.

=
L
Untuk Layanan Terbaik
Cepat, Tepat.'
dan 1ranspara% "I'
u II- =

='I=
115
I I
a: , ,
1,
*:L
'71

M@@kan Bira,buan@ Seb$ai Departemen Keuangan Kecil di Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral
-.
=
Didi Dwi Sutrisnohadi
I
"Ayo kita bekerja dengan ikhlas, jangan menunggu pamrih" Dra. Alfiah, Kepala KPPN Jakarta II
Reformasi Birokrasi Mengedepankan Pelayanan Publik IAbdul Gofar
 BAN K
yang terbaaik

MitraYang Memahami Anda

Lebih Mendekatkan Diri Kepada Anda

iJntuic rnenduk:ing perkembangan usaha Anda, SOIUS~ tepa: berupa
praduk-produk !r?ovai~f untulc pembiayaan usalra telah k d m ~sediakan.
Tenaga pi-ofei~onalyang handal dan lnforrnas teknoiogi terk~nik a n i ~
s~apkan untuk membet-~kanpeiayanan dengan kualitas prlmd.
Semuanyd berawai dari keingrnar, kami clntuk hadir menjad~rn~trab~sns
yang mengert~Anda seutuhnya.
 SURAT PEMBACA

SALAM REDAKSl PELINDUNG

From Pancoran with Soul Herry Purnomo
EDITORIAL
KPPN Percontohan Hanya Sebuah Model PENGARAH
Siswo Sujanto
BAHASAN UTAMA
10 Pengantar r Dimulainya Episode Baru Epos Birokrasi PEMlMPlN REDAKSI
Bjardianto Pudjiono
Liputan Khusus Grand Launching KPPN Percontohan
PEMlMPlN USAHA
Refleksi r Pelayanan Tepat Waktu Dan Tanpa Pungutan: Sebuah Harapan Saiful Islam

REDAKSI
Wawancara Eksklusif dengan Dirjen Perbendarahaan, Drs. Herry Purnomo, M.Soc.Sc.
Saiful Islam
Wawancara dengan Sekretaris Ditjen Perbendaharaan, Drs. Siswo Sujanto, DEA Wahyu Prihantoro
Mushlih
a Wawancara dengan Kepala Biro Keuangan Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral, Didi Dwi Sutrisnohadi Hendy S. Yudhiyanto
Didyk Choiroel
Wawancara dengan Kepala KPPN Jakarta II, Dra. Alfiah Wibawa Pram Sihombing
Fauzi Syamsuri
a Wawancara dengan Technical Adviser PTAneka Search Indonesi, Kevin Thompson Erdian Dharmaputra
KEUANGAN / IKLAN
KOLOM PAKAR
Sugeng Riadi
Reformasi Birokrasi Mengedepankan Pelayanan Publik r Abdul Gofar
DESAIN 81LAY OUT
Reformasi Birokrasi Pada Departemen Keuangan: Realitas Ataukah Utopia Prof. Dr. Warsito Utomo Hastoro

TATA USAHA
TUPOKSI
Hendy S. Yudhiyanto
Menganalisis Rendahnya Penyerapan Anggaran Semester I Tahun 2007
dari Refleksi Pelaksanaan Anggaran Tahun 2006
Wawancara dengan Dirjen Perbendarahaan, Drs. Herry Purnomo, M.Soc.Sc. Suparlan
1 Pendampingan Restrukturisasi PDAM melalui Desentralisasi Pengelolaan Penerusan Pinjaman ALAMAT REDAKSI

1 Pengelolaan Kas Negara Melalui Penerapan Reken~ngTuoga! Pemerlntah iTreasury Single Account) Gedung Perbendaharaan II
JI. Lapangan Banteng Timur No.2-4
Jakarta Pusat 10710
Tel.: ( 0 2 1 ) 3846322, 3449230<Pes.5216>
E-mail:treasury~indonesia@yahoo.com
w layanan Jas Perbankzndalam RangkaI Pene Website: www.perbendaharaan.go.id

BANK
Bank Mandiri Cab. Depkeu
Rekg. No. 119-00-0447538-8
Bank BRI
Rekg. No. 0329-01-027073-50-7

u dl Tengah Lembah Ballern

Basarindo Buana Tama
e-mail :basarindobuanatama@yahoo.com

an Draft Rev~siPeraturan Pemerintah No. 812007
Tresury Indonesia menerima artikel, liputan, danfoto/
gambar yang berhubungan dengan misinya sebagai
Majalah Keuangan Sektor Publik. Artikel yang masuk
menjadi milik Treasury Indonesia. Redaksi berhak
mengubah isi tulisan sepanjang t~dak mengubah
maksud/isi naskah. Isi dan tulisan Treasury Indonesia
belum tentu mencerminkan kebijakan Direktorat
Jenderal Perbendaharaan. Isi di luar tanggungiawab
oercetakan.
MEMBANGKITKAN DAYA SAlNG BANGSA
Sampai dengan saat ini sudah 9 9 kalinya
bangsa lndonesia memperingati Hari Kebangkitan
Nasional. Di permulaan tahun sebuah ironi atas
semangat kebangkitan bangsa tergambar dari
berita International lnstitut for Management De-
velopment (IMD) yang merilis buku tentang daya
saing negara-negara di dunia (World Competitive-
ness Yearbook/ WCY), di mana lndonesia ditem-
patkan pada peringkat 5 4 dari 55 negara di dunia
yangdisurvei tahun ini. lndonesia menempati per-
ingkat terburuk dari 1 3 negara Asia-Oseania yang
disurvei.
Empat lndikator penilaian yang menjadi inti-
sari penilaian daya saing tersebut, antara lain: (1)
kinerja ekonomi, (2) efisiensi birokrasi, (3) efisiensi
bisnis, dan (4) ketersediaan infrastruktur.
Tahun ini, dengan asumsi-asumsi optimis,
pemerintah telah menetapkan pertumbuhan
ekonomi sebesar 6,7 % tahun. Hanya yang patut
diingat, bahwa cadangan devisa pemerintah saat
ini yang berjumlah sekitar 5 0 milyar Dolar AS,
sudah te~masukperhitungan dana yang berasal
dari Hedging Fund yang masuk ke Indonesia.
Dengan demikian jika terjadi penarikan dana se-
cara mendadak maka cadangan devisa juga akan
turun secara drastis. Suku bunga pinjaman di
lndonesia masih yang tertinggi di Asia, sehingga
pemilik dana, atau bahkan sebuah entitas bisnis
tidak akan ragu meminjam uang dari lembaga
keuangan di negaranya lalu menginvestasikannya
di Indonesia. Karena itu, di pasar modal dan pa-
sar uang kita, yang lebih dorninan adalah unsur
spekulasi dibandingkan dengan investasi, bahkan
pada instrumen obligasi sekalipun. Hal ini yang
membuat kinclong-nya ekonomi lndonesia secara
makro tetapi tidak membawa perubahan yangsig-
nifikan terhadap pengurangan jumlah pengang-
guran.
Birokrasi di lndonesia selama sembilan tahun
reformasi bergulir belum menunjukkan perubahan
fundamental. Birokrasi kita saat ini dituding tidak
pro terhadap iklim pasar, bisnis, dan investasi.
Tambal sulam yang dikerjakan oleh pemerintah
tidak menyentuh pondasi menciptakan birokrasi
yang efisien dan transparan. Birokrasi kita baik di
pusat maupun di daerah belum mampu berubah
menjadi efisien dan transparan. Upaya-upaya per-
baikan renumerasi untuk merangsang terciptanya
kondisi ideal yang diharapkan masih menunggu
pembuktiannya, terutama dari aparat Departe-
men Keuangan yang menjadi pelopor proses re-
formasi birokrasi.
Menurut sebuah penelitian faktor-faktor ek-
sternal yang menghambat realisasi investasi di
lndonesia didominasi oleh ketidakpastian hukum,
jaminan keamanan, dan stabilitas politik Indone-
sia (PT Sucofindo dan BKPM, 2004), sedangkan
faktor internalnya didominasi oleh "biaya tran-
saksi khusus".
Momentum 100 tahun kebangkitan bangsa
tahun 2008 nanti harus rnenjadi titik tolak pe-
merintah untuk bangkit dan bersaing. Pemerin-
tah, masyarakat, dan dunia usaha harus optimis
bahwa akan ada perbaikan ekonomi yang melibat-
kan sektor riil. Bila paket-paket kebijakan ekonomi
yang dilakukan oleh pemerintah tidak juga dapat
menarik investor asing untuk berinvestasi di In-
donesia, maka perbankan nasional baik di pusat
maupun di daerah harus berani mengambil risiko
untuk membiayai sektor riil. lronis rasanya meli-
hat besarnya gaji bankir-bankir pelaku perbankan
yang tinggi-tinggi akan tetapi dana masyarakat
yang dikelolanya hanya ditaruh di instrumen SBI.
Acep Hadinata, Ak., M.M.
Kanwil Ditlen Kekayaan Negara Manado
L M SPECIALIST UNDANG-UNDANG NOMOR 1
TAHUN 2004 UNTUK MENINGKATKAN PROFE-
SlONALlSME BENDAHARA PENGELUARAN
Dalam ilmu hukum mengenal adanya teori
"Lex Specialist Derogat Legi Generalis", yang
berarti "ketentuan yang khusus meniadakan
ketentuan yang bersifat umum". Asas ini tentu
telah dipahami oleh semua praktisi hukum mau-
pun pemerhati hukum, dan merupakan suatu
asas yang tidak dapat ditawar-tawar lagi. Namun
demikian, dalam praktiknya penerapan asas ini
tidak semudah dalam teori. Dr. Adi Sulistiyono,
SH, MH, Dekan Fakultas Hukum UNS Surakarta,
dalam artikelnya "Ada Apa dengan Lex Special-
ist (Undang-Undang Pers 1999)" menyebutkan,
"Pada tataran praktis ternyata penggunaan Lex
Specialist tidak semudah yang diajarkan para
dosen ketika mengenalkan asas tersebut kepada
para mahasiswanya. Pelaksanaan hukum dalam
praktik ternyata cukup rumit, sulit diramalkan dan
cenderung diskriminatif."
Kaitannya dengan pelaksanaan Undang-Un-
dang Nomor 1Tahun 2004 tentang perbendaha-
raan negara, khususnya yangmengatur mengenai
tugas, fungsi, dan kedudukan Bendahara Peng-
eluaran, dalam praktiknya undang-undang terse-
but tidak dapat sepenuhnya diposisikan sebagai
Lex Specialist. Hal ini terjadi karena kewenangan
mutlak dan tanggungjawab Bendahara Pengelua-
ran atas keuangan negara yang dikelolanya se-
ring berbenturan dengan hirarkis kedudukannya
sebagai staf/ bawahan dari Kuasa Pengguna Ang-
garan. Masih banyak Kuasa Pengguna Anggaran
yang beranggapan bahwa kedudukan Bendahara
Pengeluaran secara hirarkis berada di bawah
dan bertanggung jawab kepada Kuasa Peng-
guna Anggaran. Hal ini didasarkan pada struktur
kepegawaian yang berlaku, di mana Bendahara
Pengeluaran yang bersangkutan merupakan staf/
pegawai pada kantor tersebut (Lex Generalis). Se-
hingga apabila dihadapkan pada situasi di mana
terjadi penyimpangan atas perintah pembayaran/
tagihan yang diajukan oleh Kuasa Pengguna Ang-
garan, bendahara pengeluaran tersebut tidak
kuasa untuk menolaknya. Padahal dalam pasal
2 1 ayat (4) UU nomor 1Tahun 2004 jelas-jelas
disebutkan bahwa "Bendahara Pengeluaran wajib
menolak perintah bayar dari Pengguna Angaran/
Kuasa Pengguna Anggaran apabila persyaratan
pada Ayat (3) -kebenaran atas kelengkapan
dan perhitungan tagihan pembayaran- tidak di-
penuhi.
Lebih dilematis lagi jika terjadi penyeleweng-
an/ penyimpangan atas dana APBN/ APBD yang
dilakukan oleh Kuasa Pengguna Anggaran, maka
bendahara pengeluaran turut serta bertanggung
jawab atas penyimpangan tersebut. Pada Pasal
2 1 Ayat (5) UU nomor 1Tahun 2004 menyebutkan
bahwa "Bendahara Pengeluaran bertanggung ja-
wab secara pribadi atas pembayaran yang dilaks-
anakannya." Jadi dalam praktiknya penerapan
asas Lex Specialist atas UU Nomor I tahun 2004
akan menimbulkan celah diskriminatif, yaitu pada
satu sisi dalam ha1 pengelolaan keuangan negara
oleh Bendahara Pengeluaran. Lex Specialist tidak
dapat diposisikan secara penuh karena berben-
turan dengan hirarkis kedudukannya, namun jika
terjadi penyimpangan maka Lex Specialist dapat
diposisikan secara penuh dalam pembuktiannya,
karena berkaitan dengan tanggung jawab secara
pribadi.
Di samping itu, asas Lex Specialist biasa dipa-
kai sebagai acuan oleh para penegak hukum, yaitu
penyidik/ polisi, jaksa, dan hakim untuk menjamin
kepastian hukum. Asas Lex Specialist tersebut di-
gunakan dalam tindakan penyidikan, penuntu-
tan, dan penyelesaian/pengambilan putusan atas
suatu perkara /t~ndakpidana. Sehingga, dengan
demik~an,untuk penyelesaian perkara atas kasus
penylmpangan dana tersehutalian mengacu pada
asas Lex Specialist tefhadap UU Nomor 1Tahun
2004.
Penerapan asas Lex Speclalist pada pelak-
sanaan UU nomor 1Tahun 2004 yang perlu dl-
tegaskan hemball terletak pada l e g ~ t ~ m aatas
s~
hirarkis kedudukan bendahara pengeluaran yang
tidak berada di bawah dan bertanggung jawab
kepada Kuasa Pengguna Anggaran, meskipun ia
diangkat oleh Kuasa Pengguna Anggaran. Hal ini
berdasarkan pada Pasal 5 3 ayat (1) UU Nomor 1
Tahun 2004 "Bendahara Penerimaan/ Pengelua-
ran bertanggung jawab secara fungsional atas
pengelolaan uang yang menjadi tanggung jawab-
nya kepada Kuasa Bendahara Umum Negara/
Bendahara Umum Daerah.w
Legitimasi ini mutlak diperlukan agar Kuasa
Pengguna Anggaran tidak bersikap otoriter dalam
ha1 pengelolaan keuangan negara yang menjadi
tanggung jawab Bendahara Pengeluaran. Namun
demikian dalam penjabarannya masih menimbul-
kan perbedaaan penafsiran antar Kuasa Peng-
guna Anggaran, karena tidak adanya pengaturan
secara jelas dan tegas dalam UU Nomor 1Tahun
2004 mengenai hubungan atau hirarkis kedudu-
kan bendahara pengeluaran dengan Kuasa Peng-
guna Anggaran yang notabene merupakan atasan-
nya secara struktural sebagai Lex Specialist.
Penempatan bendahara dalam jabatan
fungsional merupakan sesuatu yang mutlak, dan
harus dilaksanakan sesegera mungkin, karena
menyangkut profesionalisme yang berkaitan erat
dengan beban tanggungjawab yang harus dipikul-
nya dalam pengelolaan keuangan negara.
Rachman Sukri, S.E.
Seksi Verifikasi dan Akuntansi KPPN Sinjai
 from

Pennbaca yang budiman,

Kami yakir1 pembaca sudah taC( lagi asingdt

kita pada edisi ini. Terminologi itu memang telah terngiang-ngiang di telinga kita sejqberbulan-bulan, bC@kan bertahun-
tahun yang lalu. Hanya saja, ada satu momentum yang layak kita ketahui bersama dengan lebih dekat terkait dengan tema
itu. Momentum itu adalah prosesi Grand Launching KPPN Percontohan yang diselenggarakan pada 4 September 2007 tempo
hari, bertempat di KPPN Jakarta II, unit kerja yang ditunjuk sebagai salah satu dari 18 KPPN Percontohan.

Untuk "menguliti" sajian utama kami itu, Anda akan kami ajak untuk menyimak ide dan spirit yangsejak awal disematkan
pada sosok KPPN Percontohan, dalam perbincangan kami dengan orang nomor satu di Ditjen Perbendaharaan. Jangan
sampai terlewat, ikuti juga suka duka dan strategi Kepala KPPN Jakarta II dalam mengemban amanah untuk memimpin
sebuah KPPN Percontohan. Simak pula pendapat dan tuntutan para stakeholder tentang perbaikan layanan yang serriestinya
berjalan permanent, tidak hanya 'panas' di awalnya.

Meski begitu, dijamin Anda tak pernah tahu sebelumnya bahwa ide reformasi itu tidak hanya tumbuh dan berkembang di
Lapangan Banteng, tempat unit-unit teknis Departemen Keuangan menunaikan tugasnya. Pada saat yang hampir bersamaan,
ada reformasi lain yang tumbuh di sebuah sudut Jakarta, tepatnya di Pancoran. Kami menyebutnya sebagai "Kami telah
menemukan soul itu".

Di tengah-tengah kami bergulat dengan rutinitas menyelesaikan pekerjaan kantor, pada saat itu kami baru benar-benar
menyadari bahwa membuat dan mengelola Treasury Indonesia, yangsaat ini sedang berada di tangan Anda, adalah tanggung
jawab yangtak kalah strategis dan pentingnya. Padahal, selama ini kami kurang lebih beranggapan bahwa mengelola majalah
hanyalah aktivitas yang semata periferal sifatnya.

Pencerahan yang kami dapat selama tiga hari mengikuti Workshop Jurnalistik dan Manajemen Media menyadarkan
kami semua, bahwasanya majalah ini dapat dijadikan instrument yang p o w e ~ u luntuk
l turut serta mengawal kemajuan demi
kemajuan yang dicapai oleh institusi ini dalam melaksanakan tugas-tugasnya. ltulah soul yang kami dapatkan.

Sehingga, menyusun media yang "berjiwa" akan kami coba mulai dari edisi kita kali ini. Artinya, media kita selanjutnya
adalah parameter bahwa apakah kita semua, sebagai warga sebuah bangsa yang besar, juga sebagai pegawai sebuah
institusi yang berkomitmen menjadi pelayan rakyat, telah berperan sungguh-sungguh di setiap 'medan perjuangan' di mana
pun kita berada.
.I
Oleh sababR
,,a,-nittdk- selamat berjuang, untuk menjadi warga bangsa yang 'berjiwa', pegawai negeri yang
'betiiiwa7.-A

L
aunching KPPN Percontohan yang
dilaksanakan pada hari Selasa 4
September 2 0 0 7 dan dibuka oleh
Menteri Keuangan, merupakan sebuah
komitmen bagi Ditjen Perbendaharaan
dalam memberikan pelayanan prima
kepada publik. Momen tersebut bisa
dikatakan sebagai bentuk penyampaian
pesan sekaligus janji kepada publik
bahwa mulai saat ini seluruh bentuk
pelayanan di Ditjen Perbendaharaan
adalah prima.
Itu sudah merupakan keharusan
karena memang sesuai dengan sa-
saran penyelenggaraan negara tahun
2004-2009 dalam RPJM tahun 2004-
2 0 0 9 dimana ditetapkan :
"Terciptanya tata pemerintahan
yang baik, bersih, berwibawa, profe-
ssional dan bertanggungjawab yang
diwujudkan dengan sosok dan perilaku
birokrasi yang efisien dan efektif serta
dapat memberikan pelayanan yang
prima kepada seluruh masyarakat".
Dengan dedikasi memberikan
pelayan yang cepat, tepat, dan tran-
sparan, sudah harus benar-benar
dipahami oleh semua pegawai dalam
menjalankan tugasnya. Tidak ada
artinya sebua h pelayan cepat tepat
dan transparan, namun masih ada
imbalan yang harus dikeluarkan oleh
pihak ketiga ketika pelayanan telah
diberikan. Masalah inilah yang harus
dihapus dari pandangan (image)
publik/satker bahwa setiap berurusan
dengan Departemen Keuangan khu-
susnya di Ditjen Perbendaharaan harus
siap dalam imbalan.
Berbicara masalah pelayanantidak
terlepas dari dua pihak yang terlibat,
yaitu pemberi layanan dan penerima
layanan. Dua pihak ini yang harusdituju
(disosialisasikan) dalam pemahaman
untuk mencapai proses pelayanan
prima. Bagi Ditjen Perbendaharaan
(pemberi pelayanan) harus mengubah
mind set bahwa "kita pemberi
pelayanan bukan meminta sebuah
pelayanan". Secara internal DJPBN
teiah menyampaikan ha1 tersebut,
Direktur Jenderal Perbendaharaan
pun dalam sebuah kesempatan rapim
menyebutkan "jangan ada lagi hal-ha1
seperti dahulu". Bahkan, secara pribadi
Dirjen Perbendaharaan juga meminta
agar tidak ada lagi pelayanan secara
berlebihan terkait dengan jabatannya.
Permintaan tersebut patut
diacungi jempol, dimana sebagai
bagian dari perubahan mind
set sebuah lembaga besar
-
bernama Direktorat Jenderal
Perbendaharaan, dimulai
ri Top Manajemen, yaitu Direk-
da- rn
tur Jenderal. Ini akan menjadi
pendorong bagi semua ting-
katan manajer dan staf untuk
melakukan perubahan yang
sama.
Bagaimana dengan Publik/
Satker? Perlu juga disampaikan
komitmen tersebut sehingga
pihak lain pun memahami
perubahan paradigma dalam
tubuh Direktorat Jenderal Per-
bendaharaan sekaligus seba-
gai salah satu upaya menutup
kemungkinan adanya pega-
wai Direktorat Jenderal Per-
bendaharaan yang keluar dari
"jalur". ltulah tugas kita saat ini untuk
mensosialisasikan perubahan tersebut
kepada publik/satker.
Pelayanan prima tidak hanya di-
terapkan pada KPPN percontohan
saja, tapi semua KPPN dan unit-unit
lainnya dalam Direktorat Jenderal Per-
bendaharaan, sehingga penerapan
pelayanan prima dan tanpa adanya
imbalanakan menyeluruh. Halyanglucu
bila dalam tubuh Direktorat Jenderal
Perbendaharaan, KPPN Percontohan
telah menerapkan perubahan, namun
KPPN maupun unit-unit lainnya masih
belum menerapkan ha1 yang sama
dengan alasan yang prima itu yang
percontohan saja dan terseleksi.
Sekali lagi Launching KPPN Per-
contohan bukan berarti fokus ha-
nya KPPN Percontohan saja, tapi
merupakan bukti bahwa Direktorat
Jenderal Perbendaharaan secara me-
nyeluruh telah komit terhadap pela-
yanan prima.
Selamat atas pelaksanaan launch-
ing KPPN Percontohan dan penerapan
pelayanan prima dalam seluruh tubuh
Direktorat Jenderal Perbendaharaan. r
 DIMULAINYA EPISODE BARU
EPOS BIROKRASI
Lima, bahkan mungkin tiga tahun
yang lalu, bisa jadi kita tidak akan
pernah membayangkan bahwa pada
tanggal 3 0 Juli 2 0 0 7 tempo hari telah
dimulai episode yang mencerahkan
dalam sejarah birokrasi Republik
Indonesia tercinta umumnya, dan
Direktorat Jenderal Perbendaharaan
Departemen Keuangan khususnya. Hari
itu berlangsung pentasbihan terhadap
etos pelayanan baru yang dijanjikan
akan berlangsung dengan cepat,
tepat, dan transparan. Delapan belas
Kantor Pelayanan Perbendaharaan
Negara (KPPN) Percontohan memulai
hari pertamanya pukul 07.30 pagi itu
dengan berbekal spirit dan suasana
kerja yang segar.
Ide awal dari reformasi pelayanan
itu adalah bahwa stigma dan persepsi
masyarakat terhadap pelayanan pu-
blik yang yang berbelit-belit, tidak
transparan bahkan kadang-kadang
terjadi pungutan tidak resmi, perlu
untuk diubah menjadi pelayanan pu-
blik yang mengedepankan aspek kece-
patan, ketepatan, transparan, serta
tanpa biaya untuk mewujudkan good
governance dan clean goverment.
Salah satu bentuk perubahan
pelayanan yang cukup signifikan
dilakukan yaitu penyelesaian Surat
Perintah Pencairan Dana (SP2D) non-
Belanja Pegawai yang sebelumnya
diselesaikan dalam waktu satu hari,
sekarang cukup diselesaikan dalam
waktu kurang dari satu jam sejak Surat
Perintah Membayar (SPM) diterima
dari satuan kerja secara lengkap
dan memenuhi syarat. Peningkatan
pelayanan tersebut dilakukan melalui
penyederhanaan proses penyelesaian
pekerjaan, memanfaatkan kemajuan
teknologi informasi, dukungan SDM
yang diseleksi secara ketat, serta
perbaikan struktur remunerasi.
Pencerahan itu tentu saja tidak
tiba-tiba hadir dengan sendirinya. Ada
daya upaya, semangat, dan dorongan
Oleh :Hendy S. Yudhiyanto
yang pantang surut untuk mewujudkan
desain layanan yang berpihak pa-
da kepentingan stakeholder dan
masyarakat secara luas. Bahkan,
jauh-jauh hari sebelumnya Menteri
Keuangan Dr. Sri Mulyani lndrawati
telah meneguhkan semangat un-
tuk melakukan pembenahan dan
pem bena han. Dalam beberapa sam-
butan resminya, beliau meminta di-
adakannya upaya perbaikan yang
sungguh-sungguh di institusi-institusi di
bawah departemen yang dipimpinnya.
Beliau menginginkan agartradisi-tradisi
lama yang berbelit-belit dan tidak
transparan segera dihentikan. Suatu
ketika beliau pernah bilang, "Saya ingin
kalau masyarakat melihat kantor pajak
atau melewati Lapangan Banteng,
mereka akan berucap 'Inilah institusi
yang benar-benar saya percaya'."
Meskipun sebenarnya, implemen-
tasi atas konsep reformasi pelayanan
birokrasi itu bukan sesuatu ha1 yang
baru. Sebagaimana diketahui bahwa
pasca terjadinya bencana gempa bumi
dan tsunami di Propinsi Nangroe Aceh
Darussalam dan Sumatera Utara,
Direktorat Jenderal Perbendaharaan
telah membentuk KPPN Khusus Banda
Aceh untuk menangani pencairan
dana dalam rangka rehabilitasi dan
rekonstruksi Propinsi Nangroe Aceh
Darussalam dan Sumatera Utara.
KPPN Khusus Banda Aceh beroperasi
sesuai dengan prinsip-prinsip yang
mengedepan kan aspek kecepatan,
ketepatan, dan transparansi melalui
dukungan sumber daya manusia yang
berkualitas, prosedur kerja yang jelas
dan sederhana, serta memanfaatkan
kemajuan teknologi informasi dalam
pemberian pelayanan. Berbagai pihak
telah memberikan pengakuan terhadap
kinerjanya. Hal itu dibuktikan dengan
dipilihnya KPPN Khusus Banda Aceh
sebagai salah satu instansi penerima
citra pelayanan prima tingkat nasional,
serta mendapatkan penghargaan de-
ngan predikat "Excellent Service" dari
Asian Development Bank (ADB).
Wacana reformasi pelayanan
birokrasi yang dari awalnya ditampilkan
dengan begitu bersemangat dan
menggebu-gebu pada akhirnya mem-
buahkan 'pemantik psikologis' ke-
tika Menteri Keuangan melalui
Keputusan Menteri Keuangan No-
mor 30/KMK.01/2007 kemudian
mencanangkan dilaksanakannya re-
formasi birokrasi di lingkungan De-
partemen Keuangan. Terbitnya lan-
dasan normatif tersebut menimbulkan
dorongan moral yang luar biasa dahsyat
karena, dengan demikian, departemen
ini secara resmi menorehkan sikap
kelembagaannya dalam upaya untuk
memperbaiki petforma di mata publik.
Maka, mau tak mau, 66.000 pegawai
Departemen Keuangan, termasuk
di antaranya 12.000 pegawai Ditjen
Perbendaharaan, mesti bersiap diri
menanti sebuah babak baru dalam
berdinas di institusi pemegang otoritas
fiskal ini.
KPPNPERCONTOHAN
Di level Ditjen Perbendaharaan,
seruan perubahan tersebut disambut
dengan pembentukan KPPN Per-
contohan. Delapan belas yang telah
terealisasi dari 3 0 yang direncanakan
beroperasi diharapkan bisa berperan
sebagai role model dengan kultur
pelayanan baru bagi KPPN di masa
mendatang. Stigma yang melekat pada
KPPN selama ini, seperti bertele-tele,
tidak transparan, adanya pungutan
tak resmi, akan dikikis dengan
model layanan baru yang cepat, te-
pat, transparan, dan tanpa biaya.
Berjumlah 1 7 2 unit kerja, KPPN adalah
etalase pelayanan publik yang dimiliki
oleh Ditjen Perbendaharaan. Layanan
yang diberikan antara lain berupa
pencairan dana APBN, administrasi
penerlmaan setoran penerimaan nega-
ra, penyusunan laporan keuangan
 pemerintah pusat, serta memberikan
edukasi kepada masyarakat ter;kait
dengan fungsi perbendaharaan negara.
Menyadari strategisnya peran
yang diemban, KPPN diupayakan untuk
dapat memperbaiki citra dan kinerja
layanannya, sehingga akhirnya lahirlah
apa yang kemudian disebut sebagai
KPPN Percontohan tersebut. Komitmen
pemberian layanan baru tersebut harus
diawali dengan penyiapan infrastruktur
teknis, di antaranya sumber daya
manusia yang sekaligus mempunyai
kompetensi dan moralitas yang baik,
business process yang lebih sederhana
dan pragmatis, teknologi informasi yang
mendukung, serta struktur remunerasi
yang kondusif.
Delapan belas KPPN Percontohan
tersebut beroperasi di 1 7 ibukota
propinsi yaitu KPPN Medan 11, Palem-
bang, Jakarta I, Jakarta 11, Bandung II,
Semarang II, Yogyakarta, Surabaya II,
Pontianak, Banjarmasin, Denpasar,
Mataram, Kupang, Makassar II, Go-
rontalo, Manado, Ambon, dan Ja-
yapura. Pada awalnya, memang di-
rencanakan akan dibentuk 3 0 KPPN
Percontohan di setiap ibukota propinsi.
Namun mengingat bahwa sumber
daya manusia hasil dua tahap seleksi
yang telah dilaksanakan belum
memungkinkan untuk membentuk 3 0
KPPN Percontohan. Untuk melengkapi
jumlah menjadi sebagaimana yang
direncanakan sebelumnya, telah di-
lakukan seleksi tahap ke-3. Pada
tahap selanjutnya pola pelayanan yang
mengedepankan penyelesaian layanan
yang cepat, tepat, transparan, dan
tanpa biaya yang diterapkan pada KPPN
Percontohan tersebut akan diperluas
penerapannya secara bertahap untuk
KPPN di seluruh Indonesia.
Untuk memberikan informasi
kepada publik menyangkut keber-
adaannya, pada tanggal 3 0 Juli
2007 telah dilakukan soft launching
operasionalisasi KPPN Percontohan
di masing-masing wilayah dengan
mengundang berbagai pihak yang
berkepentingan (stakeholder). Keter-
libatan dan kontribusi stakeholder
diperlukan, mengingat bahwa sebe-
narnya keberhasilan kita dalam
memberikan pelayanan tergantung pu-
la pada pemahaman mereka terhadap
berbagai peraturan dan mekanisme
pengelolaan dana APBN.
REMUNERASl DAN PUNISHMENT
Tak kalah penting, kerja keras
yang dilakukan oleh seluruh pegawai
dalam menjalankan ritme kerja
KPPN Percontohan akan tergantikan
dengan pemberian remunerasi
yang sesuai. Diharapkan pegawai
yang terlibat di dalamnya akan
sungguh-sungguh bekerja dengan
profesional. Di sisi sebaliknya, di-
siapkan juga pola punishment yang
akan memagari para pegawai untuk
tidak melakukan perbuatan yang tak
semestinya, termasuk "bermain api"
dengan mitra kerja. Apabila ada yang
ketahuan melakukan pelanggaran,
konsekuensinya adalah menerima
hukuman yang setimpal. Dengan
pola seperti demikian, maka tidak
ada alasan lagi bagi seluruh pegawai
untuk mau bekerja dengan sebaik-
baiknya.
Pada saat konsep KPPN Per-
contohan diimplementasikan, maka
kesempatan "bermainapi" bagi pegawai
KPPN dan satker sudah mulai tertutup.
Percepatan waktu penyelesaian Surat
Perintah Pencairan Dana (SP2D)
menjadi hanya 1 (satu) jam, dari waktu
konvensionalnya yang 8 (delapan) jam,
berefek besar untuk memotong waktu
perjumpaan yang berlarut-larut. Apalagi
pertemuan hanya dibatasi di area front
office, yang diciptakan sedemikian
rupa sehingga tampak terbuka bagi
pengawasan publik.
Lebih-lebih, petugas yang ada
sekarang adalah personil-personil
baru yang telah lulus uji integritas.
Saking komitnya pimpinan Ditjen
Perbendaharaan untuk memilih orang-
orang yang mempunyai perilaku dan
moralitas yang benar-benar terpuji,
di samping tentunya berkompetensi
tinggi, sampai-sampai hanya 22,2%
dari peserta seleksi calon pegawai
KPPN Percontohan yang berhasil lulus.
Mereka harusmenjalanipsicometrictest
yang dilakukan oleh pihak independen
untuk benar-benar dinyatakan sebagai
pegawai KPPN Percontohan yang
mempunyai kualifikasi moral yang
mumpuni. Menjadi sesuatu yang sah
adanya apabila kualifikasi teknis dan
moral serta profesionalisme mereka
dalam bekerja dapat diimbangi dengan
pemberian rewa,rdyang memadai..
 .
DID\K CHOIROEL F,\UZI SYAhISURI HENDY S. YUDHIYAhTO ERDIAh DHARMAPLTR4

Sejuk p~lkilll 07.30 WIB tel~zpatacar-a Grarqd Launching ) a n g d i g e l a ~di halanzan dan lobby Gedzlng
KPPN Jakarta II berangswr.-angstir d1hadi1.i oleh para zlndangan. Pa1.a pejabat eselon III Kantor Pusat Ditjen
Perbendahalaan dun y a m Pejahat E.celon III Kan~lilDitjen Perbenduhur,aan nlerzipakcm udangan yang
pertalna datang,--- s e l a i ~yanitia tentzrnya.

