INTISARI

PERILAKU ORGANISASI

Ir. Titing Widyastuti, MM.

Penerbit:
QIA Solution-Jakarta

BAB 1
APAKAH PERILAKU ORGANISASI ITU?

Apa yang dilakukan Para Manajer

Manajer: individu yang mencapai tujuan melalui orang-orang lain

Aktivitas

manajerial meliputi: pengambilan keputusan, mengalokasikan

sumberdaya, mengarahkan kegiatan orang lain dalam mencapai tujuan dalam

suatu organisasi

Organisasi: satuan sosial yang dikoordinasi secara sadar, yang tersusun atas dua
orang atau lebih, yang berfungsi atas dasar yang relatif terus-menerus untuk
mencapai suatu tujuan atau seperangkat tujuan bersama

Fungsi-fungsi Manajer:
1. Planning: mendefinisikan tujuan, menetapkan strategi, dan mengembangkan
rencana untuk mengkoordinasikan kegiatan
2. Organizing: menetapkan apa tugas-tugas yang harus dikerjakan, siapa yang
harus mengerjakan, bagaimana tugas-tugas itu dikelompokkan, siapa melapor
kepada siapa, dan di mana keputusan harus diambil
3. Leading: memotivasi pekerja, mengarahkannya, menyeleksi saluran komunikasi
yang paling efektif, dan memecahkan konflik-konflik
4. Controling: memonitor kegiatan-kegiatan untuk memastikan kegiatan tersebut
dicapai sesuai dengan yang direncanakan dan mengoreksi setiap penyimpangan
yang signifikan
Peran Manajerial Mintzberg
1. Interpersonal
Figurehead

Pemimpin simbolis, diperlukan untuk menjalankan sejumlah kewajiban

Leader
Liaison

rutin yang bersifat legal dan sosial (misal: upacara, permintaan status)
Bertanggung-jawab untuk memotivasi dan mengarahkan pekerja
Memelihara suatu jaringan kontak luar yang memberikan dukungan dan
informasi (misal: membalas surat)

2. Informasional
Monitor

Menerima informasi yang sangat beraneka, berfungsi sebagai pusat

Disseminator

syaraf informasi luar dan dalam organisasi

Meneruskan informasi yang diterima dari outsider atau dari pekerja lain

kepada anggota organisasi (misal: rapat tinjau-ulang)

Spokesperson Meneruskan informasi kepada outsider mengenai rencana, kebijakan,
tindakan, dan hasil organisasi; berfungsi sebagai pakar dalam industri
organisasi (misal: rapat dewan)
3. Decisional
Entrepreneur

Mencari kesempatan dalam organisasi dan lingkungannya, serta

Disturbance Handler

memprakarsai proyek-proyek yang menimbulkan perubahan

Bertanggung-jawab atas tindakan korektif bila organisasi

Resource Allocator
Negotiator

menghadapi gangguan mendadak dan penting

Mengambil/menyetujui keputusan organisasi yang penting
Mewakili organisasi pada perundingan utama (misal: kontrak)

Ketrampilan Manajemen
1. Ketrampilan teknis: kemampuan menerapkan pengetahuan/keahlian spesialisasi
2. Ketrampilan manusiawi: kemampuan bekerja-sama, memahami, dan memotivasi
orang lain, baik perorangan maupun dalam kelompok
3. Ketrampilan

konseptual:

kemampuan

mental

untuk

menganalisis

dan

mendiagnosis situasi kompleks

Kegiatan Manajerial Efektif vs Sukses (Fred Luthans)

1. Manajemen tradisional: mengambil keputusan, merencanakan, dan mengawasi
2. Komunikasi: mempertukarkan informasi rutin dan memproses dokumen
3. Manajemen sumberdaya manusia: memotivasi, mendisiplinkan, mengelola
konflik, staffing, dan training
4. Membentuk jaringan: bersosialisasi, berpolitik, dan berinteraksi dengan pihak
luar
Alokasi Kegiatan menurut Waktu

Mengenal Perilaku Organisasi (OB)

Bidang studi yang mempelajari dampak determinan perilaku dalam organisasi

(individu, kelompok, struktur) dengan maksud menerapkan pengetahuan
tersebut agar organisasi bekerja dengan lebih efektif

Studi sistematik: memperhatikan hubungan, mencoba menghubungkan sebabakibat, dan menarik kesimpulan yang didasarkan pada bukti ilmiah; cara untuk
membuat ramalan yang cukup akurat

Kontribusi Berbagai Disiplin Ilmu pada Bidang OB

Ilmu Perilaku

Psikologi

Kontribusi
Pembelajaran
Motivasi
Kepribadian
Persepsi
Pelatihan
Keefektifan kepemimpinan
Kepuasan kerja
Keputusan individu
Penilaian kinerja
Pengukuran sikap
Seleksi karyawan
Desain kerja
Stress kerja

Unit Analisis

Output

Individual

Dinamika kelompok
Tim-tim kerja
Komunikasi
Kekuasaan
Konflik
Perilaku antar kelompok

Sosiologi

Psik Sosial

Teori organisasi formal

Birokrasi
Teknologi organisasional
Perubahan organisasi
Budaya organisasi

Kelompok

Studi
Perilaku
Organisasi

Perubahan perilaku
Perubahan sikap
Komunikasi
Keputusan kelompok

Nilai komparatif
Sikap komparatif
Analisis lintas-budaya

Sistem
Organisasi

Antropologi
Budaya organisasional
Lingkungan organisasional

Ilmu Politik

Konflik
Politik intra organisasional
Kekuasaan

Psikologi: ilmu yang berusaha mengukur, menjelaskan, dan kadang mengubah

perilaku manusia (perilaku individu)

Sosiologi: ilmu yang mempelajari orang-orang dalam hubungan dengan

sesamanya, dimana individu mengisi peran-perannya dalam sistem sosial
(perilaku kelompok)

Psikologi Sosial: suatu bidang dalam psikologi, tetapi memadukan konsepkonsep dari psikologi maupun sosiologi, serta fokus pada pengaruh orang satu
dengan lainnya

Antropologi: ilmu yang mempelajari masyarakat, tentang manusia dan kegiatankegiatannya (budaya dan lingkungan)

Ilmu Politik: Ilmu yang mempelajari perilaku individu dan kelompok dalam
suatu lingkungan politik

Sedikit Hal Mutlak dalam OB: Variabel Contingency

Merupakan faktor-faktor situasional, variabel yang melunakkan hubungan antara

variabel bebas dan variabel terikat serta memperbaiki korelasi

Tantangan dan Peluang bagi OB

Merespon globalisasi

Mengelola keanekaragaman kekuatan kerja

Meningkatkan kualitas dan produktivitas

Merespon kekurangan tenaga kerja

Meningkatkan pelayanan konsumen

Meningkatkan people skills

Empowering people

Mengatasi keadaan sementara

Stimulasi inovasi dan perubahan

Membantu keseimbangan kerja

Meningkatkan etika perilaku

Model OB Dasar, Tahap I

Model: abstraksi realitas, perwakilan yang disederhanakan dari sesuatu gejala dunia
nyata
Tingkat Sistem
Organisasi
Tingkat Kelompok
Tingkat Individual

Variabel Terikat: suatu respon yang dipengaruhi oleh suatu variabel bebas, misal:
1. Produktivitas: suatu ukuran kinerja yang mencakup keefektifan dan efisiensi
2. Keefektifan: pencapain kerja
3. Efisiensi: rasio dari output efektif terhadap input yang diperlukan untuk
mencapai tujuan tersebut
4. Kemangkiran: gagal melapor untuk kerja
5. Turnover: penarikan diri secara sukarela dan paksaan dari suatu organisasi
6. Kepuasan kerja: selisih antara banyaknya reward yang diterima pekerja dengan
yang diyakini seharusnya diterima
Variabel Bebas: sebab yang diandaikan sebelumnya dari suatu perubahan dari variabel
terikat, misal: tingkat kemampuan dasar, motivasi, hubungan antar kelompok, tingkat
stress kerja
Variabel Bebas

Variabel Tingkat
Individual

Variabel Tingkat
Kelompok

Variabel Tingkat
Sistem Organisasi

IMPLIKASI BAGI MANAJER

Para manajer perlu mengembangkan ketrampilan antar pribadi atau penanganan

orang agar mereka efektif dalam pekerjaan. Misalnya, bagaimana memperbaiki
produktifitas, mengurangi kemangkiran dan turnover, serta meningkatkan
kepuasan kerja.

OB menawarkan wawasan spesifik untuk memperbaiki ketrampilan manajer

dalam menangani orang.

OB mengenali perbedaan dan membantu manajer melihat nilai keaneka-ragaman

dan praktek angkatan kerja yang mungkin perlu dibuat.

Dalam masa perubahan yang cepat dan berkelanjutan, OB membantu manajer

belajar mengatasi dunia kesementaraan dan loyalitas karyawan yang merosot.

OB menawarkan panduan bagi manajer dalam menciptakan suatu iklim kerja

yang sehat.

BAB 2
DASAR-DASAR PERILAKU INDIVIDUAL

KARAKTERISTIK BIOGRAFIS

Merupakan karakteristik pribadi yang obyektif dan mudah diperoleh dari

rekaman pribadi, misal: umur, jenis kelamin, status perkawinan

KEMAMPUAN

Kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan

Kemampuan intelektual: kemampuan yang diperlukan untuk mengerjakan

kegiatan mental

Multiple intelligences: mengandung empat subbagian, yaitu kecerdasan kognitif,

sosial, emosional, dan kultural

Kemampuan fisik: kemampuan yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas

yang menuntut stamina, kecekatan, kekuatan, dan ketrampilan

Dimensi Kemampuan Intelektual

Kecerdasan numeris: kemampuan berhitung cepat dan tepat (akuntan)

Pemahaman verbal: kemampuan memahami yang dibaca/didengar, serta

hubungan antar kata (eksekutif senior)

Kecepatan perseptual: kemampuan mengenali kemiripan dan beda visual dengan

cepat dan tepat (penyelidik)

Penalaran induktif: kemampuan mengenali suatu urutan logis suatu masalah dan
memecahkan masalah tersebut (wartawan)

Penalaran deduktif: kemampuan menggunakan logika dan menilai implikasi dari

suatu argumen (memilih dua saran yang diajukan)

Visualisasi ruang: kemampuan membayangkan seandainya posisi suatu obyek

dalam ruang diubah (dekorator interior, pilot)

Ingatan: kemampuan menahan dan mengenang kembali pengalaman masa lalu

(mengingat nama pelanggan)

Sembilan Kemampuan Fisik

Faktor-faktor kekuatan:

