BAB 1

MANAJEMEN INOVASI DAN INOVASI MANAJEMEN

*The goal of management is to remove obstacles." –Paul Orfalea

Persaingan agresif yang ditandai dengan munculnya perusahaan-perusahaan baru

dan kemajuan teknologi menjadikan persaingan bisnis menjadi semakin
mengglobal. Persaingan tersebut menjadikan perusahaan mendapatkan tekanan
untuk selalu bertahan dalam kondisi lingkungan yang berubah secara dinamis.
Kunci memenangkan persaingan tersebut adalah melalui inovasi.Bab ini akan
memberikan pendahuluan mengenai pengertian mendasar manajemen inovasi dan
inovasi manajemendalam sebuah perusahaan untuk menghadapi perubahan dalam
persaingan global. 1.KonsepInovasi

Keberlangsungan hidup dari perusahaan bergantung pada seberapa cepat dan

tanggap perusahaan tersebut menghadapi kedinamisan yan gada.Seperti
contohnya, perusahaan manufaktur yang dituntut untuk selalu menghasilkan
produk-produk yang lebih baik dan dengan biaya yang lebih rendah dari pesaing
mereka. Oleh karena itu, di butuhkan strategi-strategi bersaing yang efektif
dengan melakukan perbaikan,baikdari Sisi pengembangan produk maupun dari
Sisi proses secara berlanjut. Teknologi dan inovasi sudah di kenal sebagai faktor
penting dalam meningkat kan keuntungan,positioning, dan kinerja bagi
perusahaan dalam menghadapi kedinamisan pasar. Dengan melakukan
inovasi,perusahaan bereaksi terhadap perubahan pasar yang dinamis dan untuk
menciptakan atau mempertahankan daya saingnya.Dapat di katakan bahwa
"Innovation is an almost obligatory survival strategy/' (Drucker,1999).Perusahaan
yang berhasil menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage) adalah
perusahaan yang mampu menciptakan inovasi dan kreativitas melalui proses
inovasi yang efektif dan terencana (Gupta dan MacDaniel,2002).Oleh Karena itu,
diperlukan cara cara atau strategi baru dalam menciptakan dan menghasilkan
produk baru atau melakukan perbaikan(tangible maupun intangible)dengan
meningkatkan kemampuan kreatif dari para karyawan perusahaan atau anggota
organisasi.

Manajer atau pimpinan berperan aktif dalam mewujudkan focus dan penciptaan
lingkungan yang kondusif serta merangsang kreativitas pegawainya. Dalam
sebuah organisasi, inovasi dimulai dengan adanya individu cerdas yang
mempunyai 'sense'untuk menemukan kebutuhan baru,yang kemudian
menciptakan atau mengimprovisasikannya menjadi metode pproses maupun
sumber daya baru untuk memenuhİ kebutuhan kebaruan tersebut (Malaviya dan
Wadhwa,2005). Lingkungan yang kondusif dan menyuburkan mampu
mengarahkan para innovator berkarya dengan ide-ide kreatif mereka
(Higginst1996).

Schumpeter(1934) merupakan ahli yang pertama kali mengemukakan konsep

inovasi.la mendefinisikan "inovasi" sebagai kombinasi baru dari faktor-faktor
prodüksi yang dibuat oleh pengusaha dan pemikiran inovasi adalah kekuatan
pendorong yang penting (critjcal drivingforce) dalam pertumbuhan ekonomi.
Konsep inovasi Schumpeter melibatkan inovasi produk,inovasi proses,inovasi
pasar,penggunaanbahan baku baru dan mendapatkan bahan baku tersebut dengan
cara-cara dan inovasi pada organisasi.

Dengan demikian,Schumpeter telah meletak kan fondasi dasar teor imengenai

inovasi untuk penelitian selanjutnya.Yang kemudian oleh beberapa peneliti
dilakukan pergeseran focus dalam penelitiannya, dari konsep inovasi secara
makro bergeser pada konsep inovasi yang lebih mikro.Konsepi novasi makro ini
terkait dengan inovasi yang dilakukan secara makro yang berhubungan dengan
pertumbuhan ekonomi,sedangkan konsep inovasi secara mikro terkait dengan
inovasi yang dilakukan oleh perusahaan (Xudkk., 2006).

Dengan berkembangnya konsep inovasi dari sisi focus penelitian secara mikro
oleh para ahli, terdapat dua pendekatan yang berbeda mengena ikon sepinovasi
yang mereka kemukakan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh perusahaan
dalam menciptakan inovasi. Pendekatan pertama adalah"innovation asap rocess",
dimana inovasi didefinisikan dengan lebih menekankan pada proses inovasi dalam
organisasi dan proses99 sosial yang menghasilkan inovasise bagai kreativitas
individu (individua/creativity), budaya organisasi (organizationculture),kondisi
lingkungan (environmentcontext),dan faktor-faktor sosio-ekonomí
(socialandeconomicfactors) (Xudkk.,2009;Castrodkk., 2011). Pendekatan kedua
adalah"innovation asanoutcome",dimanadikatakan bahwa inovasi adalah produk
yang dibuat atau penciptaan produk yang memiliki nilai tambah. Dalam
perspektif inovasi sebagai sebuah hasil (anoutcome), inovasi dibagi menjadi dua
jenis, yaitu inovasi radikal dan inovasi inkremental. Inovasi radikal (Radical
Innovation) adalah adanya teknologi yang mendorong inovasi (technologypush)
dalam menciptakan sesuatu yang baru bagi perusahaan dan juga untuk pasar atau
pelanggan. Inovasi inkremental (Incrementa/Innovation) biasanya dikategorikan
sebagai inovasi yang berorientasi pasar (marketpul!) karena ide-ide yang
didapatkan dalam penciptaan produk baru berasal dari pasar, sehingga sering
disebut sebagai produk yang beorientasi pasar atau marketable product
(DarrochdanMcNaughton,2002).