Di halaman depan KPPN Jakarta
II, tampak tenda dengan kapasitas 100
tempat duduk yang dihiasi berbagai
rangkaian bunga ucapan selamat dari
mitra kerja Ditjen Perbendaharaan.
Tempat duduk tersebut diperuntukkan
untuk undangan kepala satuan kerja
kementerian/lembaga dan para kepala
kanwil lingkup Ditjen Perbendaharaan.
Sementara itu, di bagian VIP yang
terletak di lobby dalam KPPN Jakarta
II, tempat acara peresmian akan
berlangsung, disediakan bagi Menteri
Keuangan, pejabat eselon I Depkeu
dan departemen lainnya.
Tampak hadir para pejabat eselon
Ill seperti Pardiharto, Kepala KPPN
Jakarta I, Solihin, dan Charles B. Purba,
darl Kanwil DJPBN Jakarta. Sedangkan
pejabat eselon II yang tampak hadir
adalah Prajono, Kepala Kanwil DJPBN
Jayapura,Zamhari, Kepala Kanwil DJPBN
Palembang, serta beberapa Direktur
Kantor Pusat seperti K.A Badaruddin,
Direktur Sistem Perbendaharaan dan
Tata Suntara, Direktur Pengelolaan Kas
Negara.
 Sekitar pukul 08.30 WIB, Direktur
Jenderal Perbendaharaan Herry Pur-
nomo memasuki tempat acara ber-
sama-sama dengan beberapa Pejabat
Eselon I Departemen Keuangan Rah-
mat Waluyanto, Dirjen Pengelolaan
Utang dan Marwanto, Staf Ahli Menteri
Keuangan. Sebelumnya, Sekretaris Dit-
jen Perbendaharaan Siswo Sujanto telah
hadir bersama-sama dengan Permana
Agung, lnspektur Jenderal Departemen
Keuangan. Selang 2 0 menit kemudian,
Sekretaris Depkeu Mulia P. Nasution
terlihat memasuki tempat acara.
Sementara para tamu memasuki
ruang dalam-lobby KPPN Jakarta II,
panitia tampak sibuk menyiapkan
segala sesuatu untuk pelaksanaan
acara. Persiapan teknis yang cukup
menonjol adalah penyiapan video
conference.
Seperti diketahui, grand launching
KPPN Percontohan dilakukan serentak
pada 5 kota, yaitu Jakarta, Semarang,
Surabaya, Denpasar, dan Makassar.
Pada waktu yang sama, di Semarang
dilakukan di KPPN Semarang II
dengan dihadiri Kepala Kanwil DJPBN
Semarang, Hari Utama Ribowo, dan
para kepala kanwil DJPBN diwilayah
Sumatera. Sedangkan acara di Sura-
baya dilakukan di KPPN Surabaya II,
dengan tuan rumah Kepala Kanwil
DJPBN Surabaya, Tribuwono Tunggal
dan di damping beberapa Kepala
Kanwil DJPBN wilayah Kalimantan.
Acara di Denpasar, dilakukan di KPPN
Denpasar dengan tuan rumah Kepala
Kanwil DJPBN Denpasar, I Ketut Wirya,
dan tampak bersama-sama dengan
Gubernur Bali. Sedangkan di Makassar,
acara dlakukan di KPPN Makassar
II, dan tampak Kepala Kanwil DJPBN
Makassar, Rosari Arwati, bersama-
sama dengan para Kepala Kanwil di
wilayah Sulawesi.
Menurut disain acara, grand
launching oleh Menteri Keuangan akan
disaksikan dari 5 tempat acara di 5 kota
tersebut. Selanjutnya setelah acara,
Menteri Keuangan akan melakukan
dialog melalui video conference dengan
para pejabat di 5 kota lainnya. Video
conference ini menggunakan teknologi
VPN-IP MPLS (Virtual Private Network
Internal Protocol - Multi Purposes
Line System) yang dioperasikan oleh
PT Telkom.
Namun demikian pada persiapan
acara, tampak terjadi gangguan de-
ngan TV monitor. Permasalahan pada
switching, menyebabkan hadirin, khu-
susnya untuk undangan di luar lobby,
tidak dapat menyaksikan acara.
Sekitar pukul 09.15 WIB, Menteri
Keuangan, Sri Mulyani Indrawati, tam-
pak memasuki tempat acara. Me-
ngenakan setelan berwarna coklat
gelap, Menteri Keuangan didamping
oleh Direktur Jenderal Bea dan Cukai,
Anwar Suprijadi, menempati tempat
duduk yangdisediakan yaitu disamping
Direktur Jenderal Perbendaharaan
dan Sekretaris Jenderal Departemen
Keuangan.
Lima menit kemudian, acara grand
launching KPPN Percontohan dimulai.
Susunan acara grand launching me-
liputi: pembukaan, laporan Direktur
Jenderal Perbendaharaan, sambutan
Menteri Keuangan sekaligus meres-
mikan grand launching, penayangan
film pendek tentang profil KPPN
Percontohan, dialog melalui video
conference, pem bacaan doa, dan di-
akhiri dengan peninjauan ruang KPPN
Jakarta II oleh Menteri Keuangan dan
undangan.
Direktur Jenderal Perbendaharaan
dalam laporannya menyampaikan bah-
wa grand launching KPPN Percontohan
saat ini merupakan puncak dari
beroperasinya 1 8 KPPN Percontohan
pada 1 7 kota di 1 7 provinsi.
Pembentukan KPPN Percontohan te-
lah dilakukan mulai tanggal 3 0 Juni
2007, sebagai bagian dari komitmen
reformasi birokrasi yang dicanangkan
oleh Menteri Keuangan.
Komitmen reformasi birokrasi yang
diusungoleh KPPN Percontohan adalah
upaya mengubah stigma pelayanan
KPPN dari berbelit, tidaktransparan dan
korup menjadi pelayanan yang cepat,
transparan, dan bersih. Wujud dari
komitmen tersebut adalah perubahan
business process yang memungkinkan
penyelesaian permintaan pencairan
dana dapat dilakukan dalam 1jam,
dengan prosedur yang jelas, peman-
faatan teknologi yang optimal, dan
bersih dari KKN.
Lebih lanjut dalam laporannya,
Direktur Jenderal Perbendaharaan
menyampaikan, perubahan yang cu-
kup sulit untuk memulai komitmen
reformasi birokrasi melalui KPPN
Percontohan adalah memilih sumber
daya manusia yang sesuai dengan sifat
KPPN Percontohan. Melalui proses
seleksi, assessment terhadap pegawai
Ditjen Perbendaharaan, ternyata yang
memenuhi syarat hanya sebanyak
5 9 1 pegawai. Kondisi ini membuat,
5 9 1 pegawai akan mengisi formasi
yang ditinggalkan oleh 1.413 pegawai.
Kondisi disebabkan, pada 18 KPPN
yang statusnya diubah menjadi KPPN
Percontohan semula memiliki pegawai
sebanyak 1.413 orang.
Dalam kesempatan tersebut, Di-
rektur Jenderal Perbendaharaan ju-
ga mengutarakan bahwa disain KPPN
Percontohan sebenarnya telah diawali
oleh KPPN Khusus Banda Aceh sejak
tahun 2005. Pola pelayanan dan
penyelesaian pekerjaan secara khusus
dilakukan oleh KPPN Khusus Banda
Aceh dalam rangka pencairan dana
rehabilitasi dan rekonstruksi Aceh
pasca bencana tsunami, khususnya
yang dikelola oleh BRR. Pola khusus
tersebut terbukti mendapat apresiasi
dari stakeholders sehingga dapat me-
nyabet penghargaan Citra Pelayanan
Prima dari Pemerintah RI pada tahun
2006, dan penghargaan excellent ser-
vices dari ADB.
Sistem pelayanan yang terbukti
membawa perubahan dan memperoleh
penghargaan tersebut selanjutnya
menjadi dasar pembentukan KPPN
Percontohan yang dioperasikan sejak
tanggal 3 0 Juli 2007. Perubahan sistem
pelayanan pada KPPN Percontohan
terutama dengan menerapkan one
stop services dengan adanya front
office sebagai satu-satunya pihak yang
melayani customer, serta menyediakan
customer services pada front office.
Dengan model pelayanan tersebut,
mitra kerja cukup bertemu dengan
petugas front office untuk berurusan
dengan KPPN hingga SPZD-sebagai
produk layanan-., diselesaikan. Se-
lain itu, KPPN juga menyediakan
layanan rekonsiliasi data pelaksanaan
anggaran dalam rangka penyusunan
laporan keuangan.
Pada akhir laporannya, Direk-
tur Jenderal Perbendaharaan meng-
ungkapkan, bahwa perubahan atau-
pun perbaikan layanan melalui KPPN
Percontohan ternyata tidak hanya
memperoleh tantangan dari internal
Ditjen Perbendaharaan, namun-yang
mengejutkan-terutama dari pihak sa-
tuan kerja selaku pengguna layanan.
Pihak satuan kerja menganggap per-
ubahan sistem layanan dalam KPPN
Percontohan membuat hambatan da-
lam penyelesaian pencairan dana.
Setelah diteliti, hambatan tersebut
ternyata disebabkan perubahan kondisi
di mana dahulu penyusunan SPM dan
dokumen pendukungnya dilakukan
"bersama-sama" dengan petugas KPPN
(dengan memberikan "jasa konsultasi"
tentunya), sehingga SPM dijamin benar
hingga dapat diterbitkan SPZD-nya.
Dengan prosedur KPPN Percontohan
tidak memungkinkan lagi terjadi. Atas
kondisi tersebut, Direktur Jenderal Per-
bendaharaan menyampaikan bahwa
ha1 tersebut merupakan konsekuensi
reformasi birokrasi. Dengan perubahan
prosedur dan kultur pada KPPN,
maka satuan kerja juga hendaknya
melakukan perubahan prosedur dan
kultur.
Sementara itu, dalam sambut-
annya, Menteri Keuangan kembali
menggarisbawahi bahwa model pe-
layanan pada KPPN Percontohan
merupakan bagian dari tema refor-
masi birokrasi yang menjadi tekad
Departemen Keuangan. Reformasi
birokrasi akan berusaha mencapai
pelayanan publik yang lebih baik, lebih
pasti, dan transparan dari sisi waktu
dan prosedur-sehingga masyarakat
memahami business process, serta
memperoleh hasil layanan yang lebih
efektif.
Atas tekad tersebut, ternyata tidak
sedikit pihak yangskeptis, menganggap
kondisi birokrasi di Indonesia tidak
bisa diapa-apakan, hanya seperti se-
karang ini. Atas keraguan tersebut,
Menteri Keuangan menyatakan refor-
masi birokrasi bisa dilakukan---dan
dimulai dari Departemen Keuangan.
Bekal dari tekad tersebut adalah, niat
untuk berbuat benar, dan didasari
dengan keikhlasan untuk melakukan
perubahan ke arah yang lebih baik.
lndikator dari perubahan tersebut
adalah berbaliknyaopinipublikterhadap
layanan pemerintah yang disediakan
oleh Departemen Keuangan. Opini
publik harus diarahkan bahwa layanan
di Departemen Keuangan itu menjadi
mudah, cepat, dan bersih.
Atas implementasi perubahan
tersebut, Menteri Keuangan juga
mengungkapkan bahwa ternyata bagian
yang menarik adalah kesiapan sumber
daya manusia. Bagian mempersiapkan
sumber daya manusia ternyata tidak
mudah---meskipun juga tidak sulit.
Melihat perubahan sistem layanan,
ternyata sumber daya manusia yang
dibutuhkan bukanlah yang memiliki
standar tinggi dalam ha1 kompetensi
akademik ataupun intelektual, na-
mun lebih kepada kebutuhan akan
sumber daya manusia yang memiliki
culture, mindset, dan integrity yang
seusai dengan tuntutan perubahan.
Proses pemilihan pegawai pada KPPN
Percontohan membuktikan bahwa
pemilihan orang mejadi tidak mudah.
Oleh karena itu, Menteri Keuangan
menyatakan bahwa para pegawai
yang terpilih mejadi bagian dari KPPN
Percontohan adalah orang-orang yang
berbeda dan layak untuk dibedakan.
Selanjutnya bagaimana dengan
pegawai yang belum lulus dalam
seleksi? Atas pertanyaan tersebut,
Menteri Keuangan menyampaikan
bahwa masih ada kesempatan beri-
kutnya. Dengan persyaratan pega-
wai tersebut berusaha menyesuaikan
kompetensinya dengan tuntutan per-
ubahan yang ada.
Proses seleksi, adanya pegawai
yang lulus, dan adanya pegawai yang
tidak lulus mencerminkan bahwa untuk
memasuki gerbang refomasi birokrasi
(gate reform) ternyata tidak mudah--
memerlukan kesiapan atau persyaratan
tertentu.
Menteri Keuangan juga menya-
takan, bahwa dengan transparansi
pada KPPN Percontohan, maka KPPN
akan menjadi terbuka terhadap obser-
vasi publik. Wartawan akan dapat me-
lihat lebih jelas tentang situasi dan
kondisi KPPN, pelayanan maupun
sistem kerja.
Menanggapi pernyataan Direktur
Jenderal Perbendaharaan tentang ironi
ketidaksiapansatkeruntukmenghadapi
perubahan sistem pelayanan pada
KPPN, Menteri Keuangan menyatakan
bahwa memang demikianlah kondisi
birokrasi di Indonesia. Pihak satker
selama ini juga memetik keuntungan
dari model lama pelayanan pada KPPN.
Satker mempercayakan kelengkapan
dokumen hingga penyelesaiannya ke-
pada oknum petugas KPPN-dengan
imbalan tertentu.
Sehingga yang terjadi adalah
kolusi dan tindakan yang tidak men-
didik. Oknum pegawai KPPN menjadi
berbudaya korup, sedangkan pihak
satker tidak dapat meningkatkan kua-
litas pekerjaannya. Akhirnya yang
terjadi, pada saat sistem baru tidak lagi
memungkinkan kolusi, maka satker
yang tidak siap menjadi terhambat
penyelesaian pekerjaannya. Kondisi
tersebut merupakan konsekuensi dari
reformasi birokrasi, adanya perubahan
pada pihak yang melayani maupun
yang dilayani.
Ke depan, kata Menteri, satker
dituntut untuk bertindak profesional,
memahami dan mengerjakan tugas
dan fungsinya. Menteri Keuangan men-
contohkan mengantri taksi di Singa-
pura. Di Singapura, lanjut dia, taksi
harus berhenti pada tempat perhentian
tertentu pada saat menaikkan atau
menurunkan penumpang. "lmplemen-
tasi peraturan tersebut, sopir taksi
 dan penumpang memiliki kontribusi
yang sama untuk menjamin peraturan
berjalan", ujar beliau.
Pada akhir sambutannya, Menteri
Keuangan mengungkapkan bahwa diri-
nya dan Departemen Keuangan siap
untuk dikritik, selama kritik tersebut
konstruktif, karena selama ini juga
terdapat kritik yang pada dasarnya
adalah ketidakpercayaan Departemen
Keuangan mampu melakukan refor-
masi. Untuk kritik yang demikian,
menurut Menteri Keuangan tidak perlu
ditanggapi karena dengan tanggapan
maupun bukti apapun akan bersikap
apriori.
Demikian pula Menteri Keuangan
mengaharapkan agar berbagai pi-
hak membantu melakukan peman-
tauan dan pengawasan terhadap kesi-
narnbungan reformasi pada KPPN.
Hasil pemantauan dan pengawasan
tersebut akan menjadi bahan review
dan evaluasi terhadap peningkatan
kualitas sumber daya manusia mau-
pun business process. Pada akhirnya
hanya hasil dan bukti nyata yang
akan menjawab tantangan maupun
pandangan negatif tentang reformasi
birokrasi di Departemen Keuangan.
Pada akhir sambutannya, Menteri
Keuangan bersama-sama dengan
Direktur Jenderal Perbendaharaan se-
kaligus meresmikan ---grand launch-
ing--- KPPN Percontohan yang ditandai
dengan menekan tombol sirine.
Acara selanjutnya adalah pemu-
taran short film berdurasi 6 menit,
yang menayangkan latar belakang,
profil dan rekaman soft launching
KPPN Percontohan pada 1 7 kota, yang
dilanjutkan dengan video conference di
empat kota lainnya.
Melalui video conference, ma-
sing-masing kepala kanwil melapor-
kan jalannya acara di masing-masing
kotanya.DimulaiolehHariUtamaRibowo,
Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan
Lb 'emarang, melaporkan bahwa a'cara
i KPPN Semarang II dihadiri oleh
k r i s Provinsi Jawa Tengah, selain
tansi dinas dan kementerian
embaga. Selanjutnya Tribu-
won0 Tunggal, Kepala Kanwil Ditjen
Perbendaharaan Surabaya melaporkan
dari KPPN Surabaya II. Acara di
Surabaya ternyata dihadiri pula oleh
Gubernur Jawa Timur. Dari Denpasar,
I Ketut Wirya juga melaporkan bahwa
acara di Denpasar juga dihadiri oleh
Gubernur BaliSedangkan terakhir
adalah laporan dari Rosari Arwati,
Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan
Makassar, melaporkan jalannya grand
launching di KPPN Makassar II.
Dalam kesempatan berdialog
dengan para kepala kanwil, Menteri
Keuangan pada dasarnya meminta
komitmen kepala kanwil untuk men-
dukung reformasi yang telah dimulai,
senantiasa melakukan evaluasi dan
penyempurnaan serta memberikan al-
ternatif penyelesaian permasalahan
sebagai ekses dari kebijakan.
Di samping berdialog dengan
para Kepala Kanwil Ditjen Perben-
daharaan, Menteri Keuangan juga
berkesempatan berdialog dengan
Gubernur Jawa Timur dan Gubernur
Bali, serta Sekretaris Provinsi Jawa
Tengah. Dalam dialog tersebut Menteri
Keuangan menanyakan tentang pe-
ngaruh perubahan mekanisme ter-
hadap kualitas pelayanan. Selain
Menteri Keuangan, Sri Mulyani lndrawati melakukan peninjauan lapangan, yaitu meninjau ruangan
dan situasi kerja KPPN Jakarta 11 yang kebetulan menjadi lokasi acara.
terdapat pula komentar para kepala
dinas/satuan kerja tentang kondisi
pelayanan yang berbeda pada KPPN
Percontohan. Tepat pada pukul 10.40
WIB dialog melalui video conference
berakhir.
Acara terakhir Menteri Keuangan
dalam grand launching adalah penin-
jauan lapangan, yaitu meninjau ruang-
an dan situasi kerja KPPN Jakarta II
yang kebetulan menjadi lokasi acara.
Pertama Menteri Keuangan meli-
hat suasana front office, dan sempat
berdialog dengan pegawai dari satker
Departemen Energi dan Sumber Daya
Mineral, Ditjen Bina Marga Departemen
Pekerjaan Umum, Departemen Pos
dan Telekomunikasi dan satker dari
Biro Perencanaan Sekretaris Jenderal
Departemen Pekerjaan Umum.
Dialog antara Menteri Keuangan
dengan para pegawai satker berlang-
sung segar dan meriah. Menteri me-
nanyakan tentang prosedur penerbitan
SP2D, kelengkapan yang diperlukan
dan kebiasaan-kebiasaan selama ini.
Selain berbincang dengan para
petugas dari satuan kerja, Menteri
Keuangan juga berdialog dengan
petugas front office dari KPPN Jakarta
II. Menteri menanyakan tentang latar
belakang para pegawal front office,
bagaimana bisa diterima menjadi
pegawai KPPN Percontohan dan pe-
ngalaman bekerja selama ini.
Pada kesempatan tersebut, Men-
teri Keuangan juga berdialog dengan
petugas customer service. Dari petu-
gas tersebut, Menteri Keuangan mem-
peroleh informasi bahwa rata-rata
pihak yang berkonsultasi sekitar 10-15
orang.
Setelah meninjau front office,
Menteri Keuangan menuju ruang
Seksi Perbendaharaan. Di ruang seksi
Perbendaharaan, menteri Keuangan
melihat proses penyelesaian surat
perintah pencairan dana (SP2D). dan
berwawancara dengan Kepala Seksi
Perbendaharaan, Alim Afifi dan Agus
Imam Subegjo. Dalam dialog dengan
Kepala Seksi Perbendaharaan, Men-
t e r ~ Keuangan menanyakan tentang
latar belakang para Kepala Seksi.
pengetahuan tentang pekerjaan dan
komitmen mereka dengan sistem
pelayanan pada KPPN Percontohan.
Setelah dari ruangan Seksi Perben-
daharaan, Menteri Keuangan melan-
jutkan peninjauannya ke Seksi Bank.
Dan pada pukul 11.00 WIB selesai
sudah seluruh rangkaian acara Men-
teri Keuangan dalam grand launching
KPPN Percontohan..

Oleh: Syamsuddin Thalib

Grand Launching KPPN Per-
contohan di Makassar dapat diikuti
secara serentak di lima tempat yang
berjauhan berkat dukungan tek-
nologi perbincangan jarak jauh (te-
leconference) yang disediakan oleh PT
TELKOM (Persero). Kelima tempat yang
berkoneksi secara real time tersebut
yaitu KPPN Jakarta II, KPPN Semarang
II, KPPN Surabaya II, KPPN Denpasar,
dan KPPN Makassar ll sendiri.
dalam pelaksanaan KPPN Percontohan
di Ma kassar, secara spontan Kakanwil
menjawab bahwa SDM adalah kendala
utamanya. Dikatakannya, bahwa
sebelumnya KPPN Makassar II
memiliki 5 7 orang staf dan secara
drastis berkurang hanya menjadi
2 7 orang sesuai dengan kebutuhan
sebuah KPPN Percontohan. Ke-27
orang pegawai itu pun hampir semua
berasal dari luar KPPN Makassar II
sehingga hampir semua pegawainya
harus dipindahkan keluar, dan akhirnya
ditampung di Kantor Wilayah. Saat
ini jumlah keseluruhan staf di Kanwil
Ditjen Perbendaharaan XXlll Makassar
adalah 1 2 6 orang.
Diusulkan ke Menteri Keuangan
agar para pegawai Kantor Wilayah
dapat diperbantukan kepada satker-
-
satker van&! ada dalam wilavah

Sesi perbincangan tersebut
dipandu dan dipusatkan di
Jakarta dengan menghadirkan
Menteri Keuangan Dr. Sri
Mulyani lndrawati secara live.
Suasana teleconterence
di KPPN Makassar II cukup
semarak. Tampak hadir dalam
acara itu Sekretaris Daerah
Provinsi Sulawesi Selatan H. A.:
Muallim, Walikota Makassar
H. A. llham Arief Sirajuddin,
serta para pimpinan satker
yang berada dalam wilayah
pembayaran KPPN Makassar II.
Sempat terjadi dialog an-
tara Menteri Keuangan - de-
ngan Kepala Kanwil Ditjen Per-
bendaharaan XXlll Makassar
Dra. Rosari Arwati. Ketika
ditanya oleh Menteri Keuangan
mengenai kendala yangdihadapi
I
pembinaannya. Usulan tersebut
langsung disambut dengan
tepuk tangan yg meriah dari
para hadirin, dan itu adalah
suatu isyarat bahwa gagasan
tersebut disambut dengan
baik. Grand launching yang
dilaksanakan di Makassar
didahului dengan kunjungan
ruangan KPPN Percontohan
Makassar II oleh Sekretaris
Daerah Selesai teleconference
para pejabat Propinsi Sulawesi
3 Selatan dan Kota Makassar 1
dijamu dengan ramah tamah
oleh keluarga besar Kanwil XXlll
DJPBN Makassar. Dalam acar
#-
--
a<,
ramah tamah itu ditampill
hiburan dari kelompok
yang dibina langsung c ' #
+ Rosari Arwati.
,. - 1
 Di tengah kesibukan beliau sebagai Kabag Kepegmaian Ditjen Perbendaharaan, Ibu Anandl Wati masih menyempatkan
waktu untuk mengurusi acara puncak grand launching KPPN Percontohan. Sebagai Ketua Panitia, t a k heran jika beliau
merupakan orang yang sangat berharap agar acara yang akan diresm~kanlangsung oleh Menteri Keuangan RI in1 dapat
berjalan dengan sukses. Harapan Sang Ketua Panitia in1 pun terkabul. Acara berjalan sesuai dengan rencana yang telah
disiapkan oteh tim panitla dikomandoi Ibu yang masih kelihatan cantik ini. Berikut petikannya:

Bagaimana menurut Ibu tentang ja-
lannya acara tadi?
Ada beberapa ha1 teknis y a n g
sedikit mengganggu. Bukan saya per-
feksionis, tapi setelah kita persiapkan
dengan baik, ada saja yang sedikit
meleset. Tapi i n i tentu sebagai suatu
pelajaran, mudah-mudahan ke depan
kita akan menjadi lebih baik. Wajar
kan, i n i k a n the first experience.
Jadi, bila diambil ukurannya, apakah
Ibu merasa puas, kurang puas atau
tidak puas?
Saya kurang puas, tapi terhadap
diri saya sendiri. Saya sangat berterima
kasih kepada teman-teman semua,
dengan effort y a n g tin@ dan a l l out.
Namun, dengan segala keterbatasan
kita, y a n g bukan profesional d i bidang
ini, kita dapat menyelenggarakan sen-
diri acara ini. I n i patut kita syukuri.
Tentang acara ini yang konon menelan
biaya cukup besar, tanggapan Ibu?
Ini tidak besar, cukup sederhana.
Karena apa, karena i n i dalam rangka
publikasi. Kita ingin men-declare k e
setiap stakeholder dan seluruh ma-
syarakat agar mereka semua ikut
mengawasi. Semua lapisan kita undang
dalam acara in; seperti KPK, DPR.
D a n ini menjadi momen y a n g penting
sebagai sarana kita untuk men-declare-
k a n perubahan y a n g kita lakukan di
DJPB. I n i merupakan tonggak y a n g ha-
rus kita kawal bersama dan kita harus
konsisten.

Dr.AntarMTSianturi,Ak, MBA(DirekturKeuanganTVR1) IMenurut hematsaya Grand Launching KPPN pada hari iniadalah mendeklarasikan
adanya perubahan pelayanan- management change- dari yang tadinya satu hari menjadi cukup hanya satu jam saja, jika semua kelengkapan
dokumen dapat dipenuhi. Mudah-mudahan ini blsa diaktualisasikan dilapangan tidak hanya pada acara peluncuran ini saja. Perubahan
ini juga nantinya dapat diterapkan diseluruh daerah tidak hanya pada KPPN percontohan. Saya kira Ditjen Perbendaharaan sudah punya
target-target dan program-program mengenai ha1 ini. Saya berharap agar pelayanan diseluruh KPPN dapat meningkat dan on time satu
jam, juga dibarengi oleh ketepatan satuan kerja dalam melengkapi dokumen yang dipersyaratkan. Yang kami rasakan selama ini (WRI-red)
pelayanan KPPN terutama yang menyangkut gaji sudah cukup memuaskan, tetapi menyangkut pengadaan dan pembangunan yang dulu
dikenal dengan proyek memang masih ada kendala. Mungkin diperlukan ketelitian lebih dalam memeriksa dokumen-dokumennya. Adapun
pencegahan untuk meniadakan pungutan, menurut hemat saya harusnya pencegahan dari dalam (Ditjen Perbendaharaan-red), sulit bila
dari dari luar. Dengan gaji yang cukup tinggi dan memadai seperti yang diusulkan Menteri Keuangan dan telah disahkan oleh DPR dapat
meminimalisasi ha1 tersebut. Dengan demikian pegawai (KPPN-red)tidak perlu lagi mencari-cari tambahan, dan kami (WRI-red) tidak perlu
pusing lagi memikirkan ha1 tersebut walaupun jumlahnya tidak begitu signifikan.

Soewono (PT Bank Mandiri Tbk) Peluncuran KPPN percontohan yang dimulai pada pertengahan atau akhir 2006 dan grand launching-
nya pada hari ini, menurut kami adalah sebuah terobosan yang luar biasa. KPPN percontohan ini akan besar sekali manfaatnya kepada
masyarakat secara luas baik ditinjau aari efislensl dan fleksibilitas. Satker (satuan kerja - red) dan supplier dapat menerima dana sesuai
yangdirencanakan dan tepat. Tetapi pelayanan KPPN memang perlu terus dikembangkan dengan memberikan servis-servis lainnya. Seperti
yang tadi dijelaskan oleh Pak Dirjen (Dirjen. Perbendaharaan) mengenai customer service pada KPPN. Satuan kerja atau mitra kerja dapat
menanyakan hal-ha1yang secara prosedur belum jelas atau tidak jelas pada customer service atau call service tersebut.

Moch. Kusman Burhan (Sekretaris Komisi Penyiaran Indonesia KPI) - "Memang dengan mekanisme penyaluran anggaran melalui
KPPN seperti ini sudah sangat bagus di alam reformasi saat ini. Good governance, transparansi dan kemudahan memang harus sudah
dimulai dati sekarang, karena negara ~ naibangun
i bukan untuk mempirsulit rakyat. Kalau kita perhatikan di negara-negara maju, dapat
kita lihat bagaimana para pejabat pemerintahan di sana berpikir keras untuk mempermudah pelayanan kepada masyarakat, termasuk

h pelayanan dalam ketatanegaraan. Kalau hubungan antar departemen aja susah. apalagi rakyat. Jadi, ha1 ini (KPPN Percontohan-red)
merupakan langkah yang sangat bagus dari Departemen Keuangan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat."
It . -- -
DR. Asrnawi R (Deputi Menteri Negara PAN) I "Yang penting adalah bagaimana pelayanan (dari KPPN-red)tetap memenuhi kriteria cepat,
tepat dan akuntabel, yang harus bisa dipertanggungjawabkan. Dan harus dapat menerapkan prinsip-prinsipgoodgovernance yang baik. Dan
mereka yang masuk ke (KPPN -red) Percontohan bukan sembarang orang, tidak semua pegawai yang masuk. Nah, otomatis, mereka yang
masuk ini adalah yang memiliki kompetensi yang bagus. Untuk itu, sangat wajar mereka mendapatkan gaji yang layak dan itu tidak akan
menciderai aparatur kita gitu Iho. Jangan ada lagi istilah PGPS, pinter goblok penghasilan sama, yang menurut saya sangat menciderai aparatur
kita. Ini harus kita akhiri. Kita harus menghargai mereka yang memiliki kompetensi lebih, dan harus diberikan penghasilan yang layak.

Rangkaian karangan bunga, tenda
putih, deretan kursi serta audio visual
membuat penampilan KPPN Jakarta II
berbeda dengan penampilan biasanya.
Atribut-atribut itu menandakan bahwa
ada hajatan yang mengambil lokasi
di tempat itu. Grand Launching KPPN
Percontohan seperti yang termuat
dalam ucapan selamat dan spanduk
adalah inti acara perhelatan itu
KPPN percontohan dengan la-
yanan prima merupakan salah satu
bentuk kongkrit refomasi birokrasi
di lingkungan Direktorat Jenderal
Perbendaharaan Departemen Ke-
uangan. Proses ini dimulai dengan
penyiapan dan penyempurnaan Stan-
dar Operasi dan Prosedur (SOP).
Penyiapan sumber daya manusia
yang berkualitas dan berintegritas
dalam menjalankan tugas pelayanan.
Penyiapan teknologi dan perangkat
lainnya yang akan meningkatkan
kecepatan dan keakuratan dalam
pelaksanaan tugas. Muara dari semua
itu adalah meningkatnya kualitas dan
transparansi dalam pelayanan. Layanan
yang seperti inilah yang diklaim oleh
Direktorat Jenderal Perbendaharaan
sebagai Layanan Prima.
Sumber daya manusia yang
menjadi motor dari perubahan pe-
layanan KPPN diseleksi secara ketat,
PELAYANAN TEPAT WAKTU DAN TANPA PUNGUTAN :
SEBUAH HARAP
Oleh :Fauzi Syamsuri
transparan dan diusahakan se-objek-
tif mungkin. Hanya 2 0 persen dari
pegawai yang mengikuti seleksi (kurang
lebih 2000 pegawai) yang siap dan
dianggap kualified untuk memberikan
"Pelayanan Prima" - pelayanan yang
cepat, akurat dan tanpa biaya. Pegawai
yang menguasai teknis pekerjaan,
mengetahui dan menguasai teknologi
informasi serta yang lebih penting lagi
adalah moralitas dan integritas adalah
kualifikasi yang disyaratkan bagi
pegawai yang ditempatkan pada KPPN
percontohan. Hal itu diukur melalui
serangkaian tes psikometrik yang
dilakukan diseluruh propinsi.
Tes psikometrik digunakan un-
tuk menilai integritas dan moralitas
pegawai. Tes ini dilakukan oleh se-
buah lembaga psikologi independen
untuk menjaga ke objektivan tes dan
meminimalisasi sinyalemen konco-
isme. Meskipun tidak ada jaminan 1 0 0
persen tentang keakuratan hasil test
psikometrik tersebut, sampai dengan
saat ini metode inilah yang dianggap
para ahli (psikolog) maupun praktisi
yang palingsahih dan paling mendekati
dalam mengukur kemampuan, inte-
gritas, dan moralitas pegawai.
Lambat, ketidak pastian dalam
penyelesaian, prosedur yang tidak
jelas, tidak transparan, 'injak kaki', pe-
nyelesaian berdasarkan pesanan dan
persenan adalah stigma yang melekat
pada KPPN selama ini. Seharusnya
sesuai dengan namanya 'Kantor Pela-
yanan Perbendaharaan Negara' ada-
lah memberi pelayanan dalam urusan
keperbendaharaan negara.Stigma yang
melekat pada KPPN ini juga diamini
oleh DirekturJenderal Perbendaharaan
Herry Purnomo dan Menteri Keuangan
Sri Mulyani.
Pelayanan yang buruk dari
KPPN sudah pasti mempunyai multi-
rn m m
n r r
plier effect negative terhadap pem-
bangunan ekonomi Indonesia secara
khusus dan pembangunan masyarakat
lndonesia umumnya. Kritik-kritik yang
menyoroti rendahnya kualitas pela-
yanan publik termasuk yang men-
jadi perhatian dan prioritas kerja
pimpinan Departemen Keuangan.
Sehingga Departemen Keuangan di-
klaim sebagai pioner dalam reformasi
birokrasi. Di lingkungan Direktorat
Jenderal Perbendaharaan, reformasi
pelayanan pada KPPN merupakan
salah satu prioritas kerja reformasi
birokrasi. Hal itu tidaklah mudah
karena menyangkut seluruh aspek
mulai dari faktor manusia (human)
sebagai pengelola, prosedur dan atur-
an (procedure and guidelines ) yang
menjadi rambu-rambu pelaksanaan tu-
gas dan teknologi (technologi) sebagai
sarana penyelesaian tugas.
Perhelatan 'Grand Launching
KPPN Percontohan' ditujukan untuk
menginformasikan secara terbuka
kepada masyarakattentangperubahan
pelayanan KPPN. Pada saat ini baru
18 KPPN yang dijadikan percontohan
dengan layan prima yaitu pelayanan
cepat, tepat dan transparan. Ketua
Panitia Grand Launching Anandy Wati
menyatakan bahwa meskipun acara
ini dilaksanakan dengan sederhana
dan tidak costly, yang paling penting
reformasi pada 1 8 KPPN percontohan
ini dapat terinformasikan kepada
masyarakat. Oleh karena itu beliau
menambahkan bahwa pada acara ini
juga diundang anggota DPR, KPK, dan
perwakilan departemen dan mitra kerja
KPPN. Perubahan dan keterbukaan ini
tidak hanya menjadi tanggung jawab
Direktorat Jenderal Perbendaharaan
saja tetapi juga menjadi tanggung
jawab masyarakat untuk mengawal
dan mengawasinya, tandasnya.
 Harapan masyarakat atau mitra
kerja KPPN yang hadir pada 'Grand
Launching' ini juga beragam, tapi
benang merahnya mereka cukup
antusias dan menaruh harapan be-
sar pada perubahan pelayanan yang
dilakukan pada 18 KPPN Percontohan.
Direktur Keuangan N R I Antar MT
Sianturi menyambut gembira pelun-
curan KPPN percontohan dengan
layanan prima ini. Sebagai mitra kerja
dia berharap agar tekad pelayanan
yang cepat, tepat dan transparan dapat
direalisasikan. Pelayanan pada KPPN
sudah pasti berpengaruh pada kegiatan
N R l karena sebagian pendanaan TVRl
masih ditanggung dalam APBN yang
disalurkan melalui KPPN. "Selama ini
layanan yang diberikan oleh KPPN yang
menyangkut pembayaran gaji sudah
cukup baik dan tepat waktu, akan
tetapi yang menyangkut pembiayaan
untuk pengadaan barang dan investasi
dirasakan masih belum memuaskan
dan agak lambat," paparnya. Soal
pungutanoleh KPPN, DirekturKeuangan
N R I ini mensinyalir masih ada sebelum
dirnulainya KPPN Percontohan, wa-
laupun dia menambahkan lagi bahwa
jumlahnya sangat kecil dan tidak terlalu
signifikan.
Pendapat yang hampir sama juga
dikemukakan oleh undangan dari
departemen yang menjadi mitra kerja
KPPN. Undangan dari Departemen
Agama dengan sangat antusias me-
BANK JATIM
nyambut deklarasi pelayanan KPPN
yang cepat, tepat, terbuka, dan tanpa
biaya. Walaupun mereka tidak secara
langsung berhubungan dengan KPPN,
akan tetapi pelaksanaan kegiatan-
kegiatan mereka sering mengalami
hambatan dan keterlambatan karena
kelambatan proses pencairan dana
di KPPN. Lebih lanjut juga mereka
menambahkan, bahwa unit yang
biasanya berhubungan dengan KPPN
untuk pencairan dana meminta 'pre-
sentase tertentu' yang harus diberi-
kan kepada KPPN. Peluncuran KPPN
percontohan dengan layanan prima
ini sudah jelas kami sambut dengan
senang hati, karena kami akan dapat
melaksanakan kegiatan-kegiatan tepat
waktudantidakperlupusingmemikirkan
'pungutan'. Antusiasme yang sama
juga dikemukakan oleh perwakilan dari
Departemen Pekerjaan Umum. Akan
tetapi dia juga menambahkan bahwa
keterlambatan dalam pencairan dana
selama ini bukanlah semata-mata
kelambatan dalam proses di KPPN,
tetapi juga karena keterlambatan
dan kelemahan dalam pemrosesan
di internal departemen. Oleh karena
itu, harapnya, ke depan KPPN dan
departemen dapat bersinergi agar
proses pencairan dapat tepat waktu.
Harapan juga disampaikan dari
kalangan perbankan. Perbankan
adalah mitra kerja dari KPPN dalam
menyalurkan dana APBN. Perubahan
Yang terjadi pada KPPN sudah
tentu berpengaruh pada kinerja dan
pelayanan bank. Soewono dari PT Bank
Mandiri mengatakan bahwa perbankan
menyambut baiksekali perubahan yang
dilakukan oleh Dirjen Perbendaharaan
termasuk dalam pembenahan
pelayanan KPPN dan Treassury Single
Account. Ini berarti akan berpengaruh
pada pelayan perbankan terhadap
nasabah
yang menggunakan dan menge-
lola dana APBN. Oleh karena itu per-
bankan juga turut berperan aktif dalam
perubahan yang dilakukan Direktorat
Jenderal Perbendaharaan. Soewono
berharap ke depan agar sinergi an-
tara Perbankan dan KPPN dapat di-
tingkatkan terutama dalam bidang
sinergi pengelolaan data dan sistem
informasi yang terkoneksi.
Perubahan telah dimulai, harapan
dan antusiasme sudah membuncah,
tinggal bagaimana menjaga momen-
tum perubahan ini, mengawasi serta
memantaunya. Adalah sangat tidak adil
bila perubahan ini hanya dibebankan
pada pengelola KPPN semata.Di-
butuhkan kesungguhan, kerja keras,
konsistensi dan kerjasama dari setiap
pihak. Jangan sampai langkah besar
dan berani ini berakhir dengan kesia-
kesiaan. Great in idea but nothing in
implementation. Mari dikawal!
 Drs. Herry Purnomo, M:SOC.SC., Dirjen Perbendarahaan:

.... "Saya lebih cenderung bagaimana kita

yang di atas dapat memberikan contoh." ....
Pada saat-saat belakangan ini tema rejorrnasi birok7,asi di Departenten Keuangan adalah iszr paling hangat untuk
diperbincangkan. Di level Direktorat Jenderal Perbendaharaan, salah satu unit eselon I-nya, spirit perubahan itu di-
canangkan dengan pelnbentukan dan implementasi KPPN Percontohan, sebzrah model layanan ideal yang dikembangkan
untuk menjadikan Ditjen Perbendaharaan sebagai mitra yang prima bagi para stakeholder.
Idealisme yang diinzplementu,sikan di dalam pembentukan KPPN Percontohan guna mendukung prosesi reformasi
birokt-asi Departemen Keuangan, serta strategi dan peran Ditjen Perbendahar*aan untuk mendukung kinerja institusi
birokrasi pemerintah republik tercinta ini secara keseluruhan, akan dielaborasi oleh Direktur Jenderal Perbendaharaan
Drs. Herry Purnomo, M.Soc.Sc. dalam perbincangan beliau dengan S a ~ uIslaml dun Hendv S. Yudhiyanto dari Treasury
Indonesia. Berikut petikan wawancaranya:

