kolom, atau jika maksimin = minimaks, berarti
unsur tersebut merupakan titik pelana.
KETENTUAN DASAR TEORI
PERMAINAN
Tabel Matrik Pay Off (Matrik Permainan)

PERMAINAN
1. Nilai-nilai yang ada dalam tabel tersebut (yakni angka 1, 9,
2 di baris pertama dan 8, 5, 4 di baris kedua), merupakan
hasil yang diperoleh dari penggunaan berbagai strategi
yang dipilih oleh kedua perusahaan. Satuan nilai tersebut
merupakan efektifitas yang dapat berupa uang, persentase
pangsa pasar, jumlah pelanggan dan sejenisnya. Nilai
positif menunjukkan keuntungan bagi pemain baris dan
kerugian bagi pemain kolom, begitu pula sebaliknya nilai
negatif menunjukkan kerugian bagi pemain baris dan
keuntungan bagi pemain kolom. Sebagai contoh nilai 9
menunjukkan apabila pemain/perusahaan A
menggunakan strategi harga murah (S1) dan perusahaan B
meresponnya dengan strategi harga sedang (S2), maka
perusahaan A akan mendapatkan keuntungan sebesar 9
yang berarti perusahaan B akan mengalami kerugian
sebesar 9.
PERMAINAN
2. Suatu strategi dari sebuah pemain/perusahaan dianggap
tidak dapat dirusak oleh perusahaan lainnya.
3. Setiap pemain atau perusahaan akan memilih strategi-
strategi tersebut secara terus menerus selama
perusahaan masih memiliki keinginan melanjutkan
usahanya.
4. Suatu permainan/persaingan dikatakan adil atau ‘fair’
apabila hasil akhir permainan atau persaingan
menghasilkan nilai nol (0), atau tidak ada pemain atau
perusahaan yang menang/kalah atau mendapat
keuntungan atau kerugian.

PERMAINAN
5. Suatu strategi dikatakan dominan terhadap strategi
lainnya apabila memiliki nilai pay off yang lebih baik
dari strategi lainnya. Maksudnya, bagi pemain atau
perusahaan baris, nilai positif (keuntungan) yang
diperoleh dari suatu strategi yang digunakan,
menghasilkan nilai positif yang lebih besar dari hasil
penggunaan strategi lainnya. Bagi pemain kolom, nilai
negatif (kerugaian) yang diperoleh dari suatu strategi
yang digunakan, menghasilkan nilai negatif yang lebih
kecil dari hasil penggunaan strategi lainnya.
6. Tujuan dari teori permainan ini adalah mengidentifikasi
strategi yang paling optimal untuk setiap perusahaan.

STRATEGI PERMAINAN
1. Strategi seorang pemain adalah aturan yang ditetapkan

sebelumnya dimana aksi-aksi yang akan dilakukan
dibuat dalam bentuk daftar sepanjang permainan.
2. Matriks / Tabel Pay-Off (perolehan) adalah tabel yang
menunjukkan perolehan bagi pemain baris.
3. Ada dua jenis strategi yang digunakan :
a. Strategi Murni (Pure Strategy)
b. Strategi Campuran (Mixed Strategy)

STRATEGI PERMAINAN
(STRATEGI MURNI/PURE STRATEGY)
Digunakan jika permainan stabil
Dalam strategi Murni, strategi optimal untuk setiap pemain
adalah dengan menggunakan strategi tunggal. Melalui
aplikasi kriteria maximin dan kriteria minimax. Nilai yang
dicapai harus merupakan maksimum dari minimaks baris
dan minimum dari minimaks kolom, titik ini dikenal sebagai
titik pelana (saddle point).
Titik saddle (saddle point) yaitu elemen dari matriks yang
merupakan elemen terkecil dalam barisnya dan elemen
terbesar pada kolomnya.
Titik saddle → minimaks = maksimin