2. Manajemen Inovasi Manajemen inovasi merupakan alat yang digunakan oleh

manajer maupun organisasi atau perusahaan untuk mengembangkan produk dan
inovasi organisasi atau dengan kata lain manajemen inovasi adatah pengelolaan
dan pengorganisasian sebuah proses , Melaluipt-•nelitian dan pengembangan
(Research&Development) , perusahaan melakukan respon terhadap kesempatan
eksternal atau internal dan mcnggunakan upaya kreatif untukmemperkenalkan
ide-ide baru , proses ,atau produk. Manajemen inovasi baru diperkenalkan oleh
kalangan professional diakhir abad 19 (Ortt danDuin,2008). Setelah Perang Dunia
Il berakhir dan-seiring dengan tumbuhnya industry maupun perusahaan yang
berskala global menjadikan inovasi sebagai komponen yang sangat penting,
sehingga pada akhir abad ke19 tersebut ,konsep manajemen inovasi menjadi
sebuah konsep yang mengiringi konsep inovasi yang ada. Perkembangan sejarah
manajemen inovasi menjadi sangat penting untuk memahami eksistensi
manajemen inovasi diperusahaan sepanjang masa. Perkembangan konsep
manajemen inovasi yang diawali dari pasca Perang Dunia Il dibagi menjadi empat
generasi perkembangan yang dirangkum dari berbagai sumber (Liyanage
dkk.,1999;Miller,2001;Niosi,1999;Rothwell,1994),adalah sebagai berikut:

a) Generasi pertama (daritahun'50-ansampaidenganpertengahantahun'60-an),

konsep manajemeni novasi pada generasi awal ini lebih menekan kan pada
penelitian dan pengembangan (R&D) perusahaan dalam menghasilkan produk-
produk inovatif technology oriented,sehingga pendekatan inovasi yang dilakukan
adalah technological push dan cenderung menghasilkan radica/innovation.Pada
generasi ini,banyak perusahaan mendirikan divisi R&D sebagai institusi
keilmuwan (scientificinstitution). Pendekatan Yang dilakukan sangat minim
dalam melakukan survey pasar dan produk yang dihasilkan cenderung produk
Yang tidak berdasarkan kemauan pasar.Pada proses inovasi, tidak terdapat tujuan
strategis Yang tidak melibat kan aspek komersial dan belum menerapkan konsep
manajemen proyek.

b) Generasi kedua (dari pertengahan tahun'60-an sampai dengan akhir tahun'70-

an), periode ini berada dalam kondisi perekonomian dunia yang stabil dan menuju
kemakmuran,sehingga kondisi pasar menjadi kompetitif dan keterlibatan
pemerintah pada sisi permintaan menjadi dominan.Inovasi yang dilakukan tidak
hanya sekedar untuk kemajuan keilmuan,tapi sudah bisa dikembangkansebagai
sebuah produk yang berorientasi pasar.Divisi R&D menjadi lebih luas bidang
geraknya,tidak hanya sekedar pada penciptaan teknologi,tetapi sudah terintegrasi
dalam sebuah manajemen proyek yang mengembangkan produk berdasarkan
sebuah konsep komprehensif yang melibatkan multi disiplin ilmu seperti
marketing dan financial.Pada generasi ini,outcome innovation yang dihasilkan
cenderung incrementa/innovation yang lebih focus pada pengembangan dari pada
penciptaan produk baru.

c) Generasi ketiga (dari akhir tahun'70-an sampai dengan awal tahun'90-an).Pada

generasi ini,pendekatan inovasi yang dilakukan sudah mengkombinasikan strategi
"market pull"dengan"technologi calpush",namun focus yang dilakukan hanya
sebatas pada inovasi produk dan proses,sehingga cenderung mengabaikan inovasi
perusahaan (innovation organization).Perusahaan lebih menekan kan pada'cost
control and reduction strategy'karena pada periode ini terdapat dua kali krisis
minyak(oilcrisis),inflasi yang tinggi ,dan kondisi permintaan diposisi titik jenuh
(satu rated demand).

d) Generasi keempat (dari awal tahun'90-an sampai dengan awal tahun2000-an).

Kemajuan teknologi dan informasi menjadikan globalisasi sebagai faktor utama
dalam periode ini,dimana kompetisi tingkat global semakin ketat.Perkembangan
teknologi, informasi,dan komunikasi tersebut telah mempengaruhi proses bisnis
internal maupun eksternal. Strategi perusahaan lebih dikonsentrasikan pada
kemampuan inti(core competence), strategi calliance,dan external net
working,sehingga banyak perusahaan memakai metode team-based structures dan
project-based structures.Pendekatan inovasi yang dilakukan adalah open
innovation yang focus pada innovationalliance, parallel,dan integrated sehingga
menciptakan innovation to New Business Development (NBD).Kondisi yang ada
diperiode ini menjadikan proses inovasi menjadi sangat kompleks dan semakin
sulit dikelola,sehingga semakin terbuka,maka akan semakin menyulitkan
perusahaa untuk bersaing.

