IMPLEMENTASI STRATEGI TEKNOLOGI: MENCIPTAKAN KONDISI UNTUK

INOVASI
Perumusan strategi tidak dapat dipisahkan dari implementasi. Analisis yang ada
sejauh ini telah mengajarkan kita tentang potensi untuk menghasilkan
keunggulan kompetitif dari inovasi dan tentang desain strategi berbasis
teknologi tetapi kurang dijelaskan tentang kondisi di mana inovasi dapat dicapai.
Inovasi membutuhkan sumber daya tertentu antara lain orang, fasilitas,
informasi, dan waktu, tidak ada hubungan langsung antara input penelitian dan
pengembangan (R&D) dengan output inovasi. Produktivitas R&D sangat
bergantung pada kondisi organisasi yang mendorong inovasi. Oleh karena itu,
tantangan yang dihadapi perusahaan dalam krusial yang muncul dan industri
berbasis teknologi adalah untuk menciptakan kondisi yang kondusif untuk
inovasi.
Terdapat perbedaan penting antara penemuan (invention) dengan inovasi
(innovation). Dua kegiatan tersebut saling melengkapi, namun membutuhkan
sumber daya dan kondisi organisasi yang berbeda. Penemuan tergantung
pada kreativitas, sedangkan inovasi memerlukan kolaborasi dan
integrasi lintas-fungsional.
Mengelola Kreativitas
Kondisi Kreativitas ( The Conditions for Creativity). Penemuan adalah tindakan
kreativitas yang membutuhkan pengetahuan dan imajinasi. Kreativitas yang
mendorong penemuan biasanya merupakan tindakan individu yang
membentuk hubungan yang bermakna antara konsep atau benda yang
sebelumnya tidak pernah berhubungan. Pengonsepan ulang ini dapat dipicu
oleh kecelakaan: sebuah apel jatuh di kepala Isaac Newton atau James Watt
mengamati ketel mendidih. Kreativitas dikaitkan dengan ciri-ciri kepribadian
tertentu. Orang-orang kreatif cenderung penasaran, imajinatif, petualang, tegas,
senang bermain main, percaya diri, mengambil risiko, reflektif, dan tidak mau
dihambat.
Kreativitas individu juga tergantung pada lingkungan dimana mereka bekerja.
Kreativitas dirangsang oleh interaksi manusia. Katalis penting dari interaksi
adalah
bermain-main,
yang
menciptakan
lingkungan
penyelidikan,
membebaskan pikiran dari hambatan konvensional, dan memberikan
kesempatan untuk membangun hubungan baru dengan menata ulang ide-ide
dan struktur pada jarak yang aman dari realitas.
Potensi eksperimen yang murah dapat diperoleh berkat kemajuan dalam
pemodelan komputer dan simulasi yang memungkinkan prototyping dan riset
pasar yang akan dilakukan seacara cepat dan virtual.
Pengorganisasian untuk Kreativitas (Organizing for creativity). Kreativitas
memerlukan sistem manajemen yang sangat berbeda dibandingkan untuk tujuan
efisiensi. Secara khusus, orang yang berfikir kreatif cenderung responsif
terhadap insentif jenis tertentu. Mereka menginginkan untuk bekerja dalam

budaya egaliter dengan cukup ruang dan sumber daya sehingga memberikan
mereka kesempatan untuk bertindak spontan, merasakan kebebasan, dan
bersenang-senang dalam pekerjaan mereka, sehingga mereka merasa membuat
perbedaan untuk kinerja strategis perusahaan.
Lingkungan organisasi yang kondusif untuk kreativitas cenderung terpelihara
dengan baik dan kompetitif. Kreativitas membutuhkan konteks pekerjaan yang
aman tapi tidak nyaman. Dorothy Leonard mengungkapkan mengenai manfaat
dari abrasi kreatif (creative abration) dalam tim yang mendorong inovatif, inovasi
melalui interaksi dari kepribadian dan perspektif yang berbeda. Manajer harus
menahan godaan untuk mengkloning untuk menyatukan perbedaan karakteristik
kognitif dan perilaku dalam kelompok kerja dengan menciptakan "whole brain
team." Pemanfaatan perbedaan yang ada mungkin memerlukan konflik yang
konstruktif. Konflik tersebut dapat mendorong timbulnya solusi yang lebih baik.
Tabel 12.5 beberapa karakteristik kontras yang membedakan organisasi yang
inovatif dibandingkan organisasi yang dirancang untuk efisiensi operasional.