Kekuatan dinamis: kemampuan menggunakan kekuatan otot secara berulangulang/bersinambung dalam suatu kurun waktu

Kekuatan tubuh: kemampuan menggunakan kekuatan otot, terutama perut

Kekuatan statik: kemampuan menggunakan kekuatan terhadap obyek luar

Kekuatan eksplosif: kemampuan menghabiskan maksimum energi eksplosif

dalam satu/sederetan tindakan eksplosif

Faktor-faktor fleksibilitas:

Fleksibilitas Extent: kemampuan menggerakkan otot tubuh dan meregang

punggung sejauh mungkin

Fleksibilitas dinamis: kemampuan melakukan gerakan cepat

Faktor-faktor lain:

Koordinasi tubuh: kemampuan mengkoordinasikan tindakan-tindakan serentak

dari bagian-bagian tubuh yang berlainan (penyelamat pantai)

Kesetimbangan: kemampuan mempertahankan kesetimbangan meski ada

kekuatan-kekuatan yang mengganggu (pekerja bangunan tinggi)

Stamina: kemampuan melanjutkan upaya maksimum yang menuntut upaya yang

diperpanjang dalam suatu kurun waktu

PEMBELAJAR

Setiap perubahan yang relatif permanen dari perilaku yang terjadi sebagai hasil
pengalaman

Teori Pembelajaran

Pengkondisian Klasik: dimana seorang individu menanggapi beberapa

rangsangan yang tidak akan selalu menghasilkan respon seperti itu (kunci
konsep: stimulus tidak terkondisi, respon tidak terkondisi, respon terkondisi)

Pengkondisian Operan: dimana perilaku sukarela yang diinginkan menghantar

ke suatu reward atau mencegah suatu hukuman (kunci konsep: perilaku
refleksif, perilaku terkondisi, penguatan)
9

Pembelajaran Sosial: orang dapat belajar lewat pengamatan dan pengalaman

langsung (kunci konsep: proses atensi, proses retensi, proses reproduksi
penggerak, proses penguatan)

Pembentukan Perilaku: memperkuat secara sistematis tiap langkah berturutan

yang menggerakkan seorang individulebih mendekati respon yang diinginkan
(kunci konsep: penguatan diperlukan untuk merubah perilaku, beberapa reward
lebih efektif daripada cara lain, kecepatan proses belajar dan permanennya efekefek ditentukan oleh timing penguatan)

Jadwal Penguatan

Penguatan kontinyu: perilaku yang diinginkan diperkuat tiap kali perilaku

tersebut diperagakan

Penguatan sebentar-sebentar: perilaku yang diinginkan diperkuat cukup sering

untuk membuat perilaku tersebut ada harganya untuk diulang, tetapi tidak setiap
kali diperagakan perilaku tersebut diperkuat

Jadwal interval tetap: reward dibagikan pada interval yang sama

Jadwal interval variabel: reward dibagikan menurut waktu sedemikian sehingga

penguatan-penguatan tersebut tidak dapat diramalkan

Jadwal rasio tetap: reward dilakukan setelah sejumlah respon jumlahnya pasti
atau konstan

Jadwal rasio variabel: reward beraneka sehubungan dengan perilaku individu

MODIFIKASI OB

Aplikasi dari konsep penguatan untuk individual dalam setting kerja

Model pemecahan masalah: meneliti perilaku kritis, membangun baseline data,

meneliti konsekwensi perilaku, menggunakan intervensi, evaluasi kemajuan
kinerja

Aplikasi Modifikasi OB

Upah sehat vs upah sakit: mengurangi kemangkiran dengan reward kehadiran,

bukan absensi

10

Disiplin pekerja: menggunakan hukuman dapat menghalangi produktivitas

Mengembangkan program pelatihan: metode OB Mod memajukan training

keefektifan

Manajemen diri: memungkinkan individu mengelola perilaku diri sendiri

sehingga kurang diperlukan kontrol manajemen eksternal

IMPLIKASI BAGI PARA MANAJER

Karakteristik biografis: usia tidak mempunyai hubungan dengan produktifitas,

karyawan menikah absensi dan turnover-nya lebih rendah daripada bujangan

Kemampuan: kemampuan mempengaruhi langsung tingkat kinerja dan kepuasan

karyawan melalui kesesuaian kemampuan-pekerjaan. Kesesuaian dengan: proses
seleksi yang efektif, keputusan promosi dan transfer hendaknya mencerminkan
kemampuan, fine-tuning pekerjaan dengan kemampuan (misal: reorganisasi).

Pembelajaran: dengan mengidentifikasi dan memberi reward perilaku yang

berkaitan dengan kinerja, manajer meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku
tersebut akan diulang. Penguatan merupakan alat yang lebih efektif daripada
hukuman.

Para manajer seharusnya mengharapkan agar karyawan akan melihatnya sebagai

model.

11

BAB 3
NILAI, SIKAP, DAN KEPUASAN KERJA
NILAI

Nilai: keyakinan dasar bahwa suatu modus perilaku/keadaan akhir eksistensi

yang khas lebih disukai secara pribadi/sosial dibandingkan modus perilaku atau
keadaan akhir eksistensi kebalikan atau lawannya

Sistem nilai: suatu hirarki yang didasarkan pada suatu peringkat nilai-nilai
seorang individu dalam hal intensitasnya

Tipe Nilai (Rokeach Value Survey)

Nilai terminal: keadaan akhir eksistansi yang sangat diinginkan; tujuan-tujuan

yang ingin dicapai seseorang selama hayatnya

Nilai instrumental: modus-modus perilaku yang lebih diinginkan atau cara

mencapai niai-nilai terminal seseorang

Nilai Terminal
Hidup nyaman (makmur)
Hidup menggairahkan (aktif)
Rasa berprestasi/kontribusi tahan lama
Dunia damai bebas perang dan konflik
Dunia yang indah (keindahan alam dan seni)
Kesamaan (persaudaraan, kesempatan yang

Nilai Instrumental
Ambisius(kerja keras, cita-cita tinggi)
Berpikiran luas (terbuka)
Kapabel (mampu, efektif)
Riang (senang, gembira)
Bersih (rapi, teratur)
Berani (tegak mempertahankan ke-

sama untuk semua

yakinan)
Keamanan keluarga (merawat orang yang Memaafkan (bersedia mengampuni orang
dicintai
Kemerdekaan (pilihan bebas)

lain)
Membantu (bekerja untuk kesejahteraan

orang lain)
Kebahagian (kepuasan)
Jujur (tulus, tidak bohong)
Harmoni batin (kebebasan dari konflik batin) Imajinatif (berani, kreatif)
Cinta dewasa (kekariban seksual dan Bebas (berdikari, mencukupi diri)
spiritual)
Keamanan

nasional

(perlindungan

dari Intelektual (cerdas, terhadap serangan

serangan)
Kesenangan

(hidup

santai

dan

reflektif/ penuh renungan)

dapat Logis (konsisten, rasional)

dinikmati)
Keselamatan

(hidup

abadi

dan

terse- Mencintai (penuh kasih-sayang, lem-but)

12

lamatkan)
Hormat kepada diri (menghargai diri)
Pengakuan sosial (respek, pengaguman)
Persahabatan sejati (berkawan karib)
Kebijaksanaan (pemahaman kehidupan)

Patuh (menurut, penuh hormat)

Sopan (santun, budi bahasa)
Tanggung-jawab (handal)
Kendali diri (disiplin, tenang)

Peringkat Nilai Rata-rata dari Para Eksekutif, Anggota Serikat Buruh, dan Aktifis

Nilai-nilai Dominan dalam Angkatan Kerja Dewasa Ini

Dimensi Hofstedes Framework untuk Mengukur Budaya

Power Distance Jauh:
Atribut-atribut
yang

nasional

menjelaskan society mau

menerima
dalam

budaya

distribusi

institusi

dan

Power Distance Dekat :

Atribut-atribut budaya nasional yang

menjelaskan

society

tidak

mau

kekuasaan

menerima kekuasaan dalam institusi dan

organisasi

organisasi didistribusikan secara tidak

13

secara tidak seimbang.

Collectivism :
Atribut-atribut

seimbang.
V Individualism :

budaya

nasional

Atribut-atribut budaya nasional yang

yang menjelaskan kerangka sosial

menjelaskan derajat orang memilih

dimana orang mengharapkan yang

bersikap individual dibanding menjadi

lain dalam grup yang menjadi

anggota kelompok

bagiannya dan melindungi serta

memeliharanya.
Quantity of Life :
Atribut-atribut
yang

budaya

menjelaskan

nasional

nilai

Quality of Life :

Atribut-atribut budaya nasional yang

sosial

mengutamakan

ditunjukkan dengan asertiveness

hubungan

dan

kepedulian dengan sesama.

dan materialism
Low Uncertainty Avoidance :

High Uncertainty Avoidance :

Atribut-atribut

Atribut-atribut budaya nasional yang

budaya

nasional

yang menjelaskan society tidak

menjelaskan

merasa

terancam oleh ketidakpastian dan situasi

ketidakpastian
ambiguous

terancam

oleh

dan

situasi

kemudian

tidak

berusaha menghindarinya.
Long Term Orientation :
Atribut-atribut
yang

budaya

menekankan

nasional

pada

depan, thrift dan ketepatan

ambiguous

masa

society

sangat

kemudian

merasa
berusaha

menghindarinya.
v

Short term Orientation :

Attribut-attribut budaya nasional yang

menekankan pada masa lalu dan masa
kini,

menghormati

tradisi,

dan

memenuhi kewajiban sosial.

SIKAP

Pernyataan evaluatif atau penilaian terhadap suatu obyek, orang atau peristiwa.

Komponen afektif: segmen emosional atau perasaan dari suatu sikap

Komponen kognitif: segmen pendapat atau kepercayaan dari suatu sikap

Komponen perilaku: suatu maksud untuk berperilaku dalam cara tertentu

terhadap orang lain.

