MENDORONG EFISIENSI BIAYA ORGANISASI

MELALUI IMPLEMENTASI MEKANISME

PENGANGGARAN BERBASIS
AKTIVITAS (ABB)
ARTIKEL 5

WENDY ISKANDAR 023002101064

SATRIA BUDI N 023002101077
 • Efisiensi dalam harmonisasi kegiatan organisasi dalam unit bisnis
berkontribusi pada pemenuhan sejumlah keunggulan kompetitif
jangka panjang entitas (Huynh, 2013)
• Efisiensi dan strategi operasional adalah dua faktor yang
1. berkontribusi terhadap kinerja jangka panjang entitas dan, sebagai
hasilnya, keberhasilan pengambilan keputusan tim manajemen
Introduks (Pazarceviren & Celayir, 2013).
i • Proses globalisasi pasar adalah salah satu komplikasi yang paling
sulit bagi perusahaan manufaktur yang berusaha bertahan dan
mengembangkan potensi penuh mereka di pasar dunia.
• Di pasar yang kompetitif saat ini, para profesional di bidang
akuntansi manajemen harus menggunakan alat paling mutakhir
untuk memberi manajer data yang diperlukan untuk pembuktian
dan pengambilan keputusan yang efektif.
 • Penelitian ini menyimpulkan bahwa metode Penganggaran Berbasis
Aktivitas (ABA) berkontribusi secara signifikan untuk memastikan
transparansi biaya bisnis, yang sering meningkat, serta secara
praktis membantu perusahaan manufaktur dalam mengidentifikasi
1. pasar yang menguntungkan, saluran distribusi, dan klien / penerima
Introduks manfaat dari produk mereka (Shane, nd ).
• Kekurangan yang timbul dari penganggaran tradisional adalah
i kebutuhan untuk menilai potensi untuk mempraktikkan
penganggaran berbasis aktivitas di entitas yang dikelilingi oleh
industri manufaktur di Nigeria dan untuk menekankan manfaat
dari perlakuannya, khususnya dalam hal peningkatan kinerja.
 Tujuan Penelitian
menetapkan atau mengusulkan model awal untuk melaksanakan
pelaksanaan metode ABB yang berhasil yang akan membantu efisiensi
dalam
1. pengendalian biaya dalam industri manufaktur di Nigeria.

Introduks H0: Adopsi Teknik Penganggaran Tradisional dibandingkan dengan Metode

i Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas tidak
secara signifikan mendorong efisiensi biaya organisasi
H1: Penerapan metode Activity Based Costing sebagai pengganti
Penganggaran Tradisional secara signifikan
mendorong efisiensi biaya organisasi..
 Sesuai dengan spesialis internasional atas penganggaran, dua dimensi
terdepan dimana praktik metode berbasis aktivitas adalah: anggaran
berbasis aktivitas (ABA) dan anggaran berbasis biaya (ABC)

Axis pertama dipusatkan pada menganalisis setiap fungsi yang

mendukung perilaku terperinci, dan sumbu kedua berpusat pada
pembentukan satu set aturan dan proses yang memungkinkan
2. Kerangka pelacakan, analisis, dan penugasan biaya pada barang yang dihitung.
Konseptual
Teknik ABC mengikuti jalur "proses bisnis", dengan fokus hanya prosedur
yang memberikan nilai dan pelanggan yang memuaskan

Karena analisis aktivitas menyoroti fungsi, pentingnya nilai, dan efisiensi

masing-masing bagian proses bisnis, penganggaran berbasis aktivitas harus
disesuaikan dengan proses bisnis pilihan entitas. Proses bisnis entitas harus
ditentukan untuk pelaksanaan dan pengoperasian penganggaran berbasis
aktivitas
 Semua anggaran yang berkaitan dengan proses yang ditentukan oleh
entitas tersebut akan didukung oleh dua sumbu primer yang
sebelumnya ditunjukkan untuk pelaksanaan dan pengoperasian
penganggaran berbasis aktivitas yang jujur. Variabilitas biaya dan
hirarki, fleksibilitas anggaran, dan akuntansi tanggung jawab adalah
elemen utama penganggaran berbasis aktivitas
2. Kerangka
Konseptual
Penganggaran berbasis aktivitas adalah teknik baru untuk menganggarkan
yang telah dilakukan ABC. Penganggaran berbasis aktivitas memanfaatkan
informasi tentang hubungan antara jumlah unit produksi dan kegiatan yang
diperlukan untuk menyediakan unit tersebut untuk menghasilkan perkiraan
kebutuhan aktivitas yang tepat yang mendukung undang-undang produksi
yang diusulkan
 Keuntungan
ABB
Kerangka
Konseptual