Dikaitkan dengan program reformasi
birokrasi di Departemen Keuangan,
Ditjen Perbendaharaan telah mem-
bentuk KPPN Percontohan. Menu-
rut Bapak di mana letak keterkait-
annya?
Pertama yang bisa dijelaskan,
pembentukan KPPN Percontohan
adalah salah satu perwujudan dari
program reformasi birokrasi di De-
partemen Keuangan. Sementara itu,
reformasi birokrasi di Departemen
Keuangan merupakan mata rantai
dari Reformasi Manajemen Keuan-
gan yang telah dilaksanakan bebe-
rapa tahun lalu. Seperti kita ketahui,
Reformasi Manajemen Keuangan
mengagendakan perbaikan 3 (tiga)
ha1 penting, yakni: legal framework
(kerangka hukum/ peraturan), insti-
tutional arrangement (penataan
kelembagaan), serta capacity buil-
ding (peningkatan kapasitas SDM).
Karena itu, reformasi birokrasi dapat
diartikan sebagai suatu upaya per-
baikan yang memang secara sengaja
didisain, di samping sebagai upaya
untuk memenuhi tuntutan kebutuhan
yang berkembang (by needs).
Sebagai upaya by design, refor-
masi birokrasi digulirkan untuk men-
jawab tantangan ke depan, di mana
organisasi pemerintah harus dikelola
secara sungguh-sungguh dan efisien.
SDM yang mengelolanya harus bisa
bekerja produktif dan profesional.
Kemajuan IT dimanfaatkan untuk
mendukung terselenggaranya roda
birokrasi yang modern, sehingga bisa
memberi layanan lebih baik kepada
masyarakat.
Sedangkan sebagai upaya me-
menuhi tuntutan kebutuhan yang
berkembang (by needs), reformasi
birokrasi hadir untuk menghilangkan
stigma yang melekat kuat pada biro-
krasi, yakni lambat, jalurnya panjang,
jorok, sarat dengan 'uang pelicin' da-
lam memberikan layanan.
Dari situ, berarti ada sesuatu
yang harus diperbaiki/ direform. Di
situ ada sisi kelembagaan, prosedur
kerja, dan kultur SDM. Melalui KPPN
Percontohan kita coba mengaplika-
sikan dari sudut kelembagaan dan
prosedur yang ada kita coba seder-
hanakan. Kita manfaatkan IT untuk
menyederhanakan prosedur. Dari
sudut SDM, tentunya kita ingin men-
gubah culture/ mindset. Di KPPN Per-
contohan akan kita coba untuk me-
nerapkan prosedur yang sederhana,
Kemudian dari sudut kelembagaan,
kalau bisa seksinya cukup diisi satu,
walaupun dalam strukturnya dua.
SOP kita sederhanakan, dan untuk
menunjang semua itu kita memakai
IT. Kita mengharapkan SDM kita be-
rubah. Stop perilaku suka mempersu-
lit, suka minta uang. Dapat dikatakan
bahwa KPPN Percontohan adalah
perwujudan dari reformasi birokrasi
Departemen Keuangan. Titik tolak-
nya adalah bagaimana membenahi
sesuatu yang jelek pada diri kita un-
tuk diubah menjadi lebih baik.
Ketika Ditjen Perbendaharaan meng-
gagas desain KPPN Percontohan
yang kita katakan sebagai role model
layanan birokrasi, apakah dari dialog
antara Bapak dengan Menteri Keuan-
gan itu sudah memenuhi ekspektasi
beliau?
Ekspektasi Menteri Keuangan ten-
tunya adalah hilangnya stigmatisasi di
tubuh kita. Siapa pun yang mengha-
rapkan adanya reformasi dengan role
model apa pun itu adalah perubahan
dari yang jelek menjadi yang lebih baik,
bertele-tele menjadi shortcut, yang ta-
dinya pakai uang pelicin menjadi bebas
uang pelicin. Dari KPPN Percontohan
saya mengharapkan kita bisa mem-
buktikan harapan-harapan itu. Sebagai
role model tentu memerlukan penyem-
purnaan-penyempurnaan. Saya akui
masih banyak kekurangan, sehingga
sebetulnya belum bisa dikatakan seba-
gai role model, tapi mengarah ke role
model.
Bapak sempat roadshow ke berbagai
daerah ketika baru saja soft launch-
ing atau sesudah grand launching.
Apakah yang Bapak lihat langsung
dari operasionalisasi KPPN Perconto-
han sudah dapat memenuhi standar
untuk disebut sebagai cikal bakal role
model?
Saya katakan belum bisa dija-
dikan suatu standar, karena ini baru
proses. Tapi kalau mengarah kepada
standar, saya sepakat itu. Di bebe-
rapa titik kondisinya berlainan, tetapi
yang sama adalah semangatnya. Se-
mangat teman-teman itu sedemikian
hebatnya untuk bisa mengubah diri
dalam kerangka reformasi tadi. Pe-
mahaman terhadap perubahan saya
pikir juga sudah sama. Untuk menjadi
sebuah standar, banyak yang harus
kita sempurnakan lagi karena di da-
lam pelaksanaan KPPN Percontohan
itu tidak hanya menyangkut diri kita.
Banyak unsur yang terlibat. Secara
internal, dari sudut penampilan fisik
saja saya belum tahu yang ideal itu
lay out kantornya seperti apa. Makas-
sar yang paling bagus, tapi apa harus
seperti itu saya belum tahu. Yang kita
inginkan dari lay out itu adalah custo-
mer kita harapkan datang di satu titik
saja, dan itu pada prinsipnya sudah
terpenuhi. Di situ kita sediakan cus-
tomer service/ help desk. Yang menja-
di pertanyaan, apakah customer yang
tidak puas bisa dipuaskan oleh custo-
mer service tadi. Jadi, dari sisi lay out
sudah okelah, tetapi saya tetap ingin
ada penyempurnaan-penyempurnaan,
seperti kaitannya dengan rekonsiliasi
yang melibatkan dua pihak (customer
dan kita). Saya melihat titik rawan di
sini kalau tidak kita buka. Di Makassar
saya minta untuk keperluan rekonsi-
liasi harus di area tempat pelayanan,
tidak lagi di dalam ruangan. Jadi ada
publik yang mengawasi. Waktu perta-
ma kali soft launching belum terpikir-
kan di mana petugas akan melayani
rekonsiliasi, kemudian saya minta di
luar, bukan di kamar.
Saya sudah minta kepada para
kakanwil untuk mendesain tempat
pelayanan, termasuk juga ada pema-
haman bahwa front office itu harus
di depan, middle office di belakang,
dan back office di luar itu. Itu harus
dikaji bersama. Saya tidak mau oto-
riter, harus begini harus begitu. Saya
menyerahkan itu kepada kreativitas
masing-masing kepala kanwil.
Dari kemampuan SDM, tentu kita
mengharapkan bahwa petugas front
office dapat menyelesaikan masalah-
masalah yang dihadapi, tetapi tidak
tertutup kemungkinan ada masalah
yang belum dapat terselesaikan, khu-
susnya oleh teman-teman di costumer
service. Kemudian saya juga meng-
inginkan teman-teman di front dan
back office bisa rolling. Saya tidak
ingin seseorang seumur hidupnya di
situ-situ saja, yang itu bisa memung-
kinkan terjadinya kolusi.
Idealnya, kalau rolling untuk bisa
mengantisipasi/meminimalisasi pe-
nyalahgunaan wewenang, berapa
jangka waktu yang ideal menurut
Bapak?
Kita harus bereksperimen. Kita ti-
dak bisa menentukan harus satu atau
dua hari. Idealnya, rolling harus dila-
kukan secara reguler. Kesempatan
bertemu, kemudian menyalahguna-
kan wewenang itu kan karena se-
seorang merasa menguasai sesuatu.
Sekarang dengan sistem yang kita
kembangkan, dia cukup berhubungan
dengan front office.
Tidak hanya masalah internal
kita bisa menjadi standar, kita bisa
mengembangkan standar di KPPN.
Customer juga harus berimbang ke-
mampuannya. Dari bererapa dialog
saya dengan satker ada yang menga-
takan, "Bapak membuat KPPN Per-
contohan, tetapi ternyata kami tidak
bisa dilayani dengan baik. Yang bia-
sanya bisa dilayani oleh teman-teman
KPPN,bisa diterima, sekarang di KPPN
Percontohan tidak bisa lagi". Ini terjadi
karena kemampuan satker tadi terny-
ata kurang. Selama ini kekurangan itu
ditutupi, diselesaikan, atau diatasi oleh
teman-teman kita di KPPN. Tentu di
sini tidak ada "makan siang gratis". Di
KPPN Percontohan itu tidak bisa lagi.
Teman-teman kita lugas. Bapak kurang
persyaratan ini, tolong dibenahi, kami
tidak bisa menerima. Artinya, ada satu
sektor lagi yang harus kita edukasi.
Seharusnya kemampuan mereka su-
dah sama karena sudah berjalan seki-
an tahun. Tapi harus kita akui bahwa
program pemberdayaan satker ini me-
mang selama ini belum jelas. Sehingga
kekosongan ini dikembangkan menjadi
program pemerdayaan (eksploitasi),
bukan pemberdayaan (empowerment).
Ini yang akan kita coba atasi dengan
mengedukasi satker-satker itu. Ini akan
menjadi bagian tugas dari kanwil. Ka-
lau misalnya penyakitnya tidak akut,
hanya salesma atau flu, itu bisa diseles-
aikan di cutomer service. Kalau sudah
terstruktur, bahwa ternyata banyak
satker yang tidak mengerti, misalnya
membuat SPM, membuat segala ma-
cam proses di dalam penagihan, maka
harus dibuat struktur tersendiri. Kanwil
akan mengadakan edukasi, melalui ce-
ramah atau pembekalan.
Tiap kali ke daerah Bapak pasti me-
nemukan sesuatu yang meng-inspire
untuk menyempurnakan operasional
KPPN Percontohan. Setelah Bapak
perintahkan kepada mereka, dan me-
reka melakukan itu, apakah setelah
sampai di Jakarta Bapak masih terpi-
kir ada sesuatu yang belum dan akan
disampaikan?
Dari penampilan fisik memang
sebagian besar masih jauh dapat dika-
takan sebagai sebuah kantor layanan
yang modern. Hanya ada satu atau dua
yang saya sudah puas, seperti Makas-
sar dan Denpasar. Di Palembang, Se-
marang, atau Surabaya masih diatur-
atur sedemikian rupa, dan secara pe-
nampilan belumlah nyaman. itu karena
kita swadaya, tidak seperti instansi lain
yang digelontor duit untuk mengubah
penampilan fisik. Memang saya berte-
kad untuk mengubah fisik dalamnya
dulu sesuai dengan persyaratan mini-
mal kantor pelayanan.
Yang kedua, perlu juga dipikirkan
beban kerja dengan SDM yang ada.
Saya melihat perlu ada tambahan pe-
gawai karena volume kerja yang begi-
tu tinggi walaupun secara umum saya
sendiri belum tahu seberapa sebenar-
nya kapasitas pegawai kita. Kita kan
mempunyai Seksi Perbendaharaan,
Vera, Bendum, dan Subbag Umum.
Kalau di Seksi Perbendaharaan sudah
jelas pekerjaannya. Kalau di Vera dan
Bendum mesti didalami lagi SOP-nya,
termasuk di Subbag Umum. Jangan
sampai nanti teman-teman di Sub-
bag Umum menganggur, sementara
di Perbendaharaan sangat sibuk. Kita
memerlukan penelitian tentang peran
masing-masing.
Satu lagi adalah culture. Walau-
pun masih sulit dideteksi, tapi saya me-
lihat secara sekilas bahwa kultur sudah
mulai berubah. Harapan saya, itu tidak
cuma di awal, tapi harus berjalan terus.
Saya ingin ketika nanti KPPN Perconto-
han telah berjalan sampai dengan 30
buah yang sudah kita taruh kepala-
kepala kantor hasil rekruitmen, semua
sudah berubah. Perubahan itu teruta-
ma adalah untuk mengatakan "tidak"
terhadap 'godaan ' dari luar, juga teka-
nan internal dari atas. Harus ada kebe-
ranian itu mulai sekarang. Saya tekan-
kan, untuk KPPN nonpercontohan juga
harus mulai mengadakan perubahan-
perubahan mengikuti apa yang dilaku-
kan di KPPN Percontohan.
Bapak beberapa kali menyebutkan
tentang kultur. Boleh dibilang se-
menjak Ditjen Perbendaharaan didi-
rikan, di jajaran DJPBN belum pernah
ada kesepakatan untuk men-define
seperti apa kultur yan ingin kita te-
rapkan di Ditjen Perbendaharaan.
Namun di satu sisi kita menganggap
bahwa keberadaan kultur ini dipan-
dang perlu. apalagi ketika momentum
pembentukan KPPN Percontohan ini
kita lakukan. Apakah ada pemikiran
dari Bapak untuk menawarkan kul-
tur layanan macam apa pada KPPN
Percontohan yang kita pilih sebagai
representasi Ditjen Perbendaharaan
dalam memberikan layanan publik?
Mungkin istilahnya bukan kultur,
tetapi yang lebih tepat adalah mindset.
Pola pikir. Mindset yang kita inginkan
adalah bahwa kita ini adalah pelayan
publik. Kita wajib melayani, bukan ma-
/ah dilayani. Rasanya sejak saya mulai
bekerja (tahun 1975) mindset itulah
yang lebih dominan: minta dilayani,
bukan melayani. lndikasinya itu tadi,
kalau tidak ada duit dia tidak akan
sungguh-sungguh atau secepatnya
menyelesaikan pekerjaan. Saya mulai
dari bawah ketika itu. Saya waktu itu
masih pelaksana di tata usaha Kan-
tor Kas Negara (KKN). Ketika itu ada
pemborong yang kalau da tang sampai
membagi-bagi uang Rp500,-, dan saya
yang tida k terlibat langsung dalam pe-
layanan pun ikut kebagian. Ternyata
mindset itu terbawa sampai sekarang,
bahwa kalau 'duduk' di situ harus
mendapatkan sesuatu. Bahkan saya
sangat prihatin, kalau sekarang kita
bicara tentang remunerasi, ada yang
mengatakan bahwa remunerasi saya
dengan 'duduk' di situ ternyata masih
kalah besar dengan 'hidden income'
yang saya dapat Itu ironis sekali. Sele-
Geliat perubahan paradigma pelayanan birokrasi d i lingkup Direktorat Jenderal Perbendaharaan maupun Departemen
Keuangan tidak bisa dilepaskan begitu saja dengan peran besar dari Drs. Siswo Sujanto, DEA. Beliau adalah Sekretaris
Ditjen Perbendaharaan yang juga memegang banyak jabatan penting, d i antaranya sebagai Ketua Kelompok Kerja Komite
Penyempurnaan Manajemen Keuangan (KPMK). Dalam pembentukan Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN)
Percontohan, yang mana d i dalam proses itu beliau menjadi salah satu motor utamanya, satu postulat yang senantiasa dipe-
gangnya dengan erat adalah bahwa "Perubahan harus dimulai dari sikap".

Semenjak dua bulan yang lalu
ketika KPPN Percontohan mulai se-
cara faktual beroperasi di 18 KPPN
dari 178 KPPN 'konvensional' yang
merupakan instansi vertikal Ditjen
Perbendaharaan, semakin bertambah
jelaslah bahwa ide reformasi birokrasi
memang secara sungguh-sungguh
dapat diimplementasikan oleh Ditjen
Perbendaharaan. Sebelumnya banyak
berkembang sinyalemen di beberapa
kalangan yangmeragukan niat mulia itu.
Dantidakdapatdiragukan lagi bilamana
Pak Siswo adalah salah seorang
petinggi Ditjen Perbendaharaan yang
sering dibuat 'gerah' oleh komentar-ko-
mentar miring tersebut. Dalam sebuah
kesempatan mem berikan Sam butan
beliau mengatakan bahwasanya Ditjen
Perbendaharaan telah menyiapkan
pembentukandan pengimplementasian
KPPN Percontohan jauh-jauh waktu.
Beliau menegaskan jika reformasi
birokrasi sebenarnya sudah diawali
pada saat Ditjen Perbendaharaan lahir.
Bahkan, dua tahun yang lalu, beliau
bercerita, kita pernah mempunyai ide
untuk menjadikan seluruh KPPN II
sebagai KPPN Percontohan. Namun
gagasan tersebuttak banyak bersambut
karena besarnya kendala yang kita
hadapi pada waktu itu.
FAKTOR SDM DAN PROSES SELEKSI
Sekretaris Ditjen Perbendaharaan
pernah mengungkapkan jika sebetul-
nya bisa saja seluruh KPPN yang ada
sekarang langsung dijadikan "KPPN
Prima", karena fasilitas sudah ada,
sistem juga sudah ada, hanya saja
kita menghadapi masalah SDM. Kita
menginginkan agar personil yang di-
tugaskan di KPPN Percontohan harus
memenuhi kualifikasi yang diharapkan.
Mereka harus memenuhi syarattertentu
dan lulus ujian seleksi yang diadakan.
Proses assesment yang dilaksa-
nakan dalam rangka menyeleksi pega-
wai KPPN Percontohan harus meliputi
dua unsur, yaitu: 1) Can-Do Factor,
yang merupakan unsur-unsur bahwa
seseorang itu mampu untuk melakukan
sesuatu (technical/ hard competency);
dan 2) Will-Do Factor, merupa kan unsur-
unsur yang mendorong seseorang
untuk melakukan sesuatu dengan lebih
baik (soft competency). Can-Do Factor
terdiri dari pengetahuan (knowledge),
keterampilan (skill), dan kemampuan
untuk menerima/ mendapatkan pe-
ngeta huan/ keterampilan (aptitude).
Sedangkan Will-Do Factor terdiri da-
ri motivasi (motivation), keinginan
(interests), dan karakteristik kepriba-
dian. Mungkin di kantor kita banyak
pegawai yangpintar-pintardan 'canggih-
canggih', tetapi kantor tetap saja tidak
jalan, kenapa? Karena tidak adanya
faktor yang kedua ini, orang tidak mau
disuruh, tidak mempunyai motivasi,
atau sikapnya tidak baik. Maka dari
itu, untuk memperoleh performa yang
bagus, dua unsur ini merupakan satu
kesatuan yang harus dipenuhi. Jadi,
pegawai yangideal adalah pegawai yang
mempunyai pengetahuan dan keahlian
yang bagus, sekaligus keinginan dan
motivasi yang kuat.
Yang membuat beliau 'agak' ke-
cewa dengan hasil assesment yang
telah diadakan, ialah bahwa dari
sebegitu banyak pegawai yang antu-
sias mengikuti proses seleksi itu ter-
nyata tidak banyak yang lulus. Dari
66 orang pejabat eselon Ill yang ikut
hanya 2 1 yang lulus, dari 6 1 orang
yang menikuti seleksi tahap II hanya
11orang yang lulus. Untuk eselon IV,
dari 2 0 0 iebih yang ikut cuma 5 8 yang
lulus. Yang lebih mengecewakan adalah
pelaksana, karena dari 9 0 0 yang ikut
hanya 2 4 8 yang lulus. Dari situ banyak
yang bertanya, memangnya seberapa
susah tes itu? Padahal soalnya itu-
itu saja, tidak ada yang baru, semua
tentang kompetensi yang sehari-hari
kita lakukan.
Hasil seleksi tersebut sesungguh-
nya adalah potret kita, dan beliau
pantas kecewa dengan hasil tersebut.
Karenasebelumnya beliau yakin bahwa
dari 11.000 orang pegawai pegawai
Ditjen Perbendaharaan adalah ha1
yang tak sulit untuk mendapatkan
minimal 1.100 yang prima, atau
10%-nya. Simpulan dari hasil seleksi
tersebut menggambarkan bahwa tidak
semua pegawai mempunyai kapasitas
yang memadai untuk melakukan pe-
rubahan. Hal itu disebabkan karena
pegawai kita sudah menjadikan ke-
biasaaan-kebiasaan yang tidak baik
sebagai budaya, dan itu telah berurat-
akar. Meski demikian, beliau sempat
mengungkapkan bahwa beliau masih
berbangga, karena beberapa direktorat
jenderal lain (di lingkup Departemen
Keuangan) faktanya lebih sulit untuk
menemukan staf-staf yang handal di
dalam mengisi sejumlah tertentu SDM
untuk membuat kantor dengan model
layanan baru.
MENGAPA 18, BUKAN 30
Pada awalnya kita menginginkan
agar di tiap-tiap wilayah ada satu kantor
pelayanan yang bisa dijadikan contoh
MmigRb dl Rmar R-i-
hz banyak- ~ m a i
p i n t a ~ p W r&a 'can$-
gih-cfu(ggt'hS, f-i krm-
tor te@p s&ja r!& jdm*
2 ffirem &k
o h y a Will-DO Fador,
omng tialaJi mar dhr*
k'&kmmpuny~~imo&ai,
&u sJkryr9a Wak buik
di lapangan. Namun demikian, menurut
Pak Siswo, karena kendala SDM ter-
sebut, maka dilakukan penyesuaian
atas rencana awal itu dengan tidak
perlu membuat 3 0 kantor percontohan
sekaligus, sementara cukup 1 5 atau
1 8 , atau kalau tidak memungkinkan
juga akan dibuat regional. Maksudnya,
seluruh pegawai yang terseleksi akan
ditempatkan ke dalam satu regional
atau wilayah tertentu. Seperti misalnya
Jawa Timur yang dinilai telah siap
untuk mengimplementasikan ha1 itu,
sehingga, dengan begitu, Jawa Timur
akan dijadikan sebagai sebuah wilayah
percontohan.
Meskipun begitu, akan terusdiupa-
yakan untuk tetap dapat memenuhi
jumlah sesuai dengan rencana awal itu,
yaitu minimal terbentuk sebanyak 3 0
KPPN Percontohan. Dengan demikian,
maka akan ada minimal satu di setiap
kantor wilayah/ propinsi yang ada.
Yang pasti, satu ha1 yang mau tak mau
harus senantiasa tertanam, bahwa
KPPN Percontohan itu ukurannya jelas,
yaitu kinerjanya benar-benar prima.
Ternyata, dengan kinerja yang prima
dan dengan pola kerja baru, pelayanan
yang diberikan menjadi jauh lebih
bagus. Pola kerja yang baru tersebut
didapatkan dengan memotong alur
pekerjaanyangadadisanasinisehingga
tinggal tersisa sedikit menjadi sebuah
prosedur pelayanan baru yang efisien.
SPM dari mitra kerja akan langsung
diterima oleh Seksi Perbendaharaan
yang menempatkan stafnya di loket.
Sehingga nantinya di KPPN Percontohan
norma waktu yang dipersyaratkan untuk
menyelesaikan sebuah SP2D nonbelanja
pegawai hanya tinggal 45 menit sampai
dengan satu jam.
Kenapa dengan begitu tidak
langsung dinamakan "KPPN Prima"
saja? Menanggapi pertanyaan itu, Pak
Siswo mengkhawatirkan bahwa kalau
langsungdisebut sebagai "KPPN Prima",
maka kondisi yang diharapkan tersebut
di atas tidak meluas ke seluruh KPPN,
tetapi hanya terbatas pada 1 8 atau 3 0
KPPN dengan pola layanan baru yang
nanti terbentuk. Padahal, keinginan kita
adalah seluruh KPPN yang berjumlah
178, semuanya dengan tak terkecuali
akan memberikan layanan prima. Oleh
sebab itu, akhirnya dinamakan saja
"KPPN Percontohan yang memberikan
layanan prima".
HAL TERPENTING ADALAH SlKAP
Dari mula sekali kita selalu me-
lakukan diskusi dengan psikolog
dalam kaitannya dengan proses
assesment yang akan dilakukan.
Mereka mengatakan bahwa untuk
meningkatkan performa itu harus di-
mulai dari sikap, bukan kemampuan.
Perubahan itu harus dimulai dari sikap.
Jadi, will-do factor itu harus diposisikan
lebih tinggi daripada can-do factor.
Maka, di dalam reformasi birokrasi
yang selalu dikemukakan adalah me-
ngenai perubahan sikap (mindset). Atas
dasar itu, selanjutnya disusun materi
assesment yang didasarkan pada dua
faktor itu, dengan fokus utamanya pada
pengujian atas sikap. Jadi kalau kita
memerlukan pegawai yang sekarang
harus sudah siap, akan dicari pegawai-
pegawai dengan angka hasil ujian yang
cukup baik, sehingga dengan hanya
beberapa kali diberikan pembekalan
akan didapatkan sebuah mindset baru.
Kita sadar sepenuhnya bah-
wasanya pegawai-pegawai dengan
kompetensi yang hebat adalah aset
organisasi, sehingga untuk mening-
katkan performanya, mereka harus
diberikan pelatihan dan diperlihatkan
contoh kerja yang baik. Maka dari
itu, strategi yang kita lakukan adalah
dengan membuat kantor pelayanan
percontohan agar semua orang da-
pat melihat cara kerja yang baik,
yang selanjutnya akan mengubah
semuanya secara simultan. Begitulah
metodologinya, dan apa yang sedang
kita lakukan sekarang akan dijaga agar
senantiasa on the right track.^,

Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral
Menjadikan Biro Keuangan Sebagai Departemen Keuangan Kecil
di Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral
Menjadi Kepala Biro Keuangan
salah satu kementerian besar dan stra-
tegis memberikan tantangan yang berat
dan tanggung jawab yang besar, empat
kali lebih berat dan lebih besar. Hal
itulah yang menjadi jawaban Didi Dwi
Sutrisnohadi, Kepala Biro Keuangan De-
partemen Energi dan Sumber Daya Mi-
neral ketika ditanya tentang perbedaan
dengan jabatan terdahulunya.
Pergeseran paradigma dan mana-
jemen keuangan pemerintah dengan
implementasi Paket Undang-Undang
Bidang Keuangan Negara, memberikan
peranan baru-yang lebih besar dan le-
bih luas, kepada pengeloaan keuangan
pada kementerian negara/lembaga.
Kementerian negara/lembaga selaku
Pengguna Anggaran, menjadi Chief Ope-
rational Officer untuk organisasinya,
memiliki keleluasaan dalam manaje-
men keuangan dan anggaran, sejak
perencanaan, pelaksanaan, hingga
pertanggungjawaban. Kondisi tersebut
membuat unit pengelola keuangan, se-
perti Biro Keuangan, menjadi unit yang
strategis. Biro Keuangan menjadi main-
stream dari implementasi reformasi
keuangan negara, termasuh merevital-
isasi dan mentransformasi sebagian
peran dan tanggung jawab yang sebe-
TREASURY EDISI 04 r 2007
DID1 DWI SUTRISNOHADI
Kepala Biro Keuangan
lumnya dilakukan oleh Departemen
Keuangan.
Dalam setting demikian, Didi Dwi
Strisnohadi menduduki kursi Kepala Biro
Keuangan Departemen Energi dan Sum-
ber Daya Mineral. Dengan pengalaman
hampir 20 tahun di bidang keuangan
pada organisasi yang sama, membuat
Pak Didi (demikian akrab disapa) da-
pat memahami lebih komprehensif per-
ubahan sistem pengelolaan keuangan,
dan perkembangan reformasi keuangan
negara, termasuk pembentukan KPPN
Percontohan akhir-akhir ini.
Kepada Erdian dan Didyk Choirul
serta Hendy, dari Treasury, Pak Didi
memaparkan pandangan, kesan, dan
harapan tentang tugas dan tanggung
jawab Biro Keuangan, dan keterkait-
annya dengan Departemen Keuangan.
Didampingi beberapa staf pada Biro
Keuangan, Pak Didi menjawab pertan-
yaan-pertanyaan, memberikan kla-
rifikasi dan menyampaikan pendapat,
dalam suasana santai sembari makan
siang dan diselingi guyonan. Berikut ini
nukilan wawancara dengan Didi Dwi
Sutrisnohadi, Kepala Biro Keuangan
Departemen Energi dan Dumber Daya
Mineral (Dep. ESDM).
lmplementasi sistem baru penge-
lolaan keuangan negara telah me-
masuki tahun ketiga pada tahun 2007
ini, perubahan ini pada dasarnya mem-
berikan kewenangan dan keleluasaan
kepada kementerian negara/lembaga
untuk mengelola keuangannya. Ba-
gaimana pendapat Bapak dengan pe-
rubahan tersebut?
Dengan sistem sekarang, kami me-
rasa memang seharusnya menteri teknis
itu sebagai Pengguna Anggaran bertang-
gung jawab atas anggaran yang diguna-
kan. Kalau dulu kita bisa berpaling den-
gan persetujuan Menteri Keuangan, se-
telah itu beres, sekarang tidak bisa lagi.
Pengelolaananggaran, sepenuhnya men-
jadi tanggung jawab kami sendiri. Kami
merasa harus mengarnankan apa yang
dilaksanakan dalam pelaksanaan ang-
garan, tidak seperti dulu sedikit-sedikit
payung keputusan menteri keuangan-
-persetujuan Dirjen Anggaran....kita
aman...sekarang tidak lagi.
Salah satu implikasi dari sistem pe-
ngelolaan keuangan yang baru adalah
pergeseran fungsi pengujian permintaan
pembayaran, dan penerbitan perintah
bayar dari kementerian keuangan kepa-
da kementeriannegara/lembaga selaku
Pengguna Anggaran. Bagaimana proses
pengujian dan perintah pembayaran di-
lakukan di organisasi Bapak?
Di Dep. ESDM, khususnya di Satker
Sekretariat Jenderal ini kita sudah mem-
buat semacam SOP untuk pengelolaan
SPM. Jadi sudah mengalir betul, pengu-
jian sampai dengan penerbitan SPM, tu-
gas telah dibagi dan sistem sudah tidak
ada masalah ...sudah komputerisasi.
Setiap tahun kita juga mengurn-
pulkan para penerbit SPM, di Dep.
ESDM istilahnya P2SPM atau Pejabat
Penguji dan Penerbit SPM. Pejabat yang
ditunjuk untuk menjadi P2SPM adalah
Pejabat Eselon 111 yang membidangi
keuangan. Itu syarat untuk satker se-
tingkat Eselon I. Sedangkan untuk sat-
ker setingkat eselon I1 adalah Eselon IV
Bidang Keuangan.
Bagaimana dengan penunjukan Kuasa
Pengguna Anggaran (KPA)?
KPA untuk anggaran Dep. ESDM
adalah Pejabat Eselon I. Itu merupakan
kebijakan pimpinan, karena Pak Men-
teri menginginkan para Pejabat Eselon
I bertanggungiawab penuh atas uang
yang dialirkan pada unit yang dipimpin-
nya.
Kemudian bagaimana dengan eks
proyek-proyek Dep. ESDM yang dilak-
sanakan oleh PLN?
Untuk eks proyek-proyek yang me-
merlukan peran PLN (sepetti pemba-
ngunan lnduk Pembangkit Jaringan Lis-
trik dan Listrik Perdesaan), PLN itu kita
jadikan SNVT. Tetapi panitia pengadaan
barang dan jasa harus pegawai negeri
dan dihandle oleh Ditjen Listrik dan Pe-
manfaatan Energi.
Kemudian untuk realisasi penggunaan
anggaran, menurut Bapak, bagaimana
perkembangan tahun 2007 ini diban-
ding tahun yang lalu?
Realisasi cenderung lebih cepat
yang sekarang, karena terdapat per-
ubahan siginifikan. Jahun lalu, P2K (pe-
jabat Pembuat Komitmen) harus Pejabat
Eselon I1 sekarang bisa Pejabat Eselon
111 atau Pejabat Eselon IV. Ini berdasar-
kan evaluasi, bahwa kita tahu semakin
tinggi jabatan semakin takut resiko, ma-
kanya tahun lalu mereka lebih hati-hati,
dan sekarang lebih cenderung lebih ce-
pat, sehingga realisasi tahun ini lebih
besar prosentasenya.
Baru-baru ini Ditjen Perbendaharaan
me-launching KPPN percontohan, de-
ngan sistem layanan yang baru, lebih
Dengan sisfem sekarang, kalni
merasa memung seharusnyu
menferifeknis itrt sebagai Peng-
guna Anggaran bertanggimng
jawab atas anmarun yang di-
gunakan. Kalarr dulu ma bisu
bepuling dmgan persetujualr
Merrferi Keuangan, serelak itu
beres, sekarang tidak bisa lagi
PengeIoIuan anggarm, sep
enuhnya rnenjadi tanggung
jawab kami sendiri.
cepat, lebih transparan dan bersih. K e
betulan satker Setjen Dep. ESDM ter-
masuk salah satu satker yang dilayani
oleh KPPN Jakarta II. Bagaimana
pendapat Bapak dengan metode pen-
cairan dana yang baru tersebut?
KPPN percontohan menurut saya
sangat membantu kita, ya ...sangat
membantu depattemen teknis dalam
pelaksanaan anggaran. Tetapi untuk
lebih rinci, staf saya yang sehari-hari
berhubungan dengan KPPN Jakarta I1
dapat memberikan penjelasan.
Jawaban selanjutnya dipaparkan
oleh H . Mashur dan Verdy Ariestanto :
KPPN Percontohan ya.. pak, per-
tama-tama akan merujuk kepada pe-
layanan dan percepatan realisasi ...p er-
baikannya banyak, memang pertama-
tama agak sulit ya karena memang pe-
ngelolanya baru-baru semua ....rnudah-
mudahan ke depan semoga lebih cepat.
Meskipun sudah kita jalani dua bulan
ya ..... percepatan penerimaan SPP ke
SPM di KPPN itu sekarang kurang lebih
3 0 menit, yang tadinya satu jam. Tanda
terima satu SPM itu rata-rata antara
1 5 sampai 3 0 menit, sebelumnya satu
jam.
Namun demikian, saya memiliki
pengalaman, dan mengusulkan agar
perubahan sistem kiranya perlu ada
SOP yang merujuk ke Perdirjen No 66/
PB/2005 itu, sehingga terdapat ke-
sarnaan pemahaman. Contoh, kita ada
daftar honor ...untuk Satker Setjen Dep.
ESDM, hari ini kita datang ke KPPN, se-
suai antrian nomor kebetulan diterima
salah satu petugas front office, nah oke
syarat diterima. Hari berikutnya kita
datang lagi dengan ha1 yang sama tapi
yang melayani petugas front office yang
lain. Nah ini ada beda ....p enafisrannya,
yang satu bilang dokumen copy bisa
dipake...tapi yang lain minta yang asli,
begitu kita penuhi dua-duanya...ya ng
satu harus tanda tangan PPK, yang satu
ditandatangan pengelola kegiatan. Jadi
halnya sama, tapi penafsirannya berbe-
da itu juga kendala buat kita, sehingga
realisasi terhambat beberapa hari.
Kemudian ha/-ha1 seperti ini, kita
pernah ke sana dinyatakan dana kita
habis, setelah kita print out data disini,
ternyata permasalahannya petugas
KPPN salah memasukkan kode. Hal
tersebut kita maklumin juga, karena
baru. Kemudian, untuk lampiran SK
pada saat pengajuan honor. Setiap kita
mengajukan, menurut ketentuan me-
mang harus ada SK, tetapi kalau kita
mengajukan honor tiap bulan, apakah
tiap mengajukan harus dilampiri, khan
itu rutin ya pak, kenapa tidak sekali saja.
Kemudian isi atau substansi SK, menu-
rut kami perlu diperjelas kewenangan
KPPN memeriksanya.
Hal yang lain-lain, KPPN sekarang
itu lebih teliti ....j adi itu sangat mem-
bantu kita supaya waktu pemeriksaan
nanti tidak salah pak, secara umum se-
muanya bagus, tapi belum pernah SPM
masuk hari ini, tanda terima hari ini,
dan SP2D diterima hari ini.Tetapi kalau
untuk transfer satu hari, itu betul Pak,....
memang betul jam sepuluh masuk..
ternyata pas jam tiga..pas banknya tut-
up itu, uang sudah masuk ke rekening.
Setelah diskusi kecil tentang pem-
bayaran dan pencairan dana serta per-
masalahannya, kedua staf Biro Keuang-
an meninggalkan ruang wawancara. Kini
tinggal Pak Didi, diternani dua staf dan
orang terdekatnya, Muslih dan Hardian-
syah. Paparan berikutnya, lebih kepada
tugas dan tanggung jawabnya sebagai
Kepala Biro Keuangan, hubungannya
dengan Departemen Keuangan dan ha-
rapan-harapannya ke depan.
Bagaimana dan apa yang Bapak rasa-
kan saat pertama kali duduk sebagai
Kepala Biro Keuangan?
....muyeng-muyeng... yang jelas,
ha ...ha ...ha. Kalau boleh cerita... dulu
Kepala Biro Keuangan, Pak Bangun,
tahun 2001 - 2002.....Pak Bangun
itu mau pindah ke BP-Migas, pertama
yang ditanya saya ......... "Di..., mau jadi
Kepala Biro Keuangan tidak?" ......saya
ja wab "tidak..", karena saya tahu begitu
montang-mantingnya Pak Bangun ....be-
gitu montang-mantingnya sebelum Pak
Bangun, Pak Waryono, begitu montang-
mantingnya sebelum Pak Waryono, Pak
Joko,......bayangan saya tidak sang-
gup.....j awaban saya, "dari pada mati
muda, pa k.. ".
Tapi yang terakhir ini saya diminta
oleh Bapak Sekjen, Pak Waryono, ka-
yaknya saya tidak bisa menolak. "Apa
tega Biro Keuangan itu dpimpin oleh In-
sinyur", demikian kata Pak Sekjen, khan
departemen ini yang paling banyak in-
sinyurnya, sedangkan saya ekonomi,
dan yang paling senior disini saya .......
saya tidak bisa menolak....bayangan
saya begitu berat .....karena pengalaman
saya disini. Saya cerita sama kawan-
kawan ini ....dan mereka mendukung
sepenuhnya, nah itu yang membuat
saya bersedia.
Kalau demikian Bapak adalah "orang
dalam" Biro Keuangan, bagaimana
pengalaman kerja Bapak sebelum
menjabat Kepala Biro Keuangan ini?
Sebelumnya saya Kepala Bagian
Perbendaharaan. Saya masuk di Bagian
Verifikasi tahun 1979. Sebelumnya
saya honorer sejak tahun 1976, tahun
1979 saya PNS, masuk diverifikasi, ke-
mudian masuk ke pembukuan, waktu
itu pembukuan anggaran. Setelah itu,
saya dipromosikan menjadi Kasubag
Penerimaan Negara pada tahun 1988.
Tahun 1992 saya dipindah menjadi
Kasubag Penyusunan Anggaran Rutin.
Mulailah saya mengenal teman-teman
Ditjen Anggaran. Dari Bagian Penyusun-
an Anggaran rutin tahun 1995, saya
menjadi Kepala Bagian Penyusunan
Anggaran, sampai dengan tahun 1999.
Setelah itu saya pindah menjadi Kepala
Bagian Perbendaharaan dan Pelaksa-
naan Anggaran, yang kemudian diubah
menjadi Bagian Perbendaharaan, sela-
ma tahun 1999 sampai dengan 2007.
Oleh karena itu, saya paling senior dan
nggak pergi-pergi
Menurut Bapak, apa perbedaan besar
antara jabatan yang dulu dengan ja-
batan yang sekarang?
Kalau dulu saya bisa berlindung di
bawah Pimpinan, sekarang saya yang
harus tanggung jawab sendiri. Kemu-
dian, ternyata beban kerjanya empat
kali lipat, dari sebelumnya, terus terang
kaget.
Permasalahan apa yang Bapak hada-
pi saat pertama duduk sebagai Kepala
Biro Keuangan?
Mungkin kebetulan, saat saya ha-
rus menjalankan tugas sebagai Kepala
Biro Keuangan, saat itu perkembangan
kebijakan keuangan sangat cepat, per-
tama pemberlakukan ketentuan per-
jalanan dinas jabatan dengan at SOS
ya ...ha..ha..ha, betulnya at cost (.....isti-
lah ka wan-kawan disini SOS), kemudian
pemotongan belanja perjalanan dinas
tidak mengikat 70 %, semua itu sesuatu
yang tidak populer.
Kemudian... laporan Keuangan
kami oleh BPK dinilai disclaimer... ke
depan kita coba untuk mencapai status
yang lebih baik. Salah satunya adalah
karena dana dekonsentrasi. Dana yang
kita alirkan ke dinas-dinas propinsi itu
dianggap kurang payung hukumnya,.
sesuai PP harusnya khan ada PP atau
semacam Perpres. Untuk itu kami telah
melakukan koordinasi dengan Departe-
men Dalam Negeri , dan Departemen
Dalam Negeri akan membuat suatu
Peraturan Presiden yang memayungi
dana dekonsentrasi, tidak hanya satu
departemen tapi semua departemen
yang memiliki dana dekonsentrasi.
Biro Keuangan model dulu dan seka-
rang berbeda. Apa target pimpinan ke-
pada Bapak dengan jabatan sekarang?
Targetnya adalah menjadikan Biro
Keuangan menjadi Departemen Keuan-
gan kecil disini. Peran itu harus terlihat.
Hal itu yang akan saya coba wujudkan.
Bagaimana Bapak mewujudkan target
tersebut?
Dalam jangka pendek ini kita punya
konsep final tentang pedoman pengelo-
laan APBN di Dep. ESDM. Kemudian kita
juga, dalam rangka optimalisasi angga-
ran, segera mengevaluasi kemampuan
serap masing-masing satker. Apabila
terdapat satker yang tidak memiliki ke-
mampuan serap yang baik, maka akan
kita optimalkan untuk kegiatan-kegiatan
lain. Semua itu dalam bulan puasa ini
harus selesai
Terakhir, bagaimana harapan Bapak
kepada Ditjen Perbendaharaan?
Harapan kami, ya ...Ditjen Perben-
daharaan dapat benar-benar berfungsi
sebagai mitra di bidang keuangan kita.
Kalau ada bebarapa yang selama ini
terkendala, ...seperti yang saya sampai-
kan tadi, kami berharap ke depan lebih
tertata. Khusus untuk KPPN perconto-
han, terus terang kami ini sangat ...san-
gat appreciate ya. Namun sistem KPPN
percontohan....ke depan kami harap
tidak berubah ya ....tidak seumur jag-
ung...begitu ....tidak kembali ke sistem
yang lama lagi.
Dra. Alfiah, Kepala KPPN Jakarta II:

