PENGENALAN

RENCANA STRATEJIK
BISNIS
( RSB )
 PERATURAN YANG TERKAIT DENGAN
PENGELOLAAN KEUANGAN
BADAN LAYANAN UMUM DAERAH

UNDANG-UNDANG NO. 1 TH 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR:

17 TH 2003; 1 TH 2004; 15 TH 2004; 25 TH
OMNIBUS
(PASAL 68 DAN 69)
2004; 32 TH 2004 DAN 33 TH 2004 REGULATION

PERATURAN PEMERINTAH NO. 23/2005 PERATURAN PEMERINTAH NO. 58/2005

TTG PENGELOLAAN KEUANGAN TTG PENGELOLAAN KEUANGAN
BADAN LAYANAN UMUM DAERAH
(PASAL 150)

PERATURAN MENTERI DALAM NEGERI

NO. 61/2007 TTG PEDOMAN TEKNIS
PENGELOLAAN KEUANGAN BADAN
LAYANAN UMUM DAERAH

IMPLEMENTASI KEPUTUSAN KEPALA

DI DAERAH DAERAH

PERATURAN DAN
KEPUTUSAN
KEPALA DAERAH

Kuntjoro Adi Purjanto

Arsada Pusat
 PENGELOLAAN KEUANGAN
BADAN LAYANAN UMUM DAERAH

DASAR UU NO 1/2004 TTG

PERBENDAHARAAN NEGARA LANDASAN
HUKUM Psl 68 & 69
YURIDIS

PP NO. 23/2005 TTG PP NO. 58/2005 TTG

LANDASAN
KONSEP PENGELOLAAN KEUANGAN PENGELOLAAN KEUANGAN DAERAH
BADAN LAYANAN UMUM Psl 150

PERMENDAGRI NO. 61/2007 TTG

LANDASAN
TEHNIS
PEDOMAN TEKNIS PENGELOLAAN KEUANGAN
BADAN LAYANAN UMUM DAERAH
 AMANAT RSB
 PP Nomor 23 tahun 2005;
Pasal 4 ayat 4 huruf c, dan Pasal 10 ayat 2 & 3,
 Permendagri 61 tahun 2007;
1) Pasal 1:
Rencana Strategis Bisnis BLUD yang selanjutnya disingkat Renstra
Bisnis BLUD adalah dokumen lima tahunan yang memuat visi, misi,
program strategis, pengukuran pencapaian kinerja dan arah kebijakan
operasional BLUD.
2) Pasal 11 huruf c,
3) PASAL 14

(1) Rencana strategis bisnis sebagaimana dimaksud dalam Pasal 11 huruf c,

merupakan rencana strategis lima tahunan yang mencakup, antara lain pernyataan
visi, misi, program strategis, pengukuran pencapaian kinerja, rencana pencapaian lima
tahunan dan proyeksi keuangan lima tahunan dari SKPD atau Unit Kerja.
(2) Rencana pencapaian lima tahunan sebagaimana dimaksud pada ayat (1), merupakan
gambaran program lima tahunan, pembiayaan lima tahunan, penanggung jawab program
dan prosedur pelaksanaan program.
4) PASAL 69 :
(1)  BLUD menyusun Renstra Bisnis BLUD.
(2)  Renstra bisnis BLUD sebagaimana dimaksud pada ayat (1), mencakup pernyataan
visi, misi, program strategis, pengukuran pencapaian kinerja, rencana pencapaian lima
tahunan dan proyeksi keuangan lima tahunan BLUD.
(3) Visi sebagaimana dimaksud pada ayat (2), memuat suatu gambaran yang
menantang tentang keadaan masa depan yang berisikan cita dan citra yang ingin
diwujudkan.
(4)  Misi sebagaimana dimaksud pada ayat (2), memuat sesuatu yang harus diemban
atau dilaksanakan sesuai visi yang ditetapkan, agar tujuan organisasi dapat terlaksana
sesuai dengan bidangnya dan berhasil dengan baik.
(5) Program strategis sebagaimana dimaksud pada ayat (2), memuat program yang
berisi proses kegiatan yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai sampai dengan
kurun waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahun dengan memperhitungkan potensi,
peluang, dan kendala yang ada atau mungkin timbul.
(6) Pengukuran pencapaian kinerja sebagaimana dimaksud pada ayat (2), memuat
pengukuran yang dilakukan dengan menggambarkan pencapaian hasil kegiatan dengan
disertai analisis atas faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi tercapainya
kinerja.
(7) Rencana pencapaian lima tahunan sebagaimana dimaksud pada ayat (2), memuat
rencana capaian kinerja pelayanan tahunan selama 5 (lima) tahun.
(8) Proyeksi keuangan lima tahunan sebagaimana dimaksud pada ayat (2), memuat
perkiraan capaian kinerja keuangan tahunan selama 5 (lima) tahun.
SEMAKIN BANYAK PERENCANAAN
AKAN MEMBERIKAN KESEMPATAN
UNTUK MENANG