STRATEGI PERMAINAN
CONTOH KASUS:
Dua buah perusahan yang memiliki produk yang relatif sama, selama ini
saling bersaing dan berusaha untuk mendapatkan keuntungan dari pangsa
pasar yang ada. Untuk keperluan tersebut, perusahaan A mengandalkan 2
strategi dan perusahaan B menggunakan 3 macam strategi, dan hasilnya
terlihat pada tabel berikut ini:bagaimana strategi yang harus digunakan
oleh masing‐masing pemain atau perusahaan, agar masing ‐masing
mendapatkan hasil yang optimal (kalau untung, keuntungan tersebut besar,
dan kalau harus rugi maka kerugian tersebut adalah paling kecil).

STRATEGI PERMAINAN
Langkah 1
Untuk pemain baris (perusahaan A), pilih nilai yang paling
kecil untuk setiap baris (Baris satu nilai terkecilnya 1 dan
baris dua nilai terkecilnya 4). Selanjutnya dari dua nilai
terkecil tersebut, pilih nilai yang paling baik atau besar, yakni
nilai 4.

STRATEGI PERMAINAN
Langkah 2
Untuk pemain kolom, (perusahaan B), pilih nilai yang paling
besar untuk setiap kolom (kolom satu nilai terbesarnya 8,
kolom dua nilai terbesarnya 9, dan kolom tiga nilai
terbesarnya 4). Selanjutnya dari tiga nilai terbesar tersebut,
pilih nilai yang paling baik atau kecil bagi B, yakni nilai 4
(rugi yang paling kecil).

STRATEGI PERMAINAN
Langkah 3
Karena pilihan pemain baris‐A dan pemain kolom‐B sudah
sama, yakni masing-masing memilih nilai 4, maka permainan
ini sudah dapat dikatakan optimal karena sudah ditemukan
nilai permainan (sadle point) yang sama.
Hasil optimal diatas, dimana masing‐masing pemain memilih
nilai 4 mengandung arti bahwa pemain A meskipun
menginginkan keuntungan yang lebih besar, namun A hanya
akan mendapat keuntungan maksimal sebesar 4, bila ia
menggunakan strategi harga mahal (S2). Sedangkan pemain
B, meskipun menginginkan kerugian yang dideritanya adalah
sekecil mungkin, namun kerugian yang paling baik bagi B
adalah sebesar 4, dan itu bisa diperoleh dengan merespon
strategi yang digunakan A dengan juga menerapkan strategi
harga mahal(S3). Decision Analysis & Game Theory
STRATEGI PERMAINAN
(STRATEGI CAMPURAN/MIXED STRATEGY)
Penyelesaian masalah dengan strategi campuran dilakukan

apabila strategi murni yang digunakan belum mampu
menyelesaikan masalah permainan atau belum mampu
memberikan pilihan strategi yang optimal bagi masing masing
pemain atau perusahaan. Dalam strategi ini seorang pemain
atau perusahaan akan menggunakan campuran atau lebih
dari satu strategi untuk mendapatkan hasil optimal. Agar
sebuah permainan atau persaingan menjadi optimal, setiap
strategi yang dipergunakan berusaha untuk mendapatkan
nilai permainan (sadle point) yang sama.

STRATEGI PERMAINAN
CONTOH KASUS:
Dua buah perusahan yang memiliki produk yang relatif sama, selama ini saling
bersaing dan berusaha untuk mendapatkan keuntungan dari pangsa pasar yang ada.
Untuk keperluan tersebut, perusahaan A mengandalkan 3 strategi dan perusahaan B
menggunakan 3 macam strategi, dan hasilnya terlihat pada tabel berikut
ini:bagaimana strategi yang harus digunakan oleh masing‐masing pemain atau
perusahaan, agar masing‐masing mendapatkan hasil yang optimal (kalau untung,
keuntungan tersebut besar, dan kalau harus rugi maka kerugian tersebut adalah
paling kecil).