Menurut beberapa ahli,diperlukan pendekatan inovasi yang berbeda dari gengrasi

terakhir yang Iebih focus pada open innovation karena adanya perubahan yang
cepat (rapid changing) pada kondisi internal maupun eksternal perusahaan.Pada
era sekarang, pendekatan yang lebih ideal adalah pendekatan context-based atau
sering disebut "ContextualInnovation" (OrttdanDuinn,2008). Pendekatan
contextua/innovation ini bersifat Iebih fleksibel dalam menjawab tantangan
perusahaan yang semakin kompleks dan dinamis.Dalam konsep contextual
innovation ini,pendekatan inovasi perusahaan dilakukan berdasarkan
permasalahan atau kondisi yang berlaku pada saat itu.Perbedaan permasalahan
dan kondisi akan menyebabkan perbedaan pendekatan dalam proses inovasinya.
Untuk menjelaskan Iebih jauh mengenai mekanisme contextua/innovation,perlu
dibedakan dari Sisi konteks faktor yang mempengaruhi proses inovasi.Terdapa
tempat "contextual factors"yang merupakan faktor yang berasal dari dalam
perusahaan dan luar perusahaan
(Ortt,1988;Kotler,2002;McQuarterdkk.,1998),yaitu:

(1) Tipe dari inovasi (Incremental,Radical,Transformational)

(2) Tipe organisasi (Centralized,Decentralized,Functional,Organic)

(3) Tipe industri(High-Tech,Supplier-Driven,Fast-MovingConsumerGoods)

(4) Tipe negara atau budaya(Egalitarian,Authoritive).

Dua kontekstual faktor yang pertama merupakan faktor yang berasal dari dalam
perusahaan,sedangkan faktor yang ketiga dan keempa tmerupakan faktor yang
berasal dari luar perusahaan.Secara historis,perkembangan dari konsep
manajemen inovasidi atas berkembang secara alami,sehingga adanya keharusan
bagi perusahaan untuk beradaptasi dalam pendekatan inovasinya untuk
menghadapi perubahan social dan lingkungan bisnis yang semakin dinamis dan
kompleks.Pendekatan inovasi kontekstual merupakan pendekatan yang paling
ideal pada saat ini,dimana praktek inovasi dan keputusan strategis yang akan
diambil berdasar kan permasalahan dan kondisi yang dihadapi pada saat itu.
Seperti contohnya: pendekatan technology push lebih cocok untuk kondisi
permintaan yang melebihi penawaran(deman dexceedsupply condition),
pendekatan technology push marketpull akan lebih cocok pada kondisi permintaan
lebih sedikit atau kurang lebih sama dengan penawaran (deman
dismoreorlessthanequals supply),pendekatan kombinasi antara market pull dan
lebih cocok pada kondisi penawaran melebihi permintaan (supplyexceeddemand).

3. Contoh Implementasi Manajemen --Inovasi Dibawah ini merupakan contoh

sukses dari manajemen inovasi yang telah dilakukan oleh perusahaan-perusahaan
berskala global , contohnya sebagai berikut :
a. Toyota Motor Corporation(Pauldkk.,2008) Toyota membuat sejarah pada bulan
Desember1997 dengan merubah arah bisnis otomotifnya dengan memperkenalkan
sebuah brand baru bernama PRIUS, sebuah inovasi dinamis dalam motor
berbahan energi listrik ( Hybrid Electric Vehicle). Brand PRIUS ini merupakan
konsep green product pertama kali yang dikenalkan pada saat itu untuk menjawab
tantangan industry otomatif dalam mendukung program efisien bahan bakar
minyak (fuel economy)dan pemanasan global (emission reduction for global
warming). Kesuksesan Toyota dalam mengembangkan produk otomatif dalam
mendukung program efisien bahan bakar minyak (fuel economy) dan pemanasan
global (emission reduction for global warming). Kesuksesan Toyota dalam
mengembangkan produk otomatif energy listrik tersebut berasal dari paduan
metode dan ide-ide segar para tim manajemennya. Pendekatan unik Toyota inn
menimbulkan tantangan dalam pengembangan dan pengenalan kepada pasar yang
secara dominan masih dikuasai dengan otomatif berbahan energy bensin dan
solar. PRIUS diluncurkan pertama kali dengan formal yang handal dengan
kelebihan 100% irit bahan bakar (66 mil per gallon) dan 80% pengembangan pada
efisiensi mesin dan sedikit mengeluarkan emisi dibandingkan mesin otomatif
konversional berbahan bakar bensin dan solar murni. Pada decade selanjutnya,
PRIUS memanjakan pemiliknya dengan peforma yang lebih baik luar biasa serta
sesuai dengan keinginan pasar. Dari kasus diatas, disimpulkan bahwa tujuan
manajemen inovasi adalah untuk mengenali secara jelas keinginan pasar dan
mengimplementasikannya menjadi sebuah produk yang sesuai dengan keinginana
pasar (marketable product). Oleh karena itu, proses yang dilakukan oleh Toyota
dalam mengenalkan PRIUS dari ide sampai dengan pengenalan kepada pasar dan
kemudian diterima secara baik oleh pasar dan kemudian diterima secara baik oleh
pasar merupakan sebuah bentuk implementasi manajemen inovasi yang sukses.

b. Implikasi portofolio manajemen R&D project terhahap manajemen

inovasi

kesuksesan Toyota dalam menciptakan green product PRIUS sebagai

bentuk keberhasilan implementasi manajemen inovasi memberikan sebuah
gambaran tentang pentingnya sebuah teknik portofolio terstuktur yang menjadi
sebuah alat yang berguna untuk menganalisa produk dan proyek R&D untuk
perkembangan perussahan menuju pertumbuhan pendekatan dalam jangka waktu
yang lebih panjang (mikola, 20001).

