DAFTAR ISI

Kata
Pengantar...................................
..............................i
Daftar
Isi
.ii
BAB I Pendahuluan
A.

Latar

Belakang

.1
B.
Permasalahan
3
C.Tujuan

dan

Manfaat
.3
BAB II Pembahasan
A.

Pengertian

Dan

Praktik

Manajemen

Kinerja

.5
B.

Proses

Manajemen

Kinerja

.......................................................6
C.

Kriteria

Pengukuran

Kinerja

8
D.Pendekatan

untuk

Mengukur

10

Kinerja

E.Memilih

Sumber

Informasi

Kinerja

..21
F.Umpan

Balik

Kinerja

..........................................................23
G.Apa yang Dapat Dilakukan oleh Para Manajer untuk Menganalisis dan
Mengelola

Masalah-

Masalah

Kinerja

Karyawan

..
..25
BAB III Penutup
A. Kesimpulan
26
B. Implikasi
..26
C. Saran.
27
Daftar

Pustaka

....................................................
..........28

KATA PENGANTAR

Mata kuliah Manajemen pengukuran kinerja merupakan matakuliah yang diberikan

oleh

program

studi

Magister

Manajemen

pada

semester

di

Universitas

Bhayangkara.
Manajemen

Sumber

merupakan

proses

Daya

Manusia

mendayagunakan

(Human
manusia

Resource
sebagai

Management)

sendiri

tenaga

secara

kerja

manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi
tujuan pencapaian tujuan organisasi (Nawawi).

Dari pengertian tersebut, diharapkan para mahasiswa mengetahui bagaimana cara

meningkatkan dukungan sumber daya manusia dalam usaha meningkatkan
efektivitas

organisasi

dalam

rangka

mencapai

tujuan

dan

meningkatkan

produktivitas pegawai, mengurangi tingkat absensi, dan meningkatkan loyalitas

para karyawan pada organisasi.
Makalah ini dibuat untuk memenuhi kewajiban atas apa yang sudah menjadi tugas
kelompok dari mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia, yang kebetulan
Bapak Fransiscus A.Halawa, Skom., MM sebagai dosennya.
Dengan sepenuh hati, kami mengharapkan makalah ini dapat memberikan ilmu dan
wawasan yang baik bagi para pembacanya.

Jakarta, November 2015

Penyusun

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perusahaan-perusahaan yang mencari keunggulan bersaing melalui karyawan harus dapat
mengelola perilaku dan hasil-hasil dari seluruh karyawannya. Secara tradisi, sistem penilaian

kinerja formal dipandang sebagai sarana yang utama di dalam mengelola kinerja karyawan.
Penilaian kinerja merupakan kewajiban administrasi yang dilaksanakan oleh manajer dan
merupakan tanggung jawab utama dari departemen sumber daya manusia.
Para manajer melihat penilaian kinerja sebagai suatu ritual tahunan, mereka dengan cepat
mengisi formulir penilaian dan menggunakan itu untuk menggolongkan semua informasi
negatif yang mereka kumpulkan tentang karyawan selama beberapa tahun. Karena mereka
mungkin tidak menyukai pertentangan dan merasa tidak mengetahui bagaimana cara
memberikan evaluasi yang efektif, beberapa manajer menggunakan sedikit waktunya untuk
memberikan umpan balik kepada karyawwan. Tidak mengejutkan, kebanyakan manajer dan
karyawan tidak menyukain penilalian kinerja.
Beberapa alasan mengapa karyawan tidak menyukai penilaian kinerja, yaitu kurang
konsisten dalam menggunakan penilaian kinerja di dalam perusahaan, tidak mampu
membedakan kinerja diantara berbagai tingkatan level,dan ketidakmampuan dari sistem
penilaian untuk menyediakan data yang berguna untuk pengembangan, untuk membantu
karyawan membangun keahlian dan kompentensi mereka, atau untuk membangun budaya
kinerja yang baik.
Beberapa orang berpendapat bahwa seluruh sistem penilaian kinerja tidak sempurna
karena bersifat manipulatif, kejam, otokratis dan kotraproduktif. Tabel 1 memperlihatkan
beberapa kritik terhadap penilaian kinerja dan cara berbagai masalah dapat diperbaiki.
Sangatlah penting untuk menyadari bahwa berbagai kekurangan yang ditunjukkan terhadap
penilaian kinerja karyawan merupakan akibat dari cara sistem penilaian dikembangankan dan
digunakan. Karena jika dilakukan dengan benar, penilaian kinerja dapat memberikan
beberapa manfaat yang berharga bagi para karyawan dan perusahaan.

MASALAH

PEMECAHAN MASALAH

Kerja tim yang tim yang terhambat karena tidak

ada daya juang

Membuat criteria dimana para karyawan akan

dievaluasi

Evaluator yang tidak konsisten atau menggunakan

kriteria dan standar yang berbeda

Memberikan pelatihan bagi para manajer , memiliki

departemen SDM untuk mencari kriteria-kriteria
penilaian yang terstandarisasi

Hanya bernilai bagi karyawan yang terbaik atau

terburuk

Mengevaluasi berbagai perilaku atau hasil tertentu

untuk menunjukkan dengan jelas tentang hal-hal
yang perlu diperbaiki dari para karyawan