(1) Mengidentifikasi kejadian di mana kapasitas tambahan – baik kapasitas

fisik maupun manusia (yaitu sumber daya yang berorientasi pada manusia)
diperlukan untuk menyediakan sebagian besar tugas pemeliharaan dan
perbaikan dalam bisnis.
(2) Hal ini memungkinkan untuk proyeksi biaya masa depan yang lebih
tepat (Kaplan (2008).
Hansen dan Mowen (2003), mempresentasikan bahwa ABB dimulai dengan
output kemudian menentukan sumber daya yang diperlukan untuk
membuat output tersebut. ABB dimulai dengan keluaran kemudian
menentukan sumber daya yang diperlukan untuk membuat output tersebut.
Untuk menciptakan nilai, bisnis harus idealnya mengubah visinya menjadi
teknik dengan tujuan terukur.
 Keuntungan ABB Kerangka
Konseptua
l

Menumbuhkan pangsa pasar, meningkatkan tingkat penjualan, memotong

pengeluaran, meningkatkan margin keuntungan, meningkatkan
produktivitas, dan menurunkan nilai modal adalah semua cara untuk
menambah nilai.

Anggaran dapat diperiksa dari tiga sudut: pendekatan fungsional tradisional,

pendekatan penganggaran fleksibel, dan pendekatan berbasis aktivitas.

Penganggaran tradisional berfokus pada penggunaan item baris berbasis

fungsional seperti gaji, perlengkapan, dan penyusutan peralatan, antara lain.
Anggaran fleksibel membagi item baris berbasis fungsional menjadi
komponen tetap dan variabel berdasarkan perilaku biaya. Dari aktivitas dan
penggeraknya, ABB bekerja mundur ke biaya fundamental (Huynh, 2013).
 Penganggaran
Tradisional

Penganggaran tradisional berfokus pada hasil akhir daripada

teknik atau sumber masalahnya.
ABB, sebagai spesialis metode, memberi saran kepada manajer
tentang cara mencapai tujuan yang diinginkan.
Ketika penganggaran berbasis aktivitas digunakan, akar
penyebabnya sering ditemukan, dan informasi ini
sering digunakan untuk meningkatkan efisiensi proses dan harga
(Hansen dan Mowen, 2003).
 Perbandingan anggaran
berbasis aktivitas (ABA) dan
anggaran berbasis biaya
(ABC)

Strategi ABB adalah kebalikan dari teknik TB. Diagram di atas menggambarkan gagasan utama dan perbedaan
antara pendekatan TB dan ABB untuk mengalokasikan sumber daya ke aktivitas dan produk.

Permintaan produk yang diharapkan adalah titik awal untuk ABB (anggaran penjualan). Ini berfokus pada
memperkirakan permintaan untuk setiap output aktivitas berdasarkan pemicu biayanya. Kemudian, berdasarkan
seberapa cepat aktivitas menggunakan sumber daya, perkirakan atau anggarkan jumlah sumber daya yang
dibutuhkan. Beberapa manajer berpendapat bahwa penekanan ABB pada aktivitas dan penggunaan sumber
dayanya lebih efektif untuk pengelolaan limbah dan peningkatan efisiensi.
 Perbandingan anggaran
berbasis aktivitas (ABA) dan
anggaran berbasis biaya
(ABC)

Menurut Hansen dan Mowen (2007), membangun ABB membutuhkan empat langkah berikut:

Langkah 1: Output dari unit divisi harus ditentukan;

Langkah 2:Tindakan yang diperlukan untuk menghasilkan keluaran, serta faktor-faktor yang mendorongnya, harus
dikenali;
Langkah 3:Permintaan untuk setiap kegiatan harus diperkirakan;
Langkah 4:Sekarang saatnya untuk mencari tahu berapa biaya untuk menghasilkan aktivitas yang diperlukan.