"Ayo kita bekerja dengan ikhlas,

jangan menunggu pamrih"
Mungkin banyak orang akan
menghindar atau menolak untuk
mengelola sebuah entitas yang be-
nar-benar baru dibangun. Tapi bagi
sebagian orang lainnya, ha1 itu
merupakan tantangan tersendiri. Ke-
berhasilan dalam menaklukkan kesu-
litan-kesulitan yang timbul menjadi
kepuasan yang tak terperi.
Barangkali Dra. Alfiah, Kepala
KPPN Jakarta II, termasuk di dalam
kategori yang kedua. Beliau mengaku
senangsekali memimpin unit kerja yang
menginisiasi sistem pelayanan baru
dengan para staf yang semuanya juga
benar-benar baru. Semua itu terjadi
karena unit kerja yang dipimpinnya
ditetapkan menjadi KPPN Percontohan,
dan beliau kembali dipercaya menjadi
orangnomorsatu di situ,setelah hampir
tiga tahun sebelumnya dipercaya
memegang amanah yang sama.
Kevakinan dalam memim~in
KPPN Jakarta I I ke depan, dan curahan
hati ibu yang mempunyai dua orang
putera-puteri ini terangkum dalam
perbincangannya dengan Wahyu transparansi dan semangat anak- Dengan tingginya volume kerja,
Prihantoro, Fauzi Syamsuri, dan Hendy anak saya senang sekali. Saya sendiri apakah ada keluhan dari pegawai?
S. Yudhiyanto dari Treasury Indonesia akhirnya juga jadi bersemangat. Upaya apa yang akan Ibu tempuh
berikut ini. ketika pengalaman mereka kurang,
Kita mempunyai semangat, spirit, dan di waktu yang sama pelayanan
Apa tanggapan/ pendapat Ibu ten- motto baru. Tetapi Ibu kan bukan harus jalan terus?
tang KPPN Percontohan? Kepala KPPN baru. Ibu sudah hampir
tiga tahun menjadi Kepala KPPN Awalnya memang mereka menge-
Secara pribadi saya senang sekali Jakarta II dengan beban kerja yang luh karena belum tahu lapangan seca-
terhadap program KPPN Percontohan tinggi, dan dana yang dikelola ra persis. Begitu mereka masuk, ke-
in;. Dalam art;, di sin; kita didukung oleh cukup besar. Apakah 50 orang tadi, mudian dihadapkan dengan pekerjaan
tenaga-tenaga yang handal walaupun meskipun dengan semangat tinggi, yang banyak sekali, mereka mengeluh,
hanya 50 orang, yang notabene mereka itu sudah cukup menurut Ibu? karena mereka belum bisa memahami
lulus tes, sehingga mereka sudah apa yang menjadi tanggung jawabnya.
mempersiapkan diri. Mereka anakmuda Lima puluh itu adalah anak- Sekarang setelah berjalan lebih dari
dan siap pakai. Meskipun dari sudut anak muda yang potensial. Selama satu bulan, mereka sudah bisa menik-
pengalaman mereka masih kurangjam kita masih menggunakan manual mati. Mereka sudah mulai banyak tahu.
terbangnya, tetapi semangatnya tinggi untuk gaji memang kewalahan. Tetapi Kalau ada permasalahan seperti harus
sekali untuk menyukseskan KPPN kan tahun 2008 nanti gaji kita akan mengembalikan SPM kepada satker,
Percontohan. Mereka mempunyai diserahkan kepada satker. Asal tidak begitu ada pengembalian tertulis saya
kebanggaan tersendiri terpilih menjadi mengkartukan gaji lagi, saya kira 50 jelaskan, "Kalau begin; tidak usah di-
pegawai KPPN Percontohan. Cuma itu orang itu cukup menurut saya. ldealnya kembalikan, karena itu tidak prinsip.",
harus didukung oleh remunerasi. Itu kalau masih mengkartukangajiminimal dan sebagainya, sedikit-sedikit saya
yang ditunggu oleh anak-anak. Dengan harus ditambah 1 0 orang lagi. ajar; mereka. Kalau misalnya ada sat-

.
EDISI 04 12007 TREASURY

B I
ker berkonsultasi ke CSO (customer
service officer), kalau dia tidak bisa
menjawab dia tanyakan kepada Kepa-
la Seksinya, dan kalau masih gamang
baru ditanyakan kepada saya. Jadi,
sesuai dengan pengalaman-pen-
galaman yang selama ini sudah saya
lakukan tentang bagaimana menyeles-
aikan permasalahan, mereka bertanya
secara berjenjang.
Mereka kurang berpengalaman, dan
sedang learning by doing. Apakah ada
waktu-waktu khusus yang Ibu sediakan
untuk memberikan pembekalan tentang
aspek-aspek di lapangan dan pelayanan?
Saya biasa melakukan evaluasi.
Saya kumpulkan anak-anak pada wak-
tu jam istirahat agar jangan sampai
mengganggu jam kerja mereka. Kita
berbicara tentang apa yang terjadi di
lapangan, apa saja permasalahannya.
Di situ kita bisa berargumentasi, pen-
getahuan yang belum mereka ketahui
mereka tanyakan. Seperti dalam ha1
penerbitan SKPA (Surat Keputusan
Pelaksanaan Anggaran- red.), di mana
SKPA itu diterbitkan dan ditujukan lagi
kepada KPPN Jakarta 11. Hal-ha1 seperti
ini kan tidak ada di daerah. Pada prin-
sipnya, SKPA itu adalah pengalihan
tanggung jawab dari satker satu kepa-
da satker lainnya yang berada dalam
lingkup satu departemen. Misalnya,
dari Sekretariat Jenderal ke instansi
vertikalnya, yang notabene sama-sama
dibayar di KPPN Jakarta 11. Jadi selama
satu bulan ini kami telah tiga kali men-
gadakan evaluasi seperti itu.
Dalam menyelesaikan permasalah-
an mereka lebih banyak menye-
lesaikannya di tingkat seksinya, atau
lebih banyak bertanya kepada Ibu?
Permasalahan yang diterima oleh
front office atau CSO banyak yang
diselesaikan oleh kepala seksi. Para
kepala seksi kebetulan sudah banyak
mempunyai pengalaman di daerah.
Hal-ha1 yang belum pernah mereka
temui di daerah yang akhirnya sampai
kepada saya, seperti TSA (Treasury
Single Account).
Seleksi kemarin memungkinkan ma-
suknya pelaksana atau kepala seksi
yang belum pernah bertugas di KPPN.
Apakah ha1 itu akan menjadikan Ibu
bekerja dengan lebih ekstra? Apakah
Ibu sudah cukup puas dengan pe-
gawai yang ada sekarang?
Para kepala seksi alhamdulil-
lah sudah S2. Kepala Seksi Perben-
daharaan I dan I1 sudah pernah di
Seksi Perbendaharaan, karena sebe-
tulnya inti pelayanan adalah di Perben-
daharaan. Sehingga saya tidak sulit
lagi karena mereka sudah menguasai
permasalahan-permasalahan di Seksi
Perbendaharaan. Kepala Seksi Verifi-
kasi dan Akuntansi kebetulan juga dari
eks-BAKUN. Bendum pun saya kira bisa
sambil jalan.
Jadi proses penempatan sudah cukup
mumpuni?Atau Ibu mempunyai advise
lain untuk memperbaiki prosesnya?
Ya, sudah cukup mumpuni.
Anak-anak yang diperoleh dari sis-
tem penerimaan kemarin bagus
sekali. Mereka fight dan mau bekerja
dengan cepat, tepat, dan kalau tidak
mengerti mereka dikasih tahu sedikit
saja sudah nyambung. Cuma yang
tidak kalah pentingnya adalah teman-
teman yang dulunya pernah bekerja
di sini (KPPN Jakarta I/-- red.). Mereka
mempunyai pengalaman, banyak yang
bagus, dan tidak semua 'nakal'. Hanya
saja terkendala umur. Jadi kalau bisa
diberikan kelonggaran untuk umur itu
bagus sekali. Waktu tahap 111 kemarin
kan 40, padahal banyak teman-teman di
sini yang bagus-bagus, tetapi umurnya
sedikit di atas itu. Ada juga yang bagus-
bagus, dan mereka mengikuti seleksi,
bahkan ada pelaksana yang lulusan
S2 UI dengan IP yang tinggi, ternyata
tidak lulus tes. Saya jadi bertanya,
apa kriteria assessment kemarin. Atau
mereka tidak fit sewaktu tes. Padahal
11 pegawai yang ikut itu adalah
anak-anak yang potensial. Dan yang
lulus hanya satu, itu pun dipindah ke
Ambon.
Apakah Ibu yakin pegawai Ibu
dapat mengimplementasikan motto
pelayanan yang cepat, tepat, dan
transparan? Adakah ketakutan Ibu
bahwa mereka akan "bermain di
belakang"?
Mereka sudah berjanji kepada
saya, dan saya sudah berbicara kepada
mereka agar jangan "main api", karena
nanti akan terkena sendiri. Taruhannya
adalah dipecat. Ada yang pernah cerita
diiming-imingi sesuatu dan ditolak.
Berarti memang mentalnya bagus.
Saya mempunyai rencana mereka
yang di front office akan saya rolling
dengan yang di middle office supaya
mereka tidak jenuh, dan untuk memu-
tus mata rantai berhubungan dengan
si A terus, yang bisa memungkinkan
mereka bernegosiasi. Itu yang harus
kita hindari.
Ada ha1 baru dl KPPN Percontohan,
yaitu CS (customer service). Sebe-
narnya tugasnya apa?
CS adalah tempat bertanya ten-
tang apa saja permasalaha yang di-
hadapi oleh satker mitra kerja, tentang
pengurusan SPM, tentang sewa beli
rumah, dan sebagainya. CS kemudian
akan menyampaikannya kepada seksi
yang menangani. Ada juga satker yang
yang berkonsultasi dulu sebelum dia
membawa SPM.
Untuk mengindari staf Ibu "bermaln
api", apakah cukup dengan memberi-
kan pengarahan saja, atau ada upaya
lain?
Saya selalu menyempatkan untuk
melakukan kontrol. Saya jarang di meja,
kecuali sore hari begini. Saya sering
di front atau di middle office untuk
menanyakan permasalahan yang terjadi.
Konsekuensinya, saya harus pulang
palingakhir karena harus menyelesaikan
pekerjaan yang tertunda.
Ada sosialisasi dari KPPN kepada
satker berkaitan dengan perubahan
paradigma yang terjadi di KPPN
Percontohan?
Saya memang merencanakan
untuk mengundang satker untuk
mensosialisasikan mengenai keber-
adaan KPPN Percontohan. Ada juga
satker yang melakukan konsinyering,
dan mengundang saya menjadi
narasumber, paradigma itu saya
jelaskan di sana. Saya juga ke ESDM
(Departemen Energi dan Sumber Daya
Mineral-- red.), dan mereka antusias
sekali menerima penjelasan saya.
Saya juga meminta satker untuk
membuat SPM beserta lampirannya
dengan benar. Kita harus mengajari
satker agar mereka bekerja dengan
baik dan benar. Karena kita juga ditun-
tut satu jam, tidak mungkin kita mem-
bantu ngetikin satker. Prinsip di front
office adalah harus bisa menentukan
SPM itu bisa diteruskan atau tidak.
Sehingga anak-anak yang ada di front
office harus kuat, berpengalaman, dan
menguasai pekerjaan di Ditjen Perben-
daharaan.
Adjusment atau kebijakannya bagai-
mana untuk menentukan suatu SPM
itu diterima atau ditolak oleh front
office, mengingat tidak semua harus
sampai ke meja kepala seksi atau
Ibu?
kepala kantor harus mengecek apakah
memang layak suatu permintaan itu
dikembalikan secara resmi. Contohnya
SKPP. SKPP dibuat oleh satker, dan
KPPN hanya mengesahkan. Middle ti-
dak mau mengesahkan karena tembu-
san ke PT TASPEN-nya tidak ada. Saya
mengatakan itu tidak usah dikembali-
kan. Bantu saja dengan mengetik tem-
busan kepada PT TASPEN. Di sini saya
adalah filter ketiga.
Penyampaian keluhan mereka bagai-
mana, langsung kepada Ibu atau
melalui kotak pengaduan?
Di kotak pengaduan ada nomor
HP saya yang khusus untuk menerima
pengaduan. Alhamdulillah bukan ha1
negatif yang disampaikan, tetapi justru
ha1 yangpositif, misalnya tentang kepu-
asan atas layanan KPPN. Seperti SMS
ini (dibacakan): "Assalamu'alaikum Bu
Alfiah, Kepala KPPN Jakarta 11, saya
haturkan terima kasih atas pelayanan
KPPN Prima, sangat baik dan cepat.
Saya dapat pujian dari atasan. Dari:
Dono, Staf Depkominfo".
Dengan banyaknya pandangan mi-
ring seperti di milis, bagaimana ke-
siapan Ibu untuk membawa KPPN
Percontohan Jakarta II ini seperti
yang dikehendaki? Apa strategi
Ibu untuk menjawab kepesimisan
orang terhadap KPPN Perconto-
han?
bekerja dulu dengan baik, remunerasi
pasti akan menyusul. Harapan lain,
mudah-mudahan KPPN Percontohan
ini ada nilai plusnya dibanding dengan
yang bukan KPPN Percontohan,
termasuk dalam ha1 remunerasi.
Apakah Ibu mempunyai kredo atau
spirit untuk disampaikan kepada
rekan-rekan agar mereka tetap ter-
pompa semangatnya untuk tetap
memberikan pelayanan yang terbaik?
Pada waktu saya mengadakan
pertemuan dengan kawan-kawan staf,
saya selalu mengatakan "Ayo kita be-
ketja dengan iklas, jangan menunggu
pamrih". Maksudnya, jangan beker-
ja karena semata-mata remunerasi.
Kawan-kawan adalah tenaga-tenaga
yang handal. Tunjukkan bahwa kalian
adalah pegawai-pegawaiyang baik dan
terpercaya.

Filter pertama adalah front office Kita hanya bisa meyakinkan

untuk menentukan suatu SPM bisa
dikerjakan atau tidak. Kalau kelewat
middle office yang akan mengembali-
kan secara resmi, karena tanda terima
SPM sudah dibawa oleh satker.
Ada keluhan dari Satker tentang
proses yang seperti itu?
Tentu ada. Karena satker sudah
merasa yakin ketika sampai di front
office tidak ada masalah. lnilah yang
sedikit demi sedikit kita hindari, jangan
sampai ada pengembalian di middle.
Sebisanya di front office harus dapat
menentukan SPM-nya sudah benar
atau dikembalikan. Di middle juga begi-
tu. Jangan sampai karena hal-ha1 yang
sepele sampai SPM harus kita kemba-
likan dengan surat resmi Saya sebagai
kepada satker bahwa kita telah
berubah, yaitu dengan menunjukkan
kinerja kita bahwa kita adalah
pelayan yang baik. Kita juga harus
banyak memberikan infomasi ke-
pada satker. Yang tidak kalah
penting adalah kita harus selalu
memompa semangat pegawai kita.
Kita dipercaya oleh atasan. Jadi
kita harus menunjukkan bahwa
kita mampu. Kita harus mempunyai
kepekaan bahwa kita adalah KPPN
Percontohan, yang notabene semua
mata pasti memandang kepada KPPN
Jakarta 11. Kesuksesan program KPPN
Percontohan ini dilihat dari KPPN
Jakarta 11. Berkaitan dengan itu,
mereka tentu saja mengharapkan re-
munerasisegera direalisasikan. Tapi,
saya terus menghimbau agar kita
 "Tes gsIkomeM me-
kemampuan s m r a umumw
Departemen Keuangan telah
mencanangkan program reformasi
birokrasi dengan maksud utama per-
baikan layanan birokrasi kepada ma-
syarakat dan seluruh stakeholder.
Reformasi birokrasi ditekankan pada
aspek: kelembagaan, penyempurnaan
business process, pengelolaan sumber
daya manusia dan perbaikan sistem
remunerasi.
Setiap unit eselon I teknis telah
memiliki program unggulan. Direktorat
Jenderal Pajak menggulirkan KPP Pra-
tama. Direktorat Jenderal Bea dan
Cukai mengunggulkan Kantor Pe-
layanan Utama. Sementara Direktorat
Jenderal Perbendaharaan menggagas
beroperasinya KPPN Percontohan
dengan layanan prima. Sebelum
beroperasinya KPPN Percontohan, telah
dilakukan seleksi bagi calon Kepala
Kantor, Kepala Seksi dan Staf. Seleksi
dilakukan dengan melihat kompetensi
teknis (hard skill) melalui ujian materi
Kuasa Bendahara Umum Negara dan
Pengetahuan Dasar Komputer. Sedang
kompetensi non teknis (softskill)dilihat
melalui Psychometric Test.
Wawancara berikut dengan Kevin
Thompson, salah seorang ekspatriat
HRD yang telah lima belas tahun
bermukim di Indonesia, mengambil
topik seputar assessment dengan
menggunakan alat ukur Psychometric
test.
- T""-lr---''-.l
'--
--
Kevin Thompson*
Bagaimana Anda mendefinisikan Psy-
chometric test dan apa yang mem-
bedakan dengan Psycho Test yang
telah kita kenal?
Psychometric test merupakan alat
ukur yang digunakan untuk mengukur
atribut-atribut psikologis, yang dibuat
dengan prinsip-prinsip psikometri yang
ketat, seperti reliabilitas, validitas, dan
norma. Perbedaannya dengan Psycho
Test (Psychological Test) adalah terle-
tak pada bagaimana tes tersebut
dikonstruksi. Jika sebuah Psycho Test
dikonstruksi dengan menggunakan
prinsip-prinsip psikometri yang ketat,
maka bisa dikatakan Psychometric
test. Sementara yangtidak dikonstruksi
dengan menggunakan prinsip-prinsip
psikometri yang ketat, tidak bisa
disebut sebagai psychometric test.
Singkatnya, Psychometric test sudah
pasti Psychological test, sementara
Psychological test belum tentu Psycho-
metric test.
Apa saja dimensi atau kompetensi
yang dapat digali dari Psychometric
Test tersebut?
Tujuan utama dari tes psikometri
adalah untuk dapat memahami menge-
nai potensi kandidat. Pada dasarnya
ada tiga faktor yang berkontribusi
kepada kinerja yang tinggi, yaitu
m-"n
dari segi kemampuan (ability), segi
pengetahuan, dan segi kebiasaan peri-
laku (trait atau sifat kepribadian). Tes
psikometri dapat membantu kita untuk
menggali dari segi perilaku dan segi
kemampuan secara umum.
Sejauh mana reliabity (keterandalan)
dari tes seperti ini?
Reliabilitas merupakan salah sa-
tu dari dua poin terpenting di bidang
tes psikometri (poin kedua adalah
validitas). Dengan tingkat reliabilitas
yang memadai, suatu tes psikometri
dapat memberikan hasil yang kon-
sisten. Berdasarkan hasil analisis kami
dengan menggunakan data populasi
Indonesia, maka didapat hasil koefisien
reliability untuk tes-tes kami berkisar
antara 0.7 dan 0.8. Hasil ini dianggap
sudah memadai untuk sebuah tes
bisa diadministrasikan ke dalam suatu
budaya atau negara tertentu.
Bagaimana upaya (company) Anda
untuk mengadaptasi materi test yang
berstandar internasional namun tetap
sejalan dengan value, culture, dan
situasi di lndonesia?
Mengadaptasi tes berstandar in-
ternasional dengan lingkungan yang
sangat unik di lndonesia adalah ha1
yang sangat penting bagi AS/. Untuk
mengadaptasitesinternasionaldengan
nilai, budaya dan bahasa di Indonesia
memakai investasi modal dan waktu
yang cukup tinggi. Dalam proses
mengadaptasi tes internasional, salah
satu tahap yang terpenting adalah
uji coba tes dengan orang Indonesia.
Dengan melakukan beberapa kali uji
coba, kami dapat menyempurnakan
persoalan di dalam tes sampai kami
yakin persoalan betul-betul mengukur
apa yang seharusnya diukur, yaitu
kemampuan secara umum atau sifat
kepribadia n.
Apa manfaat bagi user dengan
menggunakan Psychometric Test?
Menggunakan Psychometric test
berarti memastikan proses seleksi,
development dan rekrutmen Anda
dapat dipertanggung jawabkan secara
objektif karena tidak terpengaruh
oleh siapa yang menginterpretasikan
hasilnya, skor dan laporannya juga
sudah baku. Hal ini menjamin pro-
ses perbandingan antar kandidat
berlangsungadil. Dalam situasi di mana
kita ingin mengembangkan staf, tes ini
dapat memperlihatkan kekuatan dan
kelemahan staf, supaya dapat dibuat
rencana pengembangan yang cocok.
Bagaimana perkembangan pema-
kaian Psychometric Test dalam dunia
HR, baik di Corporate Sector maupun
di Government Sector?
Semakin hari pemakaian tes
psikometrik di dunia Corporate Sector
maupun Government Sector dapat
dikatakan semakin banyak. Pemakaian
tes psikometrik terkait dengan upaya
untuk menerapkan "performance
based management". Dalam sektor
swasta, pemakaian tes psikometrik
pada dasarnya didorong oleh semakin
ketatnya saingan antara perusahaan.
Dalam sektor pemerintahan, ini se-
benarnya menunjukkan keinginan
yang serius bagi pemerintah untuk
memajukan SDM yang mereka miliki
saat ini.
Sejauh interaksi dan pengamatan
Anda dengan Direktorat Jendral Per-
bendaharaan, bagaimana menurut
Anda tentang strategi baru dalam
Staff Development di Dirjen Perben-
daharaan?
Saya sangat terkesan dengan
tekad Direktorat Jendral Perben-
daharaan dalam rangka memperbaiki
kebijakan-kebijakan SDM yang ber-
laku saat ini untuk rekrutmen dan
pengembangan staf. Saya melihat
adanya hasrat untuk menciptakan
suatu asesmen yang berstandar in-
ternasional pada Direktorat Jendral
Perbendaharaan. Yang terpenting, sa-
ya telah menyaksikan usaha yang luar
biasa dari tim SDM Direktorat Jendral
Perbendaharaan untuk menerapkan
standar-standar baru ini dengan ca-
ra yang etis dan prosfesional. Oleh
karena itu, seluruh staf Direktorat
Jendral Perbendaharaan dapat meng-
ambil manfaatnya. Selama bekerja
sama dengan Direktorat Jendral Per-
bendaharaan, saya dapat melihat
Ditjen memiliki kemampuan untuk
menetapkan suatu benchmark untuk
seluruh departemen pada bidang re-
krutmen dan pengembangan staf.
Apa saran Anda bagi peserta yang
akan mengikuti Psychometric Test?
Bagi peserta yang akan mengi
-kuti tes kepribadian, saran kami
adalah untuk bersikap jujur ka-
1
rena tidak ada respon yang
salah. Assesment kepribadian
merupakan profil dari prefrensi
Anda dalam berperilaku saja
dan bukan penilaian mengenai
Anda. Untuk peserta tes ability
kemampuan, saran kami adalah
rileks, memastikan bahwa Anda men-
dapat tidur dengan nyenyak malam se-
belumnya. Itu saja menurut saya kunci
persiapan mengikuti tes. a
*Technical Adviser
PT AS1 (Aneka Search Indonesia)
 Oleh : Abdul Gofar *)
Wacana reformasi birokrasi sebe-
narnya sudah mulai mengemuka
bersamaan dengan munculnya era
reformasi di lndonesia pada akhir
tahun 1998. Berbagai kesulitan dan
hambatan yang harus dihadapi oleh
anggota masyarakat dalam mengakses
layanan publik dan maraknya tindakan
korup yang dilakukan oleh aparatur
pemerintah pada saat itu, telah menjadi
pendorong perlunya segera dilakukan
reformasi birokrasi. Selain itu, menurut
Rizka Halida dalam tulisannya
Reformasi Birokrasi Manajemen
Baru Perbaiki Layanan Publik (Media
lndonesia tgl. 24Juli2007) bahwa salah
satu pemicu munculnya kesadaran
untuk mereformasi birokrasi mulai
timbul ketika pemerintah dihadapkan
pada hasil penelitian PERC (Political
and Economy Risk Consultancy) yang
menyatakan bahwa birokrasi di Indo-
nesia adalah salah satu yang terburuk
di Asia. Hasil penelitian yang dilakukan
oleh PERC sesudah tahun 2 0 0 0
menunjukkan bahwa upaya perbaikan
birokrasi di lndonesia belum berjalan
sebagaimana yang diharapkan. Atau,
dengan kata lain, birokrasi lndonesia
belum melakukan perbaikan yang
signifikan. Menurut PERC, lndonesia
salah satu negara yang perlu serius
berupaya membenahi berbagai ham-
batan birokrasi dan mereformasi biro-
krasi yang ada. Tanpa upaya serius
seperti itu, lndonesia tidak akan
menjadi tempat yang menarik untuk
berinvestasi.
Selain apa yang dikemukakan
oleh PERC tersebut di atas, ha1 lain
yang juga menjadi faktor pendorong
perlunya dilakukan reformasi adalah
skor lndonesia berdasarkan CPI
(Corruption Perception Index/l ndeks
Persepsi Korupsi) di 1 6 negara Asia,
sebagaimana yang dikemukakan oleh
Transparency International, yang tidak
banyak bergeser dari angka 1,9dalam
skala 1 0 terbaik dan 0 terburuk (lihat
label 1).
Upaya untuk mereformasi biro-
krasi lndonesia sudah mulai dilakukan
sejakawal tahun 2 0 0 0 yaitu pada masa
pemerintahan Presiden Abdulrachman
Wahid dan bahkan berlanjut pada tahun
2 0 0 4 (masuk dalam program 1 0 0 hari
pemerintahan Susilo Bambang Yu-
dhoyono - Jusuf Kalla / SBY - JK). Na-
mun patut disayangkan bahwa dari
upaya - upaya yang sudah dilakukan,
dalam praktiknya di lapangan, belum
membuahkan hasil atau perubahan
yang signifikan. Reformasi birokrasi ma-
sih menjadi "lip service" atau wacana
dan masih jauh dari tuntas. Sebagai
buktinya, indeks persepsi korupsi
lndonesia masih tergolong rendah di
antara negara-negara di Asia yang juga
mencanangkan reformasi birokrasi
seperti Singapore, Thailand, dan Filipina
(lihat tabel 1).Dari uraian tersebut di
atas, kemudian muncul pertanyaan,
mengapa upaya reformasi birokrasi
di lndonesia tidak membuahkan hasil
sebagaimana yang diharapkan? Salah
satu jawabannya adalah karena upaya
reformasi birokrasi yang dilakukan oleh
pemerintah sifatnya sekedar reaktif dan
parsial.
Rhenald Kasali dalam tulisannya
Birokrasi Tanpa "Break through"

Table 1 : 2003 Corruntion Percention Index For 16 Asian Economies
Singapore
Hongkong
Japan
Taipei, China
Republic of Korea
People's Republic of China
Sri Lanka
Thailand
India
Pak~stan
Philippines
Vietnam
Indonesia
Myanmar
Bangladesh
(Kompas tgl. 2 4 Juli 2007) menegaskan
bahwa reformasi birokrasi lndonesia
belum berhasil menciptakan kondisi
yang lebih baik karena dilakukan tanpa
"Break through" atau kekuatan besar
untuk menembus dan melakukan
terobosan terhadap berbagai halangan
atau rintangan yang dii baratkan seperti
"gunung batu yang mempunyai banyak
penghuni". Tanpa Break through,
reformasi hanya menyisakan aneka
kesulitan bagi rakyat.
Terobosan "berani"
Menteri Negara Pendayagunaan
Aparatur Negara (PAN) Taufiq Efendi
menyatakan, upaya reformasi birokra-
si untuk mewujudkan pelayanan pu-
blik yang maksimal kini mulai menun-
jukkan hasil. Pemerintah kini sedang
menyiapkan 8 (delapan) rancangan
undang-undang(RUU)barusebagai pilar
reformasi birokrasi yaitu RUU Pelayanan
Publik, RUUAdministrasi Pemerintahan,
RUU Etika Penyelenggaraan Negara,
RUU Kepegawaian Negara, RUU Ta-
ta Hubungan Pusat dan Daerah,
RUU Pengawasan Nasional, RUU
Kementerian dan Kementerian Ne-
gara, dan RUU Pelayanan Nirlaba.
Menurut Menteri Negara PAN, tanpa
undang - undang itu, reformasi biro-
krasi tidak akan berjalan dengan
baik. Pemerintahan berjalan melalui
improvisasi saja.
Pernyataan Menteri Negara PAN
tersebut di atas, meski menyiratkan
adanya kemajuan, namun cukup
Rank Score
I komitmen para anggota organisasi
5 9,4
14 8,O
21 7,O
30 5,7
50 4,3
66 3,4
66 3,4
70 3,3
83 28
92 23
92 2,5
100 2,4
122 1,9
129 1,6
133 1,3
memprihatinkan dan mencerminkan
kurang seriusnya pemerintah dalam
melaku kan terobosan agar reformasi
birokrasi berjalan baik. Dari 8 RUU yang
disiapkan oleh Menteri Negara PAN
tersebut di atas, baru 1(satu) RUU yaitu
RUU Pelayanan Publik yang ditargetkan
dapat selesai tahun ini. Jika baru UU
Layanan Publik saja yang sudah ada,
apakah reformasi birokrasi dijamin bisa
berjalan dengan baik, rasanya belum
memungkinkan, terutama apabila
tanpa ada upaya terobosan yang berani
melalui langkah-langkah manajemen
perubahan. Sebagaimana dimaklumi
bahwa reformasi birokrasi menurut apa
yang dikemukakan oleh Fauziah Rasad
dari MasyarakatTransparansi lndonesia
(MTI) adalah perubahan radikal dalam
bidang sistem pemerintahan. Agar
reformasi birokrasi dapat berjalan baik,
perlu dilaksanakan langkah-langkah
manajemen perubahan.
Manajemen perubahan adalah
proses mendiagnosis, menginisialisasi,
mengimplementasi, mengintegrasi
perubahan individu, kelompok atau
organisasi dalam rangka menye-
suaikan diri dan mengantisipasi
perubahan lingkungan yang ada
agar tetap tumbuh, berkembang dan
menghasilkan keuntungan.
Tujuh Langkah Penting
Sebagaimana yang dikutip dari
Harvard Business Essentials 2005,
ada tujuh langkah penting terkait
dengan manajemen perubahan.
Pertama, memobilisasi energi dan
melalui penentuan cita-cita, tantangan
dan solusinya oleh semua anggota
organisasi. Pada tahap ini, setiap lini
dalam instansi pemerintah harus tahu
apa yang dicita-citakan, apa yang
dihadapi dan cara menghadapi atau
menyelesaikan masalah tersebut ber-
sama-sama. Agar mereka tergera k
untuk menjalankan solusi bersama,
mereka perlu dilibatkan dalam diskusi
dan pengambilan keputusan.
Kedua, pengembangan visi ber-
sama, bagaimana mengatur dan meng-
organisasi diri maupun organisasi agar
dapat mencapai apa yangdicita-citakan.
Ketiga, menentukan kepemimpinan.
Di dalam instansi pemerintahan,
kepemimpinan pada umumnya hanya
berada di tangan para pejabat eselon.
Padahal, kepemimpinan harusada pada
semua level agar dapat mengontrol
perubahan. Pemimpin tertinggi ha-
rus memastikan orang-orang yang
kompeten dan jujur yang berperan
sebagai pemimpin pada level-level
di bawahnya. Keempat, fokus pada
hasil kerja. Langkah itu dilakukan
dengan membuat mekanisme asses-
ment yang dapat mengukur hasil
kerja tiap pegawai atau tiap tim yang
diberi tugas tertentu. Kelima, mulai
mengubah unit-unit kecil di instansi
kemudian dorong agar perubahan itu
menyebar ke unit-unit lain di seluruh
instansi. Keenam, membuat peraturan
formal, sistem maupun struktur untuk
mengukuhkan perubahan, termasuk
cara untuk mengukur perubahan
yang terjadi. Ketujuh, mengawasi
dan menyelesaikan strategi untuk
merespons permasalahan yang tim-
bul selama proses perubahan ber-
langsung.
Menurut Rizka Halida dalam tu-
lisannya sebagaimana disebutkan
di atas, menegaskan bahwa ketujuh
langkah tersebut dapat dilakukan jika
suatu organisasi atau instansi memang
mau berubah. Yang menjadi masalah
adalah, dalam reformasi birokrasi
biasanya ada keengganan untuk
berubah. Hal itu disebabkan beberapa
faktor, seperti adanya ketidakpastian
karena perubahan, rasa tidak aman,
ancaman terhadap kekuasaan, resis-
tensi untuk melepaskan manfaat
yang diperoleh saat ini baik dari segi
ekonomi atau sosial dan hambatan
perilaku. Keberhasilan suatu upaya
perubahan pasti bukanlah sesuatu ha1
yang mudah dicapai, karena dalam
setiap perubahan selalu terdapat dua
kekuatan yakni kekuatan yang pro
perubahan dan kekuatan yang kontra
perubahan. Untuk mengeliminasi si-
kap kontra perubahan diperlukan
peran dari para pemimpin untuk
memotivasi akan perlunya perubahan
di dalam tubuh birokrasi. Sebagai agen
perubahan internal, para pemimpin
harus mengkomunikasikan manfaat
perubahan dan kerugian status quo,
mengguna kan pendekatan partisipatif
dalam kehidupan sehari-hari di in-
stansi, menghargai pendapat atau
aspirasi bawahan, menghilangkan
budaya takut pada atasan, dan
melakukan assessment kesiapan per-
ubahan di setiap unit.
Selain pemimpin, para pegawai
pun mempunyai peran yang cukup
signifikan dalam reformasi birokrasi.
Bahkan, boleh dikata, pekerjaan ter-
berat dalam reformasi birokrasi atau
manajemen perubahan di organisasi
apapun adalah mengubah sikap dan
perilaku para anggota organisasi
sehingga tercipta budaya baru atau
paradigma baru yang sesuai dengan
visi organisasi masa kini. Dua ha1 yang
harus dilakukan dalam memotivasi
pegawai untuk berubah, yaitu memun-
culkan kompetisi yang sehat dan
menerapkan mekanisme evaluasi
yang dapat dipercaya dan konsisten.
Kedua ha1 itu mutlak dilakukan untuk
memperoleh kinerja yang lebih baik
dan mendorong terjadinya perubahan
pada level individu atau kelompok.
Pencapaian kompetisi yang sehat dan
hasil evaluasi dimaksud, nantinya
akan digunakan sebagai dasar dalam
pemberian penghargaan (reward) se-
perti pemberian remunerasi, bonus
atau promosi jabatan. Semua serba
terukur dan dapat dipertanggung
jawabkan.
Catatan Akhir
Sebagaimana dimaklumi, bah-
wa tujuan reformasi birokrasi yang
dilakukan oleh Departemen Ke-
uangan adalah: pertama, mencip-
takan aparatur negara yang bersih,
profesional dan bertanggung jawab; untuk berubah, yaitu menciptakan
kedua, menciptakan birokrasi yang kompetisi yang sehat dan menerapkan
efisien dan efektif sehingga dapat mekanisme evaluasi yang dapat
memberikan pelayanan publik yang dipercaya atau konsisten. Apabila
prima. Untuk mencapai tujuan ter- langkah-langkah penting tersebut
sebut program utama reformasi bi- dapat dijalankan dengan baik, tidak
rokrasi Departemen Keuangan, me- diragukan lagi bahwa peningkatan
liputi 1) penataan organisasi; 2) profesionalisme aparat Departemen
penyempurnaan business process; 3 ) Keuangan dapat ditingkatkan dengan
peningkatan manajemen Sumber Daya signifikan dan sebagai dampaknya
Manusia, dan 4) perbaikan struktur pelayanan publik yang dilakukan
remunerasi. terhadap para pemangku kepentingan
Apabila dianalisis lebih dalam, (stakeholder) akan semakin meningkat
secara sederhana dapat disimpulkan pula. SEM0GA.e
bahwa reformasi birokrasi di Depar-
temen Keuangan telah dilakukan * j penulis adalah praktisi perbendaharaan.
mengikuti tujuh langkah penting
manajemen perubahan. Dari langkah-
langkah manajemen perubahan yang
dilaksanakan tersebut ada 3 (tiga)
langkah penting yang patut mendapat
perhatian lebih serius dalam men-
capai tujuan reformasi birokrasi yaitu
langkah ketiga, keempat, dan kelima.
Bahwa keberhasilan reformasi birokrasi
Departemen Keuangan tidak bertumpu
pada figur pemimpin tertinggi (Menteri)
dan Pejabat Eselon I, Akan tetapi
berada pada pemimpin pada level-
level di bawahnya. Untuk itu, Pemimpin
Tertinggi harusmemastikanorang-orang
yang kompeten (profesional) dan jujur
yang berperan sebagai pemimpin pada
level-level di bawahnya. Selanjutnya
perlu ada mekanisme assesment
yang dapat mengukur hasil kerja tiap
pegawai atau tiap tim yang diberi tugas
tertentu, berkaitan dengan pemberian
reward atau punishment. Dan, terakhir
melakukan perubahan-perubahan
yang radikal terhadap unit-unit kecil
(kantor pelayanan) kemudian didorong
agar perubahan radikal itu menyebar
ke unit-unit lain di seluruh instansi.
Selain 3 (tiga) langkah seba-
gaimana diuraikan di atas, yang per-
lu dilakukan agar tujuan reformasi
birokrasi dapat dicapai adalah me-
ningkatkan peran dari para pemimpin
pada level atau tataran operasional
sebagai agen perubahan internal untuk
memotivasi dan mengkomunikasikan
manfaat peru bahan dan kerugian
status quo dengan menggunakan
pendekatan partisipatif kepada para
anggota organisasi. Dua ha1 yang harus
dilakukan dalam memotivasi para
pegawai sebagai anggota organisasi
 Reformasi Birokrasi Pada Departemen Keuangan:
Realitas Ataukah Utopia Prof. Dr. Warsito Utorno
Di Era tahun 901an, Khan, mengemukakan pengertian
Reformasi Birokrasi sebagai: suatu usa ha untu k mela kukan
peru ba han-perubahan pokok di dalam suatu sistem birokrasi
yang bertujuan untuk mengubah struktur, tingkah laku dan
keberadaan atau kebiasaan yang telah lama. Jadi, pada
hakekatnya apa yang dikemukakan oleh Khan menyangkut
3 (tiga) ha1 pokok yang harus ditekankan didalam Reformasi
Birokrasi, ialah pada: struktur, human (processual dan
recruitment) dan strategi. Dan apabila dianalisa lebih
jauh dan dalam, maka ada 6 (enam) pointers di dalam
Reformasi Birokrasi yang perlu diperhatikan ialah: Advocacy
dan Ownership; Central Agencies; Time; The Importance o f
Personnel; Budget Driven Change; dan Uniformity. Dengan
melihat, menyimak aspek-aspek di dalam reformasi tersebut,
maka dapatlah dikatakan bahwa reformasi, baru akan
berhasil apabila perumusan dan pelaksanaannya dilakukan
secara menyeluruh, simultan dan tidak secara partial atau
hanya sebagian-sebagian. Selama ini di Indonesia, sejak
dicanangkannya dan digulirkannya reformasi, maka titik
beratnya barulah didalam bidangstruktursaja. Baik reformasi
atau penggantian yang menyangkut kepemimpinan secara
nasional (sejak 1 9 9 8 digulirkannya reformasi, sampai saat ini
lebih kurang 9 tahun telah terjadi pergantian kepemimpinan
nasional sebanyak 4 kali); maupun yang hanya berkaitan
dengan organisasi/struktur pemerintahan (misal: PP
84/2000 diganti dengan PP 8/2003 dan diganti lagi yang
terbaru PP 41/2007). Jadi, belum secara menyeluruh,
simultan yang menyangkut juga human dan strategi.
Hal-ha1 inilah yang menyebabkan sebagian masyarakat
kita terutama para ahli menyatakan bahwa reformasi kita
dalam situasi "mandeg" atau "jalan di tempat". Sehingga
sering diungkapkan bahwa: "Reform much discussed,
much Seminar, but seldom enacted". Apabila Departemen
Keuangan merasa telah melakukan reformasi menyeluruh
pada lembaganya atau departemennya yang meliputi
struktur, human dan strateginya, maka hanyalah terbatas
"keberhasilan secara internalr'saja.Apa yangtelah dilakukan
oleh Departemen Keuangan dengan reformasinya, belum
akan dan dapat menyentuh organ atau Departemen lainnya.
Dapatlah dikatakan bahwa reformasi birokrasi di kalangan
Departemen Keuangan hanyalah sebatas "passive inner
reformation" belum dapat berpengaruh dan berperanan
sebagai "active outer reformation". Dan ini terjadi karena
reformasi birokrasi tidak dilakukan secara menyeluruh
dan simultan di semua Departemen. Hasil penelititan yang
dilakukan oleh Smith, mengetengahkan mengenai faktor
buruknya pelayanan aparat birokrasi seperti yang tertera
pada tabel di halaman ini.
Gaji rendah 56%
Administrasi Lemah dan Kurangnya Pengawasan 48%
Sikap mental Aparat Pernerintah 46%
Kondisi Ekonomi yang buruk 32%
Lain-lain 13%
Dari hasil penelitian Smith ini, maka terlihat bahwa gaji
merupakan komponen yang paling diharapkan oleh para
pegawai atau karyawan. Yang menjadi permasalahan besar
adalah: apabila para pegawai atau karyawan hanya terfokus
pada gaji ini tanpa mengkaitkan dengan prestasi kerja
mereka atau produktivitas kerjanya. Apabila gaji hanyalah
sekedar "he who does not work does not eat", maka motivasi
pegawai atau karyawan untuk bekerja dan berkarya adalah
rendah. Bagaimanakah gaji atau remunerasi yang diterima
oleh pegawai atau karyawan, dapat menjadikan motif,
expectancy mereka dalam berkarya atau bekerja menjadi
positif. Sehingga didalam kerjanya mereka menjadikan gaji
atau uang sebagai motivasi dalam kerangka
"enjoying their work". Secara umum gaji yang diterima
oleh PNS (Pegawai Negeri Sipil) masih jauh dibawah yang
secara nyata mereka butuhkan, sehingga sulit untuk
melakukan motivasi kerja kepada mereka. Memang tidak
dapat dipungkiri bahwa gaji yang tinggi secara otomatis
tidak serta merta dapat meningkatkan motivasi kerja. Tetapi
paling tidak kebutuhan dasar minimal dapat terealisir, se-
hingga lebih memudahkan untuk memotivasi mereka
meningkatkan kerja dan kinerjanya. Dengan remunerasi
yang diberikan kepada pegawai Departemen Keuangan yang
secara relatif lebih tinggi daripada yang diterima oleh PNS
pada umumnya, secara internal akan lebih memberikan
gairah kerja bagi PNS Departemen Keuangan. Dikarenakan
gaji PNS diluar Departemen Keuangan tidak meningkat
secara signifikan dibandingkan dengan PNS Departemen
Keuangan, maka pasti dapat diduga bahwa secara kaitan
eksternal tidak akan berpengaruh terhadap kegairahan kerja.
Kesenjangan remunerasi antara Departemen Keuangan dan
Non Departemen Keuangan, justru akan menumbuhkan
tidak saja kecemburuan kerja tetapi juga kelambanan kerja
di Departemen Non Keuangan. Jadi, motivasi dan motif
serta expectancy kerja hanyalah positif di Departemen
Keuangan, tetapi menjadi pasif dan non positif di luar
Departemen Keuangan. Maka dapat terjadi efektivitas tinggi
di Departemen Keuangan, tetapi menumbuhkan stagnasi,
kelambanan dan kelambatan kerja di Non Departemen
 L -
Keuangan. Pembentukan dan penugasan KPPN Percontohan
CURRICULUM VITAE II
di dalam tubuh Departemen Keuangan sebagai pelaksanaan
Nama : Prof.Dr Warsito Utomo II
reformasi pelayanan pencairan dana APBN menjadi lebih Tempat dan Tanggal Lahir : Magelang, 8 Nopember 1943
cepat karena akan dilakukan oleh para aparat yang lebih Pangkat dan Golongan : Guru Besar Madya, IVd
profesional, hanyalah akan berlaku secara internal saja Alamat Kantor : Fisipol UGM, Bulaksumur
MAP UGM , Jln. Prof.Dr Sardjito, Sekip,
di tubuh Departemen Keuangan. Memang ha1 ini akan Yogyakarta I
dirasakan oleh Departemen yang lain atau daerah-daerah Alamat Rumah Pandeansari 11/2, Yogyakarta
Keluarga : I
sebagai bentuk palayanan yang cepat bagi mereka. Tetapi I
lsteri Sih Harris, SH
pelaksanaan kecepatan keberlangsungan di dalam tubuh 1
Anak Yoviardi, SH,MM
I
kerja Departemen atau instansi yang lain tidak dapat kita Menantu Naomi Herdiyant~
harapkan sejauh yang telah dilakukan oleh Departemen Cucu Ad~llaS ~ t aYod~yant~
1
Keuangan. Riwayat Pendidikan :

