BAB 6

MERANCANG DAN MENGEVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Proses merancang dan mengembangkan MCS membutuhkan jawaban dari
dua pertanyaan mendasar, yaitu "Apa yang diinginkan?" dan "Apa yang mungkin
terjadi?". Jika apa yang yang mungkin terjadi itu berbeda dengan apa yang
diharapkan, dua pertanyaan rancangan MCS yang mendasar: "Pengendalian
apakah yang sebaiknya digunakan?" dan "Seberapa ketat harus diaplikasikan?".
MEMAHAMI APA YANG DIINGINKAN DAN APA YANG MUNGKIN TERJADI
MCS tidak dapat dirancang atau dievaluasi tanpa adanya pemahaman dari
tuntutan peran yang sedang dikendalikan: Apa yang perusahaan inginkan untuk
dikerjakan oleh karyawannya. Tujuan dan strategi berasal dari pemahaman yang
baik mengenai tujuan perusahaan yang terkadang memberikan pedoman penting
untuk tindakan-tindakan yang diinginkan. Pedoman tindakan lebih bernilai jika
mereka dipahami dengan cukup baik, dengan digambarkan secara spesifik.
Misalnya, "Kita mencari ROI sebesar 15% dan pertumbuhan penjualan sebesar
20%" memberikan pedoman yang lebih baik.
Memahami tindakan atau hasil yang diinginkan
Salah satu cara untuk memahami apa yang harus dikendalikan yaitu dengan
mengenali

tindakan kunci yang

harus dilakukan agar dapat memberikan

kemungkinan besar untuk berhasil.

Kebanyakan kebijakan-kebijakan penting dari para pimpinan tingkat tinggi
tidak dapat dimengerti dengan baik, misalnya pemecahan masalah, pengembangan
pribadi, dan alokasi investasi. Sangat tidak mungkin untuk dinilai apakah tindakan
yang diambil telah tepat kecuali melalui pengawasan seseorang yang memiliki
1

kualifikasi profesional yang sama atapun lebih tinggi. Demikian pula, keputusan
untuk tindakan yang penting pada level pekerja profesional tingkat tinggi, seperti
analisis pasar, hanya dapat dilihat oleh rekan atau yang berada di atas mereka.
Cara lain untuk mengerti tuntutan peran yaitu dengan menentukan hasil
kunci. Hasil kunci dapat diartikan sebagai beberapa daerah yang memegang kunci
penting dimana hal-hal harus berjalan dengan semestinya agar bisnis dapat
berkembang. Jika hasil dalam daerah ini tidak cukup, maka kinerja perusahaan
untuk jangka waktu tersebut akan menjadi kurang dari yang diharapkan.
Memahami tindakan atau hasil yang mungkin
Manajer harus meneliti potensi dari setiap permasalahan yang ada
(kurangnya pengarahan, masalah motivasi, atau keterbatasan personil). Oleh
karenanya, mereka sebaiknya menanyakan apakah para karyawan memahami apa
yang diharapkan dari mereka untuk dilakukan (tindakan kunci) atau untuk
diselesaikan

(hasil

kunci),

apakah

mereka

termotivasi

sepenuhnya

atau

apakah mereka mampu untuk memenuhi peran mereka.

KEPUTUSAN 1 : PEMILIHAN PENGENDALIAN
Setiap jenis pengendalian manajemen tidak memiliki tingkat keefektifan yang
sama terhadap setiap masalah pengendalian manajemen.
Kurangnya

Masalah

Keterbatasan

pengarahan

motivasi

personil

X
X

X
X
X

Jenis Pengendalian
Pengendalian hasil
Pertanggungjawaban hasil
Pengendalian tindakan
Pembatasan perilaku
Tinjauan sebelum tindakan
Pertanggungjawaban tindakan
Redundansi
Pengendalian personil/budaya
Pemilihan dan penempatan
Pelatihan