Sebagai hasil dari hal di atas, dapat disimpulkan bahwa ABB didasarkan pada prediksi produksi. Sangat penting untuk
memastikan bahwa ABB didasarkan pada prediksi produksi. Penting juga untuk dicatat bahwa metode penganggaran
yang khas terkadang memerlukan perencanaan ke depan dari pengalaman tahun-tahun sebelumnya, sedangkan ABB
merencanakan ke belakang dari hasil tahun depan. Akibatnya, perbedaan antara kedua teknik dapat ditentukan lebih dari
semantik. Selanjutnya, strategi ABB menciptakan output dengan menggabungkan sumber daya dan aktivitas, memberi
manajer lebih banyak pengetahuan dan peluang untuk menghilangkan operasi yang tidak bernilai tambah
2.2. Penganggaran berbasis aktivitas dibandingkan dengan penganggaran tradisional:
perbandingan antara Penganggaran Berbasis Kegiatan (ABB) dan anggaran normal
(tabel 1), sebagian besar spesialis dalam bidang akuntansi mengidentifikasi aspek-
aspek berikut:
Penganggaran Berbasis Kegiatan (ABB) Anggaran Tradisional

Mengkhususkan diri dalam volume kerja dan harga proses Mengkhususkan diri pada pekerja dan biaya departemen

Mengukur hasil dan menentukan dan mengidentifikasi kapasitas Ukur konsekuensinya, tetapi jangan tentukan dan jangan identifikasi kapasitas
yang tidak terpakai yang tidak terpakai
Mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan untuk produk yang Jangan memenuhi tujuan anggaran global, yang hanya mewakili analitis dan
direncanakan untuk menetapkan batas pengeluaran kontrol

Pastikan manajemen, dengan kemungkinan transformasi pemikiran Mereka mendukung proses negosiasi berulang antara manajer pusat
organisasi mengenai biaya tetap tanggung jawab dan manajemen senior
Memperkirakan dalam kapasitas yang digunakan versus kapasitas Specialise in the fixed costs versus variable costs
yang tidak terpakai

Mewakili solusi yang mungkin untuk proses anggaran dengan

meningkatkan partisipasi penting para pekerja.
Mewakili solusi nyata untuk perencanaan tujuan strategis jangka
pendek, karena mereka berspesialisasi dalam proses penting tempat
kerja untuk kepuasan pelanggan
Menyatukan upaya yang dilakukan oleh berbagai fungsi, seperti:
proses rekayasa ulang atau revaluasi proses selama satu upaya
yang diarahkan pada tujuan strategis yang direncanakan oleh entitas
untuk jangka pendek atau masa depan
2.3. Tahapan dalam Penganggaran Berbasis Kegiatan :

Sesuai tahapan aktivitas berdasarkan penganggaran, sejumlah ahli besar dalam dunia akuntansi manajemen
mengungkapkan pendapat mereka, seperti: Shields (2013), Hixon (1995), Horngren (1997), Kaplan (1998) dan Cooper,
Cokins (1999).

Untuk memenuhi tujuan penjualan dan produksi, ABB menilai jumlah aktivitas, dengan memperhatikan induktor
aktivitas, sumber daya, dan ukurannya.

Pada dasarnya, teknik ini adalah instrumen simulasi di seluruh dunia mengenai penugasan atau penugasan ulang
sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan dan mencapai produksi.

Menurut pendapat para ahli, tahapan penganggaran berbasis aktivitas adalah sebagai berikut:

1. Estimasi faktor-faktor kunci dari anggaran (estimasi mengenai seluruh nilai kuantitas produk yang diperoleh dan
karenanya penjualan ke pelanggan);
2. Penetapan kegiatan organisasi (penjelasan dan pelaksanaan kegiatan berdasarkan anggaran);
3. Penentuan sumber daya yang dibutuhkan (jumlah dan jenis) untuk melaksanakan kegiatan organisasi;
4. Identifikasi seluruh sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan;
5. Penentuan kapasitas pada tingkat aktivitas dan sumber daya.
3.0 Metodologi Pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kegiatan :

Teknik komprehensif, seperti Activity Based Budgeting (ABB), berupaya menghitung seluruh biaya
seakurat mungkin dengan menganalisis hubungan kausalitas antara produk/jasa dan konsumsi
sumber daya aktivitas.
Penganggaran adalah kategori pekerjaan yang dilakukan di dalam entitas perusahaan oleh karyawan
departemen teknis, produksi dan desain kerja, organisasi, dan departemen perencanaan,
berdasarkan organisasi yang terintegrasi.