Tantangan yang dihadapi dalam melakukan teknik portofolio ini adalah

menentukan variable dan indicator yang sesuai untuk penilaian projeck R&D. oleh
karena itu, dalam beberapa paper disebutkan berbagai teknik penilaian yang
dikenal sebagai alat analisis strategisnya, yaitu (mikkola, 20001):

a) BCG Growth-Share Matrix >> merupakan alat analisis strategis yang

populer pada tahun 1970-an, yang diaplikasikan di berbagai peruasahan
multiminasional untuk menentukan skala prioritas proyek, investasi,dan
pengalokan sumber daya.
b) mcKinsey matriks >> Alat analisis ini memberikan saran untuk
memprioritaskan alokasi sumber daya dengan melihat factor internal dan
eksternal yang ada di perusahaan yang bermanfaat untuk keputusan
investasinya.
c) Product portfolio Matrix >> Merupakan alat analisis pertama yang
focus pada portfolio produk. Alat analisis di gunakan untuk memberikan
arah bagi perusahaan dalam mengalokasikan sumber dayanya pada
kekuatan (strength) bisnisnya dan industry attractiveness. Namun, alat
analisis ini belum menyertakan teknologi sebagai salah satu variabel
penting yang diasosiakan terhadap produk (Day<1977).

d) Tecnology portfolio matrix >> untuk menjawab kekurangan dari product

portfolio matrix , Capon dan Glazer (1987) membuat technology portfolio
matrix ini dengan kerangka pemikiran yang mengkombinasikan antara
teknologi dengan strategi marketing.
e) Product and process development project matrix >> Alat analisis ini
dikembangkang oleh wheelwright dan Clak (1992) yang memfokuskan
pada alat analisis dengan melihat adanya perubahan produk yang
disebabkan oleh perubahan produk yang dengan disebabkan oleh
perubahan proses dimana pada akhirnya akan berakibat terhadap
 perubahan alokasi sumber dayanya. Namun, alat analisis ini tidak
memberikan gambaran tentang pengaruh dari keputusan yang diambil
terhadap kesuksesan dari perusahaan.
f) Performance Map >> analis ini dikenalkan oleh Cooper dan
Kleinschmidt (1993) yang pada dasarnya menggunakan teknik analisis
untuk mengidentifikasikan dimensi sukses dari produk baru. Mereka
membuat penaksiran terhadap lima tipe kinerja yang berhubungan dengan
dua dimensi kinerja, yaitu kinerja waktu(financial performance). Alat
analis ini ditemukan dikembangkan lagi oleh Arthur D. little empar unsur
penilaian kinerja untuk mengevaluasi proyek individu, yaitu:
Technological competitive strength, technology maturity, competitive
impact of technologies, dan R&D project Attractiveness.
g) R&D project portfolio matrix and dynamic of innovation and
imitation >> matrix ini merupakan alat analisis yang digunakan untuk
melihat gap antara cpmpetitive advantage dengan customer value dan
melihat pergeseran “ value” yang terjadi antarlintas matrix, sehingga bias
menjadi sebuah matriks yang dinamis untuk melihat strategi yang paling
tepat untuk menjembatani antara competitive advantage dengan customer
value.
Dalam buku ini, akan dijelaskan tentang salah satu alat analis, yaitu R&D
project portfologi matrix and dynamic of innovation and imitation. Penciptaan
inovasi dilakukan secara intensif oleh perusahaan melalui divisi R&D mereka.
Oleh karena itu, perusahaan harus bias menjembatani dan mengelola antara riset
dengan pengembangannya. Factor terpenting dalam melakukan analisis ini
adalahbkemampuan perusahaan untuk menghubungkan antara competitive
advantage dengan customer need. Matriks portfologi R&D projects ini akan
memberikan analisis mengenai identifikasi produk atau proyek yang memberikan
pengaruh terhadap konsumen (vis-a- vis needs and market) dan terhadap
keunggulan bersaing (vis-à-vis competitors) (Hsuan,1998; Hsuan dan
Vapsalainer, 1999).
Berikut ini adalah table tentang transformasi dari riset menuju pengembangan
yang diadaptasi dari Nixon dan innes (1997):
Table 1.1 transformasi dari riset menuju pengembangan
(sumber: mikkola, 2001)from Research

From Research To Development

Cooperetion informal formal

Knowledge tacit explicit
Criteria Qualitative Quantitative
Evaluation Subjective Objective
Business Goal Strategy Alignment Operatioanal Feasibility
Risk Focus Risk Payback Period
Cost Focus Opportunity Cost Cash Flow
Financial Focus Optios Value Cuntribution Margin
Manfaat dari penerapan pendekatan teknik portofolio proyek terhadap
masnajemen R&B adalah (mikkola,2001):

 Menunjukan kekuatan dan kelemahan dari masing-masing proyek.