Mendorong karyawan untuk mencapai tujuan

jangka pendek

Meliputi tujuan jangka panjang dan jangka pendek

pada proses penilaian

Manager memiliki kekuasaan yang mutlak atas

karyawan

Para manajer harus dinilai untuk mengetahui cara

menilai para karyawannya

Terlalu subyektif

Mengevaluasi perilaku atau hasil-hasil tertentu

Prosedur sangat emosional secara mendalam

Memfokuskan pada perilaku, jangan mengkritik

para karyawan, melakukan penilaian tepat pada
waktunya

Tabel 1. Masalah-masalah dan pemecahan dalam manajemen kinerja

Bagian penting dari penilaian kinerja adalah menetapkan sasaransasaran karyawan,
dimana sasaran tersebut harus dikaitkan dengan sasaran-sasaran strategi perusahaan. Proses
penilaian menunjukkan kepada para pelaku yang berkinerja puncak bahwa mereka dihargai
oleh perusahaan. Proses penilaian kinerja menunjukkan kepada para pelaku kinerja puncak
bahwa mereka dihargai oleh perusahaan. Hal ini mensyaratkan para manajer untuk
setidaknya setiap tahun menyampaikan kepada para karyawan tentang berbagai kekuatan dan
kekurangan kinerjanya.
Penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar dapat membantu perusahaan dalam
mengidentifikasi para karyawan yang terkuat dan terlemah. Secara hukum, ini dapat
membantu dalam membenarkan banyak keputusan Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM) seperti promosi, kenaikan gaji, disiplin, dan pemutusan hubungan kerja.
Kami yakin bahwa penilaian kinerja hanya salah satu bagian dari proses yang lebih luas
tentang manajemen kinerja. Manajemen kinerja merupakan inti untuk mencapai keunggulan
bersaing.
B. Permasalahan
Seperti yang telah diuraikan di atas, kita mengetahui bahwa penilaian kinerja yang
dilakukan dengan benar dapat memberikan beberapa manfaat yang berharga bagi karyawan

dan perusahaan. Sehingga pada makalah ini, kami akan menelaah tentang berbagai
pendekatan manajemen kinerja.
C. Tujuan dan Manfaat
Terdapat 3 tujuan dari manajemen kinerja, yaitu :
1. Tujuan strategis
Pertama dan yang terpenting, sistem manajemen kinerja harus menghubungkan
aktivitas-aktivitas karyawan dengan sasaran-sasaran organisasi.
2. Tujuan Administrasi
Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja (khususnya
penilaian kinerja) pada banyak keputusan administrasi : kenaikan gaji, promosi,
pemeliharaan-penghentian tenaga kerja, pemutusan hubungan kerja, dan pengakuan
atas kinerja individu.
3. Tujuan Pengembangan
Tujuan ketiga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan para karyawan yang
efektif pada pekerjaannya. Ketika para karyawan tidak melakukan yang seharusnya,
manajemen kinerja berusaha untuk meningkatkan kinerjanya.
Sedangkan beberapa manfaat dari manajemen kinerja adalah sebagai berikut :
1.
2.
3.
4.

Penyesuaian-penyesuaian kompensasi
Perbaikan atas kinerja
Kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan
Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, pemberhentian, dan

perencanaan tenaga kerja

5. Kepentingan penelitian pegawai
6. Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.

BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Dan Praktik Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja (performance management) didefinisikan sebagai proses dimana para
manajer memastikan bahwa aktivitas-aktivitas karyawan dan keluarannya sama dengan
sasaran-sasaran organisasi. Sistem manajemen kinerja memiliki tiga bagian, yakni :
1. Mendefinisikan kinerja

Pertama, sistem manajemen kinerja dapat menentukan aspek-aspek kinerja yang

relevan bagi organisasi, terutama melalui analisis pekerjaan.
2. Mengukur kinerja
Kedua, sistem tersebut mengukur aspek-aspek kinerja melalui penilaian kinerja
(performance appraisal) yang hanya merupakan salah satu metode untuk mengelola
kinerja karyawan. Penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan proses
dimana organisasi mendapatkan infornasi tentang seberapa baik seorang karyawan
melakukan pekerjaannya.
3. Memberikan umpan balik informasi kinerja
Ketiga, sistem itu memberikan umpan balik kepada para karyawan melalui
pembahasan-pembahasan umpan balik kinerja sehingga mereka dapat menyeseuaikan
kinerjanya dengan sasaran-sasaran organisasi. Umpan balik kinerja (Performance
feedback) merupakan proses untuk memberikan informasi kepada para karyawan
tentang efektivitas kinerjanya.
Kebanyakan perusahaan menggunakan manajemen kinerja untuk mengelola kinerja
karyawan dan membuat keputusan pembayaran gaji, kurang dari 25% perusahaan tersebut
menggunakan

manajemen

mengindentifikasi

kinerja

untuk

kebutuhan-kebutuhan

membantu

pelatihan

dan

mengelola

bakat

mengembangkan

dengan
bakat

kepemimpinan. Enam puluh enam persen perusahaan menggunakan sistem manajemen

kinerja yang sama dalam berbagai tingkatan level di organisasi. Sangat disayangkan, lebih
dari 60% karyawan mengatakan bahwa tinjauan itu tidak membantu kinerja mereka untuk
masa yang akan datang.
B. Proses Manajemen Kinerja

LANGKAH
LANGKAH 1
1

Mendefiniskan
Mendefiniskan hasil
hasil kinerja
kinerja
kepada
kepada departemen
departemen
perusahaan
perusahaan

LANGKAH
LANGKAH 2
2

Mengembangkan
Mengembangkan sasaran,
sasaran,
perilaku
perilaku &
& tindakan
tindakan
karyawan
karyawan

LANGKAH
LANGKAH 3
3
Memberikan
Memberikan dukungan
dan
dan pembahasan
pembahasan

LANGKAH
LANGKAH 4
4

Mengevaluasi
Mengevaluasi kinerja
kinerja

LANGKAH
LANGKAH 5
5

Mengidentifikasi
Mengidentifikasi perbaikanperbaikanperbaikan
perbaikan yang
yang dibutuhkan
dibutuhkan

LANGKAH
LANGKAH 6
6
Memberikan
Memberikan konsekuensi
konsekuensi
dari
dari hasil
hasil kinerja
kinerja

Gambar 1. Proses Manajemen Kinerja.

Seperti yang terlihat dalam gambar di atas, merupakan suatu hal yang penting untuk
menyediakan umpan balik dan evaluasi kinerja formal tetapi hal itu bukan satu-satunya
bagian terpenting dari proses manajemen kinerja yang efektif yang dapat memberikan
kontribusi atas keunggulan bersaing. Visible CEO dan dukungan senior manajemen untuk
sistem juga dibutuhkan.
Langkah pertama dari proses manajemen kinerja dimulai dengan memahami dan
mengidentifikasi keluaran-keluaran atau hasil-hasil yang penting dari kinerja. Divisi,
departemen, team, dan karyawan harus bekerja sama atas tujuan dan perilaku mereka, dan
memilih untuk menentukan aktivitas apa yang membantu mereka untuk mencapai strategi
dan tujuan organisasi.
Langkah kedua menyangkut pemahaman atas proses (atau bagaimana) untuk mencapai
tujuan yang telah dibuat di langkah pertama. Ini termasuk mengidentifikasi pengukuran
tujuan, perilaku dan aktivitas yang akan membantu karyawan untuk mencapai hasil kinerja.
Tujuan, perilaku dan aktivitas harus dapat diukur sehingga manajer dan karyawan dapat
menentukan apakah telah tercapai. Selain itu tujuan, perilaku dan aktivitas harus merupakan
bagian dari deskripsi pekerjaan karyawan.