Manajemen dan harmonisasi yang tepat dilakukan di dalam entitas bisnis yang ditentukan di bawah
ini dengan mengumpulkan operasi dan menekankan langsung pada hubungan yang ada di antara
mereka dan dengan demikian sumber daya yang terlibat, masing-masing tekanan konsumen.

Sebagai hasilnya, kami yakin telah menemukan solusi untuk masalah yang diselidiki dalam
penelitian ini. Penganggaran berbasis aktivitas, jika digabungkan dengan pendekatan ABC/ABB,
berpotensi menjadi strategi manajemen yang membangun dasar yang kuat untuk perencanaan
keuangan dan pelaporan anggaran

3.1 Metodologi :
Pada studi ini, para peneliti secara aktif membangun alat ekonomi untuk memodelkan dan menilai
eksposur serta melakukan penilaian eksposur risiko dari kesalahan perilaku biaya
3.1.1 Variabel Penelitian :
Seperti yang ditunjukkan pada bagan di bawah ini, penelitian terdiri dari tiga (3) variabel penting
atau kritis: Penetapan

Biaya Berbasis Aktivitas, Penganggaran Tradisional, dan Efisiensi Biaya:

Nama Konstruksi Variabel Dependen Variabel Independen

Penetapan Biaya Berbasis X

Aktivitas
Traditional Budgeting X

Cost Efficiency X
3.1.2 Pemodelan Eksperimental :

Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi bagaimana organisasi dapat mendorong
efisiensi biaya melalui mekanisme Implementasi Penganggaran Berbasis Aktivitas (ABB) di Nigeria.

Untuk alasan ini, peneliti menggunakan model ekonomi berikut untuk menciptakan margin efisiensi biaya
untuk melakukan analisis prosedur indeks komparabilitas.

Tujuan dari model ini adalah untuk memberikan dimensi kuantitatif pengaruh berbagai faktor pada
optimalisasi biaya dalam perekonomian Nigeria
Studi lebih lanjut memutuskan untuk membuat proposisi dalam asumsi hipotetis berikut untuk menggambarkan perbandingan antara Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas dan Penganggaran Tradisional:

XYX Limited adalah bisnis manufaktur yang mengembangkan dan merakit komponen otomotif, menurut laporan tersebut. Pemesinan dan Perakitan adalah dua area manufaktur utama di organisasi. Masing_x0002_masing dari dua manajer departemen bertanggung jawab untuk menyiapkan anggaran tahunan yang memenuhi tujuan manajemen. Menurut anggaran tahun lalu, XYX

Limited bertujuan untuk membagi 10% peningkatan total pendapatan menjadi 20% peningkatan laba.

Informasi anggaran berikut dipertimbangkan dalam penelitian ini terkait dengan XYX Limited untuk periode yang akan datang
Berdasarkan ABC Costing tersebut, nilai Sales
atas produk ACQ 2.190, BEZ 2.250, dan CFJ
3.800.

Berdasar perhitungan biaya, untuk prime cost

(biaya utama) atas produk tersebut masing
masing ACQ 1.950, BEZ 1.600, CFJ 3.360.
Dalam Tabel tersebut berisi perhitungan tarif setiap jenis
overheadnya, karena dalam ABC Costing setiap jenis
overhead memiliki tarif yang berbeda-beda sesuai dengan
jenis aktivitasnya.

Berdasarkan tarif yang didapat dari perhitungan sebelumnya.

Dalam tabel tersebut yaitu perhitungan biaya overhead sesuai
dengan tarif-tarifnya.
Dalam hal ini, untuk jenis aktivitas Layanan Mesin dan
Layanan Perakitan dengan mengkalikan nilai tarif dengan unit
yang diperoduksi dan jumlah jamnya.

Sedangkan untuk jenis aktivitas Pengaturan, Proses

Pesanan, dan Membeli cukup dengan mengkalikan nilai tarif
dengan nilai estimasi penyerapan overhead sebagaimana
tabel B3.
Perhitungan Kuantitas per Item:
Layanan Mesin = Unit terjual x Jam
mesin per unit
Layanan Perakitan = Unit terjual x Jam
tenaga kerja langsung per unit

Berdasarkan perhitungan Biaya Overhead.