STRATEGI PERMAINAN
Langkah 1
Mula‐mula akan dicoba dulu dengan menggunakan strategi murni.
Seperti telah dijelaskan di atas, bagi pemain baris akan menggunakan
aturan maximin dan pemain kolom akan menggunakan aturan
minimax. Ternyata nilai maksimin tidak sama dengan nilai minimaks.
Oleh karena itu, tidak dapat diketemukan titik pelana (sadlle Point)

STRATEGI PERMAINAN
Langkah 2
Masing‐masing pemain akan menghilangkan strategi yang
menghasilkan keuntungan atau kerugian paling buruk. Bila
diperhatikan pada tabel sebelumnya, untuk pemain A,
strategi A2 adalah paling buruk, karena bisa menimbulkan
kemungkinan kerugian bagi A (ada nilai negatif / ‐1 nya).
Dan bagi pemain B, strategi B3 adalah paling buruk karena
kerugiannya yang bisa terjadi paling besar (perhatikan
nilai‐nilai kerugian di strategi B3 adalah 9.
Langkah 5
Setelah pemain A membuang strategi A2 dan pemain B
membuang stretgi B3, diperoleh tabel sebagiai berikut :

STRATEGI PERMAINAN
Perhatikan bahwa setelah masing‐masing membuang strategi

yang paling buruk, maka sekarang persaingan atau
permainan dilakukan dengan kondisi, perusahaan A
menggunakan strategi A1 dan A3, sementara perusahaan B
menggunakan strategi B1 dan B2.
STRATEGI PERMAINAN
Langkah 6
Langkah selanjutnya adalah dengan memberikan nilai probabilitas
terhadap kemugkinan digunakannya kedua strategi bagi masing‐
masing perusahaan. Untuk perusahaan A, bila kemungkinan
keberhasilan penggunaan strategi A1 adalah sebesar p, maka
kemungkinan keberhasilan digunakannya strategi A3 adalah (1‐ p).
Begitu pula dengan pemain B, bila kemungkinan keberhasilan
penggunaan strategi B1 adalah sebesar q, maka kemungkinan
keberhasilan digunakannya strategi B2 adalah (1‐ q).
Langkah 7
Selanjutnya mencari nilai besaran probabilitas setiap strategi yang
akan digunakan dengan menggunakan nilai‐ nilai yang ada serta
nilai probalitas masing‐masing strategi untuk menghitung sadle
point yang optimal, dengan cara sebagai berikut :

STRATEGI PERMAINAN
Untuk perusahaan A
Bila apapun strategi yang digunakan A, perusahaan B meresponnya
dengan strategi B1, maka :
2p + 6(1‐p) = 2p + 6 –6p = 6 –4p
Bila apapun strategi yang digunakan A, perusahaan B meresponnya
dengan strategi B2, maka :
5p + 1(1‐p) = 5p + 1 –1p = 1 + 4p
Bila kedua hasil persamaan tersebut digabung, maka :
6 –4p = 1 + 4p
5 = 8p
P = 5/8 = 0,625
Dan apabila nilai p = 0,625, maka nilai (1‐ p) adalah (1 –0,625) =
0,375, sehingga kedua nilai probabilitas untuk strategi A1 dan A3
milik perusahaan A sudah diketahui nilainya. Apabila kedua nilai
probabilitas tersebut dimasukkan dalam kedua persamaan di atas,
maka keuntungan yang diharapkan oleh perusahaan A adalah :
STRATEGI PERMAINAN
Dengan persamaan ke-1 Dengan persamaan ke-2

= 2p + 6(1-p) = 5p + 1(1-p)
= 2 (0,625) + 6 (0,375) = 5 (0,625) + 1 (0,375)
= 3,5 = 3,5
Perhatikan, bahwa keduanya menghasilkan keuntungan yang
diharapkan adalah sama, yakni sebesar 3,5. Coba diingat di atas,
bahwa sebelum menggunakan strategi campuran ini keuntungan
perusahaan A hanya sebesar 2, berarti dengan digunakan strategi
campuran ini, keuntungan perusahaan A bisa meningkat 1,5 menjadi
3,5.