KURANGNYA PERENCANAAN
AKAN MENGURANGI KESEMPATAN
UNTUK MENANG

APA YANG AKAN TERJADI BILA TIDAK

ADA PERENCANAAN SAMA SEKALI ?

Sun Tzu,”The Art of War”

 PERENCANAAN
DIMANA KITA SEKARANG
(where are we now),
DIMANA INGIN KITA BERADA
(where do we want to be),
BAGAIMANA CARANYA UTK MENCAPAI KESANA
(how are we are going to get there ).
 STRATEGI

Kondisi Masa
Pilihan cara untuk mencapai Depan Yang
kondisi masa depan yang diinginkan
diinginkan

Kondisi Masa Kini “strategos” = “komandan militer”

Penciptaan posisi unik dan berharga yg didptkan Katsioloudes, 2002

dgn melakukan serangkaian aktifitas (Porter ,1996)
MANAJEMEN STRATEJIK
SERANGKAIAN KEPUTUSAN DAN TINDAKAN
YANG MENENTUKAN KINERJA PERUSAHAAN
DALAM JANGKA PANJANG
J David Hunger & Thomas S Wheelen,1996

SENI DAN ILMU UNTUK PEMBUATAN

(FORMULATING),PENERAPAN (IMPLEMENTING)
DAN EVALUASI (EVALUATING)
KEPUTUSAN-KEPUTUSAN STRATEJIK ANTAR FUNGSI
YANG MEMUNGKINKAN SEBUAH ORGANISASI
MENCAPAI TUJUAN DIMASA DATANG
Husein Umar,2003
DEFINISI …

Manajemen Strategis menggambarkan seni dan ilmu untuk memformulasikan,

mengimplementasikan, dan mengevaluasi arah dan prioritas strategis organisasi (keputusan lintas
fungsional) yang memampukannya untuk mencapai tujuan organisasi (Allison, 2005)

Merupakan keputusan dan aksi manajerial yang menentukan performansi organisasi jangka panjang,
mencakup: evaluasi lingkungan (eksternal dan internal organisasi), formulasi strategi (perencanaan
strategik atau jangka panjang), implementasi strategi, serta evaluasi dan kontrol.

Dr Ir Budhi Prihartono,DEA 2013

12
 HAMBATAN STRATEGI
 “Strategi Tidak Dimengerti Oleh Mereka Yang Seharusnya Melaksanakan”

 HAMBATAN MANUSIA
 “Tujuan Organisasi,Pendapatan
dan Kompetensi Tidak Dikaitkan Dgn Strategi”

Strategy is not everyone’s everyday job ………….

 HAMBATAN OPERASIONAL
 Proses Budgeting dipisahkan dari Perencanaan Stratejik

 HAMBATAN MANAJEMEN
 Didalam Sistem Manajemen tidak ada Pola Kontrol dan
hanya Sedikit Kesempatan Saja yg Dipakai Dlm Strategi

Strategy is not a continual process …………..

 EMPAT HAMBATAN
IMPLEMENTASI STRATEGI
Visi dan Strategi
tdk Actionable

HAMBATAN
VISI Umpan
HAMBATAN Balik
HAMBATAN
SDM BUDGET PEMBELAJARAN Bersifat
u Taktis,
HAMBATAN tdk Strategis
OPERASI
Strategi tdk Terhubung
ke alokasi
Sumber Daya Perusahaan

Robert S,Kaplan&David P,Norton,1996

Manfaat Manajemen Strategis :

① Anggota organisasi mempunyai pemahaman yang lebih jelas mengenai visi strategis
organisasinya

② Anggota organisasi mempunyai fokus yang lebih tajam terhadap hal-hal strategis
yang berkaitan dengan kepentingan utama stakeholders kuncinya