Total Biaya Produksi (Prime Cost + Overhead
Cost) menjadi untuk produk ACQ 2.223,61,
BEZ 1.980,84, CFJ 3.691,76. Sehingga
diperoleh nilai Laba atau Rugi sebesar Sales
dikurangi total biaya dimana ACQ 33,61 (rugi),
BEZ 269,16 (untung), CFJ 108,24 (untung).
Selanjutnya berdasarkan perhitungan dengan metode
Traditional Costing, Nilai Biaya Overhead tidak
dibedakan untuk setiap jenis aktivitas biasanya. Namun
dalam tabel tersebut dirinci sendiri. Akan tetapi, nilai
pembagi biayanya (dalam hal ini kuantitas) sebagaimana
tabel D2 memiliki nilai yang sama semua yaitu 110.000
karena Studi ini juga mengasumsikan bahwa overhead
diserap berdasarkan 'tingkat aktivitas yang dianggarkan'
110.000 unit dari tiga produk per periode di bawah Sistem
Penganggaran Tradisional (seperti gambar di bawah).
Kemudian setelah diperoleh nilai tarif overheadnya. Untuk jenis aktivitas Layanan Mesin dan
Layanan Perakitan tinggal mengkalikan nilai tarif dengan unit diproduksi dan jam per unitnya
(Tarif x Unit diproduksi x jam). Sedangkan untuk jenis aktivitas Pengaturan, Pemrosesan
Pesanana, dan Membeli dengan mengkalikan tarif dengan nilai Estimasi Penyerapan Overhead
sebagaimana Tabel B3.
4.0. Manfaat ABB :

- Biaya didorong oleh aktivitas. Diharapkan dengan mengidentifikasi pemicu biaya, pengeluaran
yang secara langsung disebabkan oleh suatu aktivitas dapat diperkirakan dan dilacak dengan
lebih efektif.
- Banyak pengeluaran di pusat biaya layanan dan departemen nonproduksi mungkin disebabkan
oleh tindakan di luar kendali departemen. Tingkat aktivitas menjadi lebih jelas jika penggerak
biaya diidentifikasi. Persyaratan perawatan, misalnya, dapat bervariasi tergantung pada usia
mesin dan jumlah penggunaannya. Untuk membuat anggaran, manajer pemeliharaan
memerlukan perkiraan dari manajer perakitan.
- Ia bahkan dapat mengidentifikasi aktivitas yang tidak memberikan kontribusi nilai, serta
pengeluaran terkaitnya, dengan menggunakan penganggaran berbasis aktivitas. Pengeluaran ini
kemudian dapat dipotong dari anggaran.
- Ini memaksa manajer untuk membuat perencanaan dan mempersiapkan ke depan. ;
- Ini memberikan informasi sumber daya yang dapat membantu Anda membuat keputusan yang
lebih baik yang pada akhirnya akan mengoptimalkan biaya;
- Ini membantu dalam penggunaan sumber daya dan orang secara efisien dengan menetapkan
standar untuk evaluasi kinerja di masa depan;
- Ini meningkatkan kerja sama dan komunikasi.
5.0 Hasil dan Pembahasan
Dalam Tabel E1 tersebut. Terdapat Analisis Perbandingan Perhitungan dengan metode ABC dan
Traditional Costing. Di mana Difference merupkan selisih dari penggunaan 2 metode tersebut dari sisi

Biaya Overhead dan nilai Laba(Rugi)nya atau Profit (Loss). Secara keseluruhan, penggunaan metode ABC
turut berperan dalam mengurangi nilai Overhead sehingga nilai Labanya meningkat. Dalam soal tersebut
dengan menggunakan metode ABC, laba perusahaan mengingkat sebanyak 29,6%..
6.0 Kesimpulan dan saran :
• Sebagai hasil dari analisis numerik di atas, Penganggaran Berbasis Aktivitas ditemukan telah
memengaruhi perilaku Organisasi, menggunakan ukuran finansial atau nonfinansial, sehingga
melebihi batas fungsional yang dihasilkan dari divisi entitas berdasarkan basis fungsional, dan
menarik perhatian ke area nilai yang dihasilkan dari koherensi operasi, terlepas dari fungsi.