Dapat dikatakan dan disimpulkan bahwa reformasi yang

SR Kristen I Kemirikerep Magelang I
SMP Kristen I Poncol Magelang
dilakukan di dalam tubuh Departemen Keuangan, hanyalah SMA Negeri Magelang I
BA llmu Admin~stras~ Negara FlSlPOL UGM
akan bernilai dan berlaku bagi instansi Departemen Keuangan Drs. llmu Administrasi Negara FlSlPOL UGM I
saja. Tanpa reformasi yang dilakukan secara menyeluruh DR llmu Sosial dan Politik Program Studi llmu Administrasi Negara UGM I

1
dan simultan pada Departemen-Departemen yang lain, maka I
Rlwayat Pekerjaan dan Jabatan
Reformasi Birokrasi hanyalah sebatas sebagai utopia saja Dosen S 1 FlSlPOL UGM I
I
belum mencapai realita. Reformasi Administrasi di tubuh Dosen S2 llmu Administrasi Publik FlSlPOL UGM
Dosen 5 2 Magister Adm~nistrasiPubllk (MAP) UGM
Departemen Keuangan hanyalah berlaku dan diterapkan Dosen S3 Program Studi Administrasi Publik FlSlPOL UGM
sebatas dalam ruang lingkup Departemen Keuangan secara Pan~tiaUjian Fisipol UGM
I
Panitia Ujian Negara Jurusan llmu Administrasi Negara FlSlPOL UGM
internal, tidak akan atau kecil pengaruhnya bagi pelaksanaan Sekretaris Jurusan llmu Adm~nistrasiNegara FlSlPOL UGM
pada Departemen-Departemen yang lain. Perlu pemikiran Ketua Jurusan llmu Administrasi Negara FlSlPOL UGM
dan penerapan dalam Reformasi Birokrasi yang menyeluruh, Wakil Dekan bldang Kemahaslswaan FlSlPOL UGM
Asisten Pembantu Rektor bidang Kemahasisswa UGM A
sehingga ungkapannya adalah tidak hanya sekedar :"How Sekretarls BKK UGM
I
divided the economic pie but how the size o f pie itself". Pengelola bidang Administrasi dan Keuangan MAP UGM
Ketua Pengelola MAP UGM

Keanggotaan Organlsasl Profesi I

*) Penulis adalahDosen dan G u r u Besar llrnu Administrasi Publik, Fakultas PERSADI 9Persatuan Sarjana dan Ahli Administrasi Indonesia)
llmu Sosial dan llmu Politik, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta HlPllS ( H~mpunanPeminat Ilmu-llmu Sos~alIndonesia)
EROPA (East Regional Organ~zationof Public Adm~nistrat~on)
I

PT PUPUK SRlWlDJAJA
Kantor Pusat :
JI. Mayor Zen, Palembang 30118, Telepon : 071 1 - 712111,712222, Telex : 27782 - 27783
Faksimili : 0711 - 712020 - 712100, http ://www.pusri.co.id, E-mail : info@pusri.co.id

Kantor Perwakilan Jakarta :

JI. Taman Anggrek - Kemanggisan Jaya, Jakarta 11480, Telepon : 021 - 5481208,
Telex : 65084 - 65143, Faksimili : 021 - 5480607 - 5305281
http ://www.pusri.co.id, E-mail : kpj@pusri.co.id

I -

uluan.
APBN tahun telah dirnulai
iengan stan yang baik. DIPA telah!disahkan Desember
2006, dan diserahkan kepada Pengguna Anggaran/Kuasa
Pengguna Anggaran pada tanggal 2 Januari 2007. Dengan
DIPA diterima lebih awal, diharapkan pencairan dana dalarn
DIPA lebih cepat dilakukan. Namun, evaluasi penyerapan
dana Semester I tahun 2007 menunjukkan bahwa
penyerapan anggaran kernenterian negara/lembaga rnasih
rendah, rata-rata hanya sebesar 2 4 persen. Hal tersebut
tentu mengkhawatirkan, khususnya jika dikaitkan dengan
pertanyaan tentang efektivitas sistem baru pengelolaan
keuangan negara.
Dengan melihat pengalaman terhadap penyerapan dana
tahun 2006, ternyata kecenderungan yang sama juga terjadi
pada semester pertama tahun 2007. Namun demikian data
memperlihatkan bahwa pada bulan September-Oktober
2006, pencairan dana APBN mengalami peningkatan yang
siginifikan. Penyerapan dana kementerian negara/lembaga
mencapai sekitar 8 0 persen. Bahkan penyerapan dana dapat
mencapai 97 persen pada akhir tahun anggaran 2006.
Kondisi penyerapan dana APBN yangcenderungterakumulasi
pada akhirtahun anggaran tersebut menunjukkan kurangnya
efektivitas pemanfaatan dana APBN, yang DIPA nya telah
diselesaikan sebelum tahun anggaran dimulai.
Tulisan ini bermaksud menganalisis kecenderungan
penyerapan anggaran semester pertama tahun 2007,
dengan melihat kecenderungan yang sama pada tahun
anggaran 2006. Data yang dianalisis berasal dari data hasil
survey kepada beberapa Kanwil Ditjen Perbendaharaan
pada akhir tahun 2006, dan data Semester I dari Direktorat
Pelaksanaan Anggaran.
Analsis meliputi interpretasi dari data penyerapan
anggaran dan implikasinya dari sudut pandang utilitas
pengelolaan anggaran negara. Analisis juga akan mencoba
mengkaji faktor-faktor yang menyebabkan rendahnya
penyerapan anggaran khususnya pada semester pertama
tiap tahun anggaran.
Analisis terhadap faktor-faktor tersebut diharapkan
dapat memberikan deskripsi pola pencairan anggaran,
dan penerapan sistem dan prosedur pencairan dana.
Dengan diketahuinya faktor-faktor yang menyebabkan
rendahnya penyerapan dana APBN tersebut diharapkan
r -,>.,:.
dapat rrnanfa bagi -~itj'&'.
Perbendaharaan unl
dapat rnelakukan evaluasi dan penyempurnaan prosedur
pernbayaran atas beban APBN; dan, mendorong kecepatan
pencairan anggaran, sehingga dapat berfungsi baik sebagai
stimulus fiskal ataupun penyediaan barang barang dan jasa
publik.
Refleksi Penyerapan Anggaran Tahun 2006
Penyerapan dana APBN sepanjang tahun anggaran
2006 ternyata tidak proporsional terhadap pagu dana dalam
DIPA. Penyerapan rendah pada awal tahun hingga Semester
I rnenjadi kecenderungan urnurn. Narnun demikian ternyata
masing-masing jenis belanja merniliki kecenderungan
masing-masing.
Belanja pegawai merupakan jenis belanja yang relatif
memiliki kecenderungan penyerapan dana yang proporsional
sepanjang tahun anggaran. Penyerapan rata-rata tiap
bulan adalah 5% - 7%. Fluktuasi penyerapan dana Belanja
Pegawai yang cukup tinggi hanya terjadi pada bulan Juni
2006. Fluktuasi tersebut terjadi karena pada bulan tersebut,
sebagaimana diketahui, dibayarkan gaji ke-13 tahun 2006.
Pada saat pembayaran gaji ke-13 tersebut, penyerapan
Belanja Pegawai mencapai 7% - 9%. Kondisi penyerapan
belanja pegawai yang proporsional tersebut rnenunjukkan
bahwa mekanisme pernbayaran maupun pencairan dana
untuk belanja pegawai telah berjalan baik sesuai dengan
perencanaan. Hal tersebut terkait dengan sebagian besar
dana belanja pegawai digunakan untuk pernbayaran gaji
PNS, yang merupakan pengeluaran non discretionary, dan
wajib dibayarkan secara berkala setiap bulan.
Pada penyerapan dana Belanja Barang, kecende-
rungan pemusatan pengeluaran pada akhir tahun anggaran
menjadi kecenderungan urnum. Penyerapan belanja barang
sebenarnya secara rata-rata rnengalarni peningkatan sejak
bulan Januari sampai dengan Juli. Pada bulan Agustus
sampai dengan Oktober, penyerapan Belanja Barang bahkan
mengalami penurunan hingga 5 %. Namun demikian pada
bulan Nopernber sampai dengan Desernber, penyerapan
belanja barang mengalami lonjakan yang cukup signifikan
hingga di atas 2 0 % dari pagu DIPA.
Kecenderungan lonjakan penyerapan dana pada
akhir tahun anggaran sebagaimana pada Belanja Barang
lebih drastis terjadi pada Belanja Modal. Sepanjang bulan
 &>
.ama hlngga akhlr semes keUUa, penyerapan Belanja
jal berkisar di bawah 7 %. ,.,mun pada bulan Nopember
x a Desember 2006, penyerapan Belanja Modal melonjak"
hingga 23 % dari pagu DIPA. Kondisi ini menunjukkan bahwa
pekerjaan-pekerjaan yang bersifat kontraktual (outsourcing),
tagihan dan pembayaran dilakukan pada akhir tahun
anggaran. Pembayaran pada akhir tahun anggaran dapat
disebabkan oleh dua hal, pertama pengadaan barangdanjasa
yangterlambat atau memakan waktu relatif lama, atau pihak
penyedia barangljasa melakukan pembiayaan pendahuluan
(prefinancing) atas kontrak pekerjaan yang dikerjakannya,
dan melakukan tagihan seluruhnya pada termin terakhir.
Belanja bantuan sosial, sebagai transfer kepada
-
-
Kecenaerungan penyerapan dana per jenis belanja se-
panjang tahun anggaran 2006 sebaga~manad~uraikandl
atas pada giiirannya akan dapat menggarnbarkan kondisi
pencairan belanja negara pada tiap triwulan . Melalui data
penyerapan dana pada Tabet 1 dan Gambar 2, kekhawatiran
mengenai pencairan dana yang memusat pada trlwulan akhir
tahun anggaran terbukti. Pada triwulan I, pencairan dana
pada DIPA hanya sebesar 6,79% dengan proporsi penyerapan
yang besar pada Belanja Pegawai dan Belanja Bantuan
Sosial. Sedangkan pada triwulan akhir tahun anggaran 2006
penyerapan dana mencapai 35,33 % dari pagu DIPA, dengan,
proporsi terbesar pada Belanja Barang dan Belanja Modal, - lIi
Kondisi Semester Pertama Tahun 2007. ,
-
qm 1

Gambar 1
KecenderunganPenyerapanTahun2006
1 q:,", -
Gambar 2
Penyerapan Dana Per Tri Wulan

Sumber :. Dit. PA dan Dit. DSP, 2 0 0 6 (data diolah)

Sebagaimana tahun anggaran 2006, pelaksanaan

Sumber : Dit PA dan Dit DSP, 2006 (data diolah)
keolompok masyarakat dalam rangka meminimalkan resiko
sosial, memiliki kecenderungan yang khas sebagaimana
sifatnya sebagai transfer. Kecenderungan khas tersebut
berupa fluktuasi penyerapan dana yangcenderung meningkat
pada tiap triwulan. Pada bulan Maret-April, dan Juli-
September penyerapan dana mencapai 10%-12%.Fluktuasi
tertinggi terjadi pada bulan Nopember-Desember yang
melonjak hingga 19 %. Kondisi ini disebabkan pada belanja
bantuan sosial, pencairan dana biasanya dilakukan secara
bertahap sesuai kesiapan kelompok masyarakat penerima
dana. Tahap akhir penyerapan tetap dilakukan pada akhir
tahun anggaran untuk mengoptimalkan pencairan alokasi
anggaran pada DIPA.
Tabel 1
Penyerapan Dana per Triwulan Tahun Anggaran 2006
anggaran 2007 sebenarnya dimulai tepatwaktu. Pada tanggal
2 Januari 2007, seluruh DIPA kementerian negara/lembaga
tela h disampaikan kepada para Pengguna Anggaran/Kuasa
Pengguna Anggaran. Dengan penyelesaian DIPA tepat waktu
diharapkan penyerapan dana dapat segera dilakukan dan
penggunaan anggaran dapat efektif.
Pagu DIPA tahun anggaran 2007, termasuk untuk
anggaran pembiayaan dan perhitungan adalah sekitar Rp
808,570 triliun. Dari anggaran tersebut sebesar Rp 261,283
triliun adalah anggaran kementerian negara/lembaga. Data
menunjukkan bahwa sampai dengan akhir semester I tahun
2007, penyerapan anggaran untuk kementerian negara/
lembaga sebesar 26,26 %. Angka penyerapan tersebut lebih
tinggi 3,15% dari semester pertama tahun 2006.
Perbandingan
Realisasi Dana Kernenterian Negara/Lembaga
Tahun Anggaran 2006 Dan 2007

Jenis Belanja Jumlah

B. Barang 5,12% 21,99% 27,74% 41,32% 96,17% BELANJA BARANG

I
B. Modal
B. Bantuan Sosial

I
1,58%
10.11%

1
13,45%
15.61%

I
14,95%
29.10%
37,03%
42,72%
67,02%
97,54% I BELANJA MODAL
BANTUAN SOSlAL
I RATA-RATA 1 6.79% 1 8.60% 1 23.09% 1
16.39%
28.91%
26.26% 1
Surnber : Dit. PA dan Dit. DSP, 2 0 0 6 (data diolah) Sumber :Dit. PA, 2 0 0 7 (data diolah)
Sosbal (28.911%), Belanja Barang 120,s
Modal (16.39%). Meskipun rata-rata pen
belarlja semester pertarna tahun 2007 mas1
dari semester pertama tahun 2006, namun pola tahu
diindikasikan masih berlangsung pada tahun 2007.
lmplikasi Kecenderungan Penyerapan Dana
PERBANDINGANPERSENTASI REALISASI DANA
KEMENTERIAN NEGAWLEMBAGA
BERDASARKANJENIS BELANJA TA 2006 DAN 2007
SEMESTER I
-
10% -
5%
0% -
BELANJA BELANJA 3ELANJA
PEGAWAI BARANG MODAL
C.lllll~l D , ~PA, 2007 (daladlolah)
Kondisi penyerapan dana APBN pada tahun 2006 dan
semester pertama tahun 2007, menegaskan permasalahan
yang tirrlbul dalam hubungannya dengan pelaksanaan
anggaran. Data menunjukkan bahwa penyerapan dana
DlPA pada Tri Wulan I tahun 2006 dan tahun 2007 rata-rata
kurang dari 10 '%. Kondrsi ~ n dapat
i diinterpretasikan bahwa
penyelcsa~anDlPA yangtepat waktu pada awal bulan Januari
2006 betu~ndapat berpengaruh pada efektivitas perlcairan
dana. Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran
belum dapat segera menggunakan anggaran dalam DlPA
untuk membiayai aktivitas kementerian negara/lembaga di
lingkungannya, bahkan sepanjang Semester Pertama Tahun
2006 dan Tahun 2007 (karena sepanjangsemester Pertama
penyerapan dana tidak mencapai 3 0 % ) .
lmplikasi dari kondisi ini adalah bahwa fungsi stimulus
fiskal dari APBN terhadap pergerakan perekonomian negara
menlacll berkurang (Boediono, dalam Antara News.15
Agustus 2007). Padahal fungs~alokasr pada APBN terhadap
pergerakan sektor- rlil dl Indones~amasih s~gn~fikan.Pe-
ngeluaran kernenterian negara/lembaga untuk belanja
barang/jasa dalam rangka pelaksanaan tupoksi ataupun
program-programnya diperlcikan untuk mernber~kan sti-
mulans kepada perusahaan balk besar ataupun kecil untuk
melakukan produksi dan penyerapan tenaga kerja.
lnlplikasi berlkutnya dari penyerapan anggaran yang
rendah pada Triwulan I-ataupun Semester I, adalah
t~erkurangnya fungs~ pelayanan masyarakat pada awal
tahurl anEaran (Emir Moeis, dalam Suara Karya. 26 Juni
2007). Sebagaimana drketahu~fungsi APBN rneliputi fun@
distribusi, yaitu ~nernberikanpeneralaan petayanan kepada
masyarakat terutama yang tldak dapat disediakan oleh
sektor privat (Steve11E. Rhoads, 1995). Penyelenggaraan
fungsi pelayanan tersebut dllakukan dengan berjalannya
Faktor-Faktor ;ang ~ e m ~ e n g a r u h
Rendahnya
i Penyerap-
an Dana
Faktor-faktor yang memperngaruhi rendahnya penye-
rapan dana DlPA pada Semester tahun anggaran 2006
dan tahun anggaran 2007 pada dasarnya dipetakan dari
hasil survey pada akhir tahun 2006, dan hasil sementara
kuesioner pada pertengahan tahun 2007. Hasil pemetaan
menunjukkan bahwafaktor penyebab rendahnya penyerapan
anggaran dapatdibedakan atastiga hal, yaitu : pemahamanan
terhadap mekanisme pelaksanaan anggaran; keterlambatan
FGCl
c2n0c
- penunjukan Pejabat Perbendaharaan; dan, DlPA yang tidak
dapat langsung digunakan.
Faktor pemahaman terhadap mekanisme pelaksanaan
anggaran merupakan pengistilahan dari indikator-indikator
BANTUAN
sos AL yang menggambarkan adanya hambatan pada mekanisme
penggunaananggaran. lndikatortersebut meliputi pengadaan
barang dan jasa yang ternyata belum dilakukan segera
setelah DlPA diterima, proses permintaan pembayaran dan
pengujian serta penerbitan perintah bayar yang memerlukan
waktu yang relatif lama, serta masih terdapatnya multitafsir
terhadap ketentuan pembayaran dan pencairan dana APBN
sehingga penyelesaian tagihan kepada negara tidak dapat
dilakukan dengan cepat.
Sedangkan faktor kedua adalah keterlambatan pe-
nunjukan Pejabat Perbendaharaan. Sebagaimana diketahui,
penggunaan anggaran pada DlPA m?merlukan serangkaian
proses dan prosedur yang dilakukan oleh pejabat pengelola
keuangan pada satuan kerja. Pejabat penglola keuangan,
yang kemudian disebut sebagai Pejabat Perbendaharaan
terdiri dari Kuasa Pengguna Anggaran, Pejabat Pembuat
Komitmen, dan Pejabat Penandatangan SPM, serta
Bendahara Pengeluaran. Data menunjukkan bahwa rata-
rata surat keputusan penunjukan Pejabat Perbendaharaan
diterbitkan oleh kementerian negara/lembaga paling cepat
pada bulan ketiga pada awal tahun anggaran.
Faktor ketiga, yang diindikasikan sebagai penyebab
rendahnyapenyerapandanasemesterl,adalahDlPAyangtidak
dapatlangsungdigunakan. Faktorinisebenarnya kesimpulan
dari kondisi masih banyaknya revisi yangdiperlukan agardana
DlPA dapat dicairkan. Permasalahan revisi DlPA dalam ha1 ini
dapat dibedakan dalam dua hal, pertama, faktor penyebab
revisi dan kedua, prosedur penyelesaian revisi. Penyebab
revisi sebagian besar disebabkan adanya kesalahan posting
pada saat penyusunan anggaran, dan diperlukannya pe-
nyesuaian pada saat pelaksanaan anggaran. Sedangkan
prosedur revisi, adalah proses dan birokrasi yang diperlukan
pada saat penyelesaian revisi. Proses dan birokrasi dalam
ha1 ini meliputi prosedur di Ditjen Anggaran dan prosedur
di Ditjen Perbendaharaan. Data menunjukkan dalam ha1
DlPA masih memerlukan revisi, maka pencairan dana akan

tertunda sampai dengan 2 bulan.
lnterpretasi lebih lanjut dari hasil penelitian tersebut
dapat diuraikan bahwa perubahan paradigma pengelolaan
keuangan, dengan memberikan peran lebih besar
kepada satuan kerja sebagai kuasa pengguna anggaran,
mengakibatkan kelancaran pencairan dana tergantung
kepada mekanisme internal pada satuan kerja ataupun
hubungannya dengan organisasi kelembagaan kementerian
negara/lembaga. Pada tahap awal implementasi perubahan
manajemen keuangan pemerintah tersebut, pihak
kementerian negara/lembaga masih belum memahami
sepenuhnya tentang pentingnya percepatan penggunaan
DIPA.
Penunjukan pejabat perbendaharaan yang dilakukan
setelah terbitnya DIPA, bahkan 2 bulan setelahnya, dapat
diinterpretasikan bahwa satker kurang memberikan prioritas
terhadap efektivitas realisasi penggunaan anggaran
yang telah direncanakannya. Kondisi tersebut juga dapat
ditafsirkan bahwa masalah penggunaan anggaran masih
dianggap sebagai masalah administrasi keuangan, bukan
masalah manajemen pencapaian program satuan kerja
bersangkutan.
Sementara itu, permasalahan revisi DlPA menunjukkan
bahwa masih diperlukannya peningkatan pemahaman
dalam penyusunan DlPA dan evaluasi terhadap penyelesaian
pengesahan revisi DIPA. Penyusunan DIPA, dalam paradigma
baru pengelolaan keuangan negara. lebih menjadi wewenang
kementerian negara/lembaga dari pada model penyusunan
DIP/DIK pada masa lalu. Dengan kewenangan yang lebih
besar, pihak kementerian negara/lembaga dituntut untuk
lebih memahami aspek formulasi anggaran dan posting
rincian belanja/pengeluaran yang dituangkan dalam DIPA.
Ketidaksesuaian penempatan dengan kaidah belanja
negara dan akuntansi pemerintah, akan berakibat pada
permasalahan pada pencairan dana. Sedangkan disisi
lain, selama ini pihak kementerian negara/lembaga kurang
memperhatikan formulasi dan posting tersebut, serta lebih
menyerahkannya kepada pihak Dep. Keuangan. Kondisi
ini menyebabkan relatif banyak kesalahan pada DlPA
7I
1
.
-
-
Multitafsir terhadar, ketentuan
pernbayaran
Penerbitan SPM yang lama
-
Perbendaharaan
- Kornpetensi pengelola keuangan
yang rendah
I - masih diperlukannya revisi DlPA
- prosedur revisi yang lama
I
sehingga perlu dilakukan revisi, baik substantif maupun ,
administratif. Prosedur revisi sendiri, memerlukan wa ktu
yang dapat menunda pencairan dana DlPA pada triwulan
pertama awal tahun anggaran. Permasalahan ini dalarn
batas tertentu menjadi beban Ditjen Perbendaharaan,
karena pada akhirnya Ditjen Perbendaharaan sebagai ujung
dari prosedur pengesahan revisi DIPA. Padahal pengesahan
revisi diantaranya memerlukan prosedur penyelesaian
di luar kontrol dari Ditjen Perbendaharaan (seperti
persetujuan pihak Eselon I kementerian negara/lernbaga
atau persetujuan Ditjejn Anggaran). Oleh karena itu, dalam
rangka penyelesaian permasalahan tersebut perlu dilakukan
evaluasi tentang prosedur revisi yang lebih efisien dengan
prioritas pada percepatan penyerapan dana.
Kesimpulan
1. Penyerapan dana APBN yang rendah pada semester
pertama tahun anggaran 2007 secara umum
disebabkan oleh ketidaksiapan untuk menggunakan atau
mencairkan dana DlPA segera setelah DlPA disahkan dan a
tahun anggaran dimulai. Ketidaksiapan untuk segera
mencairkan dana tersebut sebagian besar disebabkan
oleh : pertama, masih diperlukannya revisi atas muatan
DlPA agar dapat sesuai dengan program/kegiatan satuan
kerja, dan kedua, penetapan pejabat perbendaharaan
oleh Pengguna Anggaran yang rata-rata di atas bulan
I
kedua awal tahun anggaran.
A
2. Keduafaktor penyebabtertundanyapencairandanadalarn
DlPA tersebut akan memberikan pengaruh beruntun
selanjutnya terhadap siklus pelaksanaan anggaran.
Apabila terdapat kegiatan pada DlPA yang belum dapat
dilaksanakan baik karena perlu revisi ataupun karena
pejabatnya belum ditunjuk, maka proses pengadaan
barangljasa pada kegiatan tersebut akan tertunda,
demikian pula waktu pelaksanaan kegiatan pun akan
menjadi lebih pendek. Kondisi tersebut pada akhirnya
membuat pencairan dana DlPA akan terkonsentrasi pada
semester kedua tahun anggaran.
 dengan merumuskan

Referensi :
Direktorat Pelaksanaan Anggaran, Data Realisasi Anggaran
Semester I Tahun 2007. I
b
pencairan dana memuncak, khususnya pada suatu pe- Direktorat Pelaksanaan Anggaran dan Direktorat Sistem
Perbendaharaan, Data Hasil Kuesioner Penyerapan
riode yang singkat, akan menyebabkan kas negara Dana, 2006
memerlukan persediaan uangyangcukup besar. Keadaan Hyman, David N., Public Finance, 5th Edition, The Dyrden
ini apabila selalu terjadi, maka di masa depan pemerintah Press, 1983

I
Rhoads, Steven E., The Economist's View of The World :
akan sulit untuk melakukan optimalisasi pengelolaan Government, Markets, and Public Policy, Cambridge
uang negara. University Press, Cambridge, 1995.
Antara News.15 Agustus 2007
Suara Karya, 2 6 Juni 2007
Rekomendasi.
I
1. Dalam rangka mendorong agar penyerapan dana APBN
meningkat pada setiap triwulan pertama tahun anggaran,
perlu dilakukan penyempurnaan mekanisme
revisi DlPA dan peningkatan pemahaman
ids3&ing melalui. . , . 1
kepada Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna
Anggaran tentang peran satker dalam efek- banaan Iridustri mfi
tivitas manajemen pengeluaran pemerintah.
2. Penyempurnaan mekanisme revisi DlPA da-
pat dilakukan melalui percepatan prosedur
penyelesaian revisi berdasarkan tingkat sub-
stansial dari ha1 yang direvisi. Pada revisi
administratif, percepatan dapat dilakukan
dengan mendelegasikan revisi administratif
kepada Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan
pada satuan kerja di wilayah kerjanya,
meskipun DlPA satuan kerja tersebut disusun/
disahkan di Pusat. Sedangkan percepatan revisi
substantif dilakukan dengan membedakan
revisi substantif yang memerlukan persetujuan
Ditjen Anggaran karena menyangkut formulasi
anggaran kembali, dan revisi substantif yang
lebih ke permasalahan pelaksanaan dan
pelaporan. Revisi substantif yang merupakan
permasalahan dalam pelaksanaan dan pela-
poran tersebut seperti penambahan pagu
pinjaman/hibah luar negeri dan penambahan
pagu PNBP serta pergeseran dana karena
kesalahan jenis belanja akibat ketidaktepatan
menggunakan kode akuntansi. Pada revisi
tersebut direkomendasikan untuk dilimpahkan
kepada Ditjen Perbendaharaan.
MlNYRK lDll
3. Peningkatan pemahaman peran satker
dapat dilakukan dengan merumuskan pola
dan mekanisme evaluasi dan fasilitasi
yang intensif dan efektif antara Ditjen Per-
bendaharaan dengan kementerian nega-
ra/lembaga. Data penyerapan angagran
 -
- - -

Drs. Herry Purnomo, M.Soc.Sc., Dirjen Perbendarahaan:

"Kecepatan itu terletak

pada Satker sendiri. "
Oleh : Saiful Islam dan Hendy S. Yudhiyanto

Sebetulnya ini pengulangandaritahun-

tahun sebelumnya. Ketika semester I,
kalau dikuantifikasi, penyerapannya
pasti di bawah 50%. Secara sederha-
na seperti itu, dan kecenderungannya
akan mengalami peningkatan di akhir
tahun. Bisa Bapak jelaskan kenapa
trennya selalu saja demikian?