 Memfasilitasi informasi mengenai alokasi modal,seleksi proyek,skala
prioritas,dan alokasi sumber daya.
 Mengungkapkan kedinamisan proyek.
 Proyek bias selalu dilihat kesinambungannya terhadap kinerja perusahaan.
 Analisis secara sistematis dari proyek yang ada.
 Penyajian laporan maupun penjelasan mengenai posisi proyek secara grafis
menjadikannya bisa lebih di pahami dan dimengerti oleh manajer non
tekhnis.
 Bisa menunjukan adanya cela dan kesempatan pengembangan dimasa yang
akan dating.
Namun,perlu dipahami bahwa dalam pelaksanaan portofolio menejemen
proyek di research & development ini akan dihadapi berbagai kendala,seperti
(mikola,2001):
  Masing-masing proyek mempunyai independensi teknologi yang
kemungkinan secara system akan sulit dinilai dan di pertimbangkan.
 Dalam melakukan penilaian portofolio ini , maing-masing individu
mempunyai kemampuan yang berbeda-beda, aapabila penilaian yang
dilakukan oleh manajer nonteknis, contohnya :manajer keuangan menilai
portofolio ini akan berbeda persepsinya penilaiannya dengan manejer
operasional.
 Identifikasi penilaian indicator masing-masing proyek yang sesuai untuk
penilaian secara simultan akan berbeda dengan indicator secara berbeda
Matriks portofolio R&D projects ini pada awalnya di gunakan untuk
memfasilitas perencanaan R&D menawarkan kompetisi diantara industry besar
yang mempunyai kontrak kerja dengan pemerintah melalui tender proyek. Matriks
ini pada konsep aslinya menjelaskan tentang permasalahan dari kriteria yang
ganda,penilaian kuantitatif R&D,dan kinerja produk develotment berbuhubung
dengan teknologi (vepsalainem dan lauro,1988).
Berikut Adalah Gambar Dari R&D Project Portfolio Matrix :

SNOB STAR

FLOP FAD

LOW benefits of customer HIGH

Matriks ini dibuat berdasarkan 2 kriteria, yaitu competitive advantage dan

benefits to custumerc. Oleh karena itu, matriks ini memperlihatkan kekuatan dan
kelemahan perusahaan dan juga hubungannya antara kemampuan yang bisa
diselaraskan dengan kemauan kepuasan konsumen terhadap produk mereka.
Matriks ini bisa menyaring proyek R&D yang paling efektif dan efisien untung
pengembangan kedepannya,dan hasil dari analisis matriks ini akan sangat berguna
bagi manejer R&D keputusdan yang akan diambil oleh para manejer R&D yang
didasari dari analisis matriks ini akan berguna untuk menentukan keputusan
alokasi sumberdaya maupun untuk alokasi modal. Hanya produk yang sesuai
dengan keinginan pasar dan sesuai dengan kemampuan perusahaanlah yang akan
diberikan prioritas dalam pengembangan selanjutnya.

Evaluasi dsari sebuah portofolio R&D proyek dalam matris ini harus
melibatkan beberapa hal,yaitu (mikola 2001)

1.Spesifikasi dari proyek R&D yang tepat dan sesuai.

2.klarifikasi proyek yang mengarahkan pada keunggulan bersaing yang

berkelanjutan (sustainable kompetitif advantage ),seperti contohnya:keunggulan
secara teknis dan manfaat yang bisa diterima oleh konsumen.

3. Menajemen proyek R&D yang mempertimbangkan resiko,kedinamisan,dan

keseimbangan dalam portofolio.

4. Skala prioritas yang bisa dilakukan dalam proyek R&B untuk di eksekusi.

5. Kemungkinan akan adanya kesempatan tersembunyi yang di tawarkan oleh

pasar potensial yang bisa meningkatkan dan memperluas keunggulan bersaing
perusahaan.

Matriks R&D projek portovolio ini dibagi menjadi 4 kuadratnya yang

terdiri dari (mikola 2001):

 Kuadran 1 – STAR -> proyek R&D yang berada pada kuadran ini adalah
proyek-proyek yang mempunyai.

Keunggulan bersaing tinggi dan nilai manfaat pada konsumen yang tinggi atau
sangat scsuai dcngan keinginan konsumen. Kuadran ini merupakan kuadran
paling ideal dikarenakan kinerja perusahaan sudah bisa diprediksi akan meningkat
dengan adanya peningkatan penjualan dan keuntungan karena menghasilkan
produk yang unggul di pasaran dan sulit untuk disaingi oleh kompetitor.

• Kuadran 2 — SNOB Proyek R&D pada kuadran ini mempunyai

keunggulan bersaing yang tinggi, namun belum mengakomodir keinginan
pasar. Produk yang dihasilkan pada proyek R&D kuadaran ini biasanya
merupakan produk yang mempunyai kriteria teknologi tinggi yang juga
berbiaya produksi tinggi (high production cost), namun kurang diminati
oleh pasar (Iow perceived demand). Dengan tingginya biaya produksi ini,
akan menyebabkan harga di pasaran akan tinggi dan akan semakin
ditinggalkan oleh konsumen. Manajemen harus hati-hati dalam
memutuskan kebijakan atas keberlangsungan proyek R&D di kuadran ini,
dikarenakan akan berpengaruh terhadap investasi yang juga akan
mempengaruhi long-term strategic plan dari perusahaan.

