Tim NIBCO yang memilih vendor perangkat lunak ERP bertanggung jawab untuk menyeleksi rekanan.
Ini merupakan saat yang kritis bahwa perusahaan konsultan pihak ketiga mendukung keputusan NIBCO
untuk melakukan pendekatan big bang, yang diketahui berisiko tinggi.
Setelah mempertimbangkan beberapa perusahaan konsultan, IBM dan Cap Gemini terpilih sebagai
finalis karena mempunyai kekuatan: NIBCO siap dengan IBM karena perangkat kerasnya, tetapi Cap
Gemini kuat dalam hal program perubahan manajemen. Akhirnya tim memilih IBM
Kontrak dengan IBM ditandatangani pada akhir Agustus 1996 meliputi konsultasi implementasi,
konsultasi perubahan manajemen, konsultasi teknis, infrastruktur
Konsultan dengan keahlian pengembangan ABAP dan pengembangan pelatihan akan ditambahkan jika
diperlukan
Transfer pengetahuan dari konsultan ke NIBCO merupakan bagian dari kontrak sehingga karyawan
NIBCO dapat menjalankan R/3 sesuai dengan tanggal Go-Live
G.SELECTING THE REST OF THE TIGER TEAM
Tim inti proyek TIGER terdiri dari 3 tim proses bisnis, tim teknis dan tim perubahan manajemen
Setiap tim proses bisnis mempunyai 7 atau 8 anggota dengan tanggung jawab utama pada setiap
bagian modul R/3 yaitu : (1) penjualan/distribusi, (2) pengendalian keuangan, (3) manajemen bahan
baku/perencanaan produksi
Karyawan NIBCO dalam tim proses bisnis memainkan peran sebagai berikut
a.Business review
Akan diisi oleh orang yang dapat membuat keputusan desain ulang proses bisnis pada tingkat tinggi
berdasarkan pengetahuan dan pengalaman mereka
b.Power user
Akan diisi oleh orang yang mengetahui bagaimana transaksi diproses berdasarkan harian dengan
menggunakan sistem yang lama dan mereka dapat mengetahui detail operasi dalam organisasi dan
mengetahui permasalahan
c.Business systems analyst
Akan diisi oleh orang dengan kemampuan teknis yang tinggi dan dapat memahami bisnis
Wilson memimpin tim teknis yang terdiri dari ahli sistem informasi yang bertanggung jawab pada
rancangan dan bangunan dari infrastruktur klien/server yang baru seperti memberikan dukungan
kepada ABAP, pelatihan PC dan mendukung help desk
Infrastruktur yang baru akan menghubungkan lebih dari 60 server dan 1200 PC dalam suatu WAN
Kemampuan teknis yang baru juga diperlukan untuk melakukan scanning bar-code untuk produk dan
fungsi pemberian label juga akan diterapkan sebagai bagian dari perubahan manajemen pergudangan.
Jim Davis memimpin 3 orang anggota tim perubahan manajemen
a.Don Hoffman sebagai manajer hubungan masyarakat
b.Steve Hall bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua anggota tim dan pemakai menerima
pelatihan yang mereka butuhkan
c.Davis memastikan bahwa seluruh anggota tim dan user menerima training
yang dibutuhkan.
paket R/3 akan diterapkan dalam bentuk vanilla yang pada dasarnya tidak ada penyesuaian, karena
niatnya adalah tidak untuk mencoba menyusun kembali R/3 seperti sistem yang lama
Proyek ini melibatkan manajer senior dalam pekerjaan penuh ( 7 dari 28 direktur terlibat penuh)
Setiap tim proses bisnis didampingi oleh 2 analis sistem bisnis, analis memastikan bahwa penerapan
secara teknis sesuai dengan perencanaan.
Konsultan IBM ditempatkan di setiap tim proyek, anggota tim proyek dari IBM akan membagi
pengetahuan mereka bukan hanya agar NIBCO dapat membuat keputusan yang cerdas dengan R/3
tetapi juga melakukan transfer pengetahuan kepada anggota inti tim NOBCO.
Konsultan dari SAP juga terlibat dalam proyek ini termasuk BASIS dan konsultan keamanan
Anggota tim lain bertugas untuk mendokumentasi perbedaan antara proses bisnis lama dan baru dan
membantu dalam hal load master data dan pengujian.