• Kemampuan untuk menghitung analisis nilai dan biaya adalah salah satu keuntungan paling
nyata dari pemasangan ABB. Penentuan yang akurat dari biaya yang direncanakan sampai
tingkat masing-masing kegiatan sering dicatat dalam kasus setiap proses. Membantu
menetapkan tidak hanya ekspektasi pelanggan dan volume pekerjaan yang diperlukan untuk
memenuhi permintaan tersebut di tingkat internal entitas, tetapi juga perbedaan di puncak
periode manajemen dengan membandingkan biaya efektif dengan biaya yang direncanakan.
6.0 Kesimpulan :
 Penilaian tingkat pemanfaatan pada tingkat fungsional (departemen) dan pada tingkat proses, memberikan
manajemen dengan perspektif yang jelas tentang kelemahan. Akibatnya, sumber daya yang dibutuhkan untuk
setiap aktivitas dapat dihitung, dan sumber daya tambahan seringkali digunakan atau dialihkan ke aktivitas yang
tidak memadai. Setiap proses juga dapat ditunjuk sebagai "manajer proses", yang akan bertanggung jawab untuk
memastikan keberhasilan manajemen operasinya dan berfungsi sebagai jaminan manajemen yang efisien.

 Akuntan manajemen dapat memanfaatkan informasi dan data yang dihasilkan dari sistem Penganggaran Berbasis
Aktivitas yang diterapkan dengan baik untuk menganalisis tren, estimasi, dan model sesuai dengan skenario
"Bagaimana jika...".

 Informasi tentang semua objek biaya, induktor biaya, jumlah penting, dan dengan demikian tingkat biaya sumber
daya sering diperoleh dengan memperkirakan jumlah dan volume pada periode manajemen yang ditunjukkan.

 Dalam praktiknya, Penganggaran Berbasis Aktivitas mungkin merupakan metode penganggaran fleksibel yang
mempertimbangkan lebih banyak elemen daripada unit produksi atau volume pekerjaan yang diproyeksikan,
menghasilkan prediksi pengeluaran saat ini yang lebih akurat dan, akibatnya, sumber daya yang dibutuhkan oleh
bisnis..
6.0 Kesimpulan:
 Penilaian tingkat pemanfaatan pada tingkat fungsional (departemen) dan pada tingkat proses, memberikan
manajemen dengan perspektif yang jelas tentang kelemahan. Akibatnya, sumber daya yang dibutuhkan untuk
setiap aktivitas dapat dihitung, dan sumber daya tambahan seringkali digunakan atau dialihkan ke aktivitas yang tidak
memadai. Setiap proses juga dapat ditunjuk sebagai "manajer proses", yang akan bertanggung jawab untuk memastikan
keberhasilan manajemen operasinya dan berfungsi sebagai jaminan manajemen yang efisien.

 Akuntan manajemen dapat memanfaatkan informasi dan data yang dihasilkan dari sistem Penganggaran Berbasis
Aktivitas yang diterapkan dengan baik untuk menganalisis tren, estimasi, dan model sesuai dengan skenario
"Bagaimana jika...".

 Informasi tentang semua objek biaya, induktor biaya, jumlah penting, dan dengan demikian tingkat biaya sumber daya
sering diperoleh dengan memperkirakan jumlah dan volume pada periode manajemen yang ditunjukkan.

 Dalam praktiknya, Penganggaran Berbasis Aktivitas mungkin merupakan metode penganggaran fleksibel yang
mempertimbangkan lebih banyak elemen daripada unit produksi atau volume pekerjaan yang diproyeksikan, menghasilkan
prediksi pengeluaran saat ini yang lebih akurat dan, akibatnya, sumber daya yang dibutuhkan oleh bisnis..
6.0 Saran :
i.Perencanaan dan pendidikan organisasi yang komprehensif, alokasi sumber daya,
kerangka dukungan hukum dan peraturan, dan dukungan kelembagaan dengan sistem
manajemen yang solid, semuanya diperlukan untuk
implementasi ABB yang efektif.

ii.Sumber daya yang memadai harus disiapkan untuk memungkinkan penerapan ABB
dalam jangka panjang. Ini memerlukan pembentukan kelompok konsultatif yang dapat
dengan cepat menanggapi kekhawatiran pengguna dan memberikan pelatihan
berkelanjutan. Membantu pemangku kepentingan utama, terutama manajer, dengan
pelatihan dan memiliki sumber daya yang sesuai untuk mengetahui dan menerapkan
persyaratan ABB merupakan faktor penting yang mendukung implementasi ABB
yang efisien.
TERIMA KASIH