Kalau kita melihat statistik, be-

lanja pegawai relatif normal, belanja
untuk daerah seperti DAU (Dana Alo-
kasi umum-- red.) juga menggelontor
begitu saja, hanya mungkin DAK (Dana
Alokasi Khusus-- red.) yang tersendat.
Saya melihat untuk DAK sistemnya
memang harus diubah. Yang menarik
itu kan Belanja Barang dan Belanja
Modal. Penyerapannya masih rendah
untuk semester pertama. Dalam kait-
an ini, saya sebetulnya menginginkan
adanya suatu penelitian karena saya
cuma menduga-duga saja. Di sini se-
betulnya teman-teman Kanwil dapat
berperan untuk membuat penelitian.
Ada yang mengatakan bahwa dulu DIP
atau DIPA-nya terlambat. Sejak DlPA
kita serahkan pada awal Januari pun
ternyata masih sama. Dari pengama-
tan yang bisa saya lakukan, ternyata
itu disebabkan karena kekurangsia-
pan satker itu sendiri. Kadang-kadang
penunjukan sebagai Kuasa Pengguna
Anggaran atau sebagai Bendaharawan
terlambat.
Saya juga melihat satker-satker
ini tidak mempunyai ilmu dalam ma-
najemen keuangan dalam me-manage
anggaran yang disediakan. Sebetulnya
bukan tidak punya ilmu, tetapi tidak
memakai ilmu. Karena mereka sudah
mempunyai program/ perencanaan:
saya mempunyai dana sekian, kegia-
tan saya ini-ini-ini. Bahkan, kegiatan
yang akan dilaksanakan sendiri pun
belum jelas, padahal dananya sudah
ada. Muaranya adalah pada sistem
penganggaran kita, yang konon kata-
nya sudah performance-based. Tapi
performance-based itu kan harus jelas
dulu kegiatan yang akan dilaksanakan
sehingga bisa diukur performance-nya.
Jangan-jangan waktu menyusun ke-
giatan pun tidak jelas apa yang akan
dilakukan, sehingga wajar kalau tidak
mempunyai sense untuk merencana-
kan, menyusun perencanaan kegiatan
yang kapan mau direalisasikan.
Bisa juga terjadi pada tahap
pengadaan barang. Sering kita dengar
orang takut untuk menjadi panitia
pengadaan. Sehingga pengadaan ba-
rang pun tersendat. Membuat kontrak
juga begitu, melakukan penagihan juga
begitu. Juga proses pelelangan sampai
dengan pembuatan SPM yang semua-
nya dilakukan di satker. Saya pikir di
situlah masalahnya. Kalau dari penye-
diaan dananya saya kira tidak ada
masalah.
Buat Ditjen Perbendaharaan, keti-
dakproporsionalan tingkat penyerap-
an dalam siklus tahun anggaran itu
akan menjadi beban tersendiri di
penghujung tahun anggaran. Dari
sisi ketersediaan kas bagaimana
pak?
Memang, ini akan menjadi pro-
blem bagi cash management yang
merupakan tanggung jawab Ditjen
Perbendaharaan. Kalau masih di tri-
wulan I kita happy karena pajak be-
lum juga banyak yang masuk. Kalau
di triwulan I1 ternyata masih rendah,
apalagi triwulan 111 dan IV, akan mem-
bawa keruwetan tersendiri. Apalagi
kalau nanti kita sudah sungguh-sung-
guh berfungsi sebagai cash manager.
Sekarang boleh dibilang, dari sudut
penerimaan negara kita hanya seba-
gai pengelola: kalau ada penerimaan
kita terima, kalau kurang ada DJPU (Di-
rektorat Jenderal Pengelolaan Utang-
red.) akan menerbitkan SUN (Surat
Utang Negara-- red.) atau SPN (Surat
Perbendaharaan Negara- red.). Cash
management kita belum terintegrasi,
karena seperti sekarang pengeluaran
kita rendah, teman-teman DJPU mem-
punyai target untuk mengisi defisit,
sedangkan di sisi lain kita mempunyai
idle cash. Tapi idle cash itu sampai
dengan sekarang juga belum dapat
kita manfaatkan karena instrumennya
sampai sekarang belum selesai. Teori-
tis dalam UU nomor 1 dikatakan bahwa
kalau kita mempunyai idle cash, maka
itu bisa dimanfaatkan, ditempatkan,
hanya saja scheme penempatannya ini
yang belum selesai. Kalau kita bisa me-
nempatkan idle cash ini, paling tidak
kita bisa mengurangi cost of money,
terutama dari pembiayaan, yang dari
situ kita mempunyai kewajiban untuk
membayar bunga. Kalau dari idle cash
itu kita bisa mendapatkan penerimaan,
kita bisa mengurangi cost of money ter-
sebut.
Di lain sisi, sebagai kasir kita me-
nerbitkan SP2D. Bila kantor kita di-rush
pada akhir tahun, maka KPPN Percon-
tohan pun akan kewalahan. Karena
jika pada hari-hari biasa jumlah SPM
adalah 1 5 0 -- 200, bisa di-rush sampai
menjadi 1 0 0 0 - 1500. lni yang tidakse-
hat. Saya mengharapkan satker-satker
ini bisa membuat perencanaan penga-
daan barang yang benar, dan pemba-
yarannya pun dapat berangsur-angsur,
tidak di-rush di akhir tahun.
Dari data yang ada penyerapan untuk
belanja modal sampai dengan bulan
November 2007 masih rendah, yaitu
56%, sehingga peran APBN sebagai
stimulus pertumbuhan ekonomi be-
lum signifikan. Apakah ha1 itu merupa-
kan salah satu penyebab diambilnya
kebijakan fiskal pemerintah saat itu,
misalnya dengan penyesuaian belan-
ja perjalanan, dan peninjauan belanja
barang untuk RAPBN 2008?
Saya tidak bisa menyimpulkan se-
perti itu. Secara teoritis, pertumbuhan
ekonomi itu ditunjang oleh government
investment dan private investment. In-
vestasi pemerintah diwakili oleh belan-
ja modal, sehingga kalau realisasinya
rendah, maka akibatnya memang tidak
bisa mendongkrak pertumbuhan eko-
nomi. Di dalam APBN sudah ditetapkan
seperti itu.
Saya tidak melihat keterkaitannya
dengan belanja perjalanan yang diblo-
kir dan pengalihan belanja barang ke
belanja modal. Saya melihat itu seba-
gai optimalisasi alokasi dana. Karena
disadari yang banya k menggerakkan
pertumbuhan ekonomi adalah belanja
modal. Banyak belanja barang yang
sebetulnya tidak terlalu penting. Ter-
bit kebijakan juga kalau kalau belanja
modal tidak diperbolehkan untuk mem-
bangun gedung, membeli mobil, dan
sebagainya, akan tetapi betul-betul
akan diarahkan untuk dapat menun-
jang pertumbuhan ekonomi, seperti
untuk membangun infrastruktur. Ter-
kait dengan perjalanan dinas, tahun
ini dipotong karena "gelembung"-nya
kebanyakan. Menurut statistik, be-
lanja perjalanan yang tidak mengikat
naiknya sampai dengan 150%, pada-
ha1 dengan yang ada saja sebetulnya
sudah bisa jalan, walaupun di situ ba-
nyak kilah yang katanya untuk menun-
jang belanja modal juga.
Lidrat dMu perm Dqen
P & P M & S ~ ~ ~ H sf&idt.t.n~
rBaI#s3 APBN. Kitp se-
betdngra k n y a S E T V Z ~ ~
tkr cha&eltie&,fhefwd,
mu hanya -mdayahipmg-
al~rarrb n a . U~frcRre*
i&mi k~gi.asn&egdafa
y q g dibiqai at& AP8N
@md$ribisu dikt&n se-
p m u h w dda pado Wng-
gtmg j w d 6 i&men&rh~
Kita berada dalam bulan-bulan ter-
akhir tutup tahun anggaran. Ada
langkah-langkah khusus yang akan
diambil oleh Ditjen Perbendaharaan
untuk mengejar penyerapan dana
tahun 2007?
Lihat dulu peran Ditjen Perben-
daharaan dalam realisasi APBN. Kita
sebetulnya hanya serving the chanell-
ing of the fund, kita hanya melayani
penyaluran dana. Untuk realisasi keg-
iatan-kegiatan yang dibiayai oleh APBN
sendiri bisa dikatakan sepenuhnya ada
pada tanggung jawab kementerian/
lembaga. Kita paling-paling berperan
pada percepatan revisi agar realisasi
percepatan APBN itu bisa dilakukan.
Revisi pun sebagian besar juga sangat
tergantung kepada Ditjen Anggaran.
KPPN, baik yang tradisional mau-
pun yangpercontohan, sudah normatif.
Kecepatan itu terletak pada satker sen-
diri. Baru setelah menjadi SPM, perce-
patannya adalah tanggung jawab kita.
Kita sudah mempunyai ukuran, yang
Percontohan bisa kurang dari satu jam,
dan yang belum percontohan mungkin
masih satu hari, meskipun ada juga
yang sudah memakai standar KPPN
Percontohan.
Paling-paling kita menghimbau
saja, "Satker tolong dipercepat." Atau
bisa juga apabila dari survei teman-
teman Kanwil yang menyatakan penye-
rapan rendah, kemudian memanggil
satker dan berdialog untuk menanya-
kan kenapa rendah.
Kalau memang faktor dominannya itu
ada di satker, dari proses pembuatan
komitmen sampai dengan penerbitan
SPM. Apalagi peran Ditjen Perbenda-
haraan yang bisa dilakukan?
Mengedukasi mereka. Kalau terkait
dengan pemahaman peraturan-peratu-
ran yang berkaitan dengan penunjukan
pejabat pembuat komitmen, penanda-
tanganan SPM, dan terkait dengan
aturan-aturan administrasi kita bisa
mengedukasi mereka. Itu sudah berka-
li-kali, berulang-ulang saya minta kepa-
da teman-teman di lapangan untuk me-
lakukan itu. Seperti dengan survei tadi.
Kalau realisasinya rendah, mereka kita
kumpulkan, kita adakan dialog apa ke-
lemahan mereka. Kalau sesuai dengan
kompetensi kita, kita yang akan mem-
bimbing mereka..
 Pendampingan Restrukturisasi PDAM
melalui Desentralisasi Pengelolaan
Penerusan Pinjaman
Oleh : LF Yazikri I Staf Direktorat Pengelolaan Penerusan Pinjaman
Restrukturisasi pinjaman P D A M tidak s e i n d a h restrukturisasi p a d a pinjaman BUMN. Pasalnya, Pemerintah t i d a k m e m i l i k i
i k a t a n l a n g s u n g d e n g a n P D A M y a n g r n a m p u 'mernaksa' d e b i t u r m e n g i k u t i p r o g r a m ini. Pendekatan d a r i s u d u t p a n d a n g l a i n
barangkali p e r l u dilakukan untuk m e m b u a t s e m u a p i h a k tersenyum. P D A M untung, negara t i d a k dirugikan.
Secara keseluruhan, sebagian besar de-
bitur PDAM memiliki kinerja pinjaman macet.
Buruknya kinerja pinjaman debitur ini dipengar-
uhi secara langsung oleh buruknya manajemen
debitur yang dicerminkan oleh tingginya tingkat
kebocoran, gagalnya realisasi proyeksi kenaikan
tarif air, rendahnya tingkat efisiensi penagihan,
tidak rasionalnya jumlah pegawai, pengangka-
tan direksi yang tidak kredibel, dan alasan per-
masalahan manajerial lainnya. Selain itu, krisis
ekonomi yang melanda bangsa ini juga turut me-
nyumbang keterpurukan PDAM.
Jumlah pegawai yang tinggi seringkali dis-
ebabkan iklim penerimaan pegawai yang tidak
kondusif. Penerimaan pegawai seringkali bukan
didasarkan pada kebutuhan pengisian posisi
yang kosong dengan suatu kompetisi yang sehat
namun merupakan 'titipan' kekuatan-kekuatan
politik daerah. Demikian pula direksi yang diang-
kat oleh Pemda. Hasilnya, kualitas SDM debitur
PDAM berbanding terbalik dengan kuantitas pe-
gawai yang dimiliki.
Pada daerah dimana air bawah permu-
kaan sulit didapat, komoditas air bukan hanya
menjadi komoditas ekonomi namun juga k@
moditas politik. Kenaikan tarif air seringkali men-
jadikan naiknya suhu politik daerah. Tidak da-
pat dipungkiri, isu kenaikan tarif air berdampak
kepada dukungan masyarakat kepada suatu
kekuatan politik. Apalagi, pada saat pemilihan
umum kepala daerah dan legislatif daerah. Aki-
batnya, pimpinan daerah dan lembaga legislatif
daerah enggan mengambil langkah-langkah pe-
nyehatan perusahaan yang dapat mengurangi
popularitas mereka.
Secara teori, PDAM memegang monopoli
penjualan komoditas air di daerah bersangku-
tan karena kebutuhan air hanya disuplai oleh
satu perusahaan saja. Namun sifat PDAM lebih
menonjolkan pelayanan masyarakat daripada
I fungsi profit oriented tidak memungkinkan
perusahaan untuk mengoptimalkan tingkat ke-
untungan. Sebagai contoh, PDAM di suatu daer-
ah harus menyuplai air bagi tempat-tempat mi-
nus air yang letaknya jauh dari jaringan utama.
Biaya pengadaan dan pemeliharaan jaringan
tidak diperhitungkan dengan keuntungan yang
didapat dari pemasangan itu. Padahal biaya
overhead yang dikeluarkan seringkali tidak se-
banding dengan total pendapatan yang disuplai
dari pelanggan lain.
Kesenjangan komunikasi antara PDAM
dengan stakeholder seringkali terjadi yang men-
gakibatkan stakeholder, dalam ha1 ini Pemda
dan DPRD, tidak mengetahui secara jelas kon-
disi debitur. Pergantian personal pengambil
keputusan pada Pemda dan DPRD mengakibat-
kan informasi dari generasi sebelumnya putus
sehingga tidak ada kelanjutan kebijakan penye-
hatan PDAM dari waktu ke waktu. Ditambah la-
gi, rendahnya SDM stakeholder menyebabkan
komunikasi berupa laporan keuangan PDAM
menjadi tidak efektif. Ironisnya, PDAM yang rugi
tetap dipatok oleh stakeholder untuk menyetor
PAD denganjumlah tertentu setiap tahunnya.
Niat baik untuk menyelesaikan pinjaman
juga tidak dimiliki oleh sebagian PDAM. Sebagai
contoh, PDAM untuk daerah kota menengah dan
besar pada dasarnya hanya mengeluarkan biaya
pemeliharaan yang relatif kecil. Hal ini dikarena-
kan letak pelanggan yang berdekatan sehingga
jaringan pipa hanya berkisar wilayah kota yang
relatif tidak luas. Namun, direksi lebih memilih
investasi baru untuk meningkatkan jumlah
sambungan baru dan kuantitas produksi set-
iap tahun daripada mengembalikan pinjaman.
Pengembalian pinjaman seringkali diabaikan
dengan alasan bahwa pinjaman tersebut hanya
disepakati oleh pendahulu mereka. Apalagi pin-
jaman tersebut seringkali merupakan keputu-
san politik masa lalu yang hasil fisiknya belum
diperlukan PDAM pada saat itu. Denda dan bun-
ga pada pinjaman yang macet ini membengkak
luar biasa sehingga laporan ekuitas pada neraca
menjadi negatifl Hal yangjarangterjadi pada pe-
rusahaan umum.
Tuntutan debitur mengerucut kepada
penghapusan pinjaman tanpa suatu kriteria
yangjelas. Ditinjau secara keseluruhan, pengha-
pusan pinjaman mengakibatkan ketidakadilan
bagi debitur lancar. Hal ini mengingat beberapa
debitur memiliki komitmen kuat untuk menjaga
pinjaman tetap lancar.
DJPbN melalui Peraturan Ditjen Per-
bendaharaan No. Per-53/PB/2006 tentang P e
tunjuk Pelaksanaan Penyelesaian Piutang Neg-
ara yang Bersumber dari Penerusan Pinjaman
Luar Negeri, Rekening Dana lnvestasi dan Rek-
ening Pembangunan Daerah pada Perusahaan
Daerah Air Minum telah menawarkan program
restrukturisasi dimana di dalamnya juga meli-
puti perbaikan kinerja debitur yang dituangkan
dalam Rencana Perbaikan Kinerja Perusahaan
(RPKP). RPKP adalah dokumen yang berisi ren-
cana tindak perbaikan kinerja yang ditinjau dari
berbagai aspek, yang dilakukan oleh PDAM un-
tuk meningkatkan pendapatan agar dapat me-
menuhi kewajiban pembayaran piutang negara.
RPKP ini yang menjadi dasar analisa diberikan-
nya restrukturisasi bagi PDAM bersangkutan.
Potensi lnstansi Vertlkal DJPbN
Pada dasarnya, apabila sistem penagihan
dan monitoring proyek berjalan efektif dari tahun
ke tahun, macetnya pinjaman dapat diminimali-
sir. Pada dasarnya, Departemen Teknis sehar-
usnya memiliki kapasitas dalam melakukan
monitoring terhadap pelaksanaan proyek. K e
nyataannya, Departemen Teknis justru terlibat
langsung dalam penanganan proyek sehingga
fungsi monitoring proyek yang dibiayai pinjaman
tidak dapat berjalan.
Apabila monitoring per proyek dilakukan
oleh Departemen Keuangan, kegiatan ini akan
sangat memberatkan Kantor Pusat. Sampai
dengan saat ini, monitoring yang dijalankan
oleh Dit. PPP hanya bersifat parsial. Monitoring
dilakukan dengan pengambilan sampel debitur
untuk selanjutnya dianalisa kondisi riilnya. D e
sentralisasi pengelolaan penerusan pinjaman,
bisa jadi, menjadi kata kunci bagi efektifnya
monitoring dan penagihan. Desentralisasi in;
tentunya melibatkan instansi vertikal DJPbN.
lnstansi vertikal DJPbN perlu dioptimalkar
dalam monitoring dan penagihan pada proyek-
proyek PDAM. Selama pengalaman penulis,
evaluasi setiap tahunnya pada sampel debitur
menjadi wahana yang efektif bagi penyampa-
 ian informasi baik dari Dit PPP kepada debitur
maupun sebaliknya. Demikian pula dengan p e
nyamaan data melalui rekonsiliasidengan pihak
debitur juga menjadi tempat dimana debitur
mendapatkan asistensi mengenai tatacara per-
hitungan pinjaman sesuai perjanjian pinjaman.
Hal ini tentu akan lebih optimal apabila PDAM
memiliki akses yang mudah terhadap instansi
yang memiliki kapasitas tersebut.
Hal ini perlu dipertimbangkan mengingat
tingginya biaya pengelolaan pinjaman bagi de-
bitur PDAM. Sebagaimana diketahui, PDAM
merupakan perusahaan dengan keuntungan
yang minim. Biaya untuk melaksanakan rekon-
siliasi setiap semester dan konsultasi pinjaman
ke Kantor Pusat sangatlah besar untuk ukuran
perusahaan ini. Oleh karenanya, terdapat gap
informasi baik dari sisi penatausahaan maupun
penanganan masalah pinjaman antara Kantor
Pusat dengan debitur PDAM.
Selain itu, kondisi PDAM tidak memung-
kinkan bagi Dit PPP untuk menatausahakanpin-
jarnan berbasis IT. Berdasarkan evaluasi yangdi-
lakukan Tim Evaluasi Tunggakan BUMN/BUMD
tahun 2007, dengan mengambil sampel 18
PDAM diperoleh data bahwa hanya 3 PDAM yang
memiliki email. ltupun hanya PDAM yangterletak
di kota-kota menengah dan besar. Sebagai ca-
tatan, kepemilikan ernail dianggap representasi
dari tingkat kemampuan debitur rnengadaptasi
IT dalam pengelolaan perusahaaannya.
Sedangkan DJPbN sendiri telah memu-
lai penggunaan IT dalam mengelola keuangan
negara. Dapat dipastikan setiap kantor vertikal
DJPbN dapat tersambungsecara on-line dengan
Kantor Pusat. Fasilitas ini dapat dimanfaatkan
Dit PPP dalam mengembangkan suatu penagi-
han dan monitoringyang berbasiskan IT.
Kantor vertikal yang letaknya relatif dekat
dengan debiur dapat dimanfaatkan untuk mem-
fasilitasi debitur dalam rnengisi kesenjangan k e
munikasi antara debiur dengan stakeholdernya.
DJPbN yang diwakili oleh kantor vertikal dapat
mempresentasikan kepada stakeholder men-
genai kebuakan-kebijakan yang diarnbil oleh
DJPbN c.q. Dit PPP. Kantor vertikal juga dapat
menjadi wakil dari debiur dalarn menjelaskan
kondisi perusahaan kepada stakeholder-nya.
Faktor jarak antara Kantor Pusat dan
daerah juga mempengaruhi besaran biaya yang
dikeluarkan debiur dalam melakukan konsulta-
si mengenai pembuatan Rencana Pembiayaan
Proyek, Rencana Pembiayaan Tahunan, pem-
buatan proyeksi penerimaan dan pendapatan
serta pembuatan Laporan Keuangan Perusa-
haan. Dalam masa konstruksi, faktor kedekatan
jarak menyumbangefektiitas monitoring proyek
dimana tinjauan fisik di lapangan akan meng-
gambarkan bagaimana proyek
tersebut berjalan, kesesuaian
pelaksanaan proyek dengan
rencana yang diajukan serta
kekurangan-kekurangan yang
terjadi selama proyek berlang-
sung. Dengan demikian evalu-
asi akhir ketika proyek telah
selesai akan menggambarkan
kondisi riil pelaksanaan.
P a d a m a s a pem-
bayaran, kantor vertikal da-
pat dimanfaatkan untuk ikut
menatausahakan pinjaman.
Rekonsiliasi yang dilakukan di
kantor vertikal setiap semes- Ditjen Perbendaharaanmemegangperanan vital dalam pendampingprogram restruMurisasiPDAM
ter akan menggunakan biaya
yang relatif lebih kecil bagi debitur daripada pe-
natausahaan dilakukan di Kantor Pusat. Saat dal juga menjadi faktor utama desentralisasi
ini, sebagian besar debitur tidak mengerti men- penerusan pinjaman ini. Setiap personal dihar-
genai tatacara perhitungan, pembayaran dan uskan memiliki kemampuan dasar dalam akun-
pengalokasian pembayaran dalam administrasi tansi, manajemen keuangan hingga manajemen
pinjaman. Hal ini dapat diminimalisir melalui re- proyek. Kebutuhan SDM yang memadai dengan
konsiliasi yang dilakukan secara periodik setiap jumlah yang sedemikian besar menjadikan
jatuh tempo yangdilakukan di kantor vertikal. desentralisasi tidak dapat dilakukan secara in-
Sedangkan pada fase dimana PDAM stan.
mengajukan restrukturisasi maka Kantor ver-
tikal dapat memfasilitasi pembuatan RPKP dan Penutup
pendampingan PDAM dalam bernegosiasi den- Sebagian besar PDAM, yang merupa-
gan para stakeholder PDAM. Pembuatan RPKP kan salah satu kelompok debitur pada Dit PPP,
yang di dalamnya terdiri dari Proyeksi Laba Rugi, memiliki kinerja pinjaman macet. Faktor mana-
Proyeksi Arus Kas, dan Proyeksi Neraca selama jerial dan nonmanajerial menjadi alasan macet-
jangka waktu restrukturisasi cenderungsulit un- nya pinjaman kelompok debitur ini. Terlebih
tuk perusahaan sekelas PDAM. Demikian pula lagi, aspek politik daerah yang kurang kondusif
persyaratan rencana tindak dalam empat tahun menghambat perbaikan kinerja PDAM.
di dalam RPKP dimana di dalamnya memuat ke- DJPbN memiliki kantor vertikal yang mam-
naikan tarif air rninum selama periode tersebut. pu menjangkau debitur PDAM yang letaknya
Diperlukan wakil dari Departemen Keuangan merata di seluruh Indonesia. Pengoptimalan
sebagai pendamping PDAM untuk meyakinkan fungsi kantor vertikal dapat memfasilitasi d e b
darnpakdampak positif bagi perusahaan apa- itur dalam membuat laporan, RPKP dan proyeksi
bila dijalankan sesuai dengan rencana kepada keuangan yang menjadi persyaratan perjanjian
stakeholder. pinjaman maupun restrukturisasi pinjaman. Se-
lain itu, kantorvertikal diharapkan dapat mengisi
Hambatan kesenjangan komunikasi antara debitur dengan
Dalam setiap perubahan pasti ditemukan stakeholdernya dan mengoptimalkan fungsi re-
beberapa hambatan. Pola monitoring dan pe- konsiliasi data secara periodik.
natausahaan penerusan pinjaman perlu dikaji Bagaimanapun desentralisasi akan meng-
untuk dibuatkan suatu aturan baku. Tatacara hadapi berbagai kendala. Faktor varian per-
penatausahaanyangsifatnya unik dan berbeda- syaratan yang beragam, kebutuhan kecepatan
beda untuk masing-masing perjanjian pinjaman data dalam pembuatan keputusan hingga fak-
tidak dapat dilakukan dengan pegawai yang tor persyaratan SDM membutuhkan pemeca-
bekerja berdasar kebiasaan. Ditinjau dari sisi han tersendiri. Ditambah lagi wacana pelepasan
pengambilan keputusan, data yang diolah s e pengelolaan pinjaman PDAM ke DJPKPD akan
cara desentralistik akan menyulitkan kebutuhan mengakibatkan DJPbN tidak berkaitan langsung
pembuatan keputusanyang bersifat cepat seba- dengan keberhasilan program restrukturisasi.
gaimana dalam pengelolaan penerusan pinja- Namun demikian, desentralisasi dapat menjadi
man saat ini. salah satu alternatif pengelolaan penerusan pin-
Selain itu kebutuhan SDM yang han- jaman di masa yang akan datang.0
 p#r&k?n
~ k u adanya
--
::-I
-
>-. =-:lp=??- I,$3

perneri-h dalam mernperbatht pengefolaaMas n e g a m . M d e r r p nmenerapkan Rekening

Single Account-W). Dengan penerapan RekenirigTlrnggalPemeri-h iniakan memungkinkan
kas negara yang rnengacu kepada prinsip-prinsip pengelolaan kas yang baik (best practices). Prinsipprinsip ini
p perencanaan kas yang baik dan pemanfaatan semaksimat mungkfn kas yang menganggur (idle cash),
:*
I
I %

khuwsnya dalam rangka mendukung keperiuan alokasi dana dan investasi, serta upaya untuk mendapatkan dana yang mu-
rah a t a m menutup kekurangan kas.
Di samplng itu dalam pelaksanaan TSA juga diperlukan perubahan mekanisme penyaluran dana APBN (pengeluaran
negara) serta mekanisme pengelolaan penerimaan negara melalui perbankan yang ada saat ini. Hal ini dilakukan dalam
rangka mempercepat arus penerimaan negara serta menciptakan alur pengeluaran negara yang leblh transparan dan
berdasarkan prins~p-prins~p
pengelolaan kas yang baik.

2. LATAR BELAKANG
Selama ini uang negara tersimpan di Bank lndonesia dan di bank umum yang pelaksanaanya belum mengacu kepada
prinsip pengelolaan kas yang semestinya. Uang negara yang disimpan di Bank Indonesia tersebar dalam puluhan rekening.
Sedangkan uang negara yang tersimpan di bank umum antara lain merupakan penyediaan dana di bank operasional untuk
membiayai pengeluaran negara yang dilaksanakan melalui KPPN di seluruh Indonesia. Disamping itu uang negara yang
berasat dari penerimaan negara untuk sementara masih terkumpul di rekening-rekening bank persepsi sebelum dilimpahkan
ke rekening Bendahara Umum Negara setiap Selasa dan Jumat. Selain itu masih terdapat uang negara yang berada dalam
penguasaan Kementerian Negara/Lembaga yang tersimpan dalam berbagai rekening di bank umum berupa penerimaan
negara yang belum di setor ke kas negara dan uang persediaan untuk membiayai pengeluaran operasional Kementerian
',I -Negara/Lembaga, secara lebih rinci dapat dijelaskan sebagai berikut:
I
a. Rekening Pengeluaran
Untuk mendukung pelaksanaan pengeluaran negara yang dilaksanakan oleh KPPN disediakan dananya pada rekening
bank operasional (BO I dan BO 11). BO I menampung pagu dana baik untuk pengeluaran belanja pegawai maupun belanja
non pegawai (BO I gaji dan BO I non gaji). Pada BO I non gaji selalu tersedia dan dengan jumlah tertentu yang dapat
ditambah apabila pada hari berkenaan pengeluaran melebihi pagu yang disediakan. Sedangkan pada BO I gaji dana
disediakan 7 hari kerja sebelum tanggal 1.Untuk keperluan pembayaran gaji bulanan, dana non gaji ini dipindahkan
ke rekening BO I1 enam hari kerja sebelum tanggal 1.setelah pembayaran gaji, pada rekening ini masih tersedia dana
sebesar 5% untuk mengantisipasi pembayaran kekurangan gaji pada bulan berjalan. Pada rekening pengeluaran terdapat
banyak dana yang belum dikelola dengan prinsip manajemen kas yang baik.
b. Rekening Penerimaan
Penerimaan negara (penerimaan pajak dan non pajak kecuali PBB dan BPHTB) ditampung pada rekening-rekening di
bank persepsi dan tidak setiap hari dilimpahkan ke rekening BUN di Bank Indonesia. Pelimpahan penerimaan negara
dilaksanakan setiap hari Selasa, Jumat dan akhir bulan. Untuk penerimaan PBB dan BPHTB ditampung di bank persepsi
PBB/BPHTB dan dilimpahkan ke rekening BO Ill setiap hari Jumat. Dana PBB tersebut selanjutnya dibagi untuk pemerintah
daerah (provinsi/kabupaten/kota) dan pemerintah pusat dengan prosentase tertentu setiap hari jumat berikutnya.
Sedangkan untuk BPHTB dibagi setiap hari Rabu minggu berikutnya. Dengan demikian dapat terlihat bahwa pada rekening
penerimaan juga terdapat dana yang tidak dikelola berdasarkan prinsip pengelolaan kas yang baik.

Dengan kondisi penyimpanan uang negara yangada saat ini sulit untuk dapat diketahui jumlah uang negara yangdimiliki
secara cepat ha1 ini menyebabkan tidak mungkin dilaksanakan pengelolaan has yang baik. Berdasarkan ha1 tersebut perlu
dilakukan penyempurnaan pengelolaan kas negara dengan menerapkan TSA.
3. PENGERTIAN TSA
Berdasarkan Undang-UndangN'o.1 tahun 2004, pelaksanaan penerimaan dan pengeluaran negara diamanahkan untuk
melalui satu rekening. Semua uang negara akan tersimpan dalam rekening ini dan semua pengeluaran negara dilaksanakan El1
melalui rekening yang sama. Dengan pelaksanaan TSA ini akan memudahkan dalam pelaksanaan pengelolaan kas negara
berdasarkan prinsip pengelolaan has yang baik. Tujuan pelaksanaan TSA antara lain mencakupl:
*=,I
a. Adanya pengendalian atas saldo kas dan aliran kas
4
Untuk pengendalian saldo has dan aliran kas diperlukan adanya suatu ketentuan hukum yang mewaji an penerimaan
dan pengeluaran harus melalui rekening tersebut sehingga dengan demikian saldo kas dapat dikendalikan.
b. Saldo kas setiap hari harus dikonsolidasikan ke rekening TSA
Semua saldo kas yang tersebar dibanyak rekening, untuk keperluan operasional pemerintah maka saldo tersebut harus
--
dikonsolidasikan ke dalam satu rekenlng pada setiap akhir.,harl kerja.
c. Min~malisas~
cash float
Cash float adalah uang yang mengendap/menganggur pada bank yang berkaitan dengan pelaksanaan pengeluar
penerimaan. Uang yang menganggur tersebut harus dapat diminimalisir dengan memanfaatkan dana kas sedernii
rupa sehingga saldo kas menganggur menjadi minimal.
..
d. Transparansi
Diharapkan dengan TSA akan dapat menjamin transparansi dalam pengelolaan penerimaan dan pengeluara
serta dalam pel-aJsanaan pengendalian saldo kas pemerintah dengan adanya laporan yang dapat diketahui oleh

4. LANDASAN HUKUM
Landasan pelaksanaan TSA terdapat dalam Undang-Undang Nomor 1Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara
Pasal 1 2 ayat 2 dan Pasal22 ayat 2 dan 3 yaitu : -
- .-
Pasal 1 2 ayat 2:
Semua penerimaan dan pengeluaran negara dilakukan melalui Rekening Kas Umum Negara.
Pasal 2 2 ayat 2
Dalam rangka penyelenggaraan rekening pemerintah sebagaimana dimaksud pada ayat (1)Menteri Keuangan membuka
I
Rekening Kas Umum Negara
Pasal22 ayat 3
Uang negara disimpan dalam Rekening Kas Umum negara

Berdasarkanamanat Undang-Undangtersebutditindaklanjutidengan menuangkannya kedalam ketentuan (Rancangan)PI

Pemerintah tentang Pengelolaan Uang Negara/Daerah yang saat ini masih dalam proses penandatanganan oleh Presiden.

5. LANGKAH-LANGKAH PENERAPAN TREASURY SINGLE ACCOUNT

Langkah-langkah dalam penerapan TSA mencakup hal-ha1sebagai berikut:
1. Mengkonsolidasikan penyimpanan uang negara dalam satu rekening, yaitu Rekening Kas Umum Negara (RKUN).
2. Semua penerimaan negara masuk ke RKUN dan semua pengeluaran negara dibayar dari RKUN.
3. Semua penerimaan negara harus dilimpahkan ke RKUN setiap hari.
4. Tidak ada lagi dana mengendap di 8 0 1 dan BO II dengan menihilkan saldo yang ada pada setiap akhir hari kerja. Untuk
pengeluaran negara dana disediakan pada saat diperlukan untuk pembayaran.
5. Uang persediaan diberikan hanya untuk membiayai kegiatan operasional sehari-hari dengan jumlah yang minimum.
6. Uang yang berada di Bank Indonesia dan bank umum mendapatkan bunga/jasa giro sesuai dengan ketentuan yang
berlaku umum.
7. Pemberian imbalan jasa atas pelayanan yang diberikan oleh Bank Indonesia dan Bank Umum dibidang penerimaan dan
pengeluaran negara.
8. Membuat perencanaan kas yang baik dan akurat.
9. Berdasarkan perencanaan kas yang akurat, menempatkan uang yang idle ke rekening yang mendapatkan bunga di
Bank Indonesia/Bank Umum atau melakukan investasi jangka pendek pada instrumen moneter yang aman dan
menguntungkan.
10. Mencari dana dengan tingkat biaya yang rendah atau menjual Surat Utang Negara (SUN) yang dimiliki dengan harga yang
paling menguntungkan untuk menutup kekurangan kas.

1 Pokok pengertian TSAdiambii dari makalah Piyush Desai, Structuring a Treasury Single Account, hai 4.
EDISI 04 12007 TREASURY
81
 Mekanisme Pelaksanaan TSA di KPPN untuk Rekening Pengeluaran

PannlntaanBl dana
dsrl RKWN (Whpha@

41 BANK INDONESIA
IC

- KPPN

1. ~ P P Nsetiap sore hari (pukul 16.00 waktu setempat) menyampaikan perkiraan kebutuhan dana ke DJPB (Direktorat
'P&ngelolaan Kas Negara) untuk k e ~ e r l u a nhari berikutnya. Perkiraan dana yang dizmpaikan mencakup dana untuk
mengisi BO I, BOM dan SGG/Po! m-

2. Direktorat Jenderal Perbendaharaan pagi hari berikutnya r iinta Bank lndonesia untuk melakukan transfer dana
dari RKUN ke kantor pusat bank umum untuk mengisi d:ana di rekening pengeluaran (RPK-BUN-P) pada kantor pusat
bank umum berdasarkan jumlah kebutuhan semua KPPN yang telah disampaikan ke Ditjen Perbendaharaan sehari

I
sebelumnya.
3. Bank lndonesia melakukan transfer dana ke kantor pusat bank umum (RPK-BUN-P)melalui RTGS.
4. BO I menarik dana dari RPK-BUN-Psesuai dengan SP2D yang dikirimkan oleh KPPN dan permintaan transfer ke SGG/Pos
dan BOM.
5. BOI melakukan transfer ke BOM Gaji untuk pembayaran gaji bulanan sesuai permintaan KPPN sebesarjumlah SP2D gaji
bulanan yang diterbitkan. BO I melakukan transfer ke SGG berdasarkan permintaan KPPN sesuai dengan jumlah SP2D
gaji yang diterbitkan.
6. SGG membayar/melakukan transfer dana ke bendahara/rekanan sesuai SP2D yang disampaikan oleh KPPN.
7. BO I membayar/mentransfer dana kepada rekanan/bendahara sesuai dengan SP2D non-gaji yang dikirimkan.
8. BOM membayar/transfer dana kepada bendaharan/pegawai sesuai SP2D gaji yang disampaikan oleh KPPN.
9. Pada setiap akhir hari kerja BOM dan SGG/Pos menihilkan sisa dana ke BOI.
10. BO I pada setiap akhir hari kerja menihilkan sisa dana ke RPK-BUN-P.
11.BO Ill membayar/mencairkan dana kelebihan pembayaran PBB/BPHTB kepada wajib bayar PBB/BPHTB sesuai dengan
SP2D pengembalian yang dikirimkan.

6.2. Mekanisme Pelaksanaan TSA di KPPN untuk Rekening Penerimaan

Saat ini mekanisme TSA untuk rekening penerimaan belum diterapkan. Berikut ini adalah bagan arus kas, penerapan
TSA untuk rekening penerimaan.
 -
r
-
-

Mekanisme Pelaksanaan TSA di KPPN untuk Rekening Penerimaan

I
A

WPBN
A

Penjelasan bagan arus :

rn d
1. Wajib bayar atau wajib pajak akan melakukan penyetoran kewajibannya pada bank persepsi.
2. Pada setiap akhir hari kerja, bank persepsi melimpahkan seluruh penerimaan pada hari itu ke
3. Bank persepsi menyampaikan Laporan Marian Penerimaan (LHP) kepada KPPN setiap akhir hari keria.
4. Wajib bayar PBB/BPHTB melakukan penyetoran pada bank persepsi PBB/BPHTB yang ditunjuk.
5. Bank Persepsi PBB/BPHTB melimpahkan seluruh penerimaan setiap ke BOlll
6. BO Ill memberikan laporan penerimaan PBB/BPHTB setiap harinya kepada KPPN.
7
7. BO Ill membagi habis penerimaan PBB/BPHTB antara bagian pemerintah pusat dan pemerintah daerah setiap akhir hari
kerja.
8. KPPN menyampaikan laporan penerimaan ke DJPBN
9. DJPBN dan Bank Indonesia melakukan rekonsiliasi.
I

Penjelasan lebih rinci mengenai perbedaan mekanisme penerimaan dan pengeluaran negara sebelum dan sesudah
pelaksanaan TSA dapat dilihat pada lampiran 1.

7 . INTERNATIONAL BEST PRACTICES - TSA

TSA juga dilaksanakan di berbagai negara maju antara lain Amerika Serikat dan Australia. TSA berdasarkan international
best practices perlu dilaksanakan dalam mengelola has, mengingat prinsip-prinsip TSA dapat memperbaiki berbagai
kelemahan yang ada pada mekanisme penerimaan dan pengeluaran melalui mekanisme perbankan yang ada sekarang ini.
Agartidak mengalami hambatan dalam melaksanakan TSAtetap harus mempertimbangkan kondisi geografisdi Indonesia,
sistem informasi yang ada serta sarana dan prasarana yang dimiliki oleh pemerintah. Berikut beberapa best practices dalam
pelaksanaan TSA sebagaimana yang telah dilakukan oleh negara-negara yang telah berhasil menerapkan TSA.
a. Tidak ada float penerimaan dan pegeluaran.
Dengan menerapkan TSA dalam manajemen kas yang baik diharapkan dana menganggur yang berasal dari penerimaan
dan dana yang disediakan untuk pengeluaran negara yang berada di bank-bank umum dapat diminimalisasi. Demikian
pula nantinya untuk dana yang berada pada rekening uang persediaan. Terdapat dua keuntungan dengan mengelola
dana kas yang menganggur ini pertama keuntungan dari pendapatan bunga jika dana tersebut di investasikan, kedua
keuntungan dari pengurangan beban bunga yang berasal dari pengurangan jumlah pinjaman, apabila dana tersebut
dipergunakan untuk pelunasan pinjaman atau buy back SUN.
 b. Sistem pembayaran elektonik untuk mendukung fungsi perbendaharaan
Sedapat mungkin setiap penerimaan atau pengeluaran pada masa yang akan datang bisa dilakukan secara elektronik.
Sistem pembayaran secara elektronik akan memberikan keuntungan seperti penghematan biaya pegawai, biaya
pencetakan, biaya pengamanan kas, meminimalisasi biaya penggunaan kertas, mempercepat aliran dana, memperbaiki
mekanisme pelaporan dan internal control serta fungsi perencanaan kas.
c. Adanya imbalan yang diberikan kepada bank atas penyediaan jasa perbankan
Karena tidak ada lagi dana yang mengambangyang dapat dimanfaatkan oleh bank umum maka tidak ada lagi keuntungan
yangdiperoleh oleh bank umum dalam memberikan pelayanan penerimaan dan pengeluaran negara kepada pemerintah.
Untuk itu pemerintah harus memberikan imbalan atas penyediaan jasa perbankan yang diberikan oleh bank umum mitra
kerjanya. Seyogyanya biaya ini dapat ditutupi oleh pendapatan pemerintah dari pengelolaan "idle" cash.
d. Bank sentral memberikan imbalan atas saldo TSA pemerintah.
Karena seluruh dana pemerintah berada di bank sentral dan bank sentral memperoleh manfaat dari terkumpulnya dana
pemerintah tersebut yaitu berkurangnya jumlah biaya yang harus dikeluarkan untuk operasi pengelolaan moneter maka
sewajarnya pemerintah mendapatkan jasa giro atas dana yang ada/ditempatkan di bank sentral. Sebagai gambaran saat
ini pemerintah Australia mendapatkan bunga 5,5% per tahun untuk setiap dollar dana overnight yang berada di Reserve
Bank of Australia (RBA).
i
Selain itu prinsip penting lainnya yang harus dilaksanakan adalah tetap melakukan koordinasi dengan bank sentral.
Di samping itu, uang negara dapat ditempatkan di bank komersial, namun dengan tetap berpegang kepada prinsip banwa
setiap rupiah uang negara yang disimpan/ditempatkan di bank umum atau diinvestasikan harus terjamin keamanannya.
Salah satu cara untuk menjamin keamanan tersebut adalah dengan mewajibkan bank umum untuk mernberikan jamin

~ 8. TAHAPAN PELAKSANAAN TSA

I
-
dengan SBN yang dimilikinya sejumlah uang negara yang ditempatkan pada bank tersebut.
I
*
1 I

Pelaksanaan TSA dilakukan secara dengan pelaTsanaan

(sejak 1September 2006) telah dilaksanakan uji coba di 5 0 KPPN di seluruh wilayah Indonesia (bukan di ibu kota propinsi .4'
I kecuali KPPN Jakarta 11). Uji coba ini dimaksudkan untuk melihat hambatan yangakan dialami khususnya untukdaerah-daerah
di ibu kota kabupaten yangfasilitasnya relatif tidaksemaju di ibu kota propinsi. Meskipun terdapat beberapa hambatan namun
pelaksanaan secara keseluruhan dapat dikatakan cukup berhasil. Penerapan TSA untuk rekening pengeluaran diseluruh
KPPN (178 KPPN) diharapkan akan dapat dilaksanakan dalam periode Agustus-September 2007. Untuk pelaksanaan ini
. 'I

diperlukan adanya pemilihan BOI secara terbuka (pelelangan umum) yang saat ini sudah diselesaikan proses pelelangannya
dan sedang dalam tahap penandatanganan kontrak dengan bank penyedia jasa.
Dalam pelaksanaan TSA untuk rekening pengeluaran, sesuai ketentuan Undang-UndangNo.1 tahun 2004 pasal23 ayat
(2) dan Pasal24 ayat (3) pemerintah berkewajiban untuk membayar biaya sehubungan dengan pelayanan yangdiberikan baik
oleh bank sentral maupun bank umum. Berdasarkan hasil lelang Bank Operasional I yang telah dilaksanakan, pemerintah
,?
- .I
tidak perlu memberikan kompensasi atas pelayanan yang diberikan. Bahkan, hasil lelang Bank Operasional I memberikan
- . tambahan penerimaan negara sebesar kurang lebih Rp 22 milyar untuk jangka waktu tiga tahun atas penunjukan bank
umum terkait sebagai Bank Operasional I mitra kerja KPPN.
Untuk rekening penerimaan direncanakan akan dapat dilaksanakan sebelum akhir tahun anggaran 2007 (November-
Desember 2007). Namun sebelumnya, perlu dilakukan pembicaraan dengan Bank lndonesia khususnya yang terkait dengan
remunerasi uang negara di Bank lndonesia dan imbalan jasa atas pelayanan yang diberikan oleh Bank Indonesia. Selain
itu, juga perlu dibicarakan remunerasi yang berkaitan dengan penempatan uang negara di Bank Indonesia. Hal ini sesuai
ketentuan Pasal 23 UU No.1 tahun 2004.
Pemerintah juga berhak memperoleh bunga atasdana yangdisimpan di bank umum serta berkewajiban untuk membayar
jasa pelayanan yang diberikan oleh bank umum baik dibidang penerimaan mapun pengeluaran negara sesuai ketentuan
Pasal 24 UU No.1 tahun 2004. Sehubungan dengan itu sebelum pelaksanaan TSA untuk rekening penerimaan perlu dikaji
1 dan ditetapkan terlebih dahulu tarif jasa pelayanan penerimaan negara yang akan dibayarkan kepada bank umum.

9. PENUTUP
Negara memiliki sumber daya keuangan yangterbatas, oleh karena itu sangat pentingadanya suatu manajemen kas yang
baik untuk memastikan bahwa pengelolaan has pemerintah berjalan dengan efektif dan efisien sehingga dapat memanfaatkan
saldo kas seoptimal mungkin untuk menghasilkan penerimaan negara dan menjaga ketersediaan dana dalam pelaksanaan
APBN. Untuk itu, penerapan rekening tunggal pemerintah atau Treasury Single Account (TISA) yang dibarengi dengan adanya
perencanaan kas yang baik harus dilaksanakan.
Dengan penerapan TSA diharapkan sebagian besar saldo kas pemerintah dapat dikonsolidasikan ke dalam satu rekening
nada setiap akhir hari kerja. Hal ini akan membuka kemungkinan pemerintah untukdapat melakukan pengendalian yanglebih
baik atas aliran has dan mencegah kemungkinan terjadinya penyalahgunaan. Selain itu dengan adanya konsolidasi kas
memungkinkan pemerintah untuk dapat melakukan pengelolaan kas dengan baik. Selain itu, dalam rangka meningkatkan
penerimaan negara pemanfaatan kas dapat dilakukan dalam bentuk pegempatan di Bank Indonesia atau di bank umum
yang dapat menghasilkan bunga atau jasa giro. w - ~
I 1 I I

Untuk mencapai penerapan TSAyangsempurna masih banyaktantangan yang harus dihadapi. Tantangan tersebut antara
lain keterbatasan sarana komunikasi, perencanaan kas yang belum baik serta perlu adanya koordinasi antara Departemen
Keuangan dan Bank Indonesia. Di samping itu, penerapan TSA dalam manajemen kas menuntut adanya perubahan pola
pikir dari setiap pengguna anggaran khususnya dalam penyediaan dana untuk membiayai pengeluaran negara. Oleh karena
itu perlu adanya pembinaan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam pengeloloaan keuangan negara. Jika
semua tantangan tersebut dapat diatasi maka diharapkan pelaksanaan TSA di Indonesia dapat berhasil dengan baik..

BO I11 rnembagi BPHTB setlap hari Aabu lmnggu berlkutnya] dengan

.- <- -... -
proplnsl. 6&% kabupaten/kota, 20% pusat
...-
por
....
-- - -
**a..-.. ..+.- --*-.-

a n jasa belayanan pingeluaran negara

- - -- ---.
balan jasa pelayanan pengeluaran negara yakg besarnya
-4
. ianesunki
baea! mltra kerla KPPN dltunluk - u oleh Dlrlen rdasarkan haslIlelangterbuka. i
Perbendaharaan~.