Tipe Sikap

14

Keterlibatan kerja: derajat sejauh mana seseorang memihak pada pekerjaannya,

berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap kinerja penting bagi harga diri

Komitmen organisasi: derajat sejauh mana seorang pekerja memihak pada suatu
organisasi tertentu dan tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam
organisasi tersebut

Teori Disonansi Kognitif

Disonansi kognitif: setiap ketidaksesuaian antara dua sikap atau lebih atau antara
perilaku dan sikap

Keinginan mengurangi disonansi:

Kepentingan elemen menciptakan disonansi

Tingkat

Reward yang terlibat dalam disonansi

Hubungan Sikap (A) dan Perilaku (B)

Penelitian mengindikasikan bahwa sikap (A) secara signifikan mempengaruhi perilaku
(B) jika ditambahkan variabel moderating sbb:

Pentingnya sikap

Specificity attitude

Accessibility atitude

Tekanan sosial terhadap individu

Pengalaman langsung dengan sikap

Teori Persepsi Diri

Sikap-sikap digunakan setelah fakta untuk mencari makna dari dalam suatu
tindakan yang telah terjadi

KEPUASAN KERJA
Mengukur kepuasan kerja:

Single global rating (angka-nilai global tunggal)

15

Summation score (skor penjumlahan)

Status Kepuasan Kerja dalam Tempat Sekarang

Kepuasan kerja menurun menjadi 50.7% dalam tahun 2000

Atribut penurunan: tekanan untuk meningkatkan produktifitas, kurangnya

kontrol dalam pekerjaan

Effek Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Pekerja

Kepuasan kerja-produktifitas berkorelasi rendah (positif)

Korelasi kepuasan-kinerja lebih kuat untuk karyawan tingkat lebih tingi

(manajerial)

Kepuasan kerja secara konsisten berhubungan negatif dengan kemangkiran

Kepuasan kerja berkorelasi negatif lebih kuat dengan turnover

Respon Karyawan terhadap Kepuasan Kerja

Aktif

EXIT

VOICE

Destruktif

Konstruktif

NEGLECT

LOYALTY

Pasif

Kondisi karyawan aktif destruktif (exit): dinyatakan dengan sikap keluar dari
perusahaan

Kondisi karyawan aktif konstruktif (voice): dinyatakan dengan upaya aktif

meningkatkan kinerja perusahaan

Kondisi karyawan pasif konstruktif (loyalty): dinyatakan dengan kesetiaan

secara pasif menunggu perbaikan nasib yang tidak kunjung tiba

16

Kondisi karyawan pasif destruktif (neglect): dinyatakan dengan secara pasif

membiarkan kondisi memburuk (termasuk kemangkiran dan tingkat kekeliruan
yang meningkat)

IMPLIKASI UNTUK PARA MANAJER

Para manajer dapat menggunakan Survei Nilai Rokeach untuk menilai karyawan
potensial dan menetapkan apakah nilai-nilai mereka segaris dengan nilai
dominan organisasi. Kinerja dan kepuasan karyawan akan lebih tinggi bila nilainilainya sesuai dengan organisasi.

Para manajer hendaknya tertarik pada sikap-sikap karyawan, karena sikap

memberikan peringatan terhadap problem potensial dan mempengaruhi perilaku.
Karyawan yang terpuaskan dan berkomitmen mempunyai tingkat keluar dan
kemangkiran yang rendah.

Para manajer seharusnya menyadari, bahwa karyawan akan mencoba

mengurangi desonansi kognitif. Desonansi akan dikurangi bila karyawan
mempersepsikan bahwa disonansi tersebut dipaksakan dari luar dan berada
dalam kendalinya, atau jika reward cukup bermakna untuk mengimbangi
desonansi.

BAB 4
KEPRIBADIAN DAN EMOSI

KEPRIBADIAN

17

Total jumlah dari cara-cara dimana individu bereaksi dan berinteraksi dengan
orang lain

Ciri kepribadian: karakteristik-karakteristik yang bertahan yang mencerminkan

perilaku seorang individu

Determinat kepribadian:
-

Hereditas: menentukan parameter-parameter/batas-batas luar

Lingkungan: budaya, pengkondisian dini, dan norma menentukan potensial

penuh individu

Situasi: mempengaruhi efek hereditas dan lingkungan pada kepribadian

Indikator Tipe Myers-Briggs (MBTI): tes kepribadian yang menyadap empat

karateristik

(extroveredt/introverted

(E/I),

sensing/intuitive

(S/N),

thinking/feeling (T/F), perceiving/judging (P/J)) dan mengelompokkan orangorang ke dalam salah satu dari enam belas tipe

ITNJ = visioner, ESTJ = pengorganisasi, ENTP = pengonsep

Lima Dimensi Kepribadian (Faktor Lima Besar)

Ekstraversi: mudah bergaul, banyak bicara, tegas

Sifat menyenangkan: baik budi, kooperatif, mempercayai

Sifat mendengarkan kata hati: bertanggung-jawab, dapat diandalkan, tekun,

berorientasi-prestasi

Kemantapan emosional: tenang, bergairah, terjamin (positif) vs tegang, gelisah,

murung, tidak kokoh (negaatif)

Keterbukaan terhadap pengalaman: imajinatif, peka secara artistik, intelektual

Enam belas ciri utama kepribadian:

Pendiam
Kurang cerdas
Dipengaruhi perasaan
Mengalah
Serius
Mudah bersedia

Vs
Vs
Vs
Vs
Vs
Vs

Ramah
Lebih cerdas
Mantap secara emosional
Dominan
Suka bersenang-senang
Berhati-hati

18

Malu-malu
Keras hati
Mempercayai
Praktis
Terus-terang
Percaya diri
Konservatif
Bargantung kelompok
Tidak terkendali
Santai

Vs
Vs
Vs
Vs
Vs
Vs
Vs
Vs
vs
vs

Petualang
Peka
Mencurigai
Imajinatif
Lihai/licin
Taku-takut
Suka bereksperimen
Berdiri sendiri
Terkendali
Tegang

Atribut Kepribadian Utama yang Mempengaruhi OB

Locus of control (tempat kedudukan kendali): derajat sejauh mana orang

meyakini mereka menguasai nasib mereka sendiri
-

Internal: individu yang meyakini bahwa mereka mengendalikan apa yang

terjadi pada diri mereka

Eksternal: individu yang meyakini bahwa apa yang terjadi pada diri mereka
dikendalikan oleh kekuatan luar, misal kemujuran dan peluang

Machiavellianisme: derajat sejauh mana seorang individu bersifat pragmatis,

menjaga jarak emosional, dan meyakini bahwa tujuan dapat membenarkan cara.
Kondisi yang mendukung Mach-tinggi: interaksi langsung, aturan dan regulasi
minimal (ada ruang gerak berimprovisasi), mengacaukan emosi

Self-esteem: derajat suka atau tidak suka dari individu-individu terhadap diri
mereka sendiri (misal: ekspektasi untuk sukses)

Self-monitoring: ciri kepribadian yang mengukur suatu kemampuan seorang

individu untuk menyesuaikan perilakunya pada faktor-faktor situasional luar
(misal: posisi manajerial menuntut peran ganda)
-

Manajer high risk-taking: mengambil keputusan lebih cepat, menggunakan

lebih sedikit informasi dalam mengambil keputusan, beroperasi dalam
organisasi yang lebih kecil dan lebih entrepreneurial

Manajer low risk-taking: lebih lambat dan membutuhkan lebih banyak

informasi dalam membuat keputusan, eksis dalam organisasi yang lebih
besar dengan lingkungan stabil

Risk propensity: menyesuaikan kecenderungan risk-taking manajer terhadap

persyaratan kerja yang menguntungkan organisasi

19

Type A personality: pelibatan agresif dalam suatu pergulatan kronis dan tidak
henti-hentinya untuk mencapai lebih banyak dalam waktu yang lebih singkat
dan, jika perlu, melawan upaya-upaya yang melawan dari hal-hal atau orangorang lain

TIPE A
Selalu bergerak, berjalan, makan dengan cepat
Merasa tidak sabar dengan laju berlangsungnya kebanyakan peristiwa
Bergulat keras memikirkan/melakukan
dua hal atau lebih secara serentak
Tidak dapat mengatasi waktu luang
Terobsesi oleh bilangan, mengukur
sukses dalam bentuk berapa banyak
semua hal yang mereka peroleh

TIPE B
Tidak pernah menderita rasa urgensi
waktu bersama ketidaksabaran
Tidak merasa perlunya membahas presentasi, kecuali dituntut situasi
Bermain untuk kesenangan dan
kesantaian, bukan untuk memperagakan
keunggulan dengan biaya berapapun
Dapat santai tanpa rasa salah

Teori Kesesuaian Pekerjaan-Kepribadian

Mengenali 6 tipe kepribadian dan mengemukakan bahwa kesesuaian antara tipe

kepribadian dan lingkungan kerja menentukan kepuasan dan keluarnya
karyawan

Butir kunci dari model ini adalah:

Ada perbedaan-perbedaan intrinsik dalam kepribadian antar individu

Ada tipe-tipe pekerjaan yang berlainan

Orang2 dalam lingkungan kerja yang kongruen dengan tipe kepribadian

seharusnya lebih dipuaskan & lebih kecil kemungkinannya untuk turnover

6 tipe kepribadian (Tipologi Holland):

Tipe

Karakteristik
Jabatan Kongruen
Jabatan
Realistis: menyukai kegiatan Pemalu, tulus, tekun, Montir, operator drill
yang menuntut ketrampilan, mantap, patuh dan press, pekerja lini
kekuatan, koordinasi
praktis
perakitan, petani
20

Investigatif: menyukai kegiatan yang melibatkan pemikiran,

organisasi, pemahaman
Sosial: menyukai kegiatan
yang melibatkan bantuan dan
pengembangan orang lain
Konvensional: menyukai aturan-regulasi, tertib, kegiatan
unambiguous
Pengusaha: menyukai kegiatan verbal, ada kesempatan
mempengaruhi orang dan meraih kekuasaan
Artistik: menyukai kegiatan
ambiguous dan tidak sistematis
yang memungkinkan ungkapan
kreatif

Analitis,
ingin tahu

orisinil, Biolog, ekonom, matematisi,

wartawan
berita
Senang bergaul, ra- Pekerja sosial, guru,
mah, kooperatif, me- penyuluh, psikolog
mahami
klinis
Patuh, efisien, prak- Akuntan,
manajer
tis, tidak imajinatif, korporasi, kasir bank,
tidak luwes
administrasi
Percaya diri, ambisi- Pengacara, agen real
us, energetik, me- estate, spesialis hunguasai
mas, manajer bisnis
kecil
Imajinatif, tidak ter- Pelukis, musisi, petib, idealis, emosi- ngarang,
dekorator
onal, tidak praktis
interior

EMOSI
Mengapa Emosi Diabaikan dalam OB?

Mitos rasionalitas: dimana organisasi tidak terbebas dari emosi

Semua jenis emosi merupakan penghancur bagi organisasi. Fokus OB awalnya

hanya pada pengaruh emosi negatif yang kuat terhadap efisiensi individu dan
organisasi

Apakah Emosi itu?

Affect

Emosi: perasaan kuat terhadap orang/obyek lain

Suasana hati: perasaan yang cenderung kurang kuat
dibanding emosi dan kekurangan stimulus konstektual

Affect: perasaan dalam arti luas

Karyawan emosional: situasi dimana karyawan mengekspresikan emosinya

dalam suatu hubungan interpersonal secara organisasional.