• Kuadran 3 — FLOP Berlawanan dengan produk di proyek R&D

kuadran 1 (STAR), proyek di kuadran ini merupakan proyek yang
seharusnya dieliminasi oleh perusahaan dikarenakan hanya akan
membebani perusahaan. Proyek R&D di kuadran ini tidak mempunyai
kriteria keunggulan bersaing dan kurang diminati oleh konsumen,
sehingga apabila proyek ini diteruskan hanya akat) banyak energi bagi
perusahaan,

 Kuadran 4 FAO Pada kuadran ini, produk dari ptawek RS4D tnetnpunyai
kriteria sangat diminati oleh konsutnen atau tnudah diterima olch
konsumen walaupun tnetnpunyai keunggulan bersaing yang rendah.
Manajer harus hati-hati dalam memutuskan keberlangsungan proyek di
kuadran ini dikarenakan proyek ini mempunyai inferior advontage,
sehingga akan lebih mudah ditiru oleh kompetitor dan akan menurunkan
penjualan dengan sendirinya, sehingga keputusan yang akan diambil harus
mempertimbangkan skala waktu yang tepat.
Berdasarkan kriteria awal dari setiap kuadran matriks R&D proyek portofolio di
atas, keputusan strategi perusahaan harus disesuaikan dengan kondisi yang ada
seiring dengan perubahan pasar dan kemampuan perusahaan dalam bertahan. Oleh
karena itu, ada satu matriks Iagi yang bisa mengakomodasi kedinamisan kondisi
yang ada untuk memudahkan keputusan strategis yang akan diambil. Matriks
tersebut adalah Dynamics of Innovation and Imitation Matrix, seperti pada
gambar berikut ini:
high
SNOP
STAR
1st Gen
2nd Gen
innovation
innovation

FLOP
FAD

Imitated product

Mass product

Law high
Gambar 1.2 The Dynamics of Innovation and Imitation Matrix (Sumber: Mikkola,
2001)

Gambar di atas bisa dijelaskan sebagai berikut (Mikkola, 2001):

• 1 st Generation Innovation -5 Produk di kuadran SNOB yang
mempunyai biaya produksi tinggi akan menyebabkan interna/
inefficiency, sehingga akan mengurangi keunggulan bersaingnya. Maka,
perusahaan perlu membuat keputusan yang mengarahkan pada
transformasi kuadran dari SNOB ke STAR.
• 2 nd Generation Innovation -Y Produk pada kuadran SNOB yang
bertransformasi ke kuadran STAR ini perlu menyesuaikan dengan
 keinginan konsumen supaya lebih diterima di pasar dan bisa menaikkan
penjualan serta meningkatkan keuntungan perusahaan. Posisi STAR ini
membutuhkan ketangguhan dari Sisi persaingan dan permintaan pasar,
dikarenakan pada posisi ini sangat sulit untuk bertahan dalam jangka
waktu yang lama. Strategi yang dilakukan oleh perusahaan supaya tetap
bisa bertahan dan menjaga posisinya di STAR kuadran (Sustaining
STAR Position) adalah secara kontinu mempertahankan dan
memperkuat keunggulan bersaing dan benefit to customer (Teece, 1986).
Mempertahankan posisi STAR dalam jangka waktu yang lama akan
membutuhkan biaya yang besar, inovasi produk yang berkelanjutan, dan
perbaikan tiap generasi melalui reputasi, pengalaman (best practice &
/esson /earned) dalam produksi, dan kemampuan untuk menghasilkan
produk dengan biaya lebih rendah daripada kompetitor (Scherer, 1992).
 Imitated & Mass Product Pada kondisi dimana produk di kuadran FAD
menjadi sangat mudah untuk ditiru oleh pesaing, menjadikan perusahaan
meningkatkan keunggulan bersaingnya dengan melakukan transformasi
dari posisi FAD ke STAR (FAD STAR Transformation). Strategi yang
bisa dilakukan adalah melakukan perbaikan produk dengan mengurangi
ukuran atau beratnya dan kemudian menambahkan Sisi artistiknya
(keindahan), sehingga dari Sisi biaya produksi masih bisa ditekan namun
dengan fitur atau tampilan yang lebih indah. Perbaikan yang dilakukan ini
akan merubah proses produksinya dan dengan penurunan biaya produksi
atau biaya produksi sama dengan fitur atau kualitas yang lebih bagus, akan
meningkatkan keunggulan bersaing, schingga produv FAO akan bergeser
menjad$ produk STAR, Selain perbaikan dari sisi teknis produksi,
perusahaan bisa menambahkan Ori liti nonproduksi, seperti: pelayanan
yang lebih baik dengan adanya layanan pasca dan purnajual, baik dan sisi
marketing maupun pendistribusiannya.
C. Contoh Kasus FAD-STAR Transformation (Mikkola, 2001)
Ketika televisi (TV) berwarna dari Jepang masuk ke Amerika pada era tahun 70-
an, membuat perusahaan TV Amerika (yang saat itu masih memproduksi hanya
TV hitam-putih) melakukan langkah strategis untuk kembali menguasai pasar
Amerika dengan melakukan inovasi dalam mengembangkan produk TV mereka.
The Radio Corporation ofAmerica (RCA) merupakan perusahaan TV yang
memproduksi TV hitamputih pertama kali sekaligus sebagai pemegang paten dari
teknologi TV ini melakukan inovasi besar-besaran. Masuknya TV berwarna
buatan Jepang tersebut telah menyadarkan para industrialis TV di Amerika untuk
mentransformasi produknya dari FAD ke STAR, namun sampai dengan tahun
1976, Jepang tetap lebih unggul dengan melakukan penurunan biaya (reducing
cost) dan menambah kualitas tampilan TV-nya. Hal ini menjadikan TV berwarna
di Jepang tetap menjadi favorit bagi konsumen Amerika pada saat itu karena
mempunyai kualitas dan tampilan lebih bagus dengan harga yang Jebih murah
dibandingkan TV berwarna Amerika (Scherer, 1992).
 Inovasi Manajemen
Inovasi manajemen adalah implementasi dari sebuah aplikasi, proses, dan
struktur manajemen baru yang mewakili sebuah awal penting bagi perusahaan
untuk bertransformasi ke arah yang lebih baik (Birkinshaw dan Mol, 2006).
Proses inovasi manajemen berbeda dengan inovasi teknologi.
Terdapat dua poin penting yang membedakan antara proses inovasi manajemen
dengan inovasi teknologi, yaitu(Birkinshaw dan Mol, 2006):
1. Poin pertama adalah proses inovasi manajemen melibatkan lebih banyak
pihak luar (external change agents) dibandingkan inovasi teknologi, dimana pihak
luar ini memberikan masukan dan inspirasi untuk inovasi manajemen. Para
external change agents ini adalah campuran dari akademisi, konsultan,
mentormentor manajerial, dan mantan karyawan. Kondisi ini menjadikan proses
manajemen inovasi membutuhkan kualitas interaksi yang bagus, dikarenakan
hubungan antara manajer dengan external change agents yang harmonis akan
membantu mengelola dan menjembatani gap antara konsep dengan
implementasi.
 2. Poin kedua adalah proses inovasi manajemen merupakan proses yang
bersifat bertahap dan bisa lebih disebarkan dibandingkan dengan inovasi
teknologi. Proses inovasi manajemen berlangsung selama beberapa tahun dalam
implementasinya, sehingga proses inovasi yang terjadi selama waktu tersebut
tidak bisa dijelaskan kapan persisnya terjadi. Birkinshaw dan Mol (2006)
mengembangkan sebuah model inovasi manajemen dimana dalarn model tersebut
terdapat empat tahapan, Pada tiap tahapan tersebut terdapat perbedaan peran
antara individu internal dan eksternal.