③ Anggota organisasi mempunyai pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan

yang berubah dengan cepat

Dr Ir Budhi Prihartono,DEA 2013

16
 MANFAAT PERENCANAAN STRATEJIK
(1)

• BERPIKIR SCR STRATEGIS & MENGEMBANGKAN STRATEGI2 YG

EFEKTIF
• MEMPERJELAS ARAH MASA DEPAN
• MENCIPTAKAN PRIORITAS
• MEMBUAT KEPUTUSAN SEKARANG DGN MENGINGAN
KONSEKUENSI MASA DEPAN
• MENGEMBANGKAN LANDASAN YG KOHEREN & KOKOH BAGI
PEMBUAT KEPUTUSAN
• MEMBUAT KEPUTUSAN YG MELINTASI TINGKAT DAN FUNGSI

Bryson,1988
MANFAAT PERENCANAAN STRATEJIK
(2)

• MENGGUNAKAN KELELUASAAN YG MAXIMUM DLM BIDANG2

DIBWH KENDALI ORGANISASI
• MEMECAHKAN MASALAH UTAMA ORGANISASI
• MEMPERBAIKI KINERJA ORGANISASI
• MENANGANI KEADAAN YG BERUBAH DGN CEPAT SCR EFEKTIF
• MEMBANGUN KELOPOK KERJA DAN KEAHLIAN

Bryson,1988
 HIRARKI STRATEGI

KANTOR PUSAT
Strategi Korporasi
Level 1

Unit Bisnis Unit Bisnis Unit Bisnis Strategi Bisnis

Strategis Strategis Strategis Level 2

Penelitian Sumber Daya Strategi Fungsional

Keuangan Pemasaran
Pengembangan Manusia
Level 3

A.Marquardt,1990
ADA TIGA LEVEL STRATEGI SEBUAH ORGANISASI, YAITU SEBAGAI BERIKUT :
DIRUMUSKAN DAN DIJALANKAN OLEH
1. STRATEGI KORPORASI PADA TINGKAT KORPORASI
MANAJEMEN KORPORASI PLN

MERUPAKAN STRATEGI MASING- DIRUMUSKAN DAN DIJALANKAN OLEH

2. STRATEGI UNIT BISNIS (PRODUK) MASING DIVISI DAN UNIT ORGANISASI MANAJEMEN MASING-MASING DIVISI DAN
SUBORDINAT LAINNYA UNIT ORGANISASI SUBORDINAT LAINNYA

DIRUMUSKAN DAN DIJALANKAN OLEH

MERUPAKAN STRATEGI MASING-MASING MANAJEMEN MASING-MASING FUNGSI
3. STRATEGI FUNGSIONAL FUNGSI YANG ADA DI DIVISI DAN UNIT
YANG ADA DI DIVISI DAN UNIT
ORGANISASI SUBORDINAT LAINNYA ORGANISASI SUBORDINAT LAINNYA
STRATEGI KORPORASI
STRATEGI SEBUAH ORGANISASI YANG MEMILIKI
SATU / LEBIH UNIT BISNIS ATAU UNIT KEGIATAN
DENGAN BISNIS YANG DIGELUTI UNTUK MENGEJAR
KEUNTUNGAN (PROFIT ORIENTED)
ATAU KEGIATAN SOSIAL (NON PROFIT ORIENTED)
SECARA SENDIRI-SENDIRI ATAU GABUNGAN DARI
KEDUANYA

Tedjo Pripono,Udan,2005
 STRATEGI BISNIS
STRATEGI UNTUK MENGIDENTIFIKASI KESEMPATAN
DAN ANCAMAN YANG AKAN DIHADAPI
BISNIS DIMASA DEPAN SERTA
MENGGALI KEMAMPUAN SUMBERDAYA
DAN KEKUATAN YANG DIMILIKI
YANG DAPAT DIGUNAKAN
UNTUK MENANGANI KESEMPATAN DAN ANCAMAN
SEHINGGA TUJUAN ORGANISASI DAPAT TERCAPAI

Tedjo Tripono,Udan,2005
STRATEGI FUNGSIONAL
STRATEGI UNTUK MEMAXIMALKAN PRODUKTIFITAS
SUMBERDAYA YANG DIMILIKI MELALUI
PENETAPAN TUJUAN DAN RENCANA
TINDAKAN FUNGSIONAL YANG DAPAT MENGARAHKAN
KEGIATAN DAN PERILAKU ORANG SEHINGGA
DAPAT MENDUKUNG PENCAPAIAN
STRATEGI YANG LEBIH BESAR