1. teFdiridarl 3 j m s yaltu :
BO herdasarkantuga~UngsInYa
> BO I = Menarnpungdana Gaj~dan Nan Gaji
> 00 I = Menampung dana Gajl (bulanan dan kekurangan Gajl)

penyed~aandananya rnelalui KPPN KBI (nduk)

Mekan~smepenerirnaan dan ' Penerirnaan nears: Pmerrmaan negara.
pengeuarar, negara a. WajiEPajak tian Wajib B a y l rneakukan penyetoran pajak dan atau PNBP. ke I a Wajlb Pajak i a n Wajib Bayat melakukan penyetoran pajak danatau PNmBP, f
Bank Umurn yangdtunjuk menladl Bank Persepsl. ke Bank Urnum yang d~tunjukmenladl Bank Persepsi
' b. Bank PBrseps setiap hart menyampalkar Laporan Marlan Penerimaan (LHP) b Bank Perseps~sebapharl menyanpa~kanLaporan Mamn Penerlmaan (LHP)
dlmaksud beserta dataldokurnen oendukungnva ke KPPN v a n m e n l a l
1
, dlmaksud beserta data/dakukurnen pendukungnya ke KPPN yang rnenladi 8

m ~ t r akerpnva. -
$, Pads setlap hari S e r a . -&mat. dan akhir bulan. Bank Persepsl harus
- rnellmpahkan penerlrnaan-negara dimaksud ke Bank Indonesla, khusus KPPN
Non KBl, peltrnpahan d~rdkukanke BO I mitra kerja KPPN tersebut.
Pen eluaran ne ara. 1
a. ?PPN rnene&an SP2D berdasarkan SPM yang diterbltkan. .KPA.-dntuk 'f
dlsarnpaikan ke,&4 dan il. i
b.Satu hari sebelum~ngeluarandilakukaa KPPN menyiimpaikan kebutuhan=f
dana ke Kantor Pusat Oltren PBN.
Kantor Pusat D~tjen~erbendaharaanmem~nti'HmelaluiRKUN untuklmen;..
transfer dana sebesar kebutuhan har~anke RPK-BUN~Ppada Ka?!orPusgt
Rl? 1 -
f
4

perlha1pendebetan tersebut ke KPPN.

f. Pada akhir harl, saldo yangterdapat pada BO 1/11 harus dtransfer lcembalt I
LATAR BELAKANG seberapa sering perilaku tersebut muncul.

Sumber daya manusia (SDM) adalah aset paling penting Beberapa elemen penting yang harus ada dalam proses
yang dimiliki oleh sebuah negara atau organisasi mana pun. assessment center antara lain:
Tidak sama dengan sumber daya alam yangakan habis, SDM Analisa jabatan
(terutama yang berbasis pengetahuan) selalu terbarukan dan Klasifikasi perilaku
mengalami perkembangan. Negara-negara maju dewasa ini Teknik assessment
adalah merekayangbertumpu pada pengembanganSDMyang Penggunaan lebih dari satu teknik assessment
handal, contohnya Singapura dan India. Untuk meningkatkan Simulasi
kualitas SDM dibutuhkan upaya pengembangan yang terus Asesor (penilai)
menerus. Saat ini di kalangan penyelenggara pemerintahan, Pelatihan asesor
berbagai macam organisasi, dan perusahaan swasta, upaya Rekaman perilaku
ini dilakukan secara serius dengan menggunakan standar Laporan
internasional. Salah satu cara untuk mewujudkan ha1 ini lntegrasi data
adalah dengan menggunakan metode assessment center,
Di antara berbagai metode assessment, assessment center
terutama untuk melakukan evaluasi terhadap kompetensi
menempati posisi paling tingi dalam ha1 validitas metode.
seseorang dalam pekerjaan yang digelutinya. Di Indonesia, metodc
Berikut tabel perbandingan validitas dari berba
penggunaan metode assessment center dirintis oleh PT
assessment:
Telkom pada tahun 1988 atas dukungan Dinas Psikologi TNI
Angkatan Darat. Dengan perbaikan yang berkesinambungan Assessment center
metode ini telah mengalami peningkatan pesat. Saat ini
Competency interview
metode assessment centertelah digunakan di dunia industri,
pendidikan, militer, BUMN, dan sejumlah organisasi lainnya. Work sample tests

DEFlNlSl ASSESSMENT CENTER

Assessment Center adalah suatu metode assessment
Ability tests
[Modern personality tests
-- -
yang berbasis kompetensi dan melibatkan beragam teknik l~iodata -
evaluasi,termasukmenggunakan bermacam peralatan (tools)
yang berhubungan dengan simulasi pekerjaan, inventory
kepribadian, observasi, dan wawancara. Assessment center
melakukan evaluasi terhadap perilaku seseorang dengan
I References
Interviews (non competency)

menggunakan standartertentu dan mengandalkan beberapa

masukan, serta menggunakan teknik dan observasi yang
dilakukan oleh beberapa penilai (asesor) yang terlatih.
Adapun keputusan akhir penilaian dilakukan berdasarkan
hasil integrasi dari beberapa asesor atas perilaku peserta
dalam sejumlah simulasi, serta mempertimbangkan
Setiap organisasi mempunyai keunikan, nilai kompetitif,
kapabilitas, dan target kinerja. Oleh sebab itu organisasi
tersebut harus mampu mendefinisikan model kompetensi
yang mampu mengakomodasi hal-ha1 tersebut. Sehubungan
 Melakukan pemotretan profil kompetensi seorang
pegawai secara objektif
Melakukan Pemetaan profil kompetensi seluruh
pegawai dalam organisasi.
Dalam berbagai sistem pengelolaa~n~SDM assessment
center dapat diaplikasikan untuk rnehkukan rekrutmen dan
seleksi, penempatan pegawai, pelatihan dan pengembangan,
promosi dan transfer, fit and proper test, talent management,
dan pengurangan pegawai.
W P A N SEBAlKNYA KlTA MENGGUNAKAN ASSESSMENT
CENTER?
Dengan tinghat validitas yang tinggi dalam meng-
evaluasi perilaku seseorang berkaitan dengan peker-
jaannya, assessment center akan menjadi ha1 yang krusial
dalam beberapa kondisi berikut:
Jika pengemsbangan kompetensi yang spesifik
menjad,isasaran utama organisasi
Jika perilaky peg2wai dianggap memberi dampak
yangsangat ljesdr terhadap pencapaian visi dan misi
1 organisasi
Jika fairness mlenjadi isu penting di antara peserta/
kandidat assessment
saatseorang Pegawai mengalami m s a transisi
yang kritW dala:W perjalanan karirnya
Jilka posisi yang baru sangat berbeda dengan posisi jabatan struktural yang terdapat di Direktorat Jenderal
sebelumnya
PENGGUNAAN ASSESSMENT CENTER PADA DlTJEN PER-
BENDAHARAAN
Ada tiga alasan kenapa Direktorat Jenderal Perben- Dalam pjoses seleksi atau recruitment, Assesment Center
daharaan perlu menyelenggarakan Assesment Center.
Pertama, komitment untuk peningkatan capacity building,
kedua, upaya untuk meningkatan kualitas proses seleksi '?-/
p e ~ l uditingkatkan kapasitasnya agar bisa menyesuaikan
dengan tuntutan pekerjaan sejalan dengan prinsip dan
filosofi, undang-undang dan peraturan tehnis serta prosedur
kerja yang baru. Untuk mengetahui substansi training serta
pengembangan apa yangdiperlukan,assesmentcenterdapat
memotret level kompetensi pegawai sehingga diketahui gap
kompetensi yang ada. Selanjutnya training dapat didisain
dari gap kompetensi yang telah diidentifikasi.
Seleksi dan promosi merupakan dua tahap dalam
pengelolaan SDM yang memiliki kemiripan tujuan, namun
berbeda dalam perolehan asal kandidatnya. Seleksi di-
lakukan untuk mengisi formasi yang tersedia sesuai dengan
persyaratan yang ditentukan, biasanya kandidat berasal dari
luar organisasi, sedangkan promosi selain dimaksudkan
untuk mengisi formasi yangada, pengisian jabatan umumnya
oleh kandidat dari layer sebelumnya dan dari internal
Organisasi.
Direktorat Jenderal Perbendaharaan memerlukan upaya
khusus untuk melakukan kedua proses terakhir terutama
fase seleksi, karena terkait dengan nature Direktorat Jenderal
Perbendaharaan yang dituntut untuk melayani seluruh
teritorial Indonesia sampai di remote area. Nature ini perlu
dipahami bagi siapa saja yang hendak berkarir di lingkungan
Direktorat Jenderal Perbendaharaan. Kehadiran Assesment
Centerdiperlukan untukdapat menjari-ngkandidat yangpaling
sesuai dengan - tuntutan dan nature pekeriaan di Direktorat
Jenderal Perbendaharaan. Di samping itu Assesment Center
diperlukan untuk menyeleksi kandidat yang akan mengisi
Perbendaharaan. ~abatan-'tersebutdari sisi jumlah cukup
signifikan,walaupun m-asih jauh di bawah jumlah SDM yang
ada, yakni sejumlah 1.861, terbesar ke dua di Departemen
Keuangan setelah Direktorat Jenderal Pajak. Jumlah tersebut
terbagi atas 38 eselon 11, 369 eselon Ill dan 1.454 eselon IV.
dipe~lwkan'untuk meminimalisir ketidak fahaqan terhadap
nifdre.-pekerjaan Ditjen Perbendaharaan selh-itngga akan
. me ,,g.oron
. g kesiapan untuk memegang kn.nsek.ueisi yang

(recruitment), dan ketiga untuk memilih kandidat yang pas ,,kgr,qshdihadapi. Tanpa metode,dah broses:$&16.kdilbyanngbaik,

!r
serta sesuai dalam program promosi. Penjelasan keti@k7 akdn menimbulkan ketidaksia~panse~tika$ ~ t i o ' t a k ~ketika ~d
alasan tersebut adalah sebagai berikut. ,terjadi placement (penempafisn) pegawai dan mendorong
ter,adinya eksod,us ke unit lailnyang Ge'miiiiki nature berbeda
Reformasi Manajemen Keuangan memiliki tiga agenda
dan "more advantage" dibanding Ditjen Pgrbendaharaan.
tama. Pertama, penyelesaian Legal Framework (Paket
Undang-Undang bidang Keuangan Negara dan peraturan Akhirnya, gagasan untuk rne.p:dliFi]kanAssesment Center
derivativenya), penyusunan Institutional Framework (Kelem- di Di;rek1toca.tJenderal Pe.~b,em,d@.haraan ,perlu didukung.
bagaan dan business process) serta peningkatan capacity Penerapan Assesment Center te.c.FSebut ak=an membantu
building (kapasitas sumber daya manusia). Direktorat keputusan penempatan, ~prio.mosisep? anyediaan training
Jenderal Perbendaharaan yangdilahirkan darispirit'roformasi, pada orang ebutuhan institusi.
mewarisi sumber daya manusia dengan kualhfikaqi bewariasi, S@la'in.itu A n~tutmennm;buhkan

r'
berasal dari beberapa eks unit eselon I. Su!p.la1Iterbesar
berasal dari eks Direktorat Jenderal Anggariian,. Selain itu
SL~
ba
alnl secaca umum
ta,n yang sesuai,
berasal dari eks BAKUN, Pusat ManajemI8pB6ligasi Negara pe an akan memberi
(PMON), Ditjen Lembaga Keuangan d:arjP@ihtek. Kombinasi pe penin~gkatan kinerja Di~ektorat
I latar belakang organisasai tersebut5dimbutuhkan strategi Jenderal ~ $ i r
khusus dalam koordinasi dan :penrlayagunaan sumber
 -
Penandatanganan Kontrak Layanan Jasa Perbankan
Dalam Rangka Penerapan Treasury Single Account di 178 KPPN
Sebagai salah satu upaya pemerintah dalam mem-
perbaiki pengelolaan has negara adalah dengan menerapkan
RekeningTunggal Pemerintah (TreasurySingleAccount-TSA).
Penerapan TSA ini merupakan bagian dari upaya pemerintah
dalam menciptakan pengelolaan kas yang mengacu kepada
prinsip-prinsip pengelolaan kas yang baik sesuai standar
internasional. Hal tersebut juga diamanatkan pada UU
No.1/2004 yang mengatur mengenai Perbendaharaan
Negara dan dan pada PP No.39/2007 yang mengatur tentang
Pengelolaan Uang Negara.
Selama ini pemerintah dapat dikatakan hanya mela-
kukan administrasi atas aliran kas yang terjadi, di mana
pemerintah hanya mencatat seberapa besar penerimaan,
pengeluaran dan saldo kas yang dimiliki. Pemerintah belum
melakukan upaya untuk mengelola aliran kastersebutsecara
maksimal, sebagai contoh aliran kas dari penerimaan saat
ini bisa dikatakan tersendat karena mekanisme pelimpahan
ke Rekening Kas Umum Negara (RKUN) yang tidak setiap
hari, begitu juga dengan sisi pengeluaran dimana banyak
dana menganggur yang berasal dari penyediaan pagu di
KPPN yang tentunya merupakan suatu opportunity cost bagi
pemerinta h.
Dengan ditandatanganinya kontrak dengan para pe-
menang lelang Bank ~ p e r a s i o n a lI (BOI) mitra kerja KPPN
membuka era baru dalam pengelolaan pengeluaran kas
pemerintah karena mengubah sistem yang telah dilakukan
selama ini. Mulai tanggal 1Oktober 2007, KPPN tidak lagi
akan mendapatkan pagu yang berlaku sepanjang tahun,
sebagai gantinya KPPN akan mengajukan kebutuhan dana
sejumlah SP2D yang diterbitkan ke Kantor Pusat Direktorat
Jenderal Perbendaharaan c.q. Direktorat Pengelolaan Kas
Negara (PKN). Berdasarkan permintaan dana tersebut
Direktorat PKN akan mengisi Rekening Pengeluaran Kuasa
BUN Pusat (RPK-BUN-P) yang dibuka di Kantor Pusat BOI.
Penandatanganan kontrakjasa layanan perbankan oleh D~rjenPerbendaharaan dan Drektur Utama BRI
Pada setiap akhir hari kerja jika terdapat sisa dana baik
pada rekening BOI atau RPK-BUN-P, maka sisa dana tersebut
akan dikembalikan ke RKUN di Bank lndonesia pada setiap
akhir hari kerja. Jika diterapkan dengan baik maka TSA akan
sangat membantu pemerintah dalam meningkatkan kendali
atas aliran kas dan kemampuan untuk memonitor saldo kas
yang ada.
Lelang BOI telah dilaksanakan sesuai dengan ketentuan
pada Keppres 8 0 tentang pengadaan barang dan jasa
dengan membuka kesempatan seluas mungkin kepada bank
umum yang memenuhi syarat untuk mengikuti pelelangan.
Pelelangan dilaksanakan secara per-paket dimana setiap
kanwil adalah paket tersendiri sehingga terdapat 3 0 paket
pekerjaan yang ditawarkan kepada Bank Umum yang
berminat menjadi BOI. Lelang secara resmi di umumkan
di media cetak nasional Media Indonesia pada tanggal 1 9
Desember 2006. Terdapat 2 5 Bank yang memasukkan
dokumen penawaran terdiri dari 1 8 BPD dan 7 bank umum
nasional. Harga penawaran yang diajukan berkisar antara
Rp 5.000.- hingga minus Rp 10.125.- Berdasarkan hasil
evaluasi oleh panitia lelang maka ditetapkan pemenang
lelang sebagai berikut :
Hasil Keseluruhan Pemenang Lelang
-
BOI Mitra K P P N -
PT Bank BRI Tbk 162 -KPvfl
-
f
PT Bank Mandiri Tbk 1
BPD Bengkulu I -
BPD Nagari 6
-- - -
BPD NTB 4
BPD Sultra 4
Total 1 7 8 r '
Sebagai langkah berikutnya pada tanggal 5 September
2007 telah ditandatangani kontrak layanan jasa antara
Direktorat Jenderal Perbendaharaan dengan bank para
pemenang lelang. Pada prinsipnya kontrak tersebut memuat
berbagai aturan yang harus dilaksanakan oleh Direktorat
Jenderal Perbendaharaan dan Bank Operasional sebagai
pemenang lelang. Sebagai contoh adalah kewajiban dari
bank operasional untuk melakukan penihilan jika pada akhir
hari kerja masih terdapat saldo. Selain itu bank operasional
juga wajib untuk memprosesSP2D yangdiserahkan pada hari
yang sama dan tidak diperkenankan untuk membebankan
biaya apapun kepada pihak penerima dana. Di pihak lain,
KPPN juga harus menyampaikan SP2D secara bertahap
dalam satu hari kerja. Bank operasional juga diwajibkan
untuk memberikan beberapa laporan terkait penyaluran
dana yang dilakukan. Jika bank operasional m e l a k u k a n
p e l a n g g a r a n atas hal-ha1 tersebut di atas maka dapat
dikenakan sanksi baik berupa peringatan maupun denda.
 Langkah berikutnya dalam per- pemerintah untuk dapat melakukan lah membuat rencana penarikan dana
siapan implementasi TSA, pada tang- pengelolaan kas dalam bentuk atau perencanaan kas yang akurat oleh
gal 13 s.d 2 0 September 2007 yang penempatan di Bank Indonesia atau di KPPN. Diharapkandenganperencanaan
lalu telah diselesaikan sosialisasi bank umum yang dapat menghasilkan kas yang akurat dan penerapan
pelaksanaan TSA kepada seluruh pendapatansebagaimanadilaksanakan TSA maka efisiensi dan efektivitas
KPPN, Kanwil DJPB dan Bank Opera- oleh negara maju. pengelolaan aliran kas pemerintah
I
sional mitranya yang dipusatkan di Untuk mencapai penerapan TSA dapat dicapai serta membuka peluang
Makasar, Batam dan Jakarta. So- terlebih lagi pengelolaan kas yang baru dalam ha1 memanfaatkan saldo
I sialisasi tersebut memberikan pen- sesuai dengan international best kas yang belum dipergunakan.
jelasan mengenai Peraturan Men- practices masih banyak tantangan
teri Keuangan dan Peraturan Dirjen yang harus dihadapi diantaranya ada-
tentang pelaksanaan TSA, yang
pada intinya berisi berbagai ha1
teknis yang harus dilaksanakan
oleh KPPN dan bank operasional
dalam pelaksanaan TSA.
Pelaksanaan TSA sendiri
sebenarnya bukanlah ha1 yang
baru karena sebelumnya telah
Kantor Pusat
diujicobakan sejak 1 Juli 2005
JI, Otto lskandardinata 392
di satu KPPN yaitu Jakarta Bandung40242
II, kemudian dilanjutkan de- Telp: 022 5202822 (hunting)
ngan KPPN Batam dan Be- Fax: 022 5202704
kasi pada tanggal 1 Desember
2005. Terhitung mulai tanggal
1 September 2 0 0 6 telah di-
laksanakan uji coba di 5 0 KPPN Kantor Cabang
KC KHUSUS SURAKARTA KEBAYORANBARU
di seluruh wilayah lndonesia Ji Otto lskandard$nataNo 391 Bandung Ji Bngjen Slamet Riyadr No 526 Surakafia Jl ?ernpegan 11 Nc 6-8 Blok A Jakatle
Teri, 022-5202822 Tap 0271-719203 TE~D021-2702781
yang bukan di ibukota provinsi Fax 022-5221548 Fax 8271-7156tiB Fax 829-2702782
kecuali KPPN Jakarta [I. Uji coba BANDUNG W U N PURWOKERTO
ini dimaksudkan untuk melihat JI ~ e n g k w g
Bosar No 38 Bandung JI.Salsk Raya No 65 Madtun JL R A W+naw#3No l G W Putwokeno
Tetp 022420539? Telp 05514629'78 Telp 0281-6W38
berbagai hambatan yang dialami F a x 0224207583 Fax 0351463211 Fax 0281-632037

khususnya untuk daerah-daerah TAIKMAiAYA SURABAYA KERTAJAYA

.ti Kertgeya &Q Yo - sSuratp
J K W Z w e ! Muslalfa No. 289 Taskmataye J1 lndrapura Nc 1 1-F-G Surabeyn
di ibu kota kabupaten yang Teiu, 0265-336786 Te4p 031-3551234 Telp 031-5017537
Fax. 0265332049 Fax. 0313532035 Fax 031-5019484
fasilitasnya relatif tidak semaju di
W R T A MEDAN
ibu kota propinsi. Meskipun ter- JI Gunung Sahan Raw No.37 Jakarta Jt. Pub1Hiiau No 20 W a n
Telp 02142t1317
dapat beberapa hambatan namun Fax 021-42€6&81
pelaksanaan secara keseluruhan JEMBER
3. Raye Pajqaran No 63 Bsgw JI. Gun- Bawakaraang Nc 170-176 Makassclr JI KeSmantsn Me i B A &mber
dapat dikatakan berhasil. Ber- Tap. 0251-3?373149 T M Ooll-449073 Tela 0%1-3%5237
dasarkan hasil uji coba tersebut Fax 0251-373151 Fax Mll-.144116 Fax 0331-335701 * 321T11

dan telah ditetapkannya peme- JI 07 ~ a h l d l n

Sud!rohusoda NO 72 ~ ~ e b o n
PMANG
JI KMlb Subeman No 45 P%dang
KUDUS
1 P Suhirnen NB 117 K h s
nang lelang BO I mitra kerja KPPN Telp 0231-208224 Telp 0151-?0fr%317 Td0: ozs143slas
Fax 023 1-209591 F a x 0751-70592.X F a x . 02914-
maka Penerapan TSA untuk
MAUNG PALE-G MAGELAHG
rekening pengeluaran diseluruh JI bksa NuiqSupra* No 63 biaw U.Jand Sw5mmn No.16 Palembang ~ . l . ~ 18- N o
Tap 0349362963 TWp 071?3&%55 Fax -425
KPPN (178 KPPN) untuk periode Fax 034i-3620% F a r 0711-360549 OF4%36343'1
TA 2 0 0 7 s.d 2 0 0 9 siap untuk J<M.I t i a m NO 7% ~ ~ m r a n g J. Dr. Sam Ratuinngi No.lM-102-304Mane&
Telp 02443454532 T@@.0333 454104 J1 RE MarlacamlaNO 54 %kahullh
dilaksanakan. Fax 021-8454591 Fax 0433-&6.4D11&%401 Tap 0262fiB-21W8
Far 0-22 t $334
DenganpelaksanaanTSAjuga YQGYAKARTA NsnpOm Aceh D1Nssalm
Jl Blnjaran Tengeh Nc 15 Yogyakarta JI TGK. htuh. O%udEIwwh Mo35-33 M d a
diharapkan terjadi peningkatkan Teip 0274373228 Aaeh j r M h r m heo 24 T w
efektivitas dan efisiensi dalam Fax 0274-370325 T w W51-26239 Teip na?4sza
Fax: W51-332215 Fax U3XS2W2
penyaluran dana APBN kepada SURAKARTA
i B- Slamr Rq&r F1Q 526 Sumilarb BANDARLAMWNG
pihak ketiga (bendahara instansi Teip 11271.719203 ~i Woner ~ n ~ M & 15rTanfung X :
m
Far 0271-71?&4% Te@ 0721-267465
pemerintah dan rekanan). Dengan Fax 0721-267443
W U N
TSA, sebagian besar saldo kas JI Saiak Rays No 65 M8drun BANJARMAW
Telp 8451962974 Ji Jeno A Y a m K m 3 5 5 2 4 Q ~ g i m e s v t
pemerintah dikonsolidasikan Fax 0351-463211 r e os1r-aassq3
Fa* 0511-32i5916
ke dalam satu rekening (RKUN) SEMRANG
Jt M T Haryono NoIlSSemPIiang BANTEN CENTURY TOmR
pada setiap akhir hari kerja. Hal TR+ 0244454592 Ji K H I% A KMtb No 43 $mag Jl WR RISI~B %id Kav Xi2 NQ .P Qnw
Fw 024-8454591 Tap 02%-203262 7 % )021--322
~
ini akan membuka kemungkinan Fax 0254-203829 Far 021-.5%4891
YM3YAxARTA
24 B t n a m Ten@ No $5 YwyakaRii JATINEDARP,
I@
&T 0274-377228 J; Olaa Fmya No 1% Clasnl J a M a
F w 0274470S5 Telp 02145ti92W
Fax M1-85a7W
 . .. ..
:: :.
-.LC, :-,>- .?.
S&@k Kepia BaghII Kepag
OMscI~ruhpegawai Diqem
kalwfa psisi baliau sebagai orang yaqf
mmentukm perpindahan peguwai
cakapan belirru drwr sdd~ta
mpatrm. Di tengah h i 6
wuktu mqerima Treasu
,

ymg masih klihatan energik

b e a u lakukan bila
d m "rahars*: - .
i
..
:'..
-
- - -.
,,-
,,~i : i:;-;.,
>,..-
. * a
. - I

. .--.
*

Kegiatan apa saja yang Ibu lakukan di
luar jam kantor, terutama pada waktu
weekend?
Saya paling senang bersih-bersih
rumah, termasuk mengurus tanaman.
Itu sepertinya sudah menjadi hobby
saya. Selain itu, ya jalan-jalan dengan
keluarga' saya, b e r k u m ~ u lde-
anak-anak dan suami. Jalan-jalannya
bisa macam-macam, ya putar-putar
di kebun komplek, ke pasar atau se-
kedar olahraga. Yang penting buat
saya adala h bagaimana menjaga ke-
seimbangan waktu untuk bekerja dan
waktu bust keluarga.
lakukan sesuatu, di mana saja dan
kapan saja, saya akan selalu berusaha ,
untuk ikhlas. Dan dengan begitu, s e - * B E
tiap pekerjaan itu bukan menjadi
beban, malah memberikan nikmat.

Dalam keseharian, sepertinya Ibu

Nah, bekerja dengan ikhlas itu tidak,.,,
akan membebani pikiran. Dengan begi-=.
tu, saya senantiasa merasa sehat dan
gak stress.
BI
I .I
ngan keluarga jtu penting' memiliki stamina dan semangat I. .,:
Karena waktu saya sangat terbatas
dengan keluarga, maka saya harus
memaksimalkan saat-saat berkumpul
itu, bukan dari sisi quantity tap; quality.
yang tinggi. Nab, kira-kira
rahasianya?
Saya sudah teruji tahan angin.
Ada multivitamin khusus yang Ibu
konsumsi?
Nah kebetulan memang saya
I
- . I

Satu lagi, sekarang ini untuk mengisi
waktu-waktu kosong, saya sedang
menyelesaikan satu lukisan, ya..
lumayan besar kanvasnya ... itung-itung
belajar melukis..
Bagaimana waktu berkumpul Ibu de-
ngan anak-anak?
Setiap weekend, saya selalu
berkumpul dengan anak dan suami,
kita selalu saling bercengkrama baik
saat kits di rumah atau waktu W a n -
W a n . Ada satu kendala yang says
rasakan saat in;, yaitu dengan teknologi.
Jadi begin;, channel di televisi itu kan
banyak sekali' Nab, b i a s a n ~ a kalau
sedang nonton di televisi di ruang
tamu, kita sering rebutan. Akhirnya,
sekarang di kamar masing-masing ada
televisi. Tetapi, ternyata itu membuat
komunikasi di dalam ruang menjadi
'dingin'. Nah, untuk mengatasi ini,
saya sering mengupayakan setiap
weekend itu untukjalan-jalan bersama
Coba bayangin, waktu saya ke Pa-
dang Sidempuan (Sumatera Utara
-red) dari Padang (Sumbar), saya
naik mobil tanpa pendingin (AC) dan
jendela dibuka. Saya juga ternyata
tahan air, dan tahan banting. Jadi,
mudah-mudahan saya bisa menjaga
kondisi stamina saya. Yang penting
buat saya adalah bagaimana menjaga
pola makan saya. Dengan usia yang
sudah tidak muda lagi, saya sangat
memperhatikan kebutuhan
dan energ; yang says keluarkan, agar
dua.duanya menjadi seimbang. Sejak
saya di sini (Kabag Kepagawaian
-red), olah raga sudah nggak sempat
lag;. Nanti, dengan adanya Baporsenj,
mudah-mudahan says bisa ak-
tifitas olahraga.
Tips Ibu yang lain soal kebugaran ini..?
Saya punya prinsip, ikhlas setiap
langkahku, nikmat tarikan nafasku.
Itu motto saya. Jadi, setiap saya me-
belum butuh itu. Kalo ada orang yang
nawarin, yang bagus-bagus, saya ti-
dak akan tergiur. Saya baru mencari,
kalau saya memang butuh. Kalau bisa
saya lakukan secara alami dengan
mengkonsumsi makanan berserat, ke-
napa harus mengkonsumsi makanan
yang diproses melalui proses kimia
kan? I
: ! I
: 1:
Sepertinya Ibu penggemar kuliner
juga. Ada makanan favorit? 1 1:
I
Kalo soal makanan, sepertinya
semua makanan itu favorit saya.
Saya ingin mencoba semua makanan
yang belum pernah saya coba. De-
ngan segala macam makanan dari
berbagai daerah yang pernah saya
coba, semuanya enak, menarik. Con-
tohnya di Kupang. Saya pernah makan
jagung bose, enak juga. Di Palembang,
pempek saya suka, di Makasar, sup
kepala ikannva sava
- -juga
- suka. Jadi, va
semua makanan favorit saya..

' S i di dua dunia, sehingga kalau saya
Punya Hutang Budi Kepada Negara
Bisa cerita sedikit, di rnana posisi ter-
akhir Anda di Departernen Keuang-
an?
Sebelum cuti, saya sebenarnya
pegawai Departemen Keuangan yang
diperbantukan di Menko Perekono-
mian. Jabatan terakhir saya adalah
Kepala Bidang Pembiayaan Luar Neg-
eri. Karena saya ingin melanjutkan
sekolah, maka saya mengambil cuti
mulai April 2007, selama satu tahun.
Saya sedang mengambil S3 Manaje-
men Keuangan di Universitas Indone-
sia.
Bisa diceritakan awal-awal Anda mu-
lai bekerja, dan aktivitas Anda di dun-
ia entertain?
Saya aktif si dunia entertain sejak
lulus SMA, setelah itu saya diterima
di STAN pada tahun 1 9 8 3 , dan lulus
Ajun Akuntan tahun 1 9 8 6 . Kemudian
tahun 1 9 8 6 - 1 9 8 9 saya bekerja di
ltjen (Inspektorat Jenderal Depkeu-
red.), kemudian diterima di Diploma IV
a
-
-
r
' terkenal juga. Gak bisa seperti itu. Yang
I ketiga, pastinya saya harus 'yungkir ba-
STAN dan selesai tahun 1992. Habis
itu kembali lagi ke Itjen, dan 6 bulan
kemudian diterima S2 di Amerika Ser-
ikat. Pendidikan Persiapan saya laku-
kan pada tahun 1 9 9 3 sampai dengan
1 9 9 5 . Saya studi selama dua tahun
di University of Illinois Urbana Cham-
paign, pulang ke tanah air tahun 1 9 9 7 .
Setelah masuk ke ltjen lagi saya diberi
tanggung jawab menjadi pejabat es-
elon IV, lalu dipindah ke Ditjen PKPD
(Perimbangan Keuangan Pusat dan
Daerah-red.), kemudian dipromosikan
ke Menko menjadi pejabat eselon 111
pada tahun 2003/
Bagaimana Anda rneng-kombine
antara kesibukan Anda sebagai PNS
dengan di dunia entertain?
Justru di situ uniknya. Dunia kerja
yang monoton-birokratif berbeda den-
gan dunia entertain yangsantai. Kebet-
ulan saya mempunyai hobi menyanyi,
dan sekarang menjadi presenter pun
karena menyanyi. Apalagi di STAN,
tahu sendiri kan di sana itu kan boring
banget, penuh tekanan, harus lulus, IP
harus di atas sekian. Dengan nyambi
menyanyi jadi balance gitu.
Waktu puncak-puncaknya Trio
Libels saya berada di tingkat IV, jadi
stress-nya menjadi bener-bener waktu
itu. Tapi saya bisa menjalani karena
pertama, bisa bagi waktu; kedua, tahu
diri, jangan karena kita terkenal di kelas
juga pengin diperlakukan seperti orang
lik". Waktu di tingkat IV saya ngerjain
PR di pesawat, di sela-sela show.
Stategi Anda untuk rnenjalani sernua
tanggung jawab dan kesibukan itu?
Membagi waktu dan komitmen.
Saya harus tahu bahwa saya hidup
mengambil risiko itu, maka saya harus
bertanggung jawab. Jangan maunya
dua-duanya, tapi gak kepegang semua.
Saya merasa destiny saya adalah
menjadi pegawai negeri meskipun saya
mempunyai dunia lain dan mempunyai
penghasilan di luar. Saya merasa bah-
wa sampai disekolahin ke luar negeri
itu karena saya adalah pegawai negeri.
Saya mempunyai hutang budi kepada
negara. Yang saya dapat selama ini
adalah jasa negara yang telah memb-
esarkan saya. Jadi walau saya berge-
lut di bidang entertain, tapi saya akan
tetap berkarir menjadi seorang pegawai
negeri. Setelah saya memperoleh gelar
doktor nanti, saya pengin balik ke De-
partemen Keuangan.
Apa pendapat Anda tentang Reforrna-
si Birokrasi yang sedang kita upaya-
kan bersarna?
Reformasi Birokrasi, saya pikir itu
sudah seharusnya. Kalau kesejahter-
aan kita bagus, kita dituntut untuk tidak
korupsi, terutama untuk pegawai Dep-
keu yang mengelola penerimaan nega-
ra. Tetapi paling tidak dengan kompen-
sasi yang lebih baik, kita akan lebih
tenang bekeria, keluarga lebih tenang,
kita juga tidak akan ngoyo bekerja di
tempat lain. 7
 KPPN WAMENA,
w--
WajahA p di Tmgah Lembah Baliem
Oleh : Kletus Letu, SE
Bagi masyarakat Papua umumnya dan Wamena khu-
susnya, ada sebuah pemeo yangcukup populer mengatakan,
kalau seseorang datang ke Papua tanpa menginjakkan kaki
di Wamena itu masih belum lengkap. Beredarnya pemeo ini
akan memunculkansebuahpertanyaan bahwasesungguhnya
ada apa di Wamena? Sementara Wamena hanyalah sebuah
kota mungil yang terletak persis di jantung lembah Baliem
wilayah pegunungan Jayawijaya.
Masyarakat Papua sering menyebut wilayah pegu-
nungan Jayawijaya scbagai wilayah pegunungan tengah.
Di wilayah pegunungan tengah ini terdiri dari beberapa
kabupaten yaitu kabupaten PuncakJava, kabupaten Tolikara,
kabupaten Yahukimo dan kabupaten Pegunungan Bintang.
Selain kabupaten Puncak Java, tiga kabupaten yang terakhir
ini merupakan pemekaran dari kabupaten Jayawijaya yang
sampai saat ini seluruh aktivitas pemerintah daerah masih
terpusat pada kantor perwakilannya di Wamena.
Ada beberapa suku yang mendiami wilayah pegu-
nungan tengah yaitu suku Yali dan Suku Ngalum di wilayah
pegunungan tengah bagian timur, suku Lani wilayah bagian
barat dan suku Dani di daerah lembah Baliem. Masyarakat
Indonesia pasti sudah tidak asing lagi mendengar lembah
Baliem yang kerap muncul lewat siaran televisi. Di lembah
Baliem ini tersimpan budaya khas Papua yang tiada tara
nilainya. Dan lembah Baliem juga sering disebut-sebut
sebagai pusatnya Papua, karena kalau seseorang mau
bepergian ke wilayah pedalaman Papua, pasti terlebih dahulu
menyinggahi lembah Baliem dengan kota mungil Wamena
sebagai tujuannya.
Di kota mungil ini terdapat beberapa budaya yang
unik. Sebut saja misalnya budaya Holim (Koteka), Yokal
(rok dari daun untuk wanita) dan Sali (rok dari daun untuk
gadis), yang masih diperta hankan sebagian masyarakat.
Pada beberapa sudut kota Wamena terdapat pula mayat
yang telah diawetkan (mumi). Selain itu, ada pula budaya
perang-perangan yang sering diselenggarakan pada setiap
hari besar kenegaraan seperti tanggal 1 7 Agustus. Untuk
mencapai kota Wamena sebenarnya tidak terlalu sulit,
karena hanya 45 (empat puluh lima) menit penerbangan dari
Bandara Sentani Jayapura dengan pesawat jenis fokker 27.
Penerbangan dilakukan pada setiap hari hingga 4(empat)
kali penerbangan. Kota Wamena hanya bisa dicapai melalui
transportasi udara, karena sampai saat ini pembangunan
jalan darat dari Jayapura ke Wamena belum selesai. Dan
rupanya masih cukup lama karena harus melewati sungai-
sungai besar dengan beberapa anak sungai yang jalurnya
sering berpindah-pindah.
L_
Pembangunan jalan dari Wamena ke Jayapura baru
mencapai 5 0 km, padahal jarak Wamena Jayapura sekitar
500 km. Transportasi dari kota Wamena ke beberapa kota
di wilayah pegunungan tengah juga hanya bisa dijangkau
lewat transportasi udara yang dilakukan oleh pesawat-
pesawat kecil jenis Twin otter dan jenis Cesna. Pesawat
jenis Cesna ini adalah milik para rnisionaris yang berkarya di
wilayah pedalaman Papua. Karena itu, tidak mengherankan
kalau setiap hari kota Wamena selalu disuguhi suara deru
mesin pesawat baik pesawat barang maupun pesawat
penumpang.
Kota Wamena juga dikelilingi oleh gunung-gunung dan
bukit-bukit, dan hanya ada satu dataran rendah diantara dua
gunung yang berfungsi sebagai pintu keluar masuk pesawat
dari dan ke Jayapura. Masyarakat Wamena menyebutnya
sebagai daerah "pintu pesawat". Masyarakat Wamena
khususnya dan masyarakat lembah Baliem umumnya,
sangat ramah dan masih menampakkan keluguan pada raut
wajahnya. Makanan pokok sehari-hari masyarakat lembah
Baliem adalah Hipere (ubi jalar). Oleh sebab itu, pada setiap
halaman rumah dan kebun-kebun milik masyarakat lembah
Baliem, selalu ditanami Hipere (ubi jalar).
Kalau kita berjalan-jalan agak keluar kota Wamena,
nampak bangunan dari rumput alang-alang yang ditata
sangat rapi dan tersusun mulai dari tanah. Itu adalah tempat
tinggal sebagian masyarakat lembah Baliem yang disebut
Honai. Ada pula bangunan perumahan rakyat yang dibangun
oleh pemerintah untuk masyarakat lembah Baliem, namun
sebagia; masvarakat masih lebih senang memilih tinggal di
honai_ E
Y- - - a
Kota Wamena diapit oleh dua sungai besar yaitu sungai
Baliem disebelah barat dan sungai Uwe di timur. Pertemuan
antara kedua sungai besar ini terdapat di utara kota Wamena
yang biasa disebut Muara. Tempat ini selalu dimanfaatkan
sebagai tempat rekreasi masyarakat Wamena pada setiap
hari libur.
Karena kota Wamena hanya bisa dijangkau lewat
transportasi udara, maka biaya hidup di daerah tersebut
cukup tinggi. Harga sayur mayur memang biasa-biasa
saja karena bisa dihasilkan oleh penduduk lokal, tetapi
harga ikan laut mentah cukup mahal yaitu Rp.35.000,-
sampai Rp. 40.000 per kg karena harus didatangkan dari
Jayapura. Demikian pula harga daging sapi. Sedangkan
harga beras selain beras Dolog mencapai Rp. 10.000,-
sampai Rp.15.000,- per kg. Harga bahan bangunan juga
cukup mahal. Harga semen mencapai Rp. 250.000,- per
sak.. Di Wamena hanya berlaku mata rupiah dalam bentuk
uang kertas sedang uang logam tidak berlaku. Tentu semua
yang diilustrasikan di atas, adalah kondisi riil sebagian wajah
republik kita yang terbentang dari Sabang hingga Merauke,
dari Sangir hingga ke pulau Rote NlT, dengan bercirikan
bhineka tunggal ika.
KPPN sebagai ujung tombak Ditjen Perbendaharaan
di daerah, tentu sangat dibutuhkan di daerah pedalaman
Papua. Masyarakat pegunungan tengah mengenal KPPN
Wamena sebagai tempat untuk "menghasilkan" uang.
Sehingga wajar saja kalau ada keterlambatan pembayaran
dari pinak Pemda setempat, masyarakat sering bertanya
ke KPPN. Hal ini dapat dimaklumi karena mereka tidak
mengetahui prosedur dan dibenak mereka hanyalah KPPN
Wamena yang memiliki uang.
Hal ini pula seolah merupakan kebanggaan tersendiri
bagi para pegawai KPPN Wamena, karena asumsi masyarahat
bahwa di dalam kantor itu tersimpan banyak uang. Padahal
sesungguhnya para pegawai benar-benar merasa telah
"mantab (makan tabungan)", karena biaya hidup yang
tinggi. Bahkan anggaran rumah tangga, terlebih bagi yang
harus mengurus dua dapur, kalau tidak menerapkan prinsip
efisiensi secara ketat, akan menganut "sistem anggaran
defisit".
KPPN Wamena terletak persis di jantung kota dan
bertetangga dengan kantor Bupati Kabupaten Jayawijaya.
Wilayah pembayaran KPPN Wamena meliputi: kabupaten
Jayawijaya, kabupaten Puncak Jaya, kabupaten Tolikara
dan kabupaten Yahukimo. Kabupaten-kabupten ini sering
menjadikan KPPN sebagai tempat berkonsultasi apabila
terdapat kesulitan dalam pengelolaan keuangan negara.
KPPN Wamena seolah dijadikan idola dalam ha1 pengelolaan
keuangan negara. Maklum saja karena mereka masih sangat
awam mengenai pengelolaan keuangan negara. Maka, KPPN
Wamena bagaikan gadis cantik yang menjadi rebutan para
perjaka lembah Baliem.
Jumlah pegawai pada KPPN Wamena 15 orang, terdiri
dari I(satu) orang kepala kantor, 3(tiga) orang kepala seksi,
I(satu) orang korpel dan 10 orang pegawai pelaksana. Dari
IO(sepuluh) orang pegawai pelaksana tersebut, 6 (enam)
orang pegawai prodip 1dan 4(empat) orang pegawai non
prodip. Dari 4(empat) pegawai 5elaksana non prodip ini
terdiri dari 3(tiga) orang pegawai golongan satu, dan I(satu)
orangpegawai golongan dua.
Walau kondisi sumber daya manusia dari sisi kuantitas
dan kualitas masih sangat terbatas, namun berkat kesa-
daran, keuletan dan kerja sama yang baik, hingga saat ini
semua tugas-tugas kedinasan dapat d iselesaikan dengan
baik. Dengan demikian,faktor kualitas dan kuantitas pegawai
tidak harus menjadi faktor penghambat dalam mengemban
misi pelayanan perbendaharaan di pedalaman Papua.
Guna menghangatkan badan dari hawa dingin Wamena,
maka setiap hari Jumat dilakukan senam kesegaran jasmani
dan diselingi puk dengan senam poco-poco. Namun karena
curah hujan yang cukup tinggi di Wamena maka kegiatan
tersebut dilakukan jika cuaca memungkinkan. Kadang-
kadangjuga diselingi dengan acara karoke di aula kantorguna
menciptakan suasana keceriaan sekaligus untuk menghibur
diri dari kepenatan kerja. Karena persediaan rumah dinas
cukup banyak maka semua pegawai diperkenankan
menghuni rumah dinas.
Sementara itu, lapangan tenis KPPN Wamena yang
terletak persis di dalam komplek perumahan dinas, tampil
menjadi idola tidak saja para pegawai
KPPN Wamena, tetapi juga masyarakat
penggemar tenis sekota Wamena.
Maklum,di kotawamena hanyaterdapat
dua lapangan tenis yaitu milik pemda
dan milik KPPN. Para pegawai pada
KPPN Wamenaselalu menyadari bahwa
untuk mengemban misi pelayanan
perbendaharaan di pedalaman Papua
membutuhkan suatu kesiapan mental.
Dan, kesiapan mental tersebut harus
didukung puk oleh faktor kestabilan
mental agar mampu beradaptasi
dengan budaya lokal. Itu berarti para
pegawai pada KPPN Wamena adalah
orang-orang yang terseleksi. Jika benar
demikian, sungguh merupakan suatu
kebanggaan bagi para pegawai KPPN
Wamena untuk lebih membusungkan
dada sekaligus termotivasi, karena
mereka adalah warga perbendaharaan
yang diutus untuk mengemban misi
perbengaraau-di daerah ~edalaman
-
<
Papua.-
;
--rn
I
- -- -
7 I
Penulis adalah Kasi Bendurn.
Dalam sebuah rapat penentuan tim untuk melakukan suatu konsinyering, pemimpin rapat mengusulkan agar komposisi tim
yang ditugaskan adalah 80 persen pria dan 20 persen wanita dengan pertimbangan lokasi konsinyering kali
ini yang cukup jauh dari kantor. Karuan saja seorang ibu peserta rapat (sebut saja Ibu Enjel) yang selama ini
memang aktif menyuarakan pengarusutamaan gender memprotes :
Ibu Enjel : Mr. Chairman yang terhormat. Tolong ya sebaiknya kita jangan lagi mengkotak-kotakkan dengan cara gender
seperti itu, itu sihjaman Siti Nurbaya. Sekarangjaman emansipasi alias kesetaraan. Semua pegawai mempunyai
hak dan kewajiban yang sama.
Setelah Ibu Enjel berbicara, PakYono (peserta rapat juga) angkat tangan dan bicara :
Pak Yono : Bu ... selama ini kita selalu dibenturkan dengan isu-isu gender padahal yang sebenarnya adalah ya ... dalam
beberapa aspek, nasib pria memang berbeda dengan nasib wanita. Saya ambil contoh kalau pria naksir
kakaknya sering dapat anaknya tapi kalau wanita naksir kakaknya sering dapat kakeknya.
Mendengar ha1 tersebut Bu Enjel berang dan berkata :
Ibu Enjel : Ah itu salah ... yang bener kalau wanita naksir kakaknya dapat kakeknya it's ok tapi kalau pria naksir kakaknya
malah sering dapat pembantunya karena gampang tergoda.
Melihat suasana yang tidak kondusif, pemimpin rapat mengambil alih pembicaraan :
Mr Chairman : Ya sudah pengalaman pribadigak usah dibawa-bawa dalam rapat ini.