Penjelasan tiap tahapan adalah sebagai berikut (Birkinshaw dan Mol, 2006):
1. Tahap pertama adalah ketidakpuasan terhadap suatu keadaan
yang bersifat tetap (Dissatisfaction With Status Quo), permasalahan
internal ini yang menjadikan inovasi manajemen tumbuh dan
berkembang
Contohnya: Glaxo Smith Kline (GSK), industri farmasi raksasa dari
Inggris yang pada awal abad 21 mengalami penurunan produktivitas
kegiatan R&D di saat beberapa industri farmasi baru berkembang
pesat. Kondisi ini menyebabkan Tachi Yamada sebagai kepala
divisi R&D melakukan restrukturisasi secara radikal dalam
pengembangan produk GSK menjadi beberapa pusat pengembangan
untuk menghadapi Yang semakin ketat tersebut
2. Tahap kedua adalah Inspiration from Other Sources, inovasi
manajemen membutuhkan inspirasi dan masukan dari beberapa
pihak, baik internal maupun eksternal, untuk pengembangan
perusahaan secara lebih baik. Sumber-sumber inspirasi ini bisa
didapatkan dari para ilmuwan atau akademisi, konsultan, mentor-
mentor manajemen, dan bahkan dari pensiunan pegawai.
Contohnya:
Pada tahun 1987, Wellington Insurance Co. yang berpusat di
Ontario mengalami kemunduran dalam bisnisnya. Kemudian
Murray Wallace, CEO Wellington Insurance, mengadopsi beberapa
 strategi bisnis yang dia peroleh dari buku Tom Peter tentang
"Triving the Chaos" Dari buku tersebut, Wallace menerjemahkan
strategi bisnis yang disarankan di buku tersebut menjadi sebuah
model operasi yang dikenal sebagai "Wellington Revolution" Dan
pada akhirnya, model yang dikembangkan oleh Wallace ini
menjadikan Wellington Insurance Co. mengalami pertumbuhan
bisnis dan keuntungan yang pesat.
3. Tahap ketiga adalah Invention. Pada tahap ini dikenal sebagai
tahapan "Eureka Momen(', dimana ide-ide tentang aplikasi, proses,
dan struktur yang baru timbul dari tahapan sebelumnya. Dengan
adanya faktor internal pada tahap pertama dan faktor eksternal pada
tahap ide-ide perbaikan maupun
4. Tahap keempat adalah Internal ond External Volidation. Dalanı
manajemen ir,'ovasi, risiko dan ketidakpastian keuntungan selalu
ada dalam setiap langkah strategis yang diambil, Oleh karena itu,
perlu adanya validasi ide atau maşukan termasuk inspirasi yang
datang dari luar maupun dari dalam untuk meminimalkan risiko
yang akan timbul serta agar bisa memprediksi keuntungan secara
lebih akurat dan valid. Validasi yang dilakukan secara eksternal
oleh perusahaan bisa didapatkan dari empat sumber, yaitu
akademisi atau peneliti dari sekolah bisnis, organisasi konsultan,
organisasi media, dan asosiasi industri.
Inovasi manajemen mempunyai potensi yang beşar bagi perusahaan dalam
menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage), ketika mereka bersifat
radikal, sistemik dan plat-form based. Penjelasan dari gambar di atas adalah
sebagai berikut:
a) Tipe yang pertama adalah inovasi manajemen yang bersifat radikal.
b)Tipe yang kedua adalah inovasi manajemen bersifat sistem (Systemic in
Nature and Cross Functional).
c) Tipe yang ketiga adalah inovasi manajemen yang dibangun dari sebuah
platform inovasi sebelumnya dan menjadi bagian dari sebuah program
 perubahan yang sedang berjalan (On Going Programme of Change).