Tedjo Tripono,Udan,2005
 ELEMEN-ELEMEN DASAR
MANAJEMEN STRATEJIK

PENGAMATAN PERUMUSAN IMPLEMENTASI EVALUASI

LINGKUNGAN STRATEGI TRATEGI PENGENDALIAN

J.David Hunger & Thomas L Wheelen,1996

 ASPEK PENTING MANAJEMEN STRATEJIK

Mental Creation Proses Physical Creation Proses

FORMULASI IMPLEMENTASI EVALUASI

STRATEGI STRATEGI STRATEGI

Dimana Kita Berada Bagaimana Progress setiap saat

Kemana Kita Hendak Menuju Bagaimana Mencapai Outcome Bagaimana Mengukur ,analisis Kinerja
Bagaimana Kita Mengukur Kemajuan Pelaporan & Akuntabilitas ?

David,1998,Mulyadi,2001
 MODEL MANAJEMEN STRATEJIK ( 1 )

FORMULASI IMPLIMENTASI EVALUASI

STRATEGI STRATEGI STRATEGI

Perumusan
Visi,Misi,Value

Physical Creation Proses

Mental Creation Proses
Pencermatan
Lingkungan Internal

Pencermatan
Lingkungan Eksternal
Rencana
Analisis Pilihan Strategi Program & Kegiatan
&Kunci keberhasilan

Penetapan Tujuan, Penganggaran Pengukuran,

Sasaran,Strategi Evaluasi Kinerja
Analisis
Pilihan Strategi SistemPelayanan,
Pelaporan,
Penetapan Pemantauan, Pertanggungjawaban
Tujuan,Sasaran, Pengawasan
Strategi
 MODEL MANAJEMEN STRATEGIS ( 2 )
Pengamatan Evaluasi &
Lingkungan Perumusan Strategi Implementasi Strategi Pengendalian

Eksternal Misi
Lingkungan
Sosial Tujuan

Strategi
Lingkungan
Tugas Kebijakan
Program
Internal

Struktur
Anggaran

Budaya
Prosedur
Sumber
Daya Kinerja

UMPAN BALIK J.David Hunger & Thomas L Wheelen,1996

Proses Manajemen Strategis …

Analisis
Lingkungan Formulasi Implementasi Evaluasi &
(Eksternal & Strategi Strategi Kontrol
Internal)

Dr Ir Budhi Prihartono,DEA 2013

Proses Manajemen Strategis …. (1)

(1) Analisis Lingkungan (Faktor Eksternal &

Analisis
Internal): Lingkungan Formulasi Implementasi Evaluasi &
(Eksternal & Strategi Strategi Kontrol
• Monitoring, evaluasi, dan diseminasi informasi Internal)
mengenai kondisi lingkungan eksternal dan
internal.
• Tujuan: identifikasi faktor strategis (elemen LINGKUNGAN
MASYARAKAT

eksternal dan internal) yang akan menentukan Kekuatan LINGKUNGAN TUGAS Kekuatan
Sosial- (Industri)
masa depan organisasi.
Ekonomi
Budaya
Pemegang Saham

• Cara termudah: ANALISIS SWOT (Strength,

Pemerintah Pemasok
LINGKUNGAN
Kelompok INTERNAL Pekerja/
Interes Struktur Serikat

Weakness, Opportunity, & Threath) Khusus Budaya pekerja

Sumberdaya

Konsumen Kompetitor

Kreditor Asosiasi
Perdagangan
Kekuatan Komunitas
Politik- Kekuatan
Hukum Teknologi

Dr Ir Budhi Prihartono,DEA 2013

29
PROSES MANAJEMEN STRATEGIS … (2)(2) Formulasi Strategi:
• Pengembangan rencana jangka panjang untuk
pengelolaan peluang dan ancaman lingkungan
Analisis secara efektif, selaras dengan kekuatan dan
Lingkungan
(Eksternal &
Formulasi
Strategi
Implementasi
Strategi
Evaluasi &
Kontrol
kelemahan perusahaan (SWOT).
Internal) • Mencakup perumusan:
- Misi: Why the organization exist?
- Visi: What the organization want to be?
Perencanaan strategis merupakan proses
- Kebijakan umum: guiding principles
untuk menjawab 4 pertanyaan mendasar
and values;
berikut:
- Tujuan (goals): What does the
1. Dimana posisi organisasi saat ini? organization must achieve to be
2. Kemana organisasi akan diarahkan? successful?
3. Bagaimana tujuan-tujuan organisasi akan - Sasaran-sasaran (objectives): specific
dicapai? outcomes expressed in measurable terms.
4. Bagaimana organisasi akan mengukur - Rencana aksi: planned actions to achieve
keberhasilan pencapaian tujuan? objectives.
Dr Ir Budhi Prihartono,DEA 2013
30
Proses Manajemen Strategis … (3)