Proyek berlangsung selama 15 bulan untuk menyiapkan sistem ERP
H.WORKING IN THE TIGER DEN
Rex Martin mengumpulkan semua anggota proyek dalam satu lokasi di lantai satu kantor pusat NIBCO
Kantor dirancang dengan prinsip keterbukaan dan ruang serta perabotan yang mudah dipindahkan
Terdapat ruang rapat terbuka yang luas, yang digunakan untuk pertemuan dengan seluruh anggota
tim, karyawan NIBCO, perancang sistem dan tim inti pelatihan selama proyek berjalan
Setiap tim proses bisnis mempunyai ruangan tersendiri yang dirancang sesuai dengan keinginan
mereka.
Direktur tim proyek menggunakan ruang yang khusus, jadi bekerja tanpa ada privasi di ruang terbuka
bersama dengan semua anggota tim memerlukan penyesuaian. Ini merupakan kesempatan untuk
melakukan perubahan manajemen.
I.FINAL PROJECT PLAN
Pada awal Desember 1996 rencana proyek final dan estimasi sumber daya diberikan kepada ELT dan
Dewan Direksi dengan tanggal pelaksanaan 29 November 1997
Anggaran proyek diperkirakan mencapai $ 17,000,000, jumlah ini 30% lebih tinggi dari perkiraan pada
pertengahan musim panas. Peningkatan anggaran terjadi karena pencantuman biaya perubahan
manajemen (termasuk pelatihan) yang sebelumnya tidak masuk dalam anggaran.
Rincian anggaran adalah
a.Sepertiga anggaran untuk biaya infrastruktur teknologi, termasuk perangkat lunak R/3
b.Sepertiga anggaran untuk biaya tim dan pendidikan
c.Sepertiga anggaran untuk membayar konsultan
Rencana bulan Desember juga ditujukan pada 2 perubahan besar dalam lingkup proyek yaitu
a.Rekomendasi hanya memasukkan Amerika Utara, contohnya kantor penjualan di luar USA tidak
termasuk dalam penerapan big bang
b.Isu yang berkaitan dengan teknologi, yaitu mengurangi 17 pusat distribusi menjadi 4 dan proyek R/3
melibatkan 17 pusat distribusi akan mempunyai instalasi teknologi tinggi.
Beberapa risiko bisnis yang berkaitan dengan proyek adalah
a.Integrasi adalah hal yang sulit dikerjakan karena sebaliknya siapapun bagian organisasi dapat
mengatakan bahwa dapat lebih baik atau lebih buruk sebelum adanya proyek tersebut.
b.Perusahaan dapat sangat dirugikan selama proyek ini karena sebagian besar inisiatif perusahaan yang
lain pada dasarnya akan tertahan.
Manajemen juga tahun bahwa jika proyek terlambat, maka akan sangat merugikan perusahaan maka
semua organisasi harus punya komitmen pada proyek ERP ini.
Disiapkan rencana pembayaran insentif kepada tim NIBCO yang dibagi dalam beberapa kriteria.Opsi
saham juga diberikan kepada semua anggota tim inti.
J.ACHIEVING THE MILESTONES
Proyek dilaksanakan dalam 4 tahapan besar yaitu persiapan, analisis, desain dan implementasi
Karena peralatan yang dibeli sedikit maka tim sistem informasi membuat beberapa peralatan untuk
membantu proses dalam manajemen proyek.
Peralatan ini memberikan anggota tim untuk mengakses dokumen proyek yang terakhir dan untuk
mengukur dimana hubungan mereka dengan milestones proyek
Anggota tim bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu dari mana saja mereka inginkan (menggunakan
laptop), hal ini memberikan sinyal adanya komitmen baru dari NIBCO untuk membantu karyawan untuk
meningkatkan waktu mereka lebih baik dengan menggunakan teknologi informasi
K.BUSINESS RESPONSIBILITIES
1.FINANCE AND CONTROLLING TEAM
Terdapat 2 konsultan dari IBM yang tugasnya membantu pembuatan modul pengendalian untuk biaya
produk, pusat akuntansi biaya dan konsultan kedua membantu pembuatan modul analisis profitabilitas
dan pusat laba akuntansi.
Perubahan proses bisnis yang utama adalah sentralisasi semua catatan utang usaha yang sebelumnya
tersebar di pabrik-pabrik.
Mengembangkan dokumentasi berupa flowchart dan peralatan lain untuk membantu proses transisi.
