PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN KEBIJAKAN

KETENAGAKERJAAN PEMERINTAH DAERAH

TERHADAP DISIPLIN DAN PRODUKTIVITAS
TENAGA KERJA PADA PERUSAHAAN GARMEN
DI KOTA DENPASAR

WAYAN GEDE SUPARTHA

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR – BALI

Sumber : Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 9(2), 107-116.

APA ITU
KEPEMIMPINAN?
• Kepemimpinan didefinisikan oleh P. Hersey dan Blancard, dalam
Tohardi (2002:57) sebagai proses mempengaruh kegiatan individu
dan kelompok dalam usaha untuk mencapai tujuan.
• Siagian (2002:63) mengatakan kepemimpinan dari seseorang atau
sekeompok orang adalah antara lain untuk memperleh
kepercayaan dari orang–orang yang dipimpin dan keterampilan
untuk menggerakkan orang–orang yang dipimpin, sehingga
pencapaian tujuan yang telah ditentukan dapat terlaksana dengan
efisien, efektif dan ekonomis.
KEPEMIMPINAN VS DISIPLIN

Kepemimpinan perusahaan garmen

1 berpengaruh positif dan signifikan terhadap
disiplin tenaga kerja.

Kepemimpinan Perusahaan Garmen adalah

Pelaksanaan fungsi manajemen dengan baik, perilaku
2 dan keteladanan pimpinan, transparansi dalam
pengelolaan keuangan dan kemampuan
berkomunikasi dengan konsumen.

Disiplin kerja adalah Ketepatan waktu kerja,

ketaatan melaksanakan sistem dan prosedur,
3 ketaatan dalam menjaga kualitas hasil kerja dan
kepatuhan dalam menggunakan bahan baku.
 KEPEMIMPINAN
VS
PRODUKTIVITAS
• Kepemimpinan perusahaan garmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap
produktivitas.

• KEPEMIMPINAN adalah pelaksanaan fungsi manajemen dengan baik, perilaku dan

keteladanan pimpinan, transparansi dalam pengelolaan keuangan dan kemampuan
berkomunikasi dengan konsumen.

• PRODUKTIVITAS TENAGA KERJA adalah Jumlah produk dihasilkan, kualitas produk

dihasilkan, efisiensi penggunaan bahan dan ketepatan waktu dalam penyelesaian
produk.
KESIMPULAN
• Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja, dapat dilakukan melalui peningkatan

Disiplin Tenaga Kerja serta Peningkatan Disiplin Tenaga Kerja dapat dilakukan

melalui pelaksanaan Kebijakan Ketenagakerjaan Pemerintah Daerah, dan

memantapkan Kepemimpinan (transformational leadership).

• Kepemimpinan (transformational leadership) adalah faktor penting yang

berpengaruh terhadap faktor lain, maka sebaiknya kita bisa menjalankan faktor

Kepemimpinan yang transformasional.

 KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN:
Transformasional versus Transaksional

I Made Narsa
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas
Airlangga, Surabaya, Indonesia

Sumber : Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 14(2), hal : 102-108

KEPEMIMPINAN: Transformasional versus Transaksional

• Transformasional : pemimpin transformasional adalah selalu mempunyai visi yang

kuat, sebuah gambaran tentang bentuk organisasinya di masa depan bila semua

tujuan-tujuan utamanya telah dicapai (Covey, 1989).

• Transaksional : Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang selalu

”bertransaksi” dengan bawahan. Jika ia memberi, apa yang ia dapatkan, atau jika

ia memerintah, ada sesuatu yang ia janjikan. Misalnya, Ia mengatakan “Jika gaji

kalian ingin dinaikkan, maka naikkan dulu produktivitas kalian”.

KEPEMIMPINAN: Transformasional versus Transaksional

• Transformasional : Pemimpin transfirmasional adalah pencipta dan pembangun sebuah “fajar” yang baru

dalam kehidupan sebuah organisasi. Perannya yang utama adalah sebagai katalis bagi perubahan yang

akan dilaksanakan tetapi tidak pernah bertindak sebagai “pengawas”.

• Transaksional : Pemimpin yang bersifat transaksional menghubungkan diri dengan orang-orang yang

dipimpinnya, atasannya, serta dirinya sebagai pemain-pemain dalam suatu proses transaksi. Ia ini lebih

cocok disebut sebagai seorang manajer yang selalu berusaha melakukan pekerjaan dan fungsinya dengan

benar (do things right). Ciri khas seorang pemimpin transaksional adalah hubungannya dengan bawahan

didasarkan pada azas mutually beneficial (Ruky, 1997).