• Setiap organisasi memiliki strategi, baik

dinyatakan secara eksplisit maupun Analisis
Lingkungan Formulasi Implementasi Evaluasi &
implisit. (Eksternal & Strategi Strategi Kontrol
Internal)
• Perencanaan strategis merupakan proses
menetapkan prioritas-prioritas berkenaan
dengan apa yang akan diwujudkan oleh
organisasi di masa depan.
• Kegagalan institusi pada umumnya bukan
• Melalui proses perencanaan strategis setiap disebabkan oleh ketidakmampuannya dalam
unsur organisasi akan dapat memformulasikan strategi yang tepat, tetapi gagal
dikoordinasikan dan diarahkan pada dalam mengimplementasikan strategi.
tujuan-tujuan organisasi (common set of
goals).
• Rencana strategis secara garis besar juga
akan menentukan bagaimana sumberdaya
strategis organisasi akan dialokasikan.

Dr Ir Budhi Prihartono,DEA 2013

31
Proses Manajemen Strategis … (4)
 Pendekatan dalam memformulasikan rencana
strategi:
– Pendekatan formal and analitis: Michael E.
Analisis
Lingkungan Formulasi Implementasi Evaluasi & Porter (Ekonomi Industri);
(Eksternal &
Internal)
Strategi Strategi Kontrol
– Pendekatan judgmental: Kenichi Ohmae
(The Mind of Strategist).
 Formulasi rencana strategi memerlukan
pertimbangan empat faktor kunci yang akan
menentukan keberhasilan organisasi di masa
depan:
① Kekuatan dan kelemahan organisasi: assets
dan kompetensi (skill) dibandingkan
dengan para pesaing;
② Peluang dan ancaman (lingkungan
eksternal);
③ Nilai-nilai yang dianut (personal values of
the key implementers);
④ Ekspektasi sosial (societal expectations),
seperti kebijakan pemerintah, tanggung
jawab sosial dan sebagainya.

Dr Ir Budhi Prihartono,DEA 2013

32
PORTOFOLIO SWOT

FAKTOR INTERNAL
STRENGTH WEAKNESS
OPPORTUNITY

Strategi SO
Strategi WO
FAKTOR EKSTERNAL

Menggunakan kekuatan internal yang

Berupaya mengatasi kelemahan internal
dimiliki untuk memanfaatkan peluang yang
untuk memanfaatkan peluang yang ada
ada

Strategi WT
THREATH

Strategi ST
Strategi bertahan yang ditujukan untuk
Menggunakan kekuatan internal yang
mengurangi kelemahan internal dan
dimiliki untuk mengatasi atau mengurangi
mengurangi pengaruh ancaman eksternal
pengaruh ancaman yang ada
yang ada

33
Proses Manajemen Strategis … (5)
Kesalahan dalam memfokuskan pada arah dan prioritas strategis dapat disebabkan :

1 Penentuan program strategis perubahan hanya berhenti pada tingkat gejala (synthomps ),
bukan pada akar permasalahannya. Analisis
Lingkungan Formulasi Implementasi Evaluasi &
(Eksternal & Strategi Strategi Kontrol
Internal)
2 Penentuan program strategis perubahan langsung mencari solusinya, tanpa analisa
lebih jauh.

3 Penetapan program strategis perubahan hanya mendasarkan pada pengalaman pribadi

pengambil keputusan, belum didasarkan pada data & informasi yang berkualitas.