STRATEGI PERMAINAN
Untuk perusahaan B
Dengan cara serupa, dapat dihitung payoff yang diharapkan untuk
perusahaan B. probabilitas untuk strategi B1 adalah q dan B2
adalah 1- q.
Bila, apapun strategi yang digunakan B, perusahaan A meresponnya
dengan strategi S1, maka :
2q + 5(1-q) = 2q + 5 – 5q = 5 – 3q
Bila, apapun strategi yang digunakan B, perusahaan A
meresponnya dengan strategi S3, maka :
6q + 1(1-q) = 6q + 1 – 1q = 1 + 5q
Bila kedua hasil persamaan tersebut digabung, maka :
5 – 3q = 1 + 5q
4 = 8q
Q = 4/8 = 0,5
Dan apabila nilai q = 0,5, maka nilai (1-q) adalah (1 – 0,5) =
0,5, sehingga kedua nilai probabilitas untuk strategi B1 dan B2 milik
perusahaan B sudah diketahui nilainya.
STRATEGI PERMAINAN
Apabila kedua nilai probabilitas tersebut dimasukkan dalam
kedua persamaan di atas, maka kerugian minimal yang
diharapkan oleh perusahaan B adalah :
Dengan persamaan ke-1 Dengan persamaan ke-2
= 2q + 5(1-q) = 6q + 1(1-q)
= 2 (0,5) + 5 (0,5) = 6 (0,5) + 1 (0,5)
= 3,5 = 3,5
Perhatikan, bahwa keduanya menghasilkan kerugian minimal
yang diharapkan adalah sama, yakni sebesar 3,5. Coba diingat
di atas, bahwa sebelum menggunakan strategi campuran ini
kerugian minimal perusahaan B adalah sebesar 5, berarti
dengan digunakan strategi campuran ini, kerugian minimal
perusahaan B bisa menurun sebesar 1,5 menjadi 3,5.

STRATEGI PERMAINAN
Karena penggunaan strategi murni belum mampu menemukan
nilai permainan(sadlepoint) yang sama, maka penyelesaian
masalah permainan/persaingan diatas dilanjutkan dengan
digunakannya strategi campuran. Penggunaan strategi
campuran ini terbukti disamping mampu menemukan nilai
permainan(sadlepoint) yang sama, strategi campuran ini juga
mampu memberikan hasil yang lebih baik bagi masing‐masing
perusahaan. Perusahaan A keuntungan yang diharapkan naik
menjadi 3,5 dan kerugian minimal yang diterima perusahaan
B juga dapat turun hanya sebesar 3.5.

CASE STUDY
CONTOH KASUS: Angkatan Bersenjata sedang melakukan permainan
perang di Eropa. Satu simulasi pertempuran adalah antara Blue dan Red
Division. Blue Division berada di pihak menyerang; Red Division
memegang posisi bertahan. Hasil dari permainan perang tersebut diukur
dalam jumlah tentara yang hilang. Tabel Payoff berikut ini menunjukkan
jumlah tentara Red Division yang hilang untuk setiap strategi
pertempuran yang tersedia untuk masing-masing divisi. Tentukan strategi
optimal untuk kedua divisi dan jumlah tentara yang hilang yang
diperkirakan akan dialami oleh Red Division.
Strategi Strategi Red Division
Blue Division
A B C
1 1800 2000 1700
2 2300 900 1600

CASE STUDY
Strategi Strategi Red Division Maximin
Blue A B C
Division
1 1800 2000 1700 1700

2 2300 900 1600 900
Minimax 2300 2000 1700
JAWABAN: Dari tabel payoff diatas ditemukan nilai sadlle point pada 1700,
arti bahwa pemain Strategi Blue Division meskipun menginginkan jumlah
prajurit yg hilang dari Strategi Red Division lebih banyak, namun hanya
akan mendapat jumlah prajurit Strategi Red Division yg hilang sebesar 1700
orang., bila ia menggunakan strategi 1. Sedangkan Strategi Red Division,
meskipun menginginkan prajurit yang hilang adalah sekecil mungkin, namun
kehilangan prajurit yang paling baik adalah 1700 orang, dan itu bisa
diperoleh dengan merespon strategi yang digunakan Strategi Blue Division
dengan menerapkan strategi C.