Dari Penemuan Ke Inovasi: Tantangan Integrasi

Menyeimbangkan Kreativitas dan Arah Komersial. Kreativitas agar dapat
menciptakan nilai -baik untuk perusahaan dan untuk masyarakat-harus
diarahkan dan dimanfaatkan. Menyeimbangkan kebebasan kreativitas dengan
disiplin dan integrasi merupakan isu kunci untuk perusahaan seperti Apple dan
Google terkemuka atas inovasi.
Hubungan kritis antara bakat kreatif dan kesuksesan komersial adalah
kebutuhan pasar. Beberapa penemuan penting merupakan hasil penemuan yang
tidak disengaja oleh teknologi; hampir semua telah dihasilkan dari bergulat
dengan masalah-masalah praktis. Pepatah lama menyatakan bahwa bahwa
"kebutuhan adalah ibu dari penemuan" menjelaskan mengapa pelanggan adalah

sumber inovasi yang subur, mereka dilibatkan dalam mencocokkan produk dan
jasa yang ada dengan kebutuhan mereka. Melibatkan pelanggan dalam proses
inovasi merupakan tahap awal menuju inovasi terbuka.
Pendekatan Organisasi ke Manajemen Inovasi. Kunci tantangan organisasi adalah
diferensiasi dan integrasi. Kegiatan yang kreatif memerlukan struktur organisasi
dan sistem manajemen yang berbeda dari kegiatan operasional. Namun,
komersialisasi teknologi baru, mengembangkan dan memperkenalkan produk
baru dan menerapkan proses baru, memerlukan integrasi antara kreativitas dan
keahlian teknologi dengan kemampuan produksi, pemasaran, keuangan,
distribusi, dan dukungan pelanggan. Mencapai integrasi seperti itu sangat sulit.
Ketegangan antara bagian operasional dan bagian inovasi tidak bisa dihindari.
Inovasi mengganggu rutinitas yang telah ada dan mengancam status quo.
Semakin stabil operasional dan administrasi organisasi, maka semakin besar
resistensi terhadap inovasi.
Karena inovasi telah menjadi prioritas untuk perusahaan yang telah ada,
sehingga kepala eksekutif harus berusaha untuk meniru fleksibilitas, kreativitas,
dan semangat kewirausahaan dari perusahaan baru yang berbasis teknologi.
Inisiatif organisasi yang bertujuan untuk merangsang pengembangan produk
baru dan eksploitasi teknologi baru, antara lain:

Tim Pengembangan Produk Lintas-Fungsional (Cross-functional product

development teams) Produk lintas fungsional
Tim pengembangan produk lintas-fungsional telah terbukti sebagai
mekanisme yang sangat efektif untuk mengintegrasikan kreativitas
dengan
efektivitas
fungsional.
Pendekatan
konvensional
untuk
pengembangan produk baru melibatkan proses berurutan yang dimulai
dari laboratorium penelitian perusahaan kemudian rekayasa, manufaktur,
keuangan, dan sebagainya. Perusahaan Jepang memelopori tim
pengembangan produk otonom yang dikelola oleh spesialis yang
diperbantukan dari departemen lain dengan kepemimpinan dari manajer
tim "kelas berat" yang mampu melindungi tim dari pengaruh perusahaan
yang tidak semestinya. Setiap tim telah terbukti efektif dalam
menyebarkan berbagai pengetahuan khusus dan, yang paling penting,
mengintegrasikan bahwa fleksibilitas kecepatan pengetahuan, melalui
prototyping yang cepat dan rekayasa yang bersamaan.
Juara Produk (product champions) menyediakan sarana, pertama, untuk
menggabungkan kreativitas individu dalam proses organisasi dan, kedua,
untuk menghubungkan penemuan untuk komersialisasi berikutnya.
Kuncinya adalah untuk memungkinkan individu yang merupakan sumber
ide-ide kreatif untuk memimpin tim yang mengembangkan ide-ide
tersebut, tapi juga untuk memungkinkan kepemimpinan mereka untuk
melanjutkan melalui tahap komersialisasi. Perusahaan yang secara
konsisten berhasil dalam inovasi memiliki kemampuan untuk merancang
proses organisasi yang dapat menangkap secara langsung dan
mengeksploitasi faktor pendorong individu untuk berprestasi dan
keberhasilan dan komitmen mereka untuk inovasi. Dasar pemikiran untuk