Felt emotion: perasaan karyawan sesungguhnya vs displayed emotions: emosi

yang diperkenankan dalam tugas sebagai tuntutan organisasi

Dimensi Emosi

Variasi emosi: positif negatif

21

Intensitas emosi: kepribadian persyaratan kerja

Frekuensi dan durasi emosi: berapa sering emosi ditunjukkan- berapa lama

Wanita
Pria
Dapat menunjukkan ekspresi emosi- Percaya bahwa menunjukkan emosi
onal dengan lebih baik
tidak konsisten dengan imej pria
Mengalami emosi lebih intens, me- Kurang butuh social approval dengan
nunjukkan emosi lebih sering
cara menunjukkan emosi positif
Lebih baik dalam membaca emosi Kurang baik dalam membaca emosi
orang lain

orang lain

Aplikas OB dalam Memahami Emosi

Kemampuan dan seleksi: emosi mempengaruhi efektifitas karyawan

Pengambilan keputusan: emosi adalah bagian penting dari proses pengambilan

keputusan organisasi

Motivasi: komitmen emosional untuk bekerja dan motivasi tinggi berhubungan

kuat

Kepemimpinan: emosi penting untuk penerimaan pesan dari pimpinan organisasi

Konflik interpersonal: konflik dalam lingkungan kerja dan emosi individu

terjalin dengan kuat

Penyimpangan perilaku: emosi negatif dapat mengarah ke penyimpangan

pekerja dalam bentuk tindakan yang mengganggu norma yang berlaku dan
mengancam organisasi dan anggotanya pengabaian produktivitas, sifat
mencuri dan merusak, aksi politik, agresi pribadi

Kemampuan dan Seleksi

Kecerdasan emosional (EI): ketrampilan non-kognitif, kapabilitas, dan

kompetensi yang mempengaruhi kemampuan orang untuk sukses dalam
mengatasi permintaan dan tekanan lingkungan self-awareness (menyadari
apa yang dirasakan), self-management (mampu mengelola emosi dan impuls
diri), self-motivation (mampu bertahan dalam kemerosotan dan kegagalan),

22

empathy (mampu mengindera perasaan orang lain), social skills (mampu

menangani emosi orang lain)

Penemuan riset: skor EI tinggi, bukannya IQ tinggi, mempunyai karakter yang

berkinerja tinggi

Implikasi bagi Manajer

Literatur kepribadian secara garis besar dapat mengarahkan ke kinerja yang

efektif,

karena

karakteristik

kepribadian

memberikan

kerangka

dalam

memprediksi perilaku

Penilaian kepribadian sebaiknya digunakan bersama-sama dengan informasi

ketrampilan, kemampuan, dan pengalaman

Pengetahuan kepribadian individu dapat membantu mengurangi salah-padan,

mendorong berkurangnya turnover dan meningkatnya kepuasan kerja

Manajer tidak dapat mengontrol emosi kolega maupun karyawannya, karena

emosi adalah bagian alami dari sifat individual

Manajer yang mengerti peranan emosi akan secara signifikan mengembangkan

kemampuan mereka dan memprediksi perilaku individu

Emosi dapat menaikkan kinerja dengan dua cara:

-

Emosi menambah tingkat arousal, jadi bertindak sebagai motivator menuju

kinerja tinggi

Pekerja emosional recognize bahwa perasaan dapat menjadi bagian dari

perilaku tuntutan tugas

23

BAB 5
PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDUAL

Apakah Persepsi itu, dan Mengapa itu Penting?

Persepsi: suatu proses dimana individu-individu mengorganisasikan dan

menafsirkan kesan-kesan indera mereka agar memberikan makna bagi
lingkungan mereka

Perilaku orang-orang didasarkan pada persepsi mereka tentang apa realitas itu,
bukan tentang realitas itu sendiri

Dunia seperti yang dipersepsikan adalah dunia yang penting dari segi perilaku

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Persepsi

Pelaku persepsi:
Sikap
Motif
Kepentingan
Pengalaman
Pengharapan
Situasi:
Waktu
Keadaan/tempat kerja
Keadaan sosial

PERSEPSI

Target:

Hal baru
Gerakan
Bunyi
Ukuran
Latar belakang
Kedekatan

Persepsi Orang: Membuat Penilaian Mengenai Orang Lain

Teori atribusi: bila individu-individu mengamati perilaku, mereka mencoba

menentukan apakah itu ditimbulkan secara internal atau eksternal

Teori atribusi bergantung pada tiga faktor:

-

Kekhususan: memperlihatkan perilaku berbeda dalam situasi yang berbeda

24

Konsensus: respon sama dengan yang lain dalam situasi sama

Konsistensi: respon dalam cara yang sama dari waktu ke waktu

Kesalahan atribusi mendasar: kecenderungan meremehkan pengaruh faktorfaktor eksternal dan membesar-besarkan pengaruh faktor-faktor internal ketika
melakukan penilaian tentang perilaku orang-orang lain

Bias self-serving: kecenderungan bagi individu-individu untuk meng-hubungkan

sukses-sukses mereka sendiri ke faktor-faktor internal sementara menyalahkan
faktor-faktor eksternal untuk kegagalan mereka

Jalan Pintas yang Sering Digunakan dalam Menilai Orang Lain

Persepsi selektif: orang-orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka

saksikan berdasarkan kepentingan, latar belakang, pengalaman, dan sikap

Efek halo: menarik suatu kesan umum tentang suatu individu berdasarkan suatu
karakteristik tunggal

Efek

kontras:

evaluasi

dari

karakteristik-karakteristik

seseorang

yang

dipengaruhi oleh pembandingan-pembandingan dengan orang lain yang baru

saja dijumpai yang berperingkat lebih tinggi/rendah pada karakter-karakter yang
sama

Proyeksi: menghubungkan karakteristik-karakteristiknya sendiri ke orang lain

Stereotyping: menilai seseorang atas dasar persepsi seseorang terhadap

kelompok orang tersebut

Aplikasi Spesifik dalam Oganisasi

Wawancara pekerjaan
Sering wawancara membuat penilaian perseptual tidak tepat. Faktor-faktor
perseptual mempengaruhi siapa yang dipe-kerjakan dan akhirnya mempengaruhi
kualitas angkatan kerja organisasi

Ekspektasi kinerja
Self-fulfilling prophecy (efek pigmalion): kinerja para karyawan yang lebih
tinggi/rendah merupakan refleksi dari ekspektasi pemimpin yang terbentuk
sebelumnya tentang kapabilitas karyawan

Evaluasi kinerja

25

Penilaian kinerja seorang karyawan sangat bergantung pada proses perseptual

Upaya karyawan
Penilaian upaya karyawan merupakan suatu pertimbangan subyektif yang rawan
terhadap distorsi dan bias perseptual

Hubungan antara Persepsi dan Pengambilan Keputusan Individual

Problem: ketidaksesuaian antara
keadaan sekarang dan keadaan
yang diinginkan
Keputusan: pembuatan pilihan di
antara dua alternatif atau lebih

Persepsi dari pengambil keputusan

Hasil
Asumsi Model Pengambilan Keputusan Rasional

Suatu model pengambilan keputusan yang menguraikan bagaimana individuindividu seharusnya berperilaku agar memaksimalkan suatu hasil

Asumsi model: berorientasi tujuan, semua pilihan diketahui, preferensipreferensi jelas dan konstan, tidak ada batasan waktu/biaya, pilihan terakhir
memaksimalkan hasil

Langkah-langkah:
1. Definisi masalah
2. Identifikasi kriteria keputusan
3. Mengalokasikan bobot kepada kriteria
4. Mengembangkan alternatif-alternatif
5. Mengevaluasi alternatif-alternatif
6. Pilih alternatif terbaik

Pengaruh Kreatifitas dalam Pengambilan Keputusan

Kreatifitas: kemampuan menciptakan ide baru dan berguna

Tiga komponen kreatifitas: keahlian, kemampuan berpikir kreatif dan motivasi

tugas

Bagaimana Sesungguhnya Keputusan Dibuat dalam Organisasi?

Rasionalitas yang dibatasi: setiap individu membuat keputusan dengan

membangun model sederhana dengan menggali ciri-ciri yang penting dari

26

permasalahan-permasalahan yang ada tanpa menjaring semua komplek-sitas dari

permasalahan-permasalahan tersebut.

Pengambilan keputusan intuitif: suatu proses tidak sadar yang diciptakan dari
pengalaman yang tersaring

Bagaimana/mengapa masalah diidentifikasi?

o Melihat pentingnya suatu masalah
-

Mengambil perhatian, profil masalah yang tinggi

Hasrat/keinginan untuk memecahkan masalah

o Self-interest ((jika permasalahan memperhatikan pembuat keputusan)

Pengembangan alternatif:
-

Satisficing: mencari alternatif pertama yang cukup baik dalam memecahkan

masalah

Tertarik dalam hal kenaikan atau penambahan dari pada memecahkan

masalah yang unik melalui perbandingan dari beberapa alternatif yang
terbatas dan berturut-turut terhadap alternatif sekarang.

Membuat Pilihan

Heuristics (menyelidiki sendiri): keputusan jalan pintas dalam pengambil-an

keputusan

Ketersediaan heuristic: kecenderungan manusia untuk mendasarkan penilaian

mereka pada informasi yang ada terhadap penilaian tersebut.

Representative heuristics: menilai kemungkinan suatu peristiwa dengan

menggambarkan persamaan dan melihat situasi yang sama dimana situasi itu
tidak ada.

Membuat Pilihan

Peningkatan komitmen: suatu komitmen yang tinggi terhadap suatu keputusan

sebelumnya, walaupun itu merupakan informasi negatif.

Ketidakleluasaan Organisasi terhadap Para Pengambil Keputusan

Penilaian kinerja: kriteria penilaian mempengaruhi pilihan tindakan

Sistem upah/hadiah: para pembuat keputusan membuat pilihan tindakan yang

lebih disukai oleh organisasi

27

Peraturan formal: aturan organisasi dan kebijakan membatasi pilihan-pilihan

alternatif dari para pembuat keputusan

System-imposed time constraint: organisasi memerlukan keputusan dengan

deadline tertentu

Sejarah terdahulu: keputusan yang lalu mempengaruhi keputusan sekarang

Perbedaan Budaya dalam Pengambilan Keputusan

Permasalahan yang dipilih

Orientasi waktu

Pentingnya logika dan rasioanlitas

Percaya pada kemampuan orang lain untuk memecahkan masalah

Pilihan untuk mengumpulkan pembuatan keputusan

Etika dalam Pembuatan Keputusan

Kriteria keputusan yang layak:

-

Utilitarism: mencari kebaikan yang terbesar untuk jumlah yang terbesar

Hak: mematuhi dan melindungi hak-hak dasar individu

Keadilan: mengadakan dan menegakkan aturan secara adil dan tidak memihak

Etika dan budaya nasional:

-

Tidak ada standar etika secara global

Prinsip-prinsip yang layak dari organisasi global yang mencerminkan dan

mematuhi norma-norma budaya lokal adalah perlu bagi standar yang tinggi
dan praktek-praktek yang konsisten.