CASE STUDY
1. Dua negara penghasil minyak menghasilkan jumlah minyak yang
masing-masing dipercaya akan memaksimalkan pendapatan
minyaknya. Kedua negara diasumsikan memberikan proporsi
dominan dari total produksi dunia, yaitu, produksi mereka
menentukan harga minyak. Masing-masing negara dapat memilih
untuk menghasilkan 10 atau 20 bbl minyak.
Gambar. 1. Perubahan Harga Minyak Relatif Terhadap Total Produksi

CASE STUDY
Setiap negara menyadari bahwa negara lain dapat
mengingkari perjanjian tersebut.
Bila kedua negara sepakat membatasi produksinya hingga
10 bbl, maka negara A dan B sama-sama akan mendapatkan
USD 1.400
Jika sebaliknya negara A membatasi produksinya menjadi
10 bbl, sedangkan B memproduksi 20 bbl maka A akan
mendapatkan USD 750 dan B akan mendptkan USD 1500.
 Jika A memproduksi 20 bbl dan B memproduksi 10 bbl,
maka A akan mendptkan USD 1500 dan B mendptkan USD
750.
 Jika A memproduksi 20 bbl dan B meproduksi 20 bbl, maka
A akan mendptkan USD 800 dan B mendptkan USD 800
Pilihan apa yg terbaik untuk negara A dan B agar keduanya
mendapatkan profit yg terbaik!
CASE STUDY
2. PT . A adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang

produksi Valve. Perusahaan ini memiliki beberapa pesaing
salah satunya adalah PT. B. Produk yang dihasilkan oleh
kedua perusahaan tersebut relatif sama. Kedua perusahaan
ini sedang bersaing untuk memenangkan tender pengadaan
Valve pada Perusahaan Migas PT. H. Berdasarkan
pengalaman mengikuti tender pengadaan Valve di
Perusahaan-Perusahaan Migas lainnya, maka PT. A dan PT.
B menggunakan 3 strategi sebagai berikut:

CASE STUDY
Strategi 1: Harga Discount dan TKDN Tinggi
Strategi 2: Harga Normal dan TKDN Tinggi
Strategi 3: Harga Discount dan TKDN Standar Batas Minimal
Berikut ini tabel Payoff masing2 perusahaan:
PT. B
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Strategi 1 6 7 9
Strategi 2 8 5 4
PT. A
Strategi 3 4 2 3
Tentukan strategi optimal untuk kedua perusahaan tersebut!