Langkah ketiga, dukungan organisasi termasuk menyediakan karyawan dengan pelatihan,

alat dan sumber daya yang dibutuhkan, dan umpan balik komunikasi yang sering antara
karyawan dan manajer yang berfokus pada kinerja yang baik dan tantangan kinerja yang
dihadapi.
Langkah keempat, manajer dan karyawan mendiskusikan dan membandingkan hasil dari
target kinerja dan sikap yang karakter pendukung dengan hasil yang sebenarnya. Dilanjutkan
dengan langkah kelima, dimana hasil dari evaluasi yang dilakukan sebelumnya dapat
diperoleh informasi-informasi berkaitan dengan kekurangan yang dihadapi dan mencari tahu
bagaimana cara untuk memperbaiki kekurangan-kekurangan tersebut.
Langkah terakhir dari proses manajemen kinerja yaitu mengidentifikasi hal-hal apa yang
harus didapat atas semua yang dilakukan oleh karyawan. Hal-hal tersebut dapat berupa
kompensasi (peningkatan gaji dan pemberian bonus), promosi dan pengembangan karir .

C. Kriteria Pengukuran Kinerja

Meskipun kriteria individu berbeda dengan kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi
sistem manajemen kinerja, namun terdapat 5 kriteria yang menonjol dalam melakukan
pengukuran kinerja, yaitu :
1. Strategic Congruence (Kesesuaian)
Merupakan sejauh apa sistem manajemen kinerja menampilkan kinerja pekerjaan
yang konsisten dengan strategi, tujuan, dan budaya organisasi. Jika perusahaan
menekankan pada pelayanan pelanggan, sistem manajemen kinerja harus menilai
seberapa baik para karyawan dalam melayani para pelanggan perusahaan.
Strategi ini menekankan pentingnya sistem manajemen kinerja untuk menuntun para
karyawan agar dapat berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi.
Kebanyakan sistem-sistem penilaian perusahaan tetap sama dalam waktu yang lama
dan melalui berbagai penekanan strategis, namun ketika strategi perusahaan berubah,
perilaku para karyawan juga harus berubah. Fakta menununjukkan bahwa sistemsistem penilaian sering kali tidak berubah sehingga mungkin menjelaskan alasan

banyak manajer melihat sistem-sistem penilaian kinerja memiliki dampak yang kecil
terhadap efektivitas perusahaan.
2. Validity (Keabsahan)
Adalah sejauh apa ukuran kinerja menilai seluruh dan hanya aspek-aspek kinerja
yang penting. Agar ukuran kinerja menjadi abash, maka ukuran kinerja tidak boleh
kurang atau tercemar. Keabsahan berkaitan dengan memaksimalkan kesesuaian antara
kinerja pekerjaan aktual dengan ukuran kinerja pekerjaan.
Sebagai contoh ukuran kinerja tidak mengukur seluruh aspek kinerja adalah sistem
pada universitas besar yang menilai staf pengajarnya lebih berdasarkan penelitian
daripada mengajar sehingga relatif mengabaikan aspek kinerja yang penting.
Contoh ukuran yang tercemar adalah penggunaan angka penjualan aktual untuk
mengevaluasi para tenaga penjual di seluruh wilayah regional yang sangat berbeda.
Penjualan sering kali sangat bergantung pada wilayah (jumlah para pelanggan
potensial, jumlah para pesaing dan kondisi ekonomi) daripada kinerja aktual dari
tenaga penjual. Tenaga penjual yang sudah bekerja keras dan lebih baik dari orang
lain mungkin tidak memiliki banyak potensi penjualan seperti wilayah lain. Dengan
demikian, angka-angka tersebut sendiri akan menjadi ukuran yang sangat dipengaruhi
oleh hal-hal di luar kendali individu yang bersangkutan.
3. Reability (Keandalan)
adalah konsistensi dari pengukuran kinerja (tidak berubah-ubah); tingkatan dimana
pengukuran kinerja adalah bebas dari kesalahan random (random error).
Sebagai contoh, jika tenaga penjual dievaluasi berdasarkan volume penjualan aktual
selama bulan tertentu, hal itu akan penting untuk mempertimbangkan keadaan tidak
berubah-ubahnya di sepanjang waktu penjualan bulanan.
Toko sepatu akan mengalami peningkatan penjualan pada masa-masa kenaikan kelas
dan menjelang hari raya besar tetapi penjualan akan menurun di luar bulan-bulan
tersebut. Oleh karena itu pengukuran kinerja harus dilakukan secara tetap di
sepanjang waktu.
4. Acceptability (Penerimaan)
Adalah luasan dimana ukuran kinerja dianggap dapat memuaskan atau mencukupi
oleh individu-individu yang menggunakannya.
Penerimaan dipengaruhi oleh sejauh apa para karyawan yakin bahwa sistem
manajemen kinerjanya adil.
Dalam mengembangkan dan menggunakan sistem manajemen kinerja, para manajer
harus mengambil langkah-langkah yang ditampilkan pada kolom Dampak pada

Tabel 2 agar dapat memastikan bahwa sistem manajemen kinerja dianggap adil.
Penelitian menunjukkan bahwa sistem manajemen yang dianggap tidak adil
cenderung ditantang secara hokum, dapat digunakan secara tidak benar dan
menurunkan motivasi karyawan untuk memperbaiki diri.

KATEGORI
KEADILAN
Keadilan Prosedural

KEPENTINGAN TERHADAP
SISTEM MANAJEMEN
KINERJA
Pengembangan

Keadilan Antar Pribadi

Penggunaan

Keadilan Hasil

Hasil

DAMPAK

* Memberikan peluang kepada para

manajer dan karyawan untuk terlibat
dalam pengembangan sistem.
*Memastikan standar-standar yang tetap
ketika mengevaluasi para karyawan
yang berbeda-beda.
*Memperkecil berbagai kesalahan.
*Memberikan umpan balik secara tepat
waktu dan lengkap.
*Memungkinkan para karyawan untuk
menantang evaluasi.
*Memberikan umpan balik dalam
suasana yang hormat dan sopan.
*Mengkomunikasikan harapan-harapan
tentang berbagai evaluasi dan standar
kinerja.
*Mengkomunikasikan harapan-harapan
tentang imbal jasa.