menciptakan produk juara adalah bahwa ini mendorong seseorang dapat

mengatasi resistensi atas perubahan dalam organisasi dan menghasilkan
antusiasme yang menarik keterlibatan orang lain dan menempa integrasi
lintas-fungsional. Studi Schon dari 15 besar inovasi menyimpulkan bahwa:
"ide baru baik menemukan juara atau mati." Sebuah penelitian di Inggris
dari 43 pasangan yang cocok dari inovasi yang berhasil dan tidak berhasil
menyimpulkan bahwa faktor kunci yang membedakan keberhasilan
inovasi adalah kehadiran "inovator bisnis" untuk mengerahkan
kepemimpinan kewirausahaan.
Membeli inovasi (buying innovation). Perusahaan teknologi-intensif
memiliki keuntungan pada tahap awal dari proses inovasi, sementara
perusahaan besar telah memiliki kemampuan superior, sehingga
mendorong perusahaan besar untuk meningkatkan kinerja teknologi
mereka dengan mengakuisisi inovasi dari perusahaan lainnya. Akuisisi
tersebut mungkin berupa lisensi, pembelian paten, atau mengakuisisi
seluruh perusahaan. Dalam bioteknologi, perusahaan farmasi telah
merintis outsourcing inovasi. Selain lisensi paten obat, perjanjian
pemasaran, dan mengakuisisi perusahaan bioteknologi tertentu (termasuk
Genentech oleh Roche pada tahun 2009, ICOS oleh Eli Lily pada tahun
2007, Chiron oleh Novartis pada tahun 2006, scious oleh Johnson &
Johnson pada tahun 2003
Inovasi Terbuka (open innovation). Pergeseran dari sistem inovasi yang
terintegrasi secara vertikal, di mana perusahaan mengembangkan
teknologi mereka sendiri kemudian mengeksploitasi secara internal,
menjadi sistem yang lebih berbasis pasar (market based system) di mana
perusahaan membeli teknologi juga melisensikan teknologi mereka
sendiri, telah memberikan jalan bagi ide inovasi terbuka. Karena inovasi
semakin membutuhkan integrasi beberapa teknologi dari bidang keilmuan
yang terpisah secara tradisional, sehingga perusahaan dipaksa untuk
melihat lebih luas dalam pencarian teknologi dan dalam berbagai
pertukaran pengetahuan dan ide-ide. Bukti bahwa hubungan eksternal
mendorong
inovasi telah memperkuat keinginan perusahaan untuk
mencari pengetahuan teknologi dari luar batasan mereka. Inovasi Terbuka
memerlukan penciptaan jaringan hubungan kolaboratif yang terdiri
penawaran
lisensi,
outsourcing
komponen,
penelitian
bersama,
pengembangan produk kolaboratif, pemecahan masalah informal dan
pertukaran ide.
Inkubator Perusahaan (corporate incubators) adalah perkembangan bisnis
yang didirikan untuk mendanai dan menyuburkan bisnis baru berdasarkan
teknologi yang telah dikembangkan secara internal tetapi penerapannya
terbatas dalam bisnis perusahaan yang didirikan. Inkubator perusahaan
menjadi sangat populer selama booming TI di akhir 1990-an ketika
perusahaan melihat potensi untuk menghasilkan nilai substansial dari
membangun kemudian mengembangkan perusahaan modal berbasis
teknologi baru.