DECISION MAKING FOR UPSTREAM OIL & GAS
INDUSTRY

ANALISIS KEPUTUSAN
• Dalam menganalisa risiko dan mengambil keputusan dapat digunakan
decision tree. Pohon keputusan adalah skema rangkaian keadaan dan
kemungkinan hasilnya. Suatu contoh pohon keputusan yang sederhana
diperlihatkan pada jawaban dibawah. Keputusannya adalah membor atau
tidak membor. Kemungkinan pemboran yang menelan biaya $ 1 MM tidak
berhasil adalah 0,8 dan kemungkinan berhasil yang memberikan nilai
sekarang bersih sesudah didiskon seharga $ 5 MM adalah 0,2.
Aturan-aturannya adalah :
• § Probabilitas harus diberikan disetiap cabang dari titik kemungkinan
(chance node) dimana jumlah probabilitas disekitar titik tersebut adalah
satu.
• § Ujung cabang disebut terminal.
• § Nilai kondisional (conditional value) diberikan ditiap titik terminal. Nilai
• tersebut biasanya diberikan dalam Nilai sekarang (Net Present Value).
• § Pohon keputusan dibaca dari iri ke kanan.
• § Titik keputusan (decision node) dinyatakan dengan kotak.
• § Titik kemungkinan dinyatakan dengan lingkaran.
• § Tidak ada skala untuk pohon keputusan.
& Mungkin terdapat duaDecision
atau lebih titik kemungkinan yang berurutan.
Analysis & Game Theory
ANALISIS KEPUTUSAN
Menyelesaikan pohon keputusan :
1. Mulai pada titik terminal dan bekerja mundur keawal keputusan. Jika titik
kemungkinan dicapai, hitung nilai ekspektasi (Expected Monetary Value) untuk semua
nilai kondisional dan tulis di atas titik kemungkinan.
EMV = nilai ekspektasi, p = probabilitas, f = nilai kondisional,
i = nomor cabang, n = jumlah cabang
2. Jika sampai pada titik keputusan EMV yang terbesar, coret pilihan lain dan
letakkan EMV diatas titik keputusan. Selanjutnya, mundur sampai titik
keputusan awal dicapai. Pilih jalur dengan EMV terbesar untuk memilih
keuntungan dan EMV terkecil untuk memilih biaya.
Contoh 3 NPV = $-1 MM. PROB= 0,8
KERING
MEMBOR
NPV = $5 MM. PROB= 0,2

PRODUKSI
TIDAK MEMBOR
NPV = 0
EMV membor = ( 0,8) (- $ 1 MM) + (0,2)($ 5 MM) = $ 0,2 MM

EMV tidak membor = 0
Keputusan : Membor
ANALISIS KEPUTUSAN
Sebagaimana terlihat pada matrix dibawah ini, hampir
sebagian besar E&P project mempunyai tingkat uncertainty
yang tinggi pada sisi technical and market issue.

ANALISIS KEPUTUSAN
VALUE OF INFORMATION (VoI)
Konsep dasar dari perhitungan VoI ini adalah menentukan nilai EMV
(expected monetary value) dari data akuisisi atas informasi dan
interpretasinya untuk mengurangi tingkat uncertainty dari suatu proyek
eksplorasi.
Untuk memudahkan pemahaman atas konsep ini, berikut contoh kasus
yang diambil dari suatu prospek field eksplorasi di suatu blok PSC.
Dari departemen eksplorasi didapatkan data sebagai berikut

ANALISIS KEPUTUSAN
Dari tabel diatas, terlihat bahwa chance of succes (COS) utk
field minyak ini adalah 19.6%. Berdasarkan data ini kita
melakukan analisis ekonomi terhadap terhadap tiap reserve
kategori (P3/low, P2/base, dan P1/high) dengan menggunakan
beberapa asumsi sebagai berikut :
•Asumsi Reservoir (Deliverability per well, Ultimate recovery
per well, and decline rate per year)
•Asumsi Development (Production facilities, Pipeline cost,
Drilling Cost)
•Asumsi komersial (Oil Price, Fixed and Variable Operating
Cost)

ANALISIS KEPUTUSAN
Dengan memasukkan data asumsi-asumsi didalam model PSC,
dihasilkan NPV untk masing-masing case sebagai berikut :
– High case (P1) = $ 31,272 ribu
– Base case (P2) = $ 13,874 ribu
– Low case (P3) = $ 7,268 ribu
Sedangkan untuk biaya explorasinya adalah sebesar $ 900
ribu dimana uang inilah yang akan hilang jika gagal
ditemukan minyak dari lapangan eksplorasi ini. Adapun
kemungkinan gagal dari proyek ini atau chance of failure
(COF) nya adalah sebesar 80.4%.