Pengalaman kerapkali menghalangi kita untuk menganalisa masalah. Orang yang telah
lama bekerja di suatu bidang untuk waktu yang lama sering memiliki keyakinan
“We can't solve problems by using the same
mengenai bagaimana cara meningkatkan kinerja suatu proses bisnis. Mereka mungkin tidak
kind of thinking we used when we created
lagi melihat kebutuhan untuk mengumpulkan data dan lebih suka mengandalkan
pengalaman masa lalunya.
them.“
(masalah yang kita hadapi kini tidak dapat
4 Penetapan program strategis perubahan kerap mengabaikan penyebab ganda. kita pecahkan pada tingkat berfikir yang
sama seperti ketika kita menciptakan
Seringkali setelah menemukan satu penjelasan yang baik terhadap suatu masalah, masalah tersebut)
kita langsung menggunakan penjelasan tsb dan tidak berusaha untuk mencari
kemungkinan penyebab yang lain. Padahal, banyak masalah yang memiliki -- Albert Einsten, 1950
penyebab ganda.

34
Proses Manajemen Strategis … (6)…….
Pentingnya Pengukuran Kinerja
1. Memungkinkan pengambilan keputusan
Analisis 2. Mengelola berdasarkan hasil
Lingkungan Formulasi Implementasi Evaluasi &
(Eksternal &
Internal)
Strategi Strategi Kontrol
3. Promosi akuntabilitas
4. Membedakan antara program sukses dan gagal
5. Memungkinkan organisasi belajar & melakukan
perbaikan (continuous improvement)
6. Justifikasi usulan anggaran
7. Optimisasi investasi
8. Memberikan cara untuk melakukan perbandingan
kinerja
9. Memenuhi mandat
10. Menetapkan katalis untuk perubahan
11. Dan lain-lain.......

35
Proses Manajemen Strategis … (7)
Kriteria Pemilihan Ukuran
Analisis
Lingkungan Formulasi Implementasi Evaluasi &
 MEANINGFUL - related significantly and directly to organizations (Eksternal & Strategi Strategi Kontrol
Internal)
mission and goal
 VALUABLE – measure the most important activities of the
organization
 BALANCED – inclusive of several types of measures (i.e. quality,
efficiency)
 LINKED - matched to a unit responsible for achieving the measure
 PRACTICAL – affordable price to retrieve and/or capture data
 COMPARABLE – used to make comparisons with other data over
time
 CREDIBLE - based on accurate and reliable data
 TIMELY - use and report data in a usable timeframe
 SIMPLE -- easy to calculate and understand

36
 SISTEM MANAJEMEN STRATEJIK
Hasil Analisis Lingkungan Makro dan Sistem Trendwatching, SWOT
SISTEM PERUMUSAN Lingkungan Mikro, SWOT Analysis Analysis, Envisioning, dan
STRATEGI Visi, Misi, Tujuan (Goals), Keyakinan Pemilihan Strategi
Dasar, Nilai Dasar, dan Strategi
Sistem Penerjemah Visi,
SISTEM PERENCANAAN Rencana Stratejik : Misi,Tujuan, Keyakinan
STRATEJIK ·Sasaran Stratejik Dasar, Tujuan, dan Strategi ke
·Target Dalam
·Inisiatif Stratejik Action Plans yang
Komprehensif, Koheren, Sistem
SISTEM PENYUSUNAN
Program Terukur, dan Berimbang Manajemen
PROGRAM
(Long-Range Profit Plan) Stratejik

SISTEM PENYUSUNAN
ANGGARAN Anggaran Resource Management System
(Short-Range Profit Plan) untuk Mewujudkan Action
Plans ke dalam Actual Actions
SISTEM
PENGIMPLEMENTASIAN
Pelaksanaan Rencana

Informasi Umpan Balik

SISTEM PEMANTAUAN (Feedback)
Mulyadi, 2005
TAHAP DIAGNOSIS
Misi dan Visi
Kajian Lingkungan Kajian Lingkungan
Eksternal Internal
Penyusunan Issue Utama
Rencana Strategis

AHAP PERENCANAAN
Strategi Pengembangan
Penyusunan Rencana (Tujuan dan Penetapan Prioritas)
Operasional (3-5 Tahun)
Kebijakan, Program dan Sasaran
Tahapan Pencapaian Sasaran
Penyusunan Program
Program dan Anggaran

TAHAP PELAKSANAAN

TAHAP PENGENDALIAN & EVALUASI

Kuntjoro AP,Laksono T,Mulyadi, 1998
 KONSEP MANAJEMEN STRATEJIK
ANALISIS PERUBAHAN DAN
PERSIAPANPENYUSUNAN