Tabel 2. Kategori keadilan dan dampaknya

5. Specificity (Kekhususan)
adalah luasan dimana ukuran kinerja memberikan arahan rinci bagi karyawan tentang
apa yang diharapkan dari mereka (karyawan) dan bagaimana mereka dapat memenuhi
harapan-harapan tersebut.
D. Pendekatan untuk Mengukur Kinerja
Dalam bagian ini, kami akan membahas teknik-teknik yang berkaitan dengan setiap
pendekatan serta mengevaluasi pendekatan untuk mengukur suatu kinerja terhadap kriteria

yang sebelumnya sudah dibahas (Kesesuaian strategis, keabsahan, keandalan, penerimaan,

dan kekhususan). Terdapat 4 pendekatan manajemen kinerja, yaitu :
1. Pendekatan Perbandingan (The Comparative Approach)
Pendekatan perbandingan pengukuran kinerja mensyaratkan

penilai

untuk

membandingkan kinerja seseorang dengan orang lain. Terdapat 3 teknik pada

pendekatan ini, yaitu :
a. Pemeringkatan
Pemeringkatan yang sederhana mensyaratkan manajer untuk memberikan
peringkat kepada karyawan di departemennya yang mempunyai kinerja tertinggi
hingga individu yang kinerjanya terendah.
b. Penyaluran secara paksa
Teknik penyaluran secara terpakasa juga menggunakan bentuk pemeringkatan
tetapi karyawan diberikan peringkat pada kelompok-kelompok. Hal tersebut
mensyaratkan manajer untuk menempatkan persentase tertentu dari para
karyawan ke dalam kategori-kategori yang telah ditentukan. Misalnya kategori
atas, menengah dan bawah.

KATEGORI
PEMERINGKATAN
Di atas rata-rata

KINERJA DAN RENCANA PENGEMBANGAN

*Mempercepat pengembangan melalui penugasan pekerjaan

yang menantang.
*Mengusulkan untuk mengikuti program-program
pengembangan kepemimpinan.
*Mengakui dan menghargai kekuatan dari para karyawan.
Rata-rata
*Mendorong pengembangan dari kekuatan dan perbaikan dari
kelemahannya.
*Menawarkan umpan balik sehingga dapat berkinerja tinggi.
*Mengakui dan menghargai berbagai kontribusi karyawan.
Di bawah rata-rata
*Memberikan umpan balik serta menyetujui berbagai
keterampilan, perilaku dan hasil tertentu yang harus diperbaiki
dengan waktu yang sudah ditentukan.
*Pindah pekerjaan yang lebih baik dengan keterampilan yang
sesuai dengan kemampuan yang dimiliki.
*Meminta untuk meninggalkan perusahaan.
Tabel 3. Kinerja dan pengembangannya
c. Perbandingan pasangan
Metode perbandingan

pasangan

mensyaratkan

para

manajer

untuk

membandingkan tiap karyawan dengan tiap karyawan lain pada kelompok

pekerjaan, serta memberikan angka 1 kepada karyawan setiap kali ia dianggap

sebagai pelaku yang berkinerja lebih tinggi. Setelah semua pasangan
dibandingkan, manajer menghitung berapa kali setiap karyawan menerima
keputusan yang menguntungkan (menjumlahkan angka-angka), dan ini menjadi
angka kinerja dari karyawan.
Pendekatan perbandingan pengukuran kinerja adalah alat yang efektif dalam
membedakan kinerja karyawan. Pendekatan tersebut hampir menghilangkan berbagai
masalah toleransi, kecenderungan memusat, dan keketatan. Hal ini sangat berguna jika hasil
ukuran-ukuran itu harus digunakan dalam membuat keputusan-keputusan administrasi seperti
kenaikan gaji dan promosi tetapi di satu sisi menempatkan beban yang berat pada manajer
untuk memberikan umpan balik khusus dari alat penilaian itu sendiri. Pada akhirnya, banyak
karyawan serta manajer cenderung tidak menerima evaluasi-evaluasi berdasarkan pendekatan
perbandingan. Evaluasi bergantung pada cara kinerja para karyawan berkaitan dengan
karyawan lainnya dalam kelompok, tim atau departemen (standar baku) bukan pada standarstandar kinerja yang mutlak, yaitu sangat baik, baik, adil, serta buruk.
2. Pendekatan Atribut (The Attribute Approach)
Pendekatan atribut manajemen kinerja memfokuskan pada luasan dimana individuindividu memiliki atribut-atribut tertentu yang diyakini disyaratkan bagi keberhasilan
perusahaan. Teknik-teknik itu menggunakan pendekatan yang mendefinisikan
serangkaian sifat, seperti inisiatif, kepemimpinan, dan daya saing serta menevaluasi
para individu.
Bentuk paling umum dari pendekatan atribut manajemen kinerja adalah skala
pemeringkatan grafis. Tabel 4 menunjukkan skala pemeringkatan grafis yang
digunakan pada perusahaan manufaktur. Daftar sifat dievaluasi dengan lima angka
(atau jumlah angka lainnya 1-5) skala pemeringkatan. Manajer menganggap
karyawan dapat melingkari angka yang menandai banyaknya difat individu yang
dimiliki.
Metode-metode kinerja berbasis atribut merupakan metode-metode yang paling
popular di berbagai organisasi karena metode tersebut cukup mudah dikembangkan
serta digeneralisasi pada berbagai pekerjaan, strategi dan organisasi. Selain itu, jika
banyak perhatian dicurahkan untuk mengidentifikasi atribut-atribut yang penting

dengan kinerja pekerjaan dan mendefinisikannya pada alat pemeringkatan secara

seksama, atribut tersebut dapat diandalkan dan absah sebagai teknik-teknik
pengukuran yang lebih teliti.
DIMENSI
KINERJA
Pengetahuan
Komunikasi
Pertimbangan
Keterampilan
Manajerial
Kualitas kinerja
Kerja tim
Keterampilan antar
pribadi
Inisiatif
Kreatifitas
Pemecahan masalah