ANALISIS KEPUTUSAN
Jika kita gambarkan dalam diagram decision tree analysis, maka
akan kita dapatkan gambar seperti dibawah ini :
30%
P1
40% P2
SUCCESS
19,6%
30% P3
GO
DRY HOLE
80,4%
NOT GO

ANALISIS KEPUTUSAN
Dalam kondisi diatas terlihat bahwa dalam decision node
digambarkan dengan kotak hijau, kita akan mempunyai dua
opsi, apakah kita akan teruskan proyek ini (“go”) atau tidak
(“not go”). Keputusan yang dibuat tentunya bergantung
berapa hasil yang didapat (pay-off) dari berbagai
kemungkinan outcome yang terjadi dari proyek tersebut seperti
digambarkan dengan lingkaran merah.
Dari hasil perhitungan NPV didapatkan hasil sebagai berikut :

ANALISIS KEPUTUSAN
Dari hasil perhitungan NPV didapatkan hasil sebagai berikut :
P1 $ 31.272 Rb
$ 17.111,6 Rb 30%
40% P2
$ 13.874 Rb
SUCCESS P3
19,6% 30% $ 7.268 Rb
$ 2.630,3 Rb
GO
DRY HOLE
80,4% $ -900 Rb
NOT GO

ANALISIS KEPUTUSAN
Berdasarkan diagram diatas, proyek ini sangat feasible meski kita masih
mempunyai risiko kehilangan uang sebanyak $ 900 ribu jika proyek ini
gagal.
Diasumsikan bahwa untuk lebih memastikan mengenai kondisi struktur
geologi dari lapangan ini, kita mempunyai opsi utk melakukan seismic 3D
dimana biayanya sebesar $ 400 ribu. Hasil dari seismic ini tentunya akan
memberikan informasi baru guna memperbaiki asumsi geological chance
yang kita dapat sebelumnya. Namun demikian apakah seismic ini dapat
memberikan nilai informasi yang positif atau tidak , hal ini yang akan
dibahas sbb:
Diasumsikan berdasarkan pengalaman departemen eksplorasi dari hasil
seismic 3D ini akan meningkatkan geological chance dari sebelumnya
19,6/80,4 menjadi 50/50. Jika dilakukan seismic kemungkinan
menghasilkan struktur geologi yang baik sebesar 39.2%. Dilain pihak
terdapat kemungkinan sebesar 60.8% sesimic ini menghasilkan struktur
geologi yang buruk sehingga tidak layak di bor dan dengan hasil ini kita
akan kehilangan uang sebesar $ 400 ribu.
ANALISIS KEPUTUSAN
Kondisi diatas dapat digambarkan sebagai berikut:
30% P1
$ 17.111,6 Rb $ 31.272 Rb
SUCCESS P2
19,6% $ 13.874 Rb
$ 2.630,3 Rb 40%
P3
30% $ 7.268 Rb
Drill (No Seismic) DRY HOLE
80,4% $ -900 Rb
VoI= SUCCESS
$ 17.111,6 Rb P1 $ 31.272 Rb
$ 304 Rb $ 13.874 Rb
$ 8105,8 Rb 50% P2 $ 7.268 Rb
Drill (Seismic) $ 2.934,3 Rb DRY HOLE
P3
Sismic Predict High 50%
Structure 39,2% $ -900Rb
Sismic Predict Low

Structure 60,8%
$ -400 Rb

ANALISIS KEPUTUSAN
Jika kita perhatikan probability dari kedua kasus diatas
diasumsikan sama. Hal ini dimaksudkan untuk memberikan
perbandingan sejauh mana investasi seismic ini lebih bernilai
pada kondisi probability yang sama. Hal dibuktikan dengan
perhitungan COS pada kasus kedua ini yang sama dengan
kasus pertama seperti terlihat dibawah ini.
COS : 39.2% x 50% = 19.6%
COF :(39.2% x 50%) + 60.8% = 80.4%
Dari diagram diatas memperlihatkan bahwa dengan
melakukan seismic sebesar $400 ribu, NPV yang didapat
sebesar $2.934,3 ribu. Sedangkan NPV tanpa melakukan
seismic sebesar $ 2630,3 Rb. Maka jika selisihnya keduanya
adalah $304 ribu. Nilai inilah yang disebut nilai informasi
(Value of Information) dalam hal ini informasi atas aktifitas
seismic 3D. Decision Analysis & Game Theory
ANALISIS KEPUTUSAN
Selama VoI ini positif maka investasi utk mengakuisisi
informasi atas field ini lebih baik dibandingkan dengan
langsung mengebor. Dilain pihak, dari sisi risiko terhadap
kerugian, maka biaya yang kita keluarkan masih lebih kecil
dibandingkan kalau kita harus langsung mengebor.
Dari contoh kasus diatas terlihat, bahwa metode penilaian
terhadap VoI dilakukan utk melihat seberapa besar nilai dari
akuisisi terhadap informasi baru tersebut.
Dalam banyak situasi, analisis terhadap VoI adalah usaha untuk
mengelola uncertainty.