X
X

X
X
X
X
X

Ketetapan sumber daya penting

Penciptaan budaya organisasi yang kuat
Pemberian imbalan kelompok

X
X
X

X
X

Pengendalian personil/budaya sebagai pertimbangan awal

Dalam menentukan beberapa alternatif pengendalian manajemen, manajer
harus mulai mempertimbangkan apakah pengendalian personil/budaya telah cukup
atau tidak. Pengendalian personil/budaya dipertimbangkan pertama kali karena
relatif tidak memiliki efek yang berdampak negatif dan hanya mengeluarkan sedikit
biaya. Pada beberapa kasus, pada perusahaan-perusahaan kecil, pengendalian
personil/budaya dapat memberikan pengendalian manajemen yang efektif.
Bahkan ketika pengendalian personil/budaya tidak cukup andal, sangat
berguna untuk memfokuskan mereka pertama kali, karena mereka adalah dasar dari
beberapa tingkatan tanpa mempedulikan bentuk pengendalian yang digunakan.
Keuntungan dan kerugian pengendalian tindakan
Keuntungan:

Bentuk pengendaliannya yang bersifat paling langsung. Biasanya memberikan

pengendalian yang terbaik karena pengendalian dan tindakan memiliki hubungan
sangat langsung. Bahkan, apabila pengendalian terhadap tindakan itu sendiri

dinilai sudah cukup, maka tidak perlu memonitor hasilnya.

Pengendalian tindakan juga cenderung mendokumentasikan

kumpulan

pengetahuan tentang tindakan-tindakan yang terbaik. Dokumen seperti kebijakan

dan prosedur, merupakan cara yang efisien untuk mentransfer pengetahuan

kepada karyawan yang melakukan tindakan.

Pengendalian tindakan, khususnya dalam bentuk kebijakan dan prosedur, juga
merupakan cara efisien dalam meningkatkan koordinasi di dalam organisasi.

Kerugian:

Tingginya tingkat keterbatasan. Pengetahuan yang sangat baik hanya ada bagi

pekerjaan-pekerjaan yang bersifat sangat rutin.

Tidak mendorong kreativitas, inovasi, dan adaptasi. Karyawan menjadi pasif dan

membentuk kebiasaan berdasarkan aturan kerja yang diberikan.

Pertanggungjawaban terhadap tindakan dapat menimbulkan kecerobohan.
Seringkali menimbulkan sikap negatif. Beberapa orang tidak menyukainya,
terutama orang yang lebih independen dan kreatif, mereka mungkin mencari

pekerjaan lain untuk mendapatkan kesempatan pencapaian dan aktualisasi diri.

Khususnya yang membutuhkan peninjauan sebelum tindakan, tergolong mahal.
Peninjauan harus dilakukan oleh individu yang lebih handal daripada orang yang
bertindak. Karenanya, peninjau harus berpengetahuan tinggi dan jasanya mahal.

Keuntungan dan kerugian pengendalian hasil

Keuntungan:

Kelayakan.

efektif walaupun kurang pengetahuan atas tindakan yang diinginkan.

Sikap karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika mereka diberi otonomi yang

Pengendalian

hasil

dapat

memberikan

pengendalian

yang

signifikan. Otonomi memberi kesempatan untuk mengembangkan cara baru dan

inovatif. Juga membuat karyawan memiliki komitmen dan motivasi lebih tinggi.
Tergolong tidak terlalu mahal. Pengukuran kinerja dikumpulkan untuk alasan
yang tidak berhubungan langsung dengan pengendalian manajemen, seperti
untuk pelaporan keuangan, pelaporan pajak, atau penyusunan strategi, dan
apabila

pengukuran

ini

dapat digunakan

atau

mudah

diadaptasi

bagi

pengendalian hasil, maka biaya tambahannya dapat relatif kecil.

Kerugian:

Pengukuran hasil biasanya menghasilkan indikasi yang kurang sempurna

mengenai apakah sebuah tindakan yang baik telah dilakukan karena ukuran
gagal memenuhi satu atau lebih syarat ukuran baik: kongruen, ketepatan,

objektivitas, ketepatan waktu, atau dapat dipahami.

Ketika hasil dipengaruhi oleh hal-hal selain keterampilan karyawan sendiri dan
upaya-upayanya, maka risiko pengendalian hasil beralih dari pemilik kepada
karyawan. Risiko ini disebabkan oleh kekacauan pengukuran yang diciptakan

oleh faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.