PEMERINGKATAN
BERBE
DA
5
5
5
5

UNGG
UL
4
4
4
4

TERPU
JI
3
3
3
3

CUKU
P
2
2
2
2

LEMA
H
1
1
1
1

5
5
5

4
4
4

3
3
3

2
2
2

1
1
1

5
5
5

4
4
4

3
3
3

2
2
2

1
1
1

Tabel 4. Contoh Skala Pemeringkatan Grafis

Namun teknik-teknik tersebut meleset pada beberapa kriteria manajemen kinerja yang
efektif. Metode-metode itu biasanya memiliki standar-standar yang sangat tidak jelas
yang terbuka terhadap berbagai penafsiran yang berbeda oleh para penilai yang
berbeda. Karena itu, para penilai yang berbeda sering memberikan peringkat dan
golongan yang sangat berbeda. Hasilnya adalah baik keabsahan maupun
keandalannya biasanya rendah.
3. Pendekatan Perilaku (The Behavioral Approach)
Pendekatan perilaku manajemen kinerja berusaha menjabarkan berbagai perilaku
karyawan yang harus ditunjukkan secara efektif pada pekerjaan. Kemudian,
berbagai teknik menjabarkan perilakunya untuk seorang manajer menilai sejauh
apa para karyawan menunjukkannya.
Teknik dalam pendekatan perilaku, yaitu :
a. Peristiwa-peristiwa penting
Pendekatan peristiwa-peristiwa penting mensyaratkan para manajer untuk
mencatat contoh-contoh khusus tentang kinerja yang efektif dan tidak efektif
pada karyawannya.
Peristiwa-peristiwa tersebut memberikan umpan balik khusus kepada
karyawan tentang hal-hal yang mereka lakukan dengan baik dan hal-hal yang

mereka lakukan dengan buruk. Namun, sebagian besar manajer tidak dapat
mencatat dan menyimpan peristiwa-peristiwa tersebut.
b. Skala-skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scale)
Kelemahan utama BOS adalah BOS mungkin memerlukan informasi lebih
banyak daripada informasi yang dapat diproses atau diingat oleh kebanyakan
manajer. BOS dapat memiliki 80 atau lebih perilaku dan manajer harus
mengingat seberapa sering karyawan menununjukkan setiap perilakutersebut
selama periode pemeringkatan 6 atau 12 bulan. Hal tersebut dirasa cukup
berat bagi karyawan tetapi para manajer sering kali harus menilai 10 atau
lebih karyawan.
Tabel 5. Contoh skala pengamatan Perilaku
1

Mengatasi Perlawanan terhadap Perubahan

Menguraikan perincian perubahan kepada para bawahan.
Hampir tidak pernah
1
2
3
4

Hampir
Selalu

Menjelaskan alasan diperlukannya perubahan.

Hampir tidak pernah
1

Hampir
Selalu

Membahas cara perubahan akan memperngaruhi karyawan.

Hampir tidak pernah
1
2

Hampir
Selalu

Mendengarkan keprihatinan karyawan.

Hampir tidak pernah
1

Hampir
Selalu

Hampir
Selalu

Meminta karyawan untuk membantu membuat perubahan pekerjaan.

Hampir tidak pernah
1
2
3

Jika perlu, menetapkan tanggal pertemuan tindak lanjut untuk menanggapi berbagai keprihatinan karyawan.
Hampir tidak pernah
1
2
3
4
5
Hampir
Selalu
TOTAL =
Di bawah cukup
Cukup
Penuh
Istimewa
Lebih baik
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30

c. Perubahan Perilaku Organisasi (Organizational Behavior Modification)

Perubahan perilaku organisasi ini meliputi pengelolahan perilaku para
karyawan melalui sistem umpan balik dan penguatan perilaku secara formal.
Teknik-tekniknya bervariasi, tetapi secara umum terdiri dari 4 unsur. Pertama,
teknik tersebut menentukan serangkaian perilaku utama yang diperlukan pada
kinerja pekerjaan. Kedua, teknik tersebut menggunakan sistem pengukuran
untuk menilai apakah perilaku-perilaku tersebut kelihatan. Ketiga, manajer
atau konsultan memberitahukan kepada para karyawan tentang perilakunya,

bahkan mungkin menetapkan berbagai sasaran, yaitu seberapa sering para

karyawan harus menunjukkan perilaku-perilaku tersebut. Pada akhirnya,
umpan balik dan penguatan diberikan kepada para karyawan.
Pendekatan perilaku dapat menjadi sangat efektif karena menghubungkan strategi
perusahaan dengan perilaku tertentu yang diperlukan untuk melakukan strategi.
Pendekatan ini juga memberikan bimbingan dan umpan balik tertentu bagi para
karyawan tentang kinerja yang diharapkan dari mereka.
Kelemahan utama dari pendekatan ini berhubungan dengan konteks sistem
organisasi. Meskipun pendekatan perilaku dapat berhubungan erat dengan strategi
perusahaan, berbagai perilaku dan ukuran harus terus dipantau dan diperbaiki agar
dapat memastikan bahwa perilaku san ukuran tersebut masih berkaitan dengan
fokus strategi.
4. Pendekatan Hasil (The Results Approach)
Pendekatan hasil berfokus pada pengelolahan tujuan, hasil-hasil kerja atau
kelompok kerja yang dapat diukur. Pendekatan ini berasumsi bahwa subjektivitas
dapat dihilangkan dari proses pengukuran dan hasilnya merupakan indicator
terdekat dari kontribusi seseorang terhadap efektivitas organisasi.
Terdapat dua sistem manajemen kinerja yang menggunakan hasil, yaitu :
a. Manajemen berdasarkan Sasaran (Management by Objectives)
Pada sistem MBO, pertama, tim manajemen puncak mendefiniskan sasaransasaran strategis perusahaan untuk tahun mendatang. Sasaran-sasaran tersebut
diteruskan ke lapisan manajemen berikutnya dan para manajer tersebut
menentukan

sasaran-sasaran

yang

harus

dicapai

perusahaan

dan

mengusahakan agar sasaran-sasaran tersebut tercapai.