28

BAB 6
KONSEP-KONSEP DASAR MOTIVASI

Definisi Motivasi

Kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan

organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut untuk memenuhi
sesuatu kebutuhan individual

Kunci elemen:
-

Intensitas: seberapa keras seseorang mencoba

Arah: ke arah tujuan yang menguntungkan

Ketekunan: seberapa lama seseorang mencoba

Proses motivasi: kebutuhan tidak terpuaskan tegangan dorongan

perilaku pencarian kebutuhan dipuaskan pengurangan tegangan

Teori Hirarki Kebutuhan (Abraham Maslow)

Merupakan hirarki lima kebutuhan, dan bila tiap kebutuhan secara berurutan
dipenuhi, kebutuhan berikutnya menjadi dominan

Order rendah (dipenuhi secara eksternal: upah, masa kerja):

-

Fisiologis: sandang, pangan, papan, sex

Keamanan: perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional

Order tinggi (dipenuhi secara internal: dalam diri orang tersebut)

-

Sosial: kasih-sayang, rasa memiliki, diterima baik

Penghargaan: harga diri, otonomi, prestasi, status, perhatian

Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi

(pertumbuhan, mencapai potensial, pemenuhan diri)

Teori X dan Teori Y (Douglas Mc Gregor)

Teori X: asumsi bahwa karyawan tidak menyukai kerja, malas, tidak menyukai
tanggung-jawab, harus dipaksa agar berprestasi

Teori Y: asumsi bahwa karyawan menyukai kerja, kreatif, berusaha bertanggungjawab, dapat menjalankan pengarahan diri

29

Teori Dua Faktor/Motivasi Higiene (Frederick Herzberg)

Teori Dua Faktor: faktor-faktor intrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja,

sementara faktor-faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan kerja

Faktor Higiene: faktor-faktor (kebijakan dan administrasi perusahaan, supervisi,

gaji) yang bila memadai dalam suatu pekerjaan, menenteramkan pekerja. Bila
faktor-faktor ini tidak memadai, orang-orang akan tidak terpuaskan

Faktor-faktor ekstrinsik

Faktor-faktor intrinsik

Teori ERG (Clayton Alderfer)

Ada tiga kelompok kebutuhan inti: eksistensi, keterhubungan, dan pertumbuhan

Konsep: lebih dari satu kebutuhan dapat beroperasi pada waktu yang sama.
Bila kebutuhan tingkat yang lebih tinggi tidak dapat terpenuhi, hasrat untuk
memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah meningkat

Eksistensi: peduli pemberian persyaratan eksistensi material dasar

Keterhubungan: hasrat untuk memelihara hubungan antar pribadi

Pertumbuhan: hasrat untuk perkembangan pribadi

Teori Kebutuhan David McClelland

30

Prestasi, kekuasaan, dan afiliasi merupakan tiga kebutuhan penting yang

membantu memahami motivasi

Kebutuhan prestasi: dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan

dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses

Kebutuhan kekuasaan: kebutuhan untuk membuat orang-orang lain berperilaku

dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berperilaku
demikian

Kebutuhan afiliasi: hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab

Peraih prestasi lebih menyukai pekerjaan yang menawarkan: tanggung-jawab

pribadi, umpan-balik, resiko sedang

Teori Evaluasi Kognitif

Membagi reward-reward ekstrinsik untuk berperilaku yang sebelumnya secara

intrinsik telah diberi hadiah cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan

Teori Penentuan Tujuan (Edwin Locke)

Tujuan yang khusus dan sulit, dengan umpan-balik, menghantar ke kinerja yang
lebih tinggi

Keefektifan diri: keyakinan individu bahwa ia mampu melakukan suatu tugas

Teori Penguatan

Perilaku merupakan fungsi dari konsekuensi-konsekuensinya

Konsep: perilaku disebabkan secara lingkungan, perilaku dapat dimodifikasi

asalkan konsekuen, perilaku penguatan cenderung diulang

Model Motivasi Instrinsik Ken Thomas

Karyawan secara instrinsik dimotivasi ketika reward-reward yang didapat

karyawan dari kerja dihasilkan dari:
-

Pilihan: kemampuan untuk secara sukarela seleksi diri dan melakukan

kegiatan kerja

Kompetensi: rasa pencapaian yang dengan cekatan melakukan pilihan

tugas/aktivitas

Meaningfulness: mengejar suatu tugas agar keadaan dalam pola yang lebih
besar

31

Progress: perasaan kemajuan signifikan dalam mencapai tujuan tugas

Teori Keadilan

Individu membandingkan input dan hasil pekerjaannya dengan orang lain dan
kemudian berespon untuk menghapuskan setiap ketidakadilan

Perbandingan referensi oleh seorang karyawan:

-

Self-inside: pengalaman seorang karyawan dalam suatu posisi yang lain di

dalam organisasinya dewasa ini

Self-outside: pengalaman seorang karyawan dalam suatu situasi/posisi di luar

organisasinya dewasa ini

Other-inside: seorang individu/kelompok individu lain di dalam organisasi

karyawan tersebut

Other-outside: seorang individu/kelompok individu lain di luar organisasi

karyawan itu

Pilihan yang berhubungan dengan ketidakadilan:

-

Mengubah input (misal: tidak banyak upaya)

Mengubah hasil (misal: menambah kuantitas output dengan kualitas lebih

rendah)

Mendistorsikan/mengubah persepsi diri

Mendistorsi/mengubah persepsi tentang orang lain

Memilih suatu acuan yang berlainan (misal: pembanding ayahnya)

Meningalkan medan (misal: berhenti kerja)

Dalil yang berhubungan dengan upah yang tidak adil:

-

Karyawan

yang

diberi

reward

lebih

tinggi

berproduksi

dengan

kuantitas/kualitas lebih tinggi dibanding karyawan yang diberi reward

dengan adil waktu
-

Karyawan yang diberi reward lebih tinggi berproduksi dengan kuantitas

lebih rendah, tetapi dengan kualitas yang lebih tinggi prod

Karyawan yang diberi reward lebih rendah menghasilkan produktifitas lebih

rendah/kualitas buruk daripada karyawan dengan reward adil

32

Karyawan yang diberi reward lebih rendah menghasilkan kuantitas tinggi

dengan kualitas rendah

Keadilan distributif: keadilan yang dipersepsikan dari banyaknya dan alokasi

reward di antara individu-individu mempengaruhi kepuasan

Keadilan prosedural: keadilan yang dipersepsikan dari proses yang digunakan

untuk menetapkan distribusi reward mempengaruhi komitmen, kepercayaan
pada atasan, dan keinginan berhenti.

Teori Harapan (Victor Vroom)

Kuatnya kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu bergantung

pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh
suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu
itu

Dimensi kinerja:

33

BAB 7
MOTIVASI: DARI KONSEP KE APLIKASI

Management by Objectives (MBO)

Suatu program yang mencakup tujuan-tujuan yang khas, yang ditentukan secara
partisipatif, untuk suatu kurun waktu yang eksplisit, dengan umpan balik tentang
kemajuan tujuan

Elemen kunci:
-

Kekhususan tujuan

Pengambilan keputusan partisipatif

Suatu periode waktu eksplisit

Umpan balik kinerja

Mengapa MBO gagal?

-

Ekspektasi yang tidak realistis tentang hasil MBO

Kurangnya komitmen manajemen puncak

Kesalahan mengalokasikan reward sebaik-baiknya

Tidak ada kesesuaian budaya

Program Penghargaan Karyawan

Tipe program: perhatian perseorangan, pernyataan minat, persetujuan, apresiasi

bagi pekerjaan yang dilakukan dengan baik

Kelebihan program:
-

Memenuhi permintaan karyawan terhadap penghargaan

Mendorong pengulangan perilaku yang diinginkan

Mempertinggi keterpaduan dan motivasi grup/team

Mendorong usul/saran karyawan dalam memperbaiki proses dan memotong

biaya

Program Pelibatan Karyawan

Suatu proses partisipasi yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan dan

dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen bagi sukses organisasi

34

Manajemen partisipatif: suatu proses dimana bawahan berbagi kekuasaan

pengambilan keputusan sampai suatu derajat yang bermakna bersama atasan
langsungnya

Partisipasi representatif: pekerja berpartisipasi dalam pengambilan ke-putusan

organisasional melalui bentuk suatu kelompok kecil dari karyawan wakil

Dewan kerja: kelompok-kelompok karyawan yang dinominasi atau dipilih yang

harus dikonsultasi bila manajemen mengambil keputusan yang melibatkan
karyawan

Wakil-wakil dewan: bentuk lain dari partisipasi representatif; karyawan duduk

dalam dewan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan
perusahaan tersebut

Lingkaran kualitas: suatu kelompok kerja dari para karyawan yang bertemu
secara teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas mereka, menyelidiki
sebab-sebab, merekomendasikan penyelesaian, dan mengambil tindakan korektif

Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOPs): rencana tunjangan yang

ditegakkan perusahaan dimana para karyawan memperoleh saham sebagai
bagian dari tunjangan mereka

Program Upah Variabel

Suatu bagian dari upah seorang karyawan yang didasarkan pada sesuatu ukuran
kinerja individual dan/atau organisasional

Rencana upah dasar potongan: para pekerja diupah dengan suatu jumlah tetap
untuk tiap satuan produksi yang diselesaikan

Rencana bagi-laba: program seluruh organisasi yang membagikan kompensasi

berdasarkan suatu rumus yang telah ditetapkan, yang dirancang berdasarkan
profitabilitas suatu perusahaan

Bagi-hasil: suatu rencana insentif dimana perbaikan produktifitas kelompok

menentukan banyaknya uang total yang dialokasikan

Rencana Upah Berdasarkan Ketrampilan

35

Tingkat-tingkat upah didasarkan pada seberapa banyak ketrampilan yang

dimiliki para karyawan dan berapa pekerjaan yang dapat mereka lakukan

Manfaat rencana upah berdasarkan ketrampilan:

-

Keluwesan menetapkan staffing

Memudahkan komunikasi lintas organisasi

Mengurangi perilaku perlindungan teritori

Memenuhi kebutuhan karyawan ambisius yang menghadapi ke-sempatan

maju minimal (tanpa promosi)

Mengantar ke perbaikan kinerja

Kejelekan rencana upah berdasarkan ketrampilan:

-

Tidak ada tambahan peluang belajar yang akan meningkatkan upah

karyawan

Melanjutkan mengupah karyawan bagi ketrampilan yang telah usang

Membayar ketrampilan yang mana tidak dibutuhkan segera oleh organisasi

Membayar ketrampilan, bukan untuk tingkat kinerja karyawan bagi

ketrampilan khusus

Tunjangan Fleksibel

Para karyawan menentukan sendiri program tunjangan mereka untuk memenuhi

kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan memungut dari suatu daftar
pilihan tunjangan

Modular plans: paket manfaat yang direncanakan kepada grup karyawan

tertentu

Core-plus plans: manfaat inti dan tambahan manfaat dengan pilihan.