Kelompok akuntansi melakukan pemeriksaan setiap hari selama sebulan setelah tanggal Go Live
sehingga masalah yang terjadi dapat langsung diperbaiki pada saat masalah terjadi dan menghindari
halangan tak terduga pada waktu bersamaan dari proses pelaporan keuangan yang pertama
2.MATERIALS MANAGEMENT/PRODUCTION PLANNING TEAM
Sejak awal, bagian ini menaruh perhatian pada semua perubahan yang dibutuhkan untuk menerapkan
proses dan sistem baru pada pabrik
Tim proyek inti menekankan bahwa R/3 merupakan sistem yang akan digunakan untuk semua pabrik
dan semua data akan dimasukkan ke dalamnya
Proses penerapan sistem baru dibuat sederhana dari awal, setelah orang merasa nyaman
menggunakan sistem baru, sejumlah fitur yang kompleks dan fungsi yang rumit ditambahkan
Kegiatan lain adalah pembuatan modul perencanaan produksi dan mempelajari master data dan
pengaruh dari pemrosesan secara real-time online
3.SALES/DISTRIBUTION TEAM
Perubahan proses yang besar juga diterapkan pada fungsi ini yaitu
a.Perkiraan nasional (dihitung dari persentase yang besar dari penjualan) akan ditujukan kepada
karyawan NIBCO
b.Suatu lingkungan pemromesan yang dikendalikan lebih banyak akan dibuat untuk membuat
perubahan pada master data pelanggan
Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi oleh tim proyek adalah penyusunan master data
pelanggan, contohnya saat penjualan di NIBCO sebelumnya tidak didasarkan pada saluran penjualan,
tetapi dalam R/3 pembedaan harga diberlakukan antara pedagang besar dan pengecer
Masalah pelatihan juga terjadi karena setengah dari staf customer service sebelumnya menggunakan
green screen terminals, tetapi sekarang dilatih memakai PC dengan mouse dan pemakaian tampilan
grafik dalam Windows.
Risiko pada penerapan manajemen pergudangan meningkat karena konsolidasi pusat distribusi yang
berjalan bersama-sama dengan manajemen pergudangan
L.TECHNICAL RESPONSIBILITIES
Membuat dokumen teknis setebal 250 halaman yang menjadi cetak biru untuk membangun
infrastruktur teknologi baru-komputer pribadi, server dan jaringan untuk setiap lokasi NIBCO
Pengembangan meliputi proses baru untuk jaringan manajemen, prosedur backup dan pemulihan,
pengendalian perubahan sistem, hubungan perusahaan dan klien.
Pada akhir bulan dari proyek, bagian sistem informasi telah menjalankan R/3: pengembangan sistem,
sistem produksi, 2 sistem pelatihan dan sistem pengujian
Proses loading master data terbukti lebih rumit dari yang diduga dan 4 percobaan pengujian
menyeluruh yang berat telah dijalankan.
M.CHANGE MANAGEMENT RESPONSIBILITIES
Perubahan manajemen secara keseluruhan mempunyai tujuan bagaimana memastikan bahwa
implementasi R/3 tidak akan membawa pemakai di NIBCO diluar kemampuan mereka untuk beradaptasi
pada perubahan
Anggota tim juga harus memahami pengaruh implementasi terhadap keputusan mereka: Mereka
ditanya untuk mengindentifikasi pengaruh utama apa terhadap kinerja orang di bagian khusus,
bagaimana mereka bekerja bersama atau kebutuhan akan informasi yang berbeda
Tim perubahan manajemen menggunakan pengetahuan di atas untuk mengembangkan komunikasi
dan rencana pelatihan yang akan membantu karyawan NIBCO melakukan perubahan tersebut
1.IDENTIFYING THE KEY CHANGES
Informasi untuk membantu tim perubahan manajemen ditangkap sebagai bagian dari dokumentasi
proses bisnis
Proses dokumentasi tidak akan disetujui sampai unsur perubahan manajemen selesai
Anggota tim juga ditanya untuk membantu menentukan kebutuhan pelatihan untuk contoh perubahan
spesifik
Kategori dalam perubahan manajemen antara lain pekerjaan baru, otomatisasi pekerjaan lama,
penghapusan aktivitas sebagai akibat perubahan proses, pergerakan pekerjaan dari satu bagian ke
bagian lain, risiko proses tidak berjalan dengan baik, peningkatan tingkat kesulitan, identifikasi aktivitas
baru yang memerlukan orang baru, dll.