Sistem MBO memiliki 3 unsur utama, yaitu membutuhkan sasaran-sasaran
yang khusus, sulit dan objektif. Sasaran-sasaran tersebut biasanya tidak
ditetapkan secara sepihak oleh manajemen tetapi dengan keterlibatan dari para
manajer dan bawahan. Manajer memberikan umpan balik yang objektif di
sepanjang periode penilaian untuk memantau kemajuan dari sasaran-sasaran
tersebut.

b. Pengukuran Produktivitas dan Sistem Evaluasi (Productivity Measurement

and Evaluation System/ ProMES)
Sasaran utama ProMES adalah memotiovasi para karyawan untuk mencapai
tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Hal ini merupakan sarana untuk
mengukur dan memberikan umpan balik informasi produktivitas kepada para
karyawan.
ProMES terdiri dari 4 langkah. Pertama, orang-orang pada organisasi
mengidentifikasi produk atau serangkaian aktifitas atau tujuan, sedangkan
organisasi

mengharapkan

dapat

mencapainya.

Kedua,

karyawan

mendefinisakan berbagai indikator produk. Berbagai indikator merupakan

ukuran-ukuran dari seberapa baik produk yang dihasilkan oleh organisasi.
Ketiga, karyawan menetapkan berbagai kemungkinan antara jumlah indikator
dan tingkat evaluasi yang terkait dengan jumlah tersebut. Keempat,
mengembangkan sistem umpan balik yang memberikan informasi kepada para
karyawan dan kelompok kerja tentang tingkat kinerja tertentu pada setiap
indikator.
Pendekatan hasil memperkecil subjektivitas, bergantung pada tujuan dan
indikator-indikator kinerja kuantitatif. Dengan demikian, pendekatan tersebut
biasanya sangat diterima oleh para manajer dan karyawan. Keuntungan lainnya
adalah pendekatan tersebut mengaitkan hasil-hasil individu dengan berbagai
strategi dan tujuan organisasi.
Kelemahan pendekatan ini adalah para individu mungkin hanya berfokus pada
aspek-aspek kinerja yang diukur dan mengabaikan yang tidak diukur.
5. Pendekatan Kualitas (The Quality Approach)
Dua karakteristik dasar dari pendekatan kualitas adalah orientasi pada pelanggan
dan pendekatan pencegahan kesalahan. Sistem manajemen kinerja yang dirancang
dengan orientasi kualitas yang kuat diharapkan untuk :
a. Menekankan penilaian terhadap faktor-faktor individu dan sistem pengukuran.
b. Menekankan bahwa para manajerdan karyawan bekerja sama untuk
memecahkan masalah-masalah kinerja.
c. Melibatkan pihak internal dan eksternal dalam menetapkan standar-standar
serta mengukur kinerja.

d. Menggunakan berbagai sumber untuk mengevaluasi faktor-faktor sistem dan

individu.
Pendekatan kualitas menunjukkan fokus utama dari evaluasi-evaluasi kinerja yang
memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang bidang-bidang di mana
mereka dapat memperbaikinya. Dua jenis umpan balik yang diperlukan yaitu,
pertama, umpan balik subjektif dari para manajer, rekan kerja dan pelanggan
tentang kualitas-kualitas pribadi karyawan. Kedua, umpan balik objektif
berdasarkan proses pekerjaan itu sendiri dengan menggunakan metode-metode
pengendalian kualitas statistik.
Umpan balik kinerja dari para manajer, rekan kerja dan para pelanggan harus
berdasarkan dimensi-dimensi, seperti keterampilan kerja sama, sikap inisiatif, dan
komunikasi. Evaluasi kinerja harus meliputi pembahasan tentang rencana-rencana
karir karyawan. Pendekatan kualitas juga sangat menekankan bahwa sistemsistem penilaian kinerja harus dihindari untuk memberikan evaluasi secara
keseluruhan terhadap karyawan, seperti pemberian peringkat sangat baik, baik
dan buruk.
Mengkategorikan para karyawan diyakini akan mendorong mereka untuk
berperilaku dengan cara-cara yang diharapkan berdasarkan peringkatnya.
Misalnya, para individu yang berkinerja rata-rata mungkin tidak termotivasi
untuk meningkatkan kinerjanya, melainkan dapat terus berkinerja pada level
tersebut karena para karyawan tidak memiliki pengendalian atas kualitas sistem di
mana mereka bekerja, evaluasi-evaluasi-evaluasi kinerja karyawan tidak boleh
dikaitkan dengan kompensasi. Tingkat kompensasi harus berdasarkan tingkat gaji
yang berlaku di pasaran, senioritas dan hasil-hasil bisnis yang disebarluaskan
secara adil bagi seluruh karyawan.
Teknik-teknik pengendalian proses statistik sangat penting pada pendekatan
kualitas. Teknik-teknik tersebut memberikan output yang objektif kepada
karyawan untuk mengidentifikasi berbagai penyebab masalah dan pemecahannya
yang potensial. Teknik-teknik tersebut dapat berupa analisis proses, diagram
sebab akibat, diagram Pareto, peta kendali, histogram dan scattergram.