Flexible spending plans: memungkinkan karyawan menggunakan manfaat bebas

pajak untuk belanja

Masalah Khusus dalam Motivasi

Memotivasi profesional:
-

Memberi proyek yang menantang

Memberi otonomi agar produktif

Reward dengan kesempatan pendidikan

36

Reward dengan pengakuan

Menyatakan keinginan

Menciptakan jenjang karir alternatif

Memotivasi pekerja contingent:

-

Memberi kesempatan status permanen

Memberi kesempatan training

Memberi gaji yang sepadan

Memotivasi angkatan kerja yang diversified:

-

Memberi fleksibilitas kerja, libur, dan jadwal penggajian

Memberi manfaat anak dan orang tua

Membuat struktur hubungan antar perbedaan dan kesamaan budaya

Memotivasi pekerja servis berketerampilan rendah:

-

Merekrut secara luas

Meningkatkan gaji dan manfaat

Membuat pekerjaan lebih menarik

Memotivasi orang mengerjakan tugas yang repetitif:

-

Merekrut dan memilih pekerja yang sesuai dengan pekerjaannya

Meciptakan suasana kerja yang nyaman

Membuat otomatisasi pekerjaan yang tidak disukai

Implikasi bagi Para Manajer

Kenali perbedaan-perbedaan individual

Gunakan tujuan dan umpan balik

Biarkan para karyawan berpartisipasi dalam keputusan-keputusan yang

mempengaruhi mereka

Hubungkan reward dengan kinerja

Periksalah sistem yang ada untuk keadilan

37

BAB 8
DASAR-DASAR PERILAKU KELOMPOK

Mendefinisi dan Mengklasifikasi Kelompok

Kelompok: dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling ketergantungan
secara intern, yang secara bersama-sama mencapai tujuan tertentu
Kelompok formal: suatu kelompok kerja yang ditetapkan yang ditentukan oleh
struktur organisasi
Kelompok informal: suatu kelompok baik secara formal tersususn maupun
secara organisasi ditetapkan; muncul sebagai jawaban atas kebutuhan bagi
kontak sosial
Kelompok perintah: suatu kelompok yang terdiri dari beberapa individu yang
melaporkan secara langsung pada seorang menejer yang telah ditentukan
Kelompok tugas: mereka yang bekeja sama untuk menyelesaikan suatu
tugas/pekerjaan
Kelompok kepentingan: mereka yang bekerja sama guna meraih suatu tujuan
tertentu dimana masing-masing peduli terhadap tujuan tersebut
Kelompok persahabatan: mereka yang bergabung bersama-sama karena mereka
menanggung satu atau lebih karakterisktik yang sifatnya umum
Mengapa Orang Bergabung dalam Kelompok
Keamanan mengurangi ragu diri, lebih tahan terhadap ancaman
Status dipandang penting oleh orang lain
Memiliki rasa harga diri keanggotaan memberikan perasaan berharga
Afiliasi memenuhi kebutuhan-kebutuhan sosial
Kekuasaan ada kekuatan dalam banyak orang
Prestasi baik ada kebutuhan mengumpulkan bakat, pengetahuan, dll.
Tahap-tahap Perkembangan Kelompok

38

 Tahap pembentukan: tahap pertama dalam perkembangan kelompok, yang

digolongkan oleh banyak ketidakpastian
Tahap keributan: tahap kedua dalam perkembangan kelompok, yang
digolongkan kedalam konflik intragrup
Tahap penormaan: tahap ketiga dalam perkembangan kelompok, yang
digolongkan dengan hubungan erat dan keterpaduan
Tahap pembentukan: tahap keempat dalam perkembangan kelompok, ketika
kelompok berfungsi secara penuh
Tahap penundaan: tahap akhir dalam perkembangan kelompok bagi kelompok
yang temporer, yang digolongkan dalam hubungannnya dengan penyelesaian
aktifitas daripada kinerja tugas
Model Alternatif: bagi Kelompok Temporer dengan Batas Waktu
Model kesetimbangan tersela: kelompok sementara yang menjalani transisi
antara inersia dan aktifitas
Rangkaian tindakan: menentukan arah kelompok, fase pertama kelembaman,
transisi pokok/tujuan setengah jalan, perubahan-perubahan pokok, fase kedua
kelembaman, dan mempercepat aktifitas

Model Perilaku Kelompok

39

Kondisi Eksternal yang Dikenakan pada Kelompok:

Strategi organisasi pengurangan biaya, perluasan pangsa pasar
Struktur otoritas siapa melapor ke siapa
Peraturan formal makin formal, maka makin konsisten
Ketidakleluasaan sumber daya ada tidaknya sumberdaya (uang, waktu,
bahan, alat)
Proses penyeleksian menentukan macam orang yang ditempatkan
Sistem penilaian dan evaluasi kinerja sasaran kinerja yang spesifik dan
menantang
Budaya organisasi anggota harus menerima standar budaya organisasi
Penentuan kerja fisik perintang/kesempatan interaksi
Sumberdaya Anggota Kelompok:
Pengetahuan, keterampilan dan kemampuan:
-

Keterampilan interpersonal:
o Resolusi dan manajemen konflik
o Penyelesaian masalah yang bersifat kolaborasi
o Komunikasi

Karakteristik

kepribadian:

sosiabilitas,

inisiatif,

keterbukaan,

dan

fleksibilitas
Struktur Kelompok Peran:
Kepemimpinan formal:
-

Kepemimpinan yang ditentukan pada kelompok oleh organisasi

Para pemimpin yang mempeoleh kekuasaan dari posisi yang mereka tempati
dalam struktur organisasi

Para pemimpin formal mungkin atau juga tidak mungkin menjadi pemimpin
informal dari kelompok-kelompok yang mereka jalankan

Peran: sekumpulan pola perilaku yang diharapkan yang mana dihubungkan pada
seseorang yang menempati suatu posisi yang telah ditentukan dalam suatu unit
social

Identitas peran: sikap dan perilaku tertentu yang konsisten dengan suatu peran
40

Persepsi peran: suatu pandangan individu tentang bagaimana ia seharusnya

bertindak dalam suatu situasi tertentu

Ekspektasi peran: bagaimana orang lain meyakini pada seseorang seharus-nya

bertindak dalam suatu situasi tertentu

Konflik peran: suatu situasi dimana seorang individu dihadapkan oleh harapan
peran yang berlainan

Kontrak psikologi: suatu persetujuan yang tidak tertulis yang menentukan

bagaimana manajemen berharap dari para karyawan, dan sebaliknya

Struktur Kelompok Norma:

Norma: suatu standar perilaku yang dapat diterima dalam suatu kelompok yang
ditanggung bersama oleh anggota kelompok
Kelompok-kelompok norma:
-

Norma kinerja kemampuan dan tingkat motivasi pribadi

Norma penampilan pakaian, kesetiaan

Norma penataan social interaksi sosial (persahabatan)

Alokasi norma sumberdaya gaji, alokasi alat, alokasi kerja

Konformitas: penyesuaian perilaku seseorang agar segaris dengan norma-norma

kelompok tersebut
Kelompok referansi: kelompok penting dimana setiap individu berharap untuk
menjadi bagian dari norma-norma yang kemungkinan disesuaikan
Perilaku penyimpangan di tempat kerja: tidakan anti sosial dari anggota-anggota
organisasi yang secara sengaja melanggar norma-norma yang telah ditetapkan
dan menghasilkan konsekuensi negatif bagi suatu organisasi, anggotanya atau
kedua-duanya
Tipologi dari penyimpangan di tempat kerja:

41

Struktur Kelompok Status:

Status: posisi/peringkat yang didefinisikan secara social yang diberikan kepada
kelompok atau anggota kelompok oleh orang-orang lain
Status anggota kelompok dipengaruhi oleh norma kelompok, keadilan status,
dan budaya
Struktur Kelompok Ukuran:
Kemalasan sosial: kecenderungan untuk individu-individu mengeluarkan lebih
sedikit upaya bila bekerja secara kolektif daripada bila bekerja secara individual
Konklusi lain:
-

Kelompok jumlah ganjil melakukan dengan lebih baik daripada genap

Kelompok beranggota 7 atau 9 orang secara keseluruhan lebih baik daripada

kelompok beranggota lebih besar atau lebih kecil

Struktur Kelompok Komposisi:

Demografi kelompok: tingkatan dimana anggota suatu kelompok berbagi atribut
demografi umum (umur, jenis kelamin, ras, tingkat pendidikan, atau masa kerja)
dan pengaruh atribut tersebut pada turnover
Pengikut: individu-individu sebagai bagian dari kelompok, mempunyai suatu
atribut umum
Struktur Kelompok Keterpaduan:
Keterpaduan: tingkatan dimana anggota-anggota kelompok dijadikan perhatian
oleh yang lainnya dan dimotivasi untuk tetap berada pada kelompok tertentu
Meningkatkan keterpaduan kelompok:
-

Membuat kelompok lebih kecil

Mendorong persesuaian dengan tujuan keompok

Meningkatkan waktu anggota yang habis secara bersama-sama

Meningkatkan status kelompok dan kesulitan izin masuk

Menstimulasi kompetisi dengan kelompok lainnya

Memberikan hadiah pada kelompok, dan bukan pada individu

Mengisolasi kelompok secara fisik

42

 Hubungan keterpaduan kelompok, norma kinerja, dan produktifitas:

Proses Kelompok
Sinergi: suatu tindakan dari dua substansi/lebih yang menghasilkan suatu efek
yang berbeda dari penjumlahan individual substansi-substansi tersebut
Efek fasilitasi sosial: mengacu ke kecenderungan membaik/memburuk-nya
kinerja sebagai respon kehadiran orang-orang lain
Efek proses kelompok:
Keefektifan
kelompok
potensial