KESIMPULAN

Di negara berkembang dan industri berbasis teknologi, memelihara dan

memanfaatkan inovasi adalah sumber keunggulan kompetitif dan fokus dari
perumusan strategi. Isu-isu strategis yang mendasar yang harus diperhatikan
meliputi pendorong persaingan di pasar-pasar, sumber daya dan kemampuan
dimana perusahaan dapat membangun keunggulan kompetitif, dan desain
struktur dan sistem untuk melaksanakan strategi.
Namun, ketidakpastian dan ketidakstabilan industri membuat keputusan
strategis dalam industri berbasis teknologi memiliki karakter yang sangat
khusus. Dinamika industri yang luar biasa dalam industri ini berarti bahwa
perbedaan antara keberhasilan dalam menciptakan nilai yang besar dan
kegagalan memalukan mungkin merupakan hasil dari kesalahan-kesalahan kecil
dari waktu atau pilihan teknologi.
Dalam industri berbasis teknologi, pendekatan tradisional untuk strategi
berdasarkan peramalan dan perencanaan rinci tidak memadai. Kombinasi
kecepatan dan ketidakpastian perubahan berarti bahwa strategi yang efektif
adalah mereka yang menggabungkan kejelasan visi dengan fleksibilitas dan
responsif. Perusahaan yang telah berhasil di negara berkembang dan industri
berbasis teknologi adalah mereka yang mengetahui karakteristik strategis
industri mereka dengan jelas dan dapat menyesuaikannya secara efektif. Pada
industri yang bergantung dengan perubahan teknologi misalnya peralatan
telekomunikasi, pencitraan medis, penyimpanan informasi, atau peralatan
olahraga, hanya perusahaan yang telah memahami sumber keunggulan
kompetitif dan mengumpulkan sumber daya dan kemampuan yang dibutuhkan
untuk memanfaatkan mereka, itulah yang akan muncul sebagai pemenang.
Meskipun terdapat gejolak dan ketidakpastian dalam industri tersebut, ada
prinsip-prinsip analitik yang dapat membimbing kita menuju strategi, walau tidak
menjamin kesuksesan tapi dapat meningkatkan peluang. Misalnya:

mengevaluasi potensi inovasi untuk menghasilkan keuntungan;

menilai manfaat relatif dari lisensi, aliansi, joint venture dan
pengembangan internal sebagai strategi alternatif untuk mengeksploitasi
sebuah inovasi;
mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan keunggulan komparatif
menjadi seorang pemimpin atau pengikut dalam inovasi.

Bab ini juga menunjukkan pentingnya pelaksanaan strategi dalam menentukan

keberhasilan. Kunci sukses inovasi tidak hanya keputusan alokasi sumber daya,
tetapi menciptakan struktur, mekanisme integrasi, dan iklim organisasi yang
kondusif untuk inovasi. Perumusan strategi dan implementasi strategi
merupakan hal yang tidak terpisahkan. Strategi yang ditujukan untuk
memanfaatkan inovasi, yaitu pilihan apakah akan menjadi pemimpin atau
pengikut inovasi, dan manajemen risiko harus memperhatikan karakteristik
organisasi secara hati-hati.
Strategi sukses harus responsif terhadap perubahan kondisi pasar, tetapi strategi
sukses juga memerlukan komitmen jangka panjang. Dilema mendasar adalah

bahwa inovasi merupakan proses yang tidak terduga yang membutuhkan

konteks organisasi yang terjaga, sedangkan strategi adalah mengenai keputusan
alokasi sumber daya. Bagaimana bisa sebuah perusahaan menciptakan kondisi
untuk memelihara inovasi ketika merencanakan perjalanan perkembangannya?
John Scully, seorang mantan CEO Apple, mengamati: "Manajemen dan kreativitas
bahkan mungkin dianggap sebagai pernyataan antitesis. Sementara manajemen
menuntut konsensus, kontrol, kepastian, dan status quo, sedangkan kreativitas
tumbuh subur di sebaliknya: yaitu insting, ketidakpastian, kebebasan, dan
ikonoklasme.
Kebutuhan untuk inovasi untuk menyelaraskan kreativitas individu dengan poin
koordinasi terhadap keuntungan pendekatan berbasis tim dari lintas fungsional
memisahkan
R & D dalam lingkungan kreatif yang terpisah. Selain itu,
kebutuhan untuk menyelaraskan inovasi dengan efisiensi menunjukkan
keuntungan dari struktur organisasi paralel di mana, di samping struktur resmi
juga diarahkan untuk kebutuhan bisnis dan produk yang sudah ada, struktur
informal yang ada, yang merupakan sumber produk dan bisnis baru. Peran
manajemen puncak untuk menyeimbangkan kreativitas dan inovasi dengan
efisiensi menjadi-seperti kritis, rekonsiliasi membutuhkan eksekutif senior yang
tidak harus ahli dalam teknologi tapi dia minimal harus menghargai implikasi
strategi.
Meningkatnya laju perubahan teknologi dan semakin intensifnya kompetisi
internasional
mengakibatkan
negara-negara
industri
dipaksa
untuk
mengandalkan peningkatan kemampuan teknologi mereka sebagai dasar
persaingan internasional. Strategi untuk mempromosikan inovasi dan mengelola
teknologi akan menjadi lebih penting di masa depan.