BAB 2
MENGELOLA KREATIVITAS

Setiap kreativitas individu melibatkan kemampuan untuk dating dengan

sudut pandang baru yang berbeda dari subjeknya. Amabile (2996) mendefinisikan
kreativitas dengan memecahnya menjadi tiga komponen utama, yaitu
pengetahuan, pemikiran kreatif, dan motivasi.

Kreativitas

Innovation

Knowledge

Gambar 2.1 Hubungan antara Kreativitas, Knowledge, dan Inovasi

  Pengetahuan : Semua pemahaman relevan yang membawa individu
mengusahakan kreativitas.
 Pemikiran Kreatif : Berkaitan dengan bagaimana orang mendekati
masalah dan bergantung pada kepribadian dan pemikiran atau gaya kerja.
 Motivasi : Motivasi merupakan kunci untuk menghasilkan produk
menjadi kreatif dan yang paling menyelesaikan masalah kompleks dalam
proses kehidupan mereka.
Mauzy (2006) mengungkapkan unsur-unsur penting untuk
mengembangkan kreativitas individu sebagai berikut:
 Memahami proses berpikir kreatif
 Mengidentifikasikan blok untuk berpikir kreatif dan keterampilan individu
dengan bantuan manajer untuk meningkatkan respon kreatif.
 Menggunakan metode berpikir kreatif lebih sering untuk mendapatkan ide-
ide segar dan menemukan solusi permasalahan lebih cepat
 Membiarkan visi kreatif pribadi menjalankan ide kreativitas untuk
membantu individu/manager mencapai tujuan pribadi dan professional.
Salah satu cara perusahaan untuk mengembangkan kreativitas individu
pegawainya adalah dengan mengembangkan pemikiran kreatif. Pemikiran kreatif
adalah kemauan untuk berpikir melebihi apa yang terlihat. Pemikiran kreatif akan
membawa perusahaan menuju solusi kreatif bisnis, dimana solusi yang dihasilkan
dari pemikiran kreatif akan membawa perusahaan kepada pertumbuhan bisnis
(Ray dan Myers, 1988):
1. Kefasihan : kemampuan untuk menghasilkan banyak ide. Kefasihan dapat
dikembangkan dengan mengadakan sesi pemikiran kreatif dengan mencari
ide-ide untuk digunakan dalam kehidupan sehari-hari
2. Fleksibilitas : kemampuan untuk memproduksi campuran beragam ide.
Fleksibilitas dapat ditingkatkan dengan melihat sebuah kejadian, kemudian
digunakan untuk menjawab tantangan yang terkait.
3. Elaborasi : kemampuan untuk menambahkan detail, mendalam, campuran
sudut pandang atauperspektif. Elaborasi dapat dikembangkan dengan
 menggambarkan sesuatu secara rinci, dengan menggunakan semua indra
fisik.
4. Orisinalitasi : keunikan, kebaruan, kreativitas (baru) atau inovasi melalui
perbaikan yang ada. Orisinalitas dapat dipelajari dengan memilih satu
objek umum dan daftar banyak kegunaan baru.
Mengelola Kreativitas Perusahaan
Kreativitas sangat penting di dalam proses inovasi karena kreativitas
mendorong inovasi untuk membantu perusahaan dalam menjalankan kompetisi
bisnis. Bakker (2006) mengungkapkan pentingnya kreativitas dalam proses
pengembangan bisnis sebagai berikut:
1. Kreativitas membawa ide-ide inovatif, produk, layanan, dan kepuasan
pelanggan lebih besar.
2. Pendekatan kreatif akan mendorong kepemimpinan dan membantu
hubungan lebih dekat serta membuat kehidupan lebih memuaskan.
3. Penemuan kreativitas memberikan makna lebih besar terhadap pekerjaan.
4. Penenmuan kreativitas membuka peluang atau kemungkinan baru.
a. Cara Menghubungkan Kreativitas Individu dan Inovasi dalam
Organisasi
Organisasi kreatif memiliki strategi yang dibangun pada konteks yang
fleksibel tapi tegas, yang mencakup beberapa atas semua unsur-unsur berikut
(Cook, 1998):
1. Budaya, gaya kepemimpinan dan nilai-nilai
2. Struktur dan sistem
3. Keterampilan dan sumber daya
 Ide
People

Creativity

Innovation

Gambar 2.3 Input-Output Organisasi Kreatif

Pada gambar diatas dapat dilihat bagaimana perusahaan mengembangkan
sumber daya yang dimilikinya untuk menghasilkan produk dan jasa yang sesuai
dengan minat dan kebutuhan masyarakat.

Hambatan dalam Mengembangkan Kreativitas

Kreativitas dalam sebuah organisasi tidak mudah diciptakan. Kreativitas
membutuhkan stimulus yang didukung oleh lingkungan organisasi. Berikut adalah
beberapa hambatan yang dihadapi organisasi dalam mengembangkan budaya
kreativitas:
1. Menemukan Pemimpin Kreatif
2. Budaya Organisasi yang Tidak Mendukung
Mengelola Kreativitas Negara
Data dari Badan Pusat Statistik menunjukkan kemajuan industry kreatif di
Indonesia mulai meningkat. Di tahun 2010, industry kreatif di Indonesia mampu
menyumbang perekonomian sebesar 8%. Hal ii sangat luar biasa karena proporsi
yang dihasilkan melebihi sektor konstruksi, pengangkutan, dan telekomunikasi.