2.INTERNAL COMMUNICATION PLAN
Bagian yang kritis dari usaha perubahan manajemen adalah memberikan informasi dan tetap menjaga
jalur komunikasi tetap terbuka antara tim proyek dengan karyawan NIBCO lainnya
Dibentuk grup fokus yang tugasnya adalah sebagai hub dalam perusahaan, memberikan umpan balik
dua arah kepada tim dan mereka yang terhubung dengan tempat kerja
Aktivitas komunikasi yang penting adalah menghadiri pertemuan bulanan di auditorium kantor pusat
(TIGER talks) yang antara lain membahas tahapan proyek, organisasi yang difokuskan pada proses,
rencana pelatihan dan pendidikan, infrastruktur teknologi, rencana untuk bagian purwarupa, rancangan
pekerjaan/peran/organisasi, isu tahapan implementasi, rencana start up SAP dan status pasca proyek
Pada setiap pertemuan, tim mencoba untuk mengukur tingkat dari komitmen individu untuk berubah
Tim juga dapat mengindentifikasi pabrik mana atau pusat distribusi mana yang ketinggalan dan
kemudian fokus pada kemampuan karyawan mereka untuk menerima perubahan yang diantisipasi
3.USER TRAINING
Pemakai sistem menerima antara 8 dan 64 jam pelatihan, tergantung pekerjaannya, pelatihan
difokuskan pada cara pemrosesan baru bukan hanya sekedar tugas individunya
Kehadiran pemakai dalam waktu pelatihan dijadikan bagian dari skema insentif organisasi
N.DELAYING THE GO LIVE
Pelaksanaan semula direncanakan pada hari Senin setelah Thanksgiving
Tetapi tanggal ini terbukti tidak layak karena dua alasan utama yaitu
1.Konsolidasi pusat distribusi terlambat secara signifikan
2.Penyelesaian load master data
Tanggal pelaksanaan mundur ke 30 hari setelah waktu perpajangan.
Tim change management menggunakan penundaan proyek ini untuk menekankan skenario pelatihan
yang lebih fokus pada perubahan proses bisnis.
O.THE BIG BANG: DECEMBER 30, 1997
Pada tanggal Go-Live tidak ada konsultan yang berada di NIBCO, disamping menghemat biaya
konsultan juga mempunyai makna simbolis: perusahaan telah siap mengoperasikan R/3 sendiri.
Pada hari pertama, perusahaan siap beroperasi pada kapasitas 50%
Anggota tim proyek tetap berada dalam tim hanya 2 bulan setelah tanggal Go-Live
R/3
b.Manajer-manajer kunci yang terlibat dapat memberikan saran dan ide-ide baru dalam penerapan
sistem serta menyelesaikan permasalahan yang timbul.
c.Dengan pengalaman dan keahlian yang dimiliki para manajer tersebut, akan membuat setiap
keputusan yang diambil mencerminkan semua aspek dalam perusahaan
7.Kritik terhadap Change Management
Change Management yang cepat merupakan implikasi dari metode BigBang yang diterapkan NIBCO
dalam pengimplementasian ERP R/3. Perubahan manajemen yang cepat akan menimbulkan resistance
to change pada karyawan. Perubahan manajemen seharusnya dilakukan secara bertahap, karena untuk
merubah pola kerja yang sudah ada dan sudah menjadi budaya kerja organisasi sangatlah sulit.
8.Kritik terhadap rencana konsolidasi pusat distribusi NIBCO dalam rangka penerapan sistem ERP:
Rencana konsolidasi pada pusat distribusi NIBCO yang merupakan konsekuensi dari
pengimplementasian sistem ERP akan meningkatkan resiko kegagalan pengimplementasian ERP, karena
pada kasus ini konsolidasi dilakukan pada saat kondisi organisasi yang belum benar benar siap.
Contohnya budaya kerja yang belum disiplin dan belum adanya keseragaman data yang disebabkan
perbedaan aplikasi sistem yang sebelumnya digunakan oleh masing masing unit bisnis. Hal ini
berimplikasi pada saat melakukan konversi data ke dalam sistem ERP. Selain itu, adanya anggapan dari
beberapa personel di setiap unit bisnis bahwa hasil dari perubahan sistem yang akan dilakukan tidak
lebih baik dari sistem lama menjadi salah satu faktor yang menambah tingkat resiko kegagalan
implementasi sistem ERP.
congruent ) sehingga karyawan dapat menerima adanya perubahan sistem yang baru beserta
implikasinya.
Faktor lain yang cukup signifikan dalam menunjang keberhasilan NIBCO adalah:
1.NIBCO telah berhasil meminimalkan resiko dari resistance to change yang biasanya terjadi pada
karyawan saat penerapan sistem baru dengan pemberian insentif.
2.Tim pengembang proyek ditempatkan pada suatu lokasi khusus dan strategis, yaitu berdekatan atau
terhubung langsung dengan para senior manajer perusahaan, sehingga setiap usulan yang diajukan oleh
tim pengembangan proyek dapat diberikan keputusan (setuju atau tidak) dengan cepat oleh senior
manajer. Selain itu, mereka juga diberi fasilitas ruangan yang mendukung untuk brainstorming, serta
sarana penghubung seperti pager, email, sehingga mereka tetap dapat terus saling berhubungan satu
sama lain.