KESIMPULAN

• Kepemimpinan adalah panggilan atau kualitas diri, yang mana

hubungan dengan pengikut berdasarkan pengaruh, dengan tujuan
memberikan arah dalam tindakan dan sikap, serta melibatkan visi
dan penilaian. Pemimpin memiliki kepekaan terhadap arah, kerja
sama kelompok, inspirasi, teladan dan penerimaan diri oleh orang
lain. Jadi pemimpin melakukan hal yang benar (Leaders do the right
thing) sesuai visi sebagai sehingga terjadi transformasi bersama.
 Leadership shaping social comparison to
improve performance: A field experiment
OLEH:
Erik Waltré a, Bart Dietz, Daan van Knippenberg
- Neoma Business School, France
- Erasmus University, Rotterdam School of Management, The Netherlands
- Rice University, Jones Graduate School of Business, United States

Sumber : An International Journal of Political, Social and Behavioral Science,

The Leadership Quarterly

Department of People and Organizations, Neoma Business School, 59 Rue

Pierre Taittinger, 51100 Reims, France.
 Kepemimpinan
dan Perbandingan
Sosial
• Artikel ini menguji teori tentang “bagaimana para pemimpin dapat meningkatkan kinerja
karyawan dengan mempengaruhi proses perbandingan sosial di antara mereka.”
• Hasil dari eksperimen lapangan secara acak di sebuah contact center dengan data kinerja
objektif dari 290 karyawan menunjukkan bahwa kepemimpinan yang berfokus pada
pengaruh perbandingan sosial asimilatif meningkatkan kinerja dalam lima bulan setelah
intervensi. Seperti yang dihipotesiskan, efek ini dimediasi oleh perbandingan sosial asimilatif
karyawan dan hanya diperoleh ketika para pemimpin menciptakan konteks kolaboratif untuk
mempengaruhi perbandingan sosial asimilatif. Teori dan temuan ini memiliki implikasi
penting untuk penelitian kepemimpinan dan perbandingan sosial.
KESIMPULAN

Aspek sifat manusia yang tidak dapat dihindari adalah manusia membandingkan dirinya dengan orang lain,
untuk mengevaluasi dirinya sendiri. Memang benar, perbandingan sosial bisa dibilang merupakan salah satu
mekanisme paling mendasar yang digunakan dalam organisasi yang berorientasi pada kinerja. Perbandingan
sosial ini dapat menghasilkan dampak yang berbeda terhadap motivasi dan kinerja. bergantung pada
bagaimana orang membandingkannya dengan orang lain. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kombinasi
perasaan yang berfokus pada asimilasi dan konteks kolaboratif (seperti gabungan kedua intervensi; intervensi
mana pun tidak efektif) dapat menjadikan pemimpin lebih efektif dalam menstimulasi proses perbandingan
sosial demi mendorong masa depan. kinerja karyawan. Oleh karena itu, kebijaksanaan konvensional bahwa
‘seseorang tidak boleh membandingkan dengan orang lain’ tampaknya salah.
The challenge of increasing employees' well-being and
performance: How human resource management practices
and engaging leadership work together toward reaching this
goal

Andrés Salas-Vallina, Joaquín Alegre, Alvaro López-Cabrales

1 Department of Business Management, University of Valencia, Valencia, Spain

2 Department of Business Management, Pablo de Olavide University, Sevilla, Spain

Sumber : Volume 60,Issue 4, Human Resource Management pages: 701-

702

Department of Business Management, University of Valencia, Valencia,

46022, Valencia, Spain
 KESIMPULAN

• Kepemimpinan merupakan kontributor utama yang meningkatkan dampak

WBHRM (well-being-oriented human resource management) pada HAW
(happiness at work), kelelahan dan kepercayaan. Baik SDM maupun
kepemimpinan berkontribusi pada angkatan kerja yang lebih termotivasi dan
produktif, namun keduanya dapat berinteraksi dengan cara yang berbeda :
kepemimpinan mempunyai pengaruh melalui pemimpin di tingkat individu atau
kelompok, sedangkan SDM mempunyai pengaruh yang lebih besar melalui
sistem dan proses.
• WBHRM dan kepemimpinan yang terlibat menciptakan lingkungan kerja yang
lebih menguntungkan, yang pada gilirannya mengurangi kelelahan, dan
menumbuhkan HAW dan kepercayaan, sehingga menghasilkan peningkatan
kinerja.
TERIMA KASIH