CASE STUDY
1. Suatu perusahaan migas mempunyai $100 million dan
investasi mana yang menguntungkan dan berapa Expected
Valuenya dari alternatif investasi sbb.:
a. Deposito di bank selama 5 tahun dengan suku bunga
10% /tahun (flat).
b. Diinvestasikan pada 2 kemungkinan proyek:
a) Project A : probability 0.5 sukses menghasilkan NPV
$200 million,dan probability 0.5 gagal dan rugi $50
million.(selama 5 tahun)
b) Project B: probability 0.6 sukses menghasilkan NPV
$300 million and probability 0.4 gagal dan rugi $20
million. .(selama 5 tahun)

CASE STUDY
2. Sebuah perusahaan migas mempertimbangkan untuk
melakukan suatu program eksplorasi yang memerlukan
keputusan apakah akan membor suatu sumur eksplorasi
atau bukan. Biaya survey seismik adalah 2 juta USD dan
biaya membor satu sumur 8 juta USD. Seandainya sumur
itu berhasil menemukan cadangan minyak yang komersial,
akan diperoleh NPV 100 juta USD. Untuk meyakinkan
perlu diadakan penyelidikan seismik. Bila itu dilakukan
30% kemungkinan hasil hasil seismik membenarkan adanya
struktur dan 70% lainnya tidak. Apabila semua
kemungkinan untuk memperoleh cadangan hidrokarbon
seperti diatas. Lakukanlah analisis Pohon Keputusan
secara tahap demi tahap

CASE STUDY
3. Perusahaan minyak dan gas bumi sedang mempertimbangkan pemboran
sumur eksplorasi gas . Ada 2 alternatif kemungkinan pengambilan
keputusan: Melakukan survey seismic terlebih dahulu baru melakukan
pemboran atau tanpa melakukan seismic langsung melakukan
pemboran. Berdasarkan pengalaman dg melakukan seismic 3D akan
meningkatkan Geological Chance dari 35/65 menjadi 50/50. Untuk
pemboran yang didahului dengan survey seismic kemungkinan
mendapatkan:cadangan gas 50 BSCF (GHV = 1200 BTU/SCF) adalah
0.50 dan cadangan gas 10 BSCF (GHV = 1100BTU/SCF) adalah 0.20.
Pemboran tanpa survey seismic resikonya lebih besar, sehingga
kemungkinan mendapatkan:Cadangan gas 50 BSCF (GHV = 1200
BTU/SCF) adalah 0.30 dan Cadangan gas 10 BSCF (GHV = 1100
BTU/SCF) adalah 0.10. Bila ongkos pemboran USD 1,5 juta/sumur,
ongkos survey seismic 3D adalah USD 0.5 juta dan harga jual gas
(bersih) USD 2/MMBTU, buatlah Decision Tree lengkap dengan
nilai/harga disetiap terminal dan simpul-simpulnya. Alternatif mana
yang lebih baik?
Education is a
journey not a
destination
end
TERIMA KASIH
PROJECT MANAGEMENT

Decision Analysis &amp; Game Theory

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Decision Analysis &amp; Game Theory

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

DECISION ANALYSIS