Perolehan
proses

Susut
proses

Keefektifan
kelompok
aktual

Tugas-tugas Kelompok
Kerumitan dan kesalingtergantungan tugas mempengaruhi keefektifan
Kelompok besar mempermudah pengumpulan informasi tentang tugas-tugas
kompleks
Kelompok kecil lebih cocok untuk koordinasi dan mempermudah im-plementasi
dari tugas-tugas kompleks
Tugas sederhana dan rutin yang terstandar mengurangi kewajiban dimana proses
kelompok menjadi efektif dalam perintah untuk melakukan dengan baik
Pengambilan Keputusan Kelompok
Kekuatan
Informasi lebih komplit
Keanekaragaman yang meningkat
Kualitas keputusan lebih tinggi
Legitimasi yang meningkat

Kelemahan
Menghabiskan waktu
Tekanan untuk sesuai meningkat
Dominasi oleh satu/lebih anggota
Tanggung-jawab yang kembar arti

43

 Pikiran kelompok: fenomena dimana norma untuk konsensus mengesampingkan penilaian realistis terhadap arah-arah tindakan alternative
Geseran kelompok: suatu perubahan dalam resiko keputusan antara keputusan
kelompok dan keputusan individu yang akan dibuat oleh anggota-anggota di
dalam kelompok; perubahan itu dapat/ke arah konser-vatisme atau ke arah
resiko yang lebih besar
Teknik Pengambilan Keputusan Kelompok
Kelompok interaksi: kelompok-kelompok yang khas, dimana anggotaanggotanya berinteraksi satu sama lain secara tatap muka
Sumbang saran: suatu proses penimbulan gagasan yang secara khusus
mendorong setiap dan semua alternatif, sementara menahan setiap kritik
terhadap alternatif-alternatif tersebut
Teknik kelompok nominal: suatu metode pengambilan keputusan kelompok
dimana anggota-anggota individual bertatap muka untuk mengumpulkan
pertimbangan mereka dalam suatu cara yang sistematik tetapi independen
Mengevaluasi Keefektifan Kelompok

44

BAB 9
MEMAHAMI TIM KERJA

Mengapa Tim Telah menjadi Begitu Populer

Tim secara khusus melakukan pekerjaan individual
Tim mengunakan bakat para karyawan yang terbaik
Tim lebih fleksibel dan responsiv terhadap perbuhan-perubahan dalam
lingkungan.
Tim memudahkan/memfasilitasi keterlibatan karyawan.
Tim merupakan cara yang efektif untuk mendemokratisasikan suatu organisasi
dan meningkatkan motivasi.
Tim vs Kelompok: Apa Perbedaannya?
Kelompok kerja: suatu grup yang berinteraksi terutama untuk membagi
informasi dan membuat keputusan guna membantu masing-masing anggota grup
melakukan pekerjaan dalam are tanggung jawabnya
Tim kerja: suatu grup yang yang individualnya berusaha menghasilkan suatu
kinerja adalah lebih baik daripada sejumlah input individual
Membandingkan kelompok kerja dan tim kerja:

Tipe Tim
Tim pemecah masalah: kelompok yang terdiri dari 5 - 12 karyawan dari bagian
yang sama yang hadir beberapa jam setiap minggunya guna membahas cara-cara
meningkatkan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja

45

 Tim kerja pengelolaan diri: kelompok yang terdiri dari - 15 orang yang
bertanggung jawab terhadap para pengawas terdahulu
Tim Cross-functional: para karyawan dari tingkatan hirarki yang sama akan
tetapi dari area kerja yang berbeda, yang datang secara bersama untuk
menyelesaikan suatu tugas angkatan tugas, komite
Tim virtual:
-

Tim-tim yang menggunakan teknologi komputer untuk mengikat bersamasama secara fisik anggota-anggota yang berpecar guna meraih tujuan umum

Karakteristik tim:
o Tidak adanya saran atau petunjuk nonverbal dan paraverbal
o Kontek sosial yang terbatas
o Kemampuan untuk mengatasi waktu dan memberikan jarak
ketidakleluasaan

Hati-hati: Tim Bukanlah Suatu Jawaban

Ada tiga tes untuk melihat jika suatu tim sesuai dengan situasi:
Apakah ada kompleks kerja dan apakah ada suatu kebutuhan terhadap perspektif
yang berbeda?
Apakah pekerjaan menciptakan suatu tujuan umum atau sejumlah tujuan untuk
kelompok yang lebih besar daripada sejumlah tujuan untuk individu?
Apakah anggota kelompok terlibat dalam tugas-tugas independen?
Menciptakan Tim yang Efektif
Rencana kerja: otonomi, aneka ragam keterampilan, identitas tugas, signifikansi
tugas
Komposisi:

kemampuan,

kepribadian,

peran

dan

perbedaan,

ukuran,

fleksibilitas, pilihan kerja tim

Konteks: sumberdaya yang cukup, kepemimpinan, suasana dan kepercayaan,
upah dan evaluasi kinerja
Proses: tujuan umum, tujuan khusus, kemampuan tim, konflik, kemalasan sosial

46

Peran Kunci Tim

Mengubah Individu menjadi Pemain Tim

Tantangan:
-

Mengatasi perlawanan individu terhadap keanggotaan tim

Menjawab pengaruh kultur individualistik

Memperkenalkan tim dalam suatu organisasi yang secara historisnya menilai

prestasi individu

Membentuk pemain tim:

-

Memilih para karyawan yang dapat memenuhi peran tim mereka

Melatih para karyawan menjadi tim pemain

Sistem reward/hadiah yang berulang-ulang untuk memotivasi usaha-usaha

yang koperatif sambil melanjutkan untuk mengakui kontribusi individual

Permasalahan Kontemporer dalam Mengelola Tim

47

 Efektifitas tim dan manajemen mutu memerlukan tim tersebut:

-

Apakah tim cukup kecil untuk menjadi efisien dan efektif

Apakah tim dilatih secara tepat pada skil yang diperlukan

Mengalokasikan cukup waktu untuk menyelesaikan masalah

Apakah tim diberikan otoritas untuk mengatasi kembali permasalahan dan

mengambil tindakan yang benar

Memiliki juara yang ditetapkan agar dapat dipanggil ketika diperlukan

Tim dan Keanekaragaman Angkatan Kerja

Penyegaran Ulang Tim Dewasa

Permasalahan tim yang matang:
-

Menjadi mandeg dan puas selama keterpaduan meningkat

Mengembangkan pemikiran grup

Menghadapi permasalahan-permasalahan yang sulit

Penyegaran ulang tim:

-

Menyiapkan anggota untuk menghadapi permasalahan-permasalahan

Menawarkan pelatihan penyegaran

Menawarkan pelatihan lanjutan

Mendorong para tim guna membahas perkembangan mereka sebagai suatu

pengalaman pembelajaran konstan

48

BAB 10
KOMUNIKASI

Fungsi Komunikasi
Komunikasi: pemindahan dan pemahaman arti
Fungsi komunikasi:
-

Mengontrol perilaku anggota

Memelihara motivasi apa yang dilakukan

Memberikan suatu kebebasan terhadap ungkapan emosional

Memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan

Model Proses Komunikasi

Proses komunikasi: langkah-langkah antara satu sumber dan penerima yang
menghasilkan pentransferan dan pemahaman makna

Komunikasi antar Pribadi

Komunikasi lisan:
-

Keunggulan: cepat dan feedback

Kelemahan: penyimpangan pesan

Komunikasi tulisan:
-

Keunggulan: berwujud dan dapat dibuktikan

Kelemahan: menghabiskan waktu dan kurang adanya feedback

Komunikasi nonverbal:
-

Keunggulan: mendukung komunikasi lainnya dan memberikan ungkapan

emosi dan perasaan yang dapat diobservasi

Kelemahan: Salah persepsi terhadap bahasa tubuh atau gerak isyarat dapat
mempengaruhi interpretasi penerima pesan

49

Jaringan Kelompok Kecil dan Kriteri Keefektifan

Gosip
Karakteristik gossip:
-

Tidak terkontrol oleh manajemen

Dirasakan oleh banyak karyawan sebagai keberadaan yang dapat dipercaya

dan diandalkan daripada komunikasi formal

Sebagian besar digunakan untuk melaksanakan kepentingan sendiri dari

mereka yang menggunakannya

Akibatnya:
o Menginginkan informasi tentang situasi yang penting
o Kondisi ambiguiti
o Kondisi yang menyebabakan kekhawatiran

Saran untuk Mengurangi Konsekuensi Rumor Negatif

Mengumumkan jadual waktu untuk membuat keputusan yang penting
Menjelaskan keputusan dan perilaku yang mungkin muncul tidak kon-sisten
atau bersifat suka rahasia
Menekankan sisi bawah juga sisi atas, keputusan sekarang dan perencana-an
akan datang
Diskusi terbuka kemungkinan kasusu terburuk
Komunikasi dengan Bantuan Komputer
E-mail:
-

Keunggulan: penulisan cepat, terkirim, dan tersimpan; biaya rendah untuk

distribusi

Kelemahan: informasi yang berlebihan, kurangnya daya muat emosional,

dan impersonal

50

 Intranet: suatu jaringan informasi organisasi swasta yang luas

Ekstranet: suatu jaringan informasi yang menghubungkan para karyawan
dengan supplier eksternal, pelanggan, dan partner yang strategis
Videoconferencing: suatu perluasan intranet atau ekstranet yang me-mungkinkan
pertemuan tatap muka lewat hubungan video
Pilihan Saluran Komunikasi
Kekayaan saluran: jumlah informasi yang dapat dikirimkan selama suatu
episode komunikasi
Karakteristik kekayaan saluran:
-

Mengangani beberapa petunjuk/isyarat secara serentak

Memudahkan feedback yang cepat

Sangat pribadi

Penghalang Komunikasi Efektif

Penyaringan: seorang pengirim manipulasi informasi, hal tersebut dapat dilihat
lebih menyenangkan oleh si penerima informasi
Informasi yang berlimpah: suatu kondisi dimana informasi masuk melebihi
suatu kapasitas proses individu
Persepsi selektif: mereka yang menterjemahkan secara selektif apa yang mereka
lihat berdasarkan kepentingan mereka, latar belakang, pengalaman, dan sikap
Emosi: bagaimana seorang penerima merasa pada saat suatu pesan diterima
akan mempengaruhi seberapa besar pesan itu diartikan
Bahasa: perkataan mempunyai arti yang berbeda-beda terhadap orang yang
berbeda pula
Ketakutan berkomunikasi: kekuatiran dan ketegangan yang tidak layak tentang
komunikasi lisan dan komunikasi tertulis atau kedua-duanya

51

Penghalang Komunikasi antara Pria dan Wanita

Pria berbicara untuk:
-

Menekankan status, kekuasaan dan independensi

Mengadu/mengeluh bahwa wanita berbicara

Menawarkan solusi

Membanggakan prestasi mereka

Wanita berbicara untuk:

-

Menjalin hubungan dan keintiman

Mengkritik pria karena tidak menderangkan

Menyatakan permasalahan untuk meningkatkan kedekatan

Mengungkapkan penyesalan dan memulihkan kestabilan emosi terhadap

suatu perbincangan

Komunikasi Lintas Budaya

Hambatan budaya disebabkan oleh: semantik, konotasi, perbedaan nada,
perbedaan antara beberapa persepsi
Hambatan komunikasi dan konteks budaya:
-

Budaya konteks tinggi: budaya yang bersandarkan pada isyarat situasi yang
rumit dan nonverbal dalam berkomunikasi

Budaya konteks rendah: budaya yang bersandarkan pada kata-kata untuk

menyampaikan pengertian dalam berkomunikasi

Suatu pedoman budaya:

-

Aturan komunikasi konteks budaya:

o Asumsikan perbedaan hingga kesamaan dibuktikan
o Menekankan deskripsi lebih dari interpretasi atau evaluasi
o Melatih empati
o Membahas interpretasi anda sebagai suatu hipotesis kerja

52

BAB 11
PENDEKATAN DASAR KEPEMIMPINAN

Apakah Kepemimpinan itu?