Tahap PENETAPAN VISI,MISI, NILAI-NILAI

Diagnosis

Kajian Lingkungan Kajian Lingkungan

Internal Eksternal

ISU-ISU UTAMA

Tahap FORMULASI STRATEGI

Perencanaan

PELAKSANAAN

PENGENDALIAN DAN EVALUASI

Trisnantoro L, 2005
ANALISIS LINGKUNGAN STRATEJIK

• MEMAHAMI INTERNAL ORGANISASI;

KEKUATAN (STRENGTHS)
KELEMAHAN (WEAKNESESS)

• MEMAHAMI EKSTERNAL ORGANISASI;

PELUANG (OPPORTUNITIES)
TANTANGAN (THREATS)
PENCERMATAN LINGKUNGAN INTERNAL

• STRUKTUR ORGANISASI
• SDM ,SDA
• SUMBER DANA,BIAYA OPERASIONAL
• FAKTOR2 DUKUNGAN PROSES KINERJA
 PENCERMATAN LINGKUNGAN EKSTERNAL

• GENERAL ENVIRONMENT ;
EKONOMI, TEHNOLOGI, SOSIAL BUDAYA, POLITIK,HUKUM, LINGKUNGAN
HIDUP, EKOLOGI, GEOGRAFI, SECURITY ENVIRONMENT
• OPERATING ENVIRONMENT ;
PELANGGAN, KLIEN, KONSUMEN, SUPLIER,
STAKEHOLDER
LANGKAH
PENGENDALIAN DAN EVALUASI

L1. L2. L3. L4.

Menetapkan Mengukur Membandingkan Mengevaluasi

standar kinerja kinerja dengan kinerja dan
dengan standar mengambil
berbagai action
indikator
 OUTLINE RSB
A. Sampul Depan
B. Kata Pengantar
C. Daftar Isi
D. BAB I. Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
1.2 Tujuan
1.3 Dasar Hukum
1.4 Sistematika
BAB II. Gambaran Kinerja Saat Ini
2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
BAB III. Arah dan Prioritas Strategi
3.1 Rumusan Visi, Misi, Tata Nilai
3.2 Analisa SWOT
3.3 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi
3.4 Analisa TOWS
3.5 Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card
BAB IV Rencana Pemasaran
4.1 Rencana Pelayanan
4.2 Rencana Pengembangan Produk
4.3 Strategi Pemasaran
BAB V Rencana Manajemen
5.1 Rencana Kebutuhan SDM 5 Tahun
5.2 Rencana Peningkatan Kompetensi 5 Tahun
5.3 Rencana Pengembangan Subsistem 5 Tahun
5.4 Strategi Pemenuhan Kebutuhan SDM
BAB VI Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis
6.1 Indikator Kinerja Utama
6.2 Program Kerja Strategis
6.3 Analisa dan Mitigasi Resiko
a. Identifikasi Resiko
b. Rencana Mitigasi Resiko
BAB VII Proyeksi Keuangan 5 Tahun
7.1 Rencana Pendapatan 5 Tahun
a.Rencana Pendapatan
b.Rencana Pembiayaan
c.Rencana Investasi
d.Rencana Pendanaan
7.2 Rencana Pembiayaan 5 Tahun
Rencana Kinerja Keuangan 5 Tahun
(Likuiditas,Solvabilitas,Rentabilitas,Rasio Kas,dll)
TAHAPAN PENYUSUNAN RENCANA STRATEJIK

COMITMENT BUILDING

PEMBENTUKAN TIM

SOSIALISASI

PELATIHAN CARA MENYUSUN

MENYUSUN RENCANA STRATEJIK

PENYEMPURNAAN RENSTRA

DESIMINASI RENSTRA

PENGESAHAN RENSTRA
 KESIMPULAN …
Perencanaan Stratejik, dalam pertanyaan sederhana:

① Pada posisi mana organisasi saat ini? (Bukan:

dimana posisi perusahaan yang diharapkan?)

② Jika tidak ada perubahan, dimana posisi

organisasi tersebut akan berada pada 1 tahun,
2 tahun, 5 tahun, atau 10 tahun mendatang?
③ Apakah jawaban pada butir (2) dapat diterima?
Jika TIDAK, tindakan spesifik apa yang harus
diambil oleh manajemen organisasi ? Risiko
dan imbalan apa yang terkait?

48
WE ARE DEDICATED TO MAINTAINING A NATURAL,
SAFE AND GREEN ENVIRONMENT…

SELESAI

so that our children can enjoy the same resources

and beauty that we have for generations.