Serangkaian target kinerja sabagai bagian dari sistem pengendalian hasil
memenuhi dua fungsi pengendalian yang penting tapi bersaing:
1. Motivasi untuk mencapai. Paling baik targetnya menantang tapi dapat dicapai.
2. Koordinasi. Targetnya harus berupa tebakan yang terbaik, atau mungkin
sedikit konservatif, untuk memastikan bahwa target itu dicapai dan tidak ada
sumberdaya yang terbuang percuma.
Satu perangkat perencanaan tidak dapat memenuhi kedua tujuan secara optimal,
satu tujuan (atau keduanya) harus dikorbankan.

Tidak semua karyawan senang diberdayakan untuk menghasilkan yang terbaik.

Beberapa karyawan tidak memiliki keinginan otonomi dan pertanggungjawaban.

KEPUTUSAN 2 : MEMILIH PENGETATAN PENGENDALIAN

Keputusan tentang apakah pengendalian itu harus ketat atau longgar,
tergantung kepada jawaban atas ketiga pertanyaan berikut: (1) Apa keuntungan
potensial dari pengetatan pengendalian? (2) Apa saja biayanya? (3) Apakah
mungkin ada efek samping yang berbahaya?.
Di beberapa organisasi, pengetatan pengendalian sangat bermanfaat di
bagian yang paling memegang peranan bagi kesuksesan organisasi. Faktor-faktor

keberhasilan ini dapat bervariasi sesuai jenis usahanya. Beberapa bentuk

pengendalian berbiaya tinggi untuk dimplementasikan dalam bentuk pengetatan.
Apakah mungkin ada efek samping yang berbahaya?. Efek samping yang
berbahaya adalah jika pengendalian dilaksanakan, khususnya jika pengendalian
dilaksanakan dalam bentuk pengetatan.
Pengketatanpelonggaran pengendalian yang simultan
Perusahaan

memberi

keleluasaan

dalam

hal

motivasi,

otonomi,

kewirausahaan, dan inovasi. Tetapi dalam sistem pengendalian yang sama,

perusahaan juga membatasinya pada suatu nilai yang tetap (seperti berfokus
terhadap kebutuhan pelanggan).
Perusahaan yang belum memiliki budaya yang kuat dapat menerapkan
sistem ini. Hal ini dapat dicapai dengan menggunakan pengendalian yang ketat atas
beberapa tindakan kunci atau hasil yang memiliki potensi terbesar untuk berdampak
pada keberhasilan organisasi.

BERADAPTASI PADA PERUBAHAN

Sebagian besar organisasi menekankan salah satu bentuk pengendalian
manajemen pada suatu titik waktu tertentu, tetapi mereka sering mengubah
penekanan mereka dari satu bentuk ke bentuk lain sesuai kebutuhan, kemampuan,
dan perubahan lingkungan.
TETAP BERFOKUS PADA PERILAKU
Keuntungan dan efek samping dari manajemen pengendalian sangat
tergantung

pada

reaksi

karyawan

terhadap

pengendalian

yang

telah

dipertimbangkan. Apa yang terbaik dalam satu organisasi, atau wilayah dalam suatu
organisasi, mungkin tidak bekerja di tempat lain. Namun, masih penting untuk tetap
fokus pada orang yang terlibat karena tanggapan mereka yang akan menentukan
keberhasilan atau kegagalan MCS. Manfaat dari pengendalian manajemen berasal
hanya dari dampaknya terhadap perilaku.
MEMBANGUN PENGENDALIAN YANG BAIK
Sistem pengendalian manajemen yang baik dibangun berdasarkan tingkat kekritisan
suatu perusahaan melalui proses investigasi dari seluruh situasi yang ada di dalam
perusahaan. Kontrol merupakan sebuah bagian yang kompleks dari fungsi
manajemen, dimana dapat memberikan perusahaan suatu keuntungan yang tak
nampak, seperti tingginya kreativitas, semangat bersaing yang sehat dari
perusahaan atau rendahnya biaya dari operasionalisasi perusahaan.