Mas Edu, demikian biasa dia dipanggil, adalah bendahara pada Kantor Pusat. Dengan diberlakukannya at cost untuk perjalanan
dinas, Mas Edu ini berusaha benar-benar memverifikasi sebuah permintaan pembayaran sppd agar biaya perjalanan yang
dibayarkan memang susuai dengan pengeluaran riil, tidak ada rekayasa alias fiktif plus sesuai kepatutan logika. Suatu ketika
Wilson dan Franky setelah melakukan monitoring ke KPPN Malang mengajukan permintaan pembayaran ke Mas Edu dimana
salah satu pengeluaran nya adalah untuk naik becak dari Stasiun Kereta Api Malang ke KPPN Malang PP sebesar Rp 40.000,-
(Wilson dan Franky mengajukan permintaan dalam jumlah yangsama). Terjadilah perdebatan antara Mas Edu dan mereka.
Mas Edu : Saudara Wilson dan Saudara Edi, saya tidak bisa membayar biaya becak dari stasiun KA ke KPPN PP Rp 40.000,-
tapi saya hanya akan bayar masing-masing hanya Rp 20.000,-
Wilson : Lho emangnya kenapa Pak, apa bapak pernah naik becak yang lebih murah dari kami.
Mas Edu : Oh nggak, saya kalau ke KPPN Malang dari stasiun KA juga naik becak dan PP memang Rp 40.000,-.
Franky : Terus kenapa punya kami disetujui cuman Rp 20.000,- ?
Mas Edu : Begini, Saudara kan naik kereta dari Jakarta ke Malang waktunya sama, turun ke stasiun bareng, kemudian
langsung KPPN, pulangnya juga bareng. Nah kan naik becaknya pasti bareng dan pengalaman saya mau naik
becak sendiri atau berdua biayanya yang sama sekali jalan Rp 20.000,-. Jadi yang dapat saya bayar adalah
Sudara Wilson Rp 20.000 Saudra Franky Rp 20.000 atau dibebankan ke salah satu sebesar Rp 40.000,-. Bukan
dua-duanya Rp 40.000,-
Wilson : Tapi kami naik becak sendiri-sendiri Mas....
Edu : Nah itugak benar, becakdi Malang kan besar-besar. Kenapa harus sendiri-sendiri. Kalau Saudara bertugas dengan
ibu-ibu saya setuju untuk naik becak sendiri-sendiri karena gak enak takut nanti ada fitnah atau menghindari hal-
ha1yang tidak terelakkan.
Franky langsung pergi sambil berguman : Mas Edu, you hurt me.
Mas Edu : Saudara Wilson ... kenapa Saudara Franky bilang begitu ...
Wilson : (sambilmencubit Edu) ...ah Mas Edu ini kayak kagakngertiaja .... kalau Franky sebecak bahkan sekamarsekalipun
dengan wanita gak akan terjadi apa-apa .... tapi kalau dengan kita-kita silahkan Mas Edu mencoba.
Mas Edu : (Sambil mencubit Wilson) ........ oh my God ...
Edu dan Wilson : Ha ha ha ha.......
Seorang pejabat pemeriksa dari Kantor Pusat sedang menginterview Edy seorang pegawai pada sebuah KPPN didaerah yang
tersandung perselingkuhan dengan gadis kota setempat. Berikut adalah cuplikan interview tersebut :

Pemeriksa : Saudara Edy, apa benar saudara berselingkuh dengan Enjel gadis kota ini?
: Benar sekali Pak

Pemeriksa : Kenapa Saudara sampai berselingkuh segala bukannya Saudara sudah memiliki istri dan anak?

: Benar Pak, tapi saya kan manusia biasa.

emeriksa langsung memotong pembicaraan : Memangnya orang yang tidak berselingkuh seperti saya ini bukan manusia biasa
!!!
: Maksud saya, saya ini manusia yang biasa selingkuh Pak.
Pemeri ksa : Wah kalau begitu, Saudara ini sudah kategori sakit kronis, nanti saya usulkan untuk didatangkan tim medis, tim
rohani dan tim psikiater untuk memeriksa Saudara.
: Oh gak perlu Pak, sebenarnya cukup datangkan saja istri saya ke sini, beres saya pasti sembuh.

Pemeri ksa : Lho emangnya istri Saudara tidak Saudara ajak kesini?

: Tidak Pak.
Pemeriksa : Kenapa?

E ~ Y : (Sambil menunduk tersipu) ...... malu Pak

Pemeriksa : Gak usah malu .... anggap saja saya ini Bapakmu.

EdY : Tapi off the record ya Pak.

Pemeriksa : Oh ya.. ya ... baik saya matiin tape recordernya, silahkan ....
............................
Pemeriksa : Haaaaa........

I
Disela-sela bekerja sebagai front office pada suatu KPPN Percontohan, Franky dan Wilson berbincang mengenai seringterjadinya
kecelakan pesawat terbang.

Franky : Wil kenapa ya kira-kira kok akhir-akhir ini sering terjadi kecelakan pesawat terbang? Apa karena pesawatnya
sudah tua atau karena kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan pilotnya yang kurang ya ? sehingga perlu
dites kayak kita kemarin ?

Wilson : Ah bukan, itu semua karena pilot-pilot sekarang sama dengan pejabat-pejabat birokrasi yaitu keras kepala.

I Franky

Wllson
: Kok bisa gitu ?

: Lha iyalah wongsebelum terbangpilotnya dikasih tahu ,"Kapten, sebaiknya penerbangannya didelay aja cuaca
di sana kurang bagus, anginnya kencaaang banget." Eh pilotnya rnenjawab ,"Oh ... gak papa malah bagus biar
bisa cepet nyampek." Ya udah cepet nyarnpek beneran.

Kontributor : Sugeng Riadi

Staf pada Bagian Pengembangan Pegawai
 sajaki Potensi Investasi Pemerintah,
Direktorat PDI Siap Ajukan Draft Revisi
Perahwan Pemerintah No. 8/2007
='
Saat ini pemerintah tengah melakukan penjajakan ker-
l a s a m a investasi dengan lembaga-lembaga internasianal
jeperti lnternational Financial Cooperation (IFC), Islamic
Llevelopment Bank (IDB) dan negara-negara seperti Kuwait,
2atar dan Perancis. "Selain berbagai kerjasama investasi
ctengan pihak asing tersebut, pemerintah juga berupaya
mengembangkan investasi jangka panjang selain public pri-
partnerships (PPP)," kata Dirjen Perbendaharaan saat
seminar bertema 'Meningkatkan Peran Swasta
ctan Pemerintah dalam Rangka Mempercepat Pembangunan
Infrastruktur' di Gedung Prijadi Praptosuharjo Departemen
Keuangan, Selasa (11/9).
Dilatarbelakangi oleh keinginan Pemerintah tersebut,
revisi terhadap Peraturan Pemerintah Nomor 8/2007 ten-
ktur Pengelolaan Dana lnvestasi Ditjen Perbendaharaan
tur dalam PP nomor 8/2007 tersebut hanya berbentuk in-
stasi surat berharga dan investasi langsung. Dengan ada-
a revisi PP tersebut, pilihan investasi langsung pemerintah
an semakin variatif. "Sepanjang tidak bertentangan deng-
ketentuan UU nomor 1/2004 pasal 41," tambah beliau.
itu untuk memperoleh manfaat ekonomi, sosial dan/atau
anfaat lainnya. Untuk itu, imbuhnya, investasi pemerintah
investasi yang berubah dan berkembang sesuai dengan
kondisi perekonomian.
Menanggapi usulan revisi PP nomor 8/2007 tersebut,
ekonom dari International Center for Applied Finance and
Economics lnstitut Pertanian Bogor (IPB) lman Sugema me-
negaskan sebaiknya investasi pemerintah harus membuat
batasan yang jelas antara fungsi sosial dan fungsi komersial.
"Birokrasi (pemerintah) sebaiknya fokus pada investasi pu-
blik/sosial. Yang (investasi) komersial dilakukan oleh BUMN
saja, jangan dicampur dalam satu peraturan pemerintah,"
ujarnya. Lebih lanjut lman Sugema menilai dengan usulan
revisi ini, pemerintah memainkan tiga peran sekaligus. "Se-
bagai manajer investasi, sebuah corporate dan berperan
sebagai bank umum," imbuhnya. Hal ini, kata dia, mengha-
ruskan pemerintah membuat aturan yang cukup kompleks
dan kerja sama dengan swasta.
Sementara itu, Staf Ahli IV Menko Perekonomian Bidang
man Tamboen mengungkapkan bahwa investasi pemerintah
tidak dikaitkan dengan manfaat ekonomi dan/atau manfaat
sosial. "Karena investasi pemerintah menyangkut kebijakan
pemerintah," tambah beliau. Hal ini didasarkan pada prinsip
bahwa semua pelayanan publik untuk menggerakkan per-
ekonomian merupakan bentuk investasi pemerintah. Untuk
itu, kata dia, yang dibutuhkan dalam peraturan pemerintah
kelola oleh pemerintah..
I
 Simf a~riP-n~a~ndatang~a.m~an,
_ -- - - K~:rjp
- --ima~mlal
- --
-- an Pengarmh:an
--- - --- K-- a ~- y ~ ~ i
erapa bulan melak-
beas~swa dan pen-
a, akhlrnya pada tang-
gal 1 9 s.d. 2 7 September 2007 yang
baru lalu telah dlsepakati beberapa
I naskah kerjasama sekaligus diada-
! kan pengara han bagi para karyasiswa
yang berhasil memperoleh beasiswa
internal S l / S 2 Ditjen Perbendaharaan.
Pengarahan tersebut diberikan oleh
Sekretaris Ditjen Perbendaharaan Drs.
Siswo Sujanto, DEA. Penandatanganan
kerjasama oleh Sekditjen dengan pihak
perguruan tinggi terkait dilaksanakan
di tiga tempat, yaitu Universitas Gajah
Mada (UGM) Yogyakarta, yangdiseleng-
garakan pada tanggal 1 9 dan 2 0 Sep-
tember 2007, Universitas Brawijaya
Malang (25 dan 2 6 September 2007),
dan Universitas Airlangga Surabaya (26
dan 2 7 September 2007). Sementara
itu, pengara han kepada para karya-
siswa dipusatkan di dua tempat, yaiti
--
-_a
_J
Yogyakarta dan Surabaya.
DI Yogyakarta pengarahan dihadirl
oleh 54 karyas~swayang melanjutkan
studlnya dl UGM pada berbagal pro-
gram stud1 berlkut: Magister Manaje-
men Keuangan ( 2 1 orang, termasuk 9
orang angkatan sebelumnya), Magis-
ter Hukum (10 orang), S 1 Hukum (5
orang), S 1 llmu Komputer (7 orang),
dan S 1 Manajemen Keuangan ( 1 0
orang). Sedangkan di Surabaya peng-
arahan dihadiri oleh 1 9 orang karya-
siswa S 1 Hukum Universitas Airlangga,
dan 2 2 orang karyasiswa S 1 Studi Pem-
bangunan Universitas Brawijaya yang
langsung diboyong dari Malang.
Dalam sambutannya Sekditjen
mengharapkan agar pihak perguruan
tinggi, yang disebutnya sebagai pade-
pokan, mampu menggembleng para
pegawai Ditjen Perbendaharaan, yang
disebutnya sebagai cantrik, sehingga
mempunyai ilmu yang mumpuni un-
-d d------
-A_ -
tuk melanjutkan reformas1 birokrasl
yang klnr bergulir. Bel~audengan lu-
gas memlnta kepada plhak perguruan
tlnggl untuk t ~ d a ksegan-segan mem-
perlakukan para karyas~swa sepertl
halnya mahasiswa reguler lainnya.
Beliau berharap dengan masuknya
pegawai ke universitas yang kredibel
ini akan mampu membuka cakrawala
berpikir para karyasiswa. Variasi ilmu
yang mereka peroleh diharapkan mam-
pu memperkaya dan menambah bobot
kinerja organisasi.
Selanjutnya, Sekditjen berpesan
agar para karyasiswa tetap dapat men-
jaga nama baik Ditjen Perbendaharaan.
Beliau berharap pula supaya setelah
selesai studinya nanti para karyasiswa
dapat mengamalkan ilmunya di Ditjen
Perbendaharaan, dan bukan di instansi
yang lain.. I
 -
I I L .. I

--- - 1
I I I I I

I, - - -
' L
k I
-.

v
i
I
I
I I
-
'--
-,
- - -

I I 'I

I I .
I II I
L
- -
I -
- -1
I -
I
I
I
-
- -- -- - -- -
I1
I I
.1----- A I I I

( I 1 II
Oleh :Hendy S. Yudhiyanto

- -- - -
Tentu kita yang pernah iseng terus mengaudisi Inem-lnem yang sek- menyukseskan gawe besar ini. -
(sengaja maupun tak sengaja) me- si untuk ditempatkan di front office-nya Nah, cerita di atas itu hanyalah I

I , nonton (sekilas maupun benar-benar KPPN Percontohan. Wah ...! secuil epos tentang upaya perbaikan I

I sambil menikmati) sinetron "lnem Gagasan Bu Ani, Menteri Ke- pelayanan di Direktorat Jenderal Per-
1 Pelayan Sexy", tidak begitu saja de- uangan kita, dan Pak Herry, Dirjen bendaharaan Departemen Keuang-
ngan mudah akan melupakan lekuk Perbendaharaan kita, untuk mere- an, sebuah pojok kecil dari ranah biro-
I I tubuh Rahma Azhary, si pemeran Inem, formasi kinerja birokrasi Depattemen krasi yang bagi banyak rakyat terkesan

/ yang dipamerkan hampir di seluruh

kemunculannya. Dalam kapasitas yang
lebih 'santun', tiga dekade lampau,
Dorris Callabout juga memerankan
karakter pelayan rumah tangga yang
berpenampilan menggoda itu.
Kalau sekarang Bu Menteri Ke-
uangan ataupun Pak Dirjen Perben-
I daharaan mencanangkan komitmen
L untuk memberikan pelayanan yang
prima kepada masyarakat, tentu ga-
gasan itu tidak mengadopsi sedikit
I
I pun dari kisah pelayan sexy-nya Nya
Abbas Akup yang dirilis pada tahun
1976 itu. Apalagi kalau kemudian
Keuangan, lebih khusus lagi Ditjen
Perbendaharaan, adalah sebuah ini-
siasi yang sungguh-sungguh dahsyat
lagi mulia, dari ha1 mana diharapkan
institusi kita mampu memberikan peran
yang lebih besar dalam pembangunan
dan proses kemajuan bangsa. Untuk
itu, tidaklah tepat kalau kini kita hanya
sekedar mengamini gagasan yang
menempatkan supremasi kepentingan
dan kesejahteraan publik secara luas
sebagai ikon pelayanannya itu. Kita,
di lapis mana pun berada di institusi
ini, dengan semampu daya dan spirit
yang tinggi, harus ikut mendukung dan
I I
"remang-remang" alias tidak transparan
itu. Lain dengan birokrasi, lain pula cerita
soal Inem. Nya Abbas justru bertekad
bulat untuk tetap mempettahankan
"keaslian" pelayan kesayangannya itu:
tak harus pandai masak-memasak dan
bersih-bersih perabotan, yang penting
selalu tampil seksi untuk memanjakan
pandangan mata tuannya. Nya Abbas
tak mau sedikit pun terpengaruh oleh
tren 'reformasi-reformasian' yang tengah
menggejala di mana-mana. Bagi dia,
selama si lnem bisa selalu tampil seksi,
itu sudah lebih "marketable" daripada
seorang pelayan yang kapasitasnya

TRWURY m EDISI 04 12007 -

' --
- b
I
- I
7

-
 komplit untuk bisa melakukan apa
saja yang dibutuhkan untuk melayani
tuannya.
Nya Abbas mungkin lupa bahwa
tampilan luar tidak akan mampu
bertahan lama, terutama dalam meng-
hadapi waktu. Tubuh akan tampak
seksi memang ketika ia diperlihatkan
pada usia 18 atau 23 tahun. Coba
bayangkan, apa jadinya kalau baju
serba minimalis dipaksa dipakaikan
pada tubuh yang berumur di peng-
hujung 40-an atau 50-an(?). Dan, mau
tak mau, lnem akan melampaui masa-
masa suram itu pada suatu ketika
sebagai simbol inferioritasnya manusia
terhadap hukum alam, meski kini ia
tetap dengan sangat 'pede' berlenggak
lenggok di rumah majikannya.
Benar juga. Tak berselang lama
Nya Abbas dikomplain majikan peng-
guna jasa si Inem. Sang majikan
geram karena lnem ternyata tak
sepadan dengan pelayan rumah se-
belah, sebut saja namanya Vera.
Dengan remunerasi yang sama, Vera
bahkan mampu bekerja jauh lebih
baik daripada Inem. Di samping
sama-sama seksi, Vera juga bisa
memberikan servis yang memuaskan
semua penghuni rumah, mulai dari
menyediakan menu makanan yang
lezat sampai dengan membantu
mengerjakan PR anak sang majikan.
Sedangkan Inem, dia hanya bisa
mengumbar keseksiannya saja.
Majikan si lnem ngotot menuntut
agar Nya Abbas berkomitmen untuk
dapat meningkatkan kompetensi si
lnem agar dapat menjadi seorang
pelayan yang prima. Atau bila opsi itu
tidak diterima, kata sang majikan,
maka ia tak segan-segan akan me-
mecat Inem. Ultimatum inilah yang
akhirnya membawa Nya Abbas pada
kebulatan tekad untuk membangun
kinerja si Inem, bukan saja sekedar
menampilkannya sebagai seorang
pelayan yang seksi, melainkan ju-
ga berkepribadian menarik dan ber-
dedikasi tinggi.
Dia jadi ingat, seperti yang baru-
baru ini dia baca di koran, begawan
marketing dari MarkPlus&Co Herma-
wan Kertajaya mengatakan tentang
deferensiasi.Prinsipnya,pelangganyang
semakin kritis dan mulai menyadari
hak-haknya akan berani menuntut
lebih atas apa yang diterimanya
sekarang. Artinya, penyedia jasa harus
mampu memberikan pelayanan yang
lebih dari sekedar biasa, kalau bisa
yang luar biasa. Atau kalau tidak, ya
seperti kata sang majikan tadi: tak
segan-segan akan memecat lnem dan
menggantikannya dengan pelayan la-
in seperti Vera yang bisa melakukan
perannya dengan lebih berkelas.
Padahal, sebelumnya Nya Abbas
berkeyakinan bahwa majikan lnem
a kan senang-senang saja karena toh
hanya dia satu-satunya penyuplai
pelayan semacam Inem, sehingga dia
bisa menentukan model pelayan tanpa
menghiraukan keinginan pengguna
jasa pelayannya. Namun sekarang,
konsepnya itu benar-benar dibuat mati
suri karena kehadiran brand pelayan
yang prima seperti Vera.
Maka, layaknya seorang Re-
nald Kasali, dia buru-buru mengu-
mandangkan Change. Dia sadar un-
tuk mulai mengadakan perubahan
mendasar atas diri Inem. Dia percaya
betul bahwa lnem tidak akan menjadi
seorang pelayan dengan kinerja yang
sungguh-sungguh prima jikalau sedari
awal tidak dicangkokkan 'roh' pelayan
prima ke dalam dirinya. Akan sia-sia
saja diikutkan bermacam-macam
diklat, kursus, atau seminar apabila roh
itu tidak tertanam. Roh itulah yangakan
rnenampilkan lnem dalam kepribadian
dan perilaku yang berbeda. Persis
seperti yang dikatakan Renald Kasali
lewat konsepnya recode your change
DNA!
Cerita di atas bukanlah isapan
jempol belaka. Setidaknya, pada ta-
hun 2004 lalu seorang kawan saya
di Bintaro, Tangerang melakukan
upaya yang serupa. Seperti halnya Nya
Abbas, dia menggenjot kompetensi
teknis dan memoles perilaku para
anak buahnya, calon pembantu rumah
tangga yang tergabung di asrama tem-
pat bisnisnya. Dia memang adalah
seorang agen penyalur pelayan rumah
tangga. Langkah "reformasi pelayan"
yang dilakukannya, seperti diakuinya,
terinspirasi dari The Nanny, serial
komedi yang pernah ditayangkan oleh
sebuah stasiun TV. Dalam serial itu,
Fran Fine, karakter pelayan rumah
tangga yang berhasil diperankan
dengan kocak oleh Fran Drescher,
adalah seorang pelayan yang komplit.
Dia cantik, seksi, cerdas, dan cekatan.
Semua tugas yang diberikan oleh sang
bos diselesaikannya dengan sukses
dan ... menawan, dari membuat sa-
rapan dan membersihkan debu sampai
menjadi asisten waktu si bos meeting
dengan klien. Tak ayal, dia membuat
kesengsem Charles Shaughnessy (di-
perankan dengan sensasional oleh
Maxwell Sheffield), tuannya yang se-
orang pebisnis kaya raya, ganteng, -
masih muda, dan duda itu.
Bagi saya pribadi, baik lnem
maupun Fran Fine, akhirnya menjadi
sebuah kisah yang begitu inspiratif.
Tapi tentunya kesan itu adalah subjektif
semata, karena belum tentu semua
orang terpikat dengan cerita tentang
pelayan rumah tangga yang cantik
a
nan seksi itu. Bagi saya, kecantikan
adalah poin awal yang besar dalam
merengkuh pesona. Apalagi kalau di
balik kecantikan, tersimpan kecerdasan
dan kehalusan budi, sinerginya akan
semakin mempesona. Sebaiknya,
kecantikan, masih menurut saya,
akan memudar manakala si empunya
mempunyai pekerti yang buruk, lebih-
lebih lagi bila IQ-nyatidak nyambung.
Untuk perihal di atas itu, mudah-
mudahan seluruh rakyat negeri tercinta
ini dan para pemuka negeri, termasuk
di antaranya Bu Ani, Pak Herry, dan
Pak Siswo, sepaham dengan saya.
Dengan begitu, apa yang selama ini
dikumandangkan, dan kemudian di-
wujudkan sebagai upaya nyata, seperti
reformasi birokrasi, akan disam but
oleh masyarakat dengan antusias dan
senyum mengembang. Itu karena kita
semua in-line dalam satu pikiran dan
tindakan. Itu karena setiap kebijakan
pemimpin selalu didasarkan pada
tuntutan hati nurani publik.
Sekali lagi, bagi saya, dan mudah-
mudahan juga bagi kita semua, lnem
bisa menjadi model pelayan yang bisa
ditiru. Bukankah kita sejatinya juga
seorang pelayan? Ya, pelayan publik
(bahkan, banyakistilah "pelayanan" yang
kita deklarasikan dan melekat dengan
keseharian tugas-tugas kita). Sehingga,
kita, sebagaimana pula dengan Inem,
harus mempunyai kesadaran sejak
awal untuk memperkaya pengetahuan,
menambah pengalaman dan kete-
rampilan, serta menyelaraskan budi
EDISI 04 12007 rn TREASURY
~m
Y,
I

-- --
i
I
I
..
pekrfr. bwat kewdWn U, wan Wahh mtlwng !dart# m13mWl, remunerasinya berlipatganda. Bahkan, b
I
BWW~ wr m m m P O W h m6 h ~ ' p . I & k M ~ ~ yang
Sean, ~ ~paling
~ hmembanggakan
~ ~ majik-
I
'Wh' :memWWBj Rq8mhuan+S& Wkn. Ta%saWI .I=, M a b&a A b b annya itu menyebutnya "Inem pelayan
4 a n ~ r f 1 a k 8 ~ Wfi @ M ~tW$~ ~~ a ~
f r z k h0 ( 9 8 tu@h Percontohanf', dan, bagi dia, julukan
W?M&hng pd&saMn fb@~nya. merr'~flintl@l
M- IiWtl .
itu menjadi jauh bermakna daripada
T.k hem kah~kmudbth ~ 3 -gun W M semmg,Wrn=mBjkn sekedar "lnem pelayan sexy".
~ y r ~ h a t s a p ( l mkit~enm nu- MRI w m h sa~ang m,
Mlas dan w ~ Wmna g W B B ~ ~ Wawn takn- rmnaikk~~

b I
Melindunc- I Sepenuh Hati

Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK)

hmlmn scrsial tehga Lteqa adatafi suatu whdlmgan bag4 t e n e kerja &lnm benmk sannman
h r u p a m% - 9 1 penggantis e b b n dad pnghasllan yang Mhng aau bwRweng &n p e b n a n
-i a k l h perlstlwa autu U
ham%b e ~ l b h a rtmdan
i
n yang dlgbml oleh mags -pa n-
nminggal dmia(UU h l m w 3 tahun 1992,BabI Parat 1 Ayar I )
w,saklt,

TREASURY m EDISI 04 i2007

PT TlMAH (PERSERO) Tbk.
JI. Medan Merdekan Timur No. 15, Jakarta Pusat 10110. Telp.: (021) 3444 001, Fax: (021) 3444 015
Melalui CSR,
PT Timah Bangkitkan Potensi Masyarakat
Sebagar perusahaan pertambangan. PT Timah (Persero) Tbk
tetap berkom~tmen untuk mclaksanakan keg~atannya secara ber-
tanggunglawab. balk terhadap lrngkungan maupun masyarakat dl
sekitamya. Perseroan menganul kebijakan untuk mentaati peraturan
perundang-undangan yang berlaku, melakukan pencegahan pence-
maran lingkungan serta lnelakukan berbagar upaya untuk mendaya-
gunakan masyarakat.
Sebagai korporasl bisnrs, PT Tlmah t ~ d a kmengejar keuntungan
scmata. Sclama In1 perusahaan penambang tlmah terbesar di dunia
~ n telah
i mcng~nvestasrkan ratusan miliar rupiah untuk mengelola
lingkungan dan lnembcrdayakan masyarakat,
Jika beberapa waktu lalu pengembangan kemasyarakatan d i m
plementasrkan lnelalui program Comn~unih,Development atau CD.
maka sekarang PT Tlmah memberanikan diri untuk mcngambrl per-
an yang lehih besar dalam memberrkan sumbangslhnya, haik kepada
masyarakat dan pcmerintah daerah khususnya serta untuk hangsa
Indonesia umumnya. Kepedul~anrtu d~wujudkandalam Coi-porure
Social Respot~srhiirt~ atau brasa dlslngkat CSR.
CSR merupakan bentuk tanggunaawab social pcturahaan Den-
gan CSR, bentuk dan llngkup kedermawanan perusahaan akan lcbih
besar sehlngga fungsi-fungs~sosial kemasyaratannya pun akan lcbih
terasa. Ada tiga pilar utalna yang menjadl landasan gerakan CSR PT
Tlmah, yaknr Ekonomr. Sos~aldan Lrngkungan.
Dengan tlga pllar mi, dlharapkan suatu saat masyarakat dan
l~ngkungandr sekrtar wllayah operas1 perusahaan dapat terlntegrasl
rnenjad~satu kekuatan posit~fyang luar h~asa.
EKONOMI
Beberapa bentuk tanggundawab sos~alyang telah d~realrsasi-
kan PT Trmah dalam brdang ekonomr antara Iarn berupa pemblnaan
usaha kecil. Melalui kegratan lni perusahaan memberikan pinjaman
modal kerja, pembckalan pelatrhan. bantuan promosl dan pemasaran.
penyediaan sarana dan fasil~taskerja serta mclakukan monirorln~
kelanjutan usaha. Keglatan-keglatan in1 d~rangkumdalam Progran
Usaha Kecil dan Koperaa~(PUKK).
SOSIAL
Dala~nbldang soslal. tanggunuawab s o d PT Tlmah (Pcrscro)
Tbk diwujudkan dalam berbagai kegiatan diantaranya melalui pro-
gran Bind Llngkungan (BL). S ~ f apcruntukan
t dana BL yang dibcri-
kan kepada masyarakat dalam program rnl bcrs~fatkepentlngan ber-
sama. S e p e n ~bnntuan untuk pembangunan sarana rbatlah, kesehatan.
sarana dan fasilitas pendidikan, perbaikan fasilitas umum
seperti renovasi rumah, sarana llstrlk dan jalan.
Salah satu kegiatan CSR yang sangat dirasakan sekall
manfaatnya oleh masyarakat kurang mampu yakni pem-
bangunan Rumah Layak Huni (RLH). Dalam tahun 2006
lalu, CSR PT Tlmah telah berhas~l~nembangun t~dak
kurang darr 110 unrt RLH yang tersebar di wilayah Bang-
ka Bel~tung.ailayah di mana pemsahaan in1 beroperasi..
PENDIDIKAN
Dalam brdang pcndldrkan dan pelat~han,hingga k ~ n i
PT Tlmah tetap menunjukkan komltmennya Keberadaan
SMU Unggulan dl Pemali-Bangka dan Polman T ~ m a hdl
Air Kantung Sungail~at-Bangkaadalah bukti yang d~beri- Pm,ekpunon,ohor, lrrnak
kan akan kepedulian terhadap kual~tasmanusia-manusia Bar,gko
dl Bangka Behtung. Sela~nIU. berbagal pelatihan berbasls pTQuoiih ~
keahlian dan keteramp~lanseperti pelatlhan mesin diesel.
las listrik, usaha kecil dsb tetap kerap digelar. Bahkan awal bulan
November 2007 lalu ditandatangan MoU antara PT Trmah dan Pe-
~nerintahProplnsi Bangka Belltung untuk pelat~hantenanga pcngcla-
san yang dlsrapkan untuk bekerja dl luar negeri.
Aspek spiritualltas juga tak ketinggalan menjadl salah satu bi-
dang yang sangat dipcrhatikan perusahaan. Pclatrhan ESQ (Emu-
t~unalSpiritual Qlrotlerrt) bahkan hrngga saat In1 telah memasuki
kelas-kelas Profesional (kalyawan. pol is^, Perbankan dsb), Pcdulr
Pendidrkan (untuk para guru). Teens (rcmaja) dan kelas Kid5 (un-
tuk anak-anak). Terselenggaranya berbagai pelatrhan-pelatihan dl
atas tak lepas darr peran dan komitmen PT Tlmah dalam member-
dayakan dan meningkatkan kualltas sumber ddya manusla (SDM) di
wrlayah sckitarnya.
LINGKUNGAN
Sementara tanggunaawab sosial peruaahaan dalam l~ngkup kerjasama antara PT Timah (Persero) Thk selaku pem~liklahan den-
lrngkungan telah d~reallsaslkandalam banyak aspek. Salah saw yang
pallng mutakhrr adalah mendukung sepenuhnyagerakanpengh~jauan laku fasilitator. Saat mi, l e b ~ hd a r ~36.000 ekor rtlk hasil pemb~b~tan
Grem Babel yang dlcanangkan oleh Gubemur Kepulauan Bangka
Belitung Eko Maulana All. Dalam gerakan Green Babel yang dirnu-
la1 tanggal 18 Junl lalu. Leh~hd a r ~sepuluh hektar dl cks tambang
lebih kurang 5000 pohon.
telah berhasll d~tanam~
Sepuluh hektar lahan yang drreklamas~dalam gerakan Green
Babel tersebut hanya merupakan sebagian kecil dan tahap pcrtama
d a r ~510 hektar lahall eks penambangan yang akan drreklarnaai PT
d, np,ra A,r Kui A ,uJl,k unK Br,,,ny Kahu-
ker.josa,,,a antarv P7 T,n,nh jpi.,.iera, Thk l , p erni,,k denSon
~ ,e~akLrpenlodu~
d ~ ~ < , ~ i ; Bangha
do,, n h ~ seiaku/asriitafor
, ~ ~
Timah untuk tahun 2007.
Tak lama berselang. tepatnya tanggal 2 lull gerakan penghijauan
kcmbali dllakukan PT Tlmah (Persero), K a l ~~ n bekerja i sama den-
gan pemerlntah Kabupaten Bangka Barat. Melalui "Gerakan Seren-
tak Menanarn Pohon" atau Gertak Mahon, lahan ~ e l u a s3 hektar di
kawasan Sinar Menumbing kelurahan Sungal dacng Mentok bcrhasrl
dltanaln~berbagai jenis bibit pohon. Dlrencanakau, sedrkitnya 22
hektar lahan kr~tisdi daerah in1 kembali akan drhijaukan.
Sela~nitu, keherhas~lanpengemhangan ternak Itik Peklng dr
Desa A I ~Simping Kcl. A n Jukung Bellnyu Kabupatcn Bangka
merupakan sebuah keberhas~lanCSR PT Tirnah yang layak dlbang-
gakan. Proyek percontohan temak ltik Pek~nginr terletak di eks tam-
bang timah di darat Total luas areal atau lahan yang digunakan untuk
pemb~bitanini 200 hektar dengan luas danau l l hektar.
Proyek percontohan budidaya Itlk Peking lni merupakan hasrl
&an PT Qual~tylndones~aselaku pemodal dan Pemkab. Bangka se-
tersehut telah bcrhasil d~eksporke beberapa negara tetangga.
Selarn gerakan reklamasl Green Babel dan proyek percontohan
ternak Itlk Pcking di Belinyu, CSR PT Tlmah dalam bidang ling-
kungan telah pula melakukan berbaga~keglatan yakn~reklamas~dl
berbagal pelosok lahan kr~trsdr Bangka ~ e l l t u n g .pe~nbibrrandan
holt~kultura,penanaman rumput gajah, penggemukan sapi potong,
pemberian keralnba apung, perkehunan jarak dan sehagalnya. (*)