Tabel 6. Diagram Pareto

Alasan-alasan yang diberikan untuk tidak menyeleksi para karyawan

Tabel 7. Histogram

Hari untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan

Tabel 8. Evaluasi terhadap berbagai pendekatan pengukuran kinerja

KRITERIA
PENDEKATAN

KESESUAIAN
STRATEGIS

KEABSAHAN

KEANDALAN

PENERIMAAN

KEKHUSUSAN

Perbandingan

Lemah, kecuali

Dapat tinggi

Bergantung

Sedang, mudah

manajer

jika

pada penilai

dikembangkandan

membutuhkan

pemeringkatan

tetapi biasanya

digunakan tetapi

waktu untuk

dilakukan

tidak memiliki

tahan terhadap

menjalin

secara hati-hati

ukuran

standar yang baku

hubungan

Sangat rendah

kesepakatan
yang digunakan

Atribut

Biasanya

Biasanya

Biasanya

Tinggi, mudah

rendah,

rendah, dapat

rendah, dapat

dikembangkan

mensyaratkan

saja baik jika

ditingkatkan

dan digunakan

manajer

dikembangkan

dengan definisi-

menjalin

secara hati-hati

definisi khusus

hubungan
Perilaku

Sangat rendah

dari atribut

Dapat sangat

Biasanya

Biasanya tinggi

Sedang, sulit

tinggi

tinggi,

dikembangkan

memperkecil

tetapi diterima

pencemaran

dengan sangat

dan kekurangan

baik untuk

Sangat tinggi

digunakan
Hasil

Sangat tinggi

Biasanya

Tinggi, masalah

Tinggi, biasanya

Tinggi mengenai

tinggi, dapat

utama dapat

dikembangkan

hasil tetapi

tercemar dan

dites berulang

dengan masukan

rendah mengenai

kekurangan

bergantung

dari orang-orang

perilaku yang

pada waktu

untuk dievaluasi

diperlukan untuk

pengukuran
Kualitas

Sangat tinggi

Tinggi, tetapi

Tinggi

mencapainya
Tinggi, biasanya

Tinggi mengenai

dapat tercemar

dikembangkan

hasil tetapi

dan kekurangan

dengan masukan

rendah mengenai

dari orang-orang

perilaku yang

untuk dievaluasi

diperlukan untuk
mencapainya

E. Memilih Sumber Informasi Kinerja

Apapun pendekatan manajemen kinerja yang digunakan, hal itu diperlukan untuk
memutuskan orang-orang yang harus menggunakan ukuran-ukuran kinerja. Setiap sumber
memiliki kekuatan dan kelemahannya masing-masing.
Terdapat 5 sumber informasi kinerja yang utama, yaitu :
1. Manajer
Para manajer paling sering digunakan dalam infomasi kinerja. Para manajer memiliki
kemampuan untuk menilai para karyawannya. Dengan informasi dari manajer
tersebut, umpan balik yang dilakukan para penyelia sangat berkaitan dengan kinerja
dan berbagai persepsi karyawan tentang keakuratan penilaian jika para manajer
berusaha mengamati perilaku karyawan atau membahas masalah-masalah kinerja
pada pembahasan umpan balik.
2. Rekan Kerja
Sumber informasi kinerja lainnya adalah para rekan kerja dari karyawan. Rekan kerja
merupakan sumber informasi yang sangat baik pada pekerjaan, seperti penegakkan
peraturan di mana penyelia tidak selalu mengamati karyawan. Rekan kerja juga
memberikan sudut pandang yang berbeda untuk proses evaluasi yang berharga dalam
memperoleh gambaran yang menyeluruh tentang kinerja individu.
Salah satu kelemahannya adalah adanya kemungkinan persahabatan yang
memberikan informasi yang berat sebelah.
3. Bawahan
Para bawahan merupakan sumber informasi kinerja yang sangat berharga ketika para
manajer dievaluasi. Umpan balik ke atas (Upward Feedback) mengacu pada berbagai
penilaian yang meliputi pengumpulan evaluasi-evaluasi para bawahan terhadap
perilaku dan keterampilan manajer.
4. Diri sendiri
Sumber ini sangat jarang digunakan sebagai sumber informasi kinerja terutama dalam
pengambilan keputusan yang bersifat administrasi seperti kenaikan gaji.
5. Konsumen
Menggunakan evaluasi-evaluasi dari konsumen terhadap kinerja karyawan sangat
tepat dalam 2 kondisi. Pertama, ketika pekerjaan karyawan membutuhkan pelayanan
langsung kepada konsumen atau mengaitkan konsumen dengan pelayanan lainnya
dalam perusahaan. Kedua, evaluasi-evaluasi dari konsumen dirasa tepat ketika
perusahaan tertarik untuk mengumpulkan informasi dalam tujuan menentukan
berbagai produk atau jasa yang diinginkan oleh konsumen, yaitu evaluasi-evaluasi

konsumen bermanfaat sebagai sasaran strategis dengan menyatukan strategi-strategi

pemasaran dengan aktifitas dan kebijakan SDM, seperti pelatihan atau sistem
kompensasi.
Kesimpulannya, sumber informasi kinerja terbaik sering kali bergantung pada sifat
pekerjaan tertentu. Salah satu kecenderungan yang populer pada organisasi-organisasi
sekarang ini disebut penilaian 360 derajat (360-degree appraisal). Teknik tersebut memiliki
banyak penilaian karena menggunakan kelima sumber informasi kinerja yang ada.
Keuntungan utama dari teknik tersebut adalah teknik ini menyediakan sarana untuk
memperkecil prasangka pada teknik evaluasi subjektif yang lain.
Tabel 9. Pengamatan untuk berbagai sumber informasi kinerja
SUMBER
MANAJER

REKAN
KERJA

BAWAHAN

DIRI SENDIRI

KONSUMEN

Kadang-kadang

Sering

Jarang

Selalu

Sering

Sering

Sering

Kadang-kadang

Sering

Sering

Perilaku

Kadang-kadang

Sering

Sering

Selalu

Sering

Hasil

Kadang-kadang

Sering

Sering

Sering

Sering

Tugas
Perilaku
Hasil
Antar pribadi

F. Umpan Balik Kinerja

Untuk

memberikan

umpan

balik

kinerja

yang

efektif

para

manajer

harus

mempertimbangkan beberapa rekomendasi berikut ini:

1. Umpan balik harus diberikan secara teratur, bukan sekali setahun.
Terdapat 2 alasan dalam hal ini. Pertama, para manajer bertanggung jawab
memperbaiki berbagai kekurangan kinerja setelah menyadari dari dirinya sendiri.
Kedua, penentu utama efektivitas pembahasan tentang umpan balik adalah sejauh apa
bawahan tidak terkejut oleh evaluasi.
2. Menciptakan konteks yang benar bagi pembahasan.

Para manajer harus memilih lokasi yang murni untuk pembahasan umpan balik yang
membangun karena karyawan dapat mengaitkan kantor dengan percakapanpercakapan yang tidak menyenangkan.
3. Meminta karyawan untuk menilai kinerjanya sebelum pembahasan.
Hal ini menjadikan umpan balik menjadi sangat produktif karena mensyaratkan para
karyawan untuk memikirkan kinerjanya selama periode penilaian di masa lalu dan
mendorong mereka untuk memperbaiki kelemahannya.
4. Mendorong bawahan untuk terlibat pada pembahasan.
Ketika para karyawan terlibat pada pembahasan umpan balik, mereka merasa puas
dengan proses tersebut. Keterlibatan para karyawan memungkinkan untuk mereka
menyuarakan pendapatnya tentang evaluasi dan membahas sasaran-sasaran kinerja.
5. Mengenal kinerja yang efektif melalui pujian.
Memuji kinerja yang efektif akan memberikan penguatan pada perilaku oleh karena
itu pembahasan tentang umpan balik kinerja yang berfokus pada masalah-masalah
kinerja karyawan tidak boleh terjadi.
6. Memfokuskan pada pemecahan masalah.
Agar dapat meningkatkan meningkatkan kinerja yang lemah, seorang manajer harus
berusaha memecahkan masalah-masalah yang menjadi penyebab, bukan fokus pada
judgement.
7. Memfokuskan umpan balik pada perilaku atau hasil-hasil, bukan pada pribadi.
Salah satu hal terpenting yang harus dilakukan ketika memberikan umpan balik
negative, yaitu menghindari untuk mempertanyakan nilai karyawan sebagai manusia.
Hal ini dapat dicapai dengan memfokuskan pembahasan pada perilaku atau hasil-hasil
karyawan.
8. Meminimalkan kritikan.
Jika kinerja seseorang di bawah standar, beberapa kritik harus dilakukan. Namun
manajer yang efektif harus menahan godaan untuk menceritakan dengan cepat dan
mudah tentang hal-hal kesalahan.
9. Menyetujui pada tujuan khusus dan merancang suatu pertemuan untuk mengkaji
ulang kemajuan.
Pentingnya penetapan tujuan tidak dapat terlalu ditekankan secara berlebihan. Hal ini
merupakan salah satu pemicu kinerja yang paling efektif. Penelitian telah
menunjukkan bahwa itu mengakibatkan peningkatan kepuasan, peningkatan motivasi
dan peningkatan kinerja.

G. Apa yang Dapat Dilakukan oleh Para Manajer untuk Menganalisis dan Mengelola
Masalah-Masalah Kinerja Karyawan

INPUT
-Apakah karyawan mengetahui apa yang harus kerjakan ?
-Apakah pekerjaan berjalan dan prosedur tersebut logis ?
-Apakah karyawan memiliki sumber daya yang dibutuhkan bagi keberhasilan kinerja ?

KARAKTERISTIK KARYAWAN
-Apakah karyawan memiliki keterampilan yang kompeten dan pengetahuan yang dibutuhkan ?
-Apakah karyawan mengetahui mengapa sangat pentingnya diperlukan tingkat kinerja?
-Apakah karyawan secara mental, fisik, dan emosi dapat melaksanakan kinerja pada tingkat yang
diharapkan ?

UMPAN BALIK
-Apakah karyawan telah diberikan informasi tentang kinerja mereka?
-Apakah umpan balik kinerja relevan, tepat, akurat, khusus, dan dapat dipahami?

SASARAN / STANDAR KINERJA

-Apakah terdapat standar kinerja ?
-Apakah karyawan mengetahui tingkat yang diinginkan atas harapan kinerja ?
-Apakah karyawan mempercayai bahwa seseorang dapat mencapai standar kinerja?

KONSEKUENSI
-Apakah konsekuensi-konsekuensi (seperti penghargaan, insentif) memiliki imbas pada kinerja
yang baik?
-Apakah konsekuensi atas kinerja yang kompeten dari karyawan?
-Apakah konsekuensi kinerja yang diberikan sudah sesuai ?
-Apakah norma-norma kelompok kerja atau tim membuat karyawan untuk tidak memenuhi
standar-standar kinerja?

BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Dari pembahasan tentang manajemen kinerja, kami dapat member kesimpulan sebagai
berikut :
1. Sistem manajemen kinerja terdiri atas: pendefinisian kinerja, pengukuran kinerja,
dan pemberian umpan balik informasi kinerja.
2. Tujuan dari manajemen kinerja terdiri atas tujuan strategik, tujuan administratif,
dan tujuan pengembangan.
3. Penilaian kinerja harus dikaitkan dengan upaya peningkatan kinerja, sebagai
upaya untuk mencapai kinerja yang diharapkan.
4. Evaluasi

kinerja

merupakan

proses

dinamis

dengan

penekanan

pada

pengembangan diri, pendirian standar-standar kinerja dan pemberian serta

penerimaan umpan balik.
5. Manajer SDM dalam pencarian perbaikan kinerja, memiliki tanggung jawab
untuk menjamin bahwa manajemen memahami tujuan-tujuan bisnis strategik
organisasi dapat dicapai dengan lebih baik melalui pemuasan tujuan individual,
dan bahwa keadilan dari program evaluasi kinerja secara kuat mempengaruhi
tingkat kepuasan kerja karyawan dalam organisasi.
B. Implikasi
Agar

dapat

menentukan

tingkat

kemampuan

karyawan,

manajer

harus

mempertimbangkan apakah ia memiliki pengetahuan, keterampilandan kemampuan yang

diperlukan untuk bekerja secara efektif.
Para manajer seharusnya tidak mengabaikan para karyawan dengan kemampuan yang
tinggi dam motivasi yang tinggi. Para manajer harus memberikan berbagai peluang
pengembangan agar para karyawan merasa puas dan efektif..

Kinerja yang lemah berasal dari kurangnya kemampuan tetapi bukan kurangnya motivasi
dapat ditingkatkan melalui aktivitas-aktivitas pengembangan keterampilan, seperti pelatihan
atau tugas-tugas yang mendukung.
C. Saran
Dari pembahasan yang sudah dijelaskan, kami menyarankan sebaiknya dalam mengukur
kinerja dan mengembangkan para karyawan, pihak Manajer SDM menggunakan teknikteknik yang tepat dan sesuai dengan budaya perusahaan dan lini bisnis yang dijalankan
perusahaan. Hal ini dimaksudkan

agar tujuan yang diharapkan dapat terwujud dan

bermanfaat bagi kelangsungan perusahaan dalam jangka panjang.

DAFTAR PUSTAKA

1. Noe, Hollenback, Gerhart and Wright. Human Resource Management: Gaining a

Competitive Advantage. 7th Edition. New York : McGrawHill International, 2010.