Kepemimpinan: kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah
pencapaian tujuan
Manajemen: penggunaan otoritas inheren pada tingkat formal yang ditetapkan
untuk memperoleh permintaan dari para anggota organisasi
Teori Ciri
Teori ciri kepemimpinan: teori yang memperhatikan ciri kepribadian, sosial,
fisik, sifat intelektual untuk membedakan antara pemimpin dan yang bukan
pemimpin
Ciri-ciri Kepemimpinan: ambisi dan energi, hasrat untuk memimpin, jujur dan
tanggung-jawab, percaya diri, kecerdasan, pengetahuan kerja yang relevan
Keterbatasan:
-

Tidak ada ciri-ciri yang bersifat universal yang memprediksi kepemimpinan

dalam segala situasi

Ciri-ciri tersebut memprediksi perilaku lebih baik dalam situasi yang

lemah daripada situasi yang kuat

Bukti/fakta yang tidak jelas dari penyebab dan pengaruh hubungan

kepemimpinan dan ciri-ciri tesebut

Prediktor yang lebih baik dari penampilan kepemimpinan daripada

membandingkan para pemimpin yang tidak efektif dan pemimpin yang
efektif

Teori Perilaku
Teori perilaku kepemimpinan: teori-teori yang mengemukakan bahwa perilaku
spesifik membedakan pemimpin dari bukan pemimpin

53

 Beda:
-

Teori Ciri: pemimpin terlahir, bukan dibuat

Teori Perilaku: ciri-ciri kepemimpinan dapat diajarkan

Studi Universitas Negeri Ohio:

-

Struktur

awal:

sejauh

mana

seorang

pemimpin

berkemungkinan

mendefinisikan dan menstruktur perannya dan peran para bawahan dalam

upaya mencapai tujuan
-

Pertimbangan: sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan mempunyai

hubungan pekerjaan yang dicirikan saling percaya, meng-hargai

ide-ide

bawahan dan memperhatikan perasaan mereka

Studi Universitas Michigan:
-

Orientasi karyawan: pemimpin yang menekankan hubungan antar pribadi;

berminat secara pribadi pada kebutuhan karyawan dan me-nerima perbedaan
individu antara para anggota

Orientasi Pemimpin Produksi: pemimpin yang menekankan aspek teknis

atau tugas pekerjaan

Grid manajerial:

Studi Scandinavia:
-

Pemimpin

berorientasi

pengembangan:

pemimpin

yang

menghargai

eksperimentasi, mencari ide-ide baru, menghasilkan dan menerapkan

perubahan

54

 Teori Kemungkinan:
-

Model Kontingensi Fiedler: teori bahwa kelompok efektif bergantung pada

padanan yang tepat antara gaya interaksi dari pemimpin dengan para
bawahan dan sampai tingkat mana situasi tersebut memberikan kendali dan
pengaruh kepada pemimpin

Kuesioner LPC (least preferred coworker): suatu instrumen yang bertujuan

mengukur apakah seseorang berorientasi pada tugas atau hubungan

Model Fiedler: mendefinisikan situasi

o Hubungan pemimpin-anggota: tingkat percaya diri, kepercayaan dan rasa
hormat para bawahan terhadap pemimpin mereka
o Struktur tugas: derajat dimana penugasan pekerjaan dijalankan sesuai
prosedurnya
o Kekuasaan posisi: pengaruh yang berasal dari posisi struktural formal
seseorang

dalam

mempekerjakan,

organisasi
memecat,

itu;

termasuk

mendisiplinkan,

kekuasaan

mempromosikan,

untuk
dan

menaikkan gaji
-

Penemuan dari Model Fiedler:

55

 Teori Sumberdaya Kognitif

-

Suatu teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa tekanan yang tidak

menyenangkan mempengaruhi suatu situasi dimana kecerdasan dan
pengalaman dapat mengurangi pengaruh tekanan pada pemimpin

Dukungan riset:
o Kurangnya individu yang cerdas melakukan yang lebih baik dalam hal
peran kepemimpinan di bawah tekanan yang tinggi dibanding individu
yang lebih pandai
o Kurangnya orang-orang berpengalaman melakukan yang lebih baik
dalam hal peran kepemimpinan di bawah tekanan yang rendah dibanding
orang-orang yang lebih berpengalaman

Teori Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

-

Suatu teori kontingensi yang berfokus pada kesiapan pengikut

Teori Pertukaran Pemimpin-anggota

-

Leader-member exchange (LMX); para pemimpin menciptakan kelompokdalam dan kelompok-luar, dan para bawahan dengan status kelompok-dalam
akan mempunyai penilaian kinerja yang lebih tinggi, tingkat keluarnya
karyawan yang lebih rendah, dan kepuasan yang lebih besar bersama atasan
mereka

56

 Teori Path-Goal
-

Teori bahwa pekerjaan pemimpin untuk membantu para pengikut dalam

mecapai tujuan mereka, memberikan kebutuhan pengarahan dan/atau
dukungan guna meyakinkan bahwa tujuan mereka sesuai dengan semua
tujuan kelompok atau organisasi

Model Partisipasi-pemimpin
-

Suatu teori kepemimpinan yang memberikan seperangkat peraturan untuk

menentukan bentuk dan jumlah pengambilan keputusan partisi-patif dalam
situasi yang berbeda

Variabel Kontingensi dalam Model Partisipasi-pemimpin yang Diperbaharui

Pentingnya keputusan
Pentingnya memperoleh komitmen bawahan terhadap keputusan
Apakah pemimpin memiliki informasi yang cukup untuk membuat suatu
keputusan yang baik
Seberapa baik permasalahan itu terstuktur
Apakah suatu keputusan otoktratik akan mendapatkan komitmen pengikut
Apakah para pengikut menukar tujuan organisasi
Apakah kemungkinan terjadi konflik antara sesama para bawahan melebihi
solusi alternatif
Apakah para pengikut mempunyai informasi yang diperlukan untuk membuat
suatu kebutusan yang baik
Ketidakleluasaan waktu pada pemimpin yang dapat membatasi keterlibatan
pengikut
Apakah biaya/harga secara geograpik menyebabkan para anggota dapat bubar
bersama-sama dibenarkan?
Pentingnya pemimpin meminimisasi waktu untuk membuat keputusan
Pentingnya kegunaan partisapasi sebagai suatu alat untuk mengembang-kan skil
keputusan pengikut

57

58

BAB 12
PERMASALAHAN KONTEMPORER
DALAM KEPEMIMPINAN

Kepercayaan: Dasar Kepemimpinan

Kepercayaan: suatu harapan positif dimana yang lain tidak akan ber-tindak
secara oportunis
Dimensi kepercayaan:
-

Integritas: kejujuran, truthfulness

Kompetensi: teknik, pengetahuan dan keterampilan antar pribadi

Konsistensi: reliabilitas, kemungkinan meramalkan, pertimbangan yang baik

dalam menangani situasi

Loyalitas: kemauan melindungi dan menyelamatkan muka dari orang lain

Keterbukaan

Tiga Tipe Keperacayaan:

-

Kepercayaan berdasarkan penolakan: kepercayaan yang didasari oleh rasa

takut akan tindakan pembalasan jika kepercayaan itu dilanggar

Kepercayaan berdasarkan pengetahuan: kepercayaan yang didasari oleh

perilaku yang dapat diprediksi yang berasal dari sejarah interaksi

Kepercayaan berdasarkan identifikasi: kepercayaan yang didasari oleh suatu

saling pengertian dari tiap-tiap tujuan orang lain dan pengharga-an dari
hasrat dan keinginan orang lain

Para Pemimpin sebagai Pembentuk Arti: Membingkai Permasalahan

Framing: suatu cara untuk menggunakan bahasa guna mengelola pengertian
Para

pemimpin

menggunakan

kerangka/bingkai

untuk

mempengaruhi

bagaimana orang lain melihat dan menginterpretasikan kenyataan.

Kepemimpinan Kharismatik
Para pengikut membuat atribusi dari kemampuan kepemimpinan yang yang
heroik atau luar biasa ketika mereka mengamati perilaku tertentu
59

 Karakteristik kunci: visi dan artikulasi, risiko pribadi, sensitifitas lingkungan,

sensifitas terhadap kebutuhan pengikut, dan perilaku yang tidak konvensional
Visi dan artikulasi: memiliki suatu visi
idealis

diungkapkan sebagai suatu tujuan yang

yang mengusulkan suatu masa depan yang lebih baik dari status quo;

dan mampu untuk mengklarifikasi pentingnya suatu visi dalam pernyataan yang
dapat dimengerti oleh orang lain
Risiko pribadi: mau mengambil risiko pribadi yang tinggi, mengadakan biaya
yang tinggi, dan mau mengorbankan diri guna mencapai suatu visi
Sensitifitas lingkungan: mampu membuat penilaian yang realistik tentang
rintangan lingkungan dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk menghasil-kan
perubahan-perubahan
Sensitivitas terhadap kebutuhan pengikut: mengerti kemampuan orang lain dan
mau mendengarkan perasaan dan kebutuhan mereka
Perilaku yang tidak konvensional: memikat dalam perilaku yang dipahami
sebagai baru dan bertentangan dengan norma-norma
Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Pemimpin transaksional: pemimpin yang memandu atau memotivasi para
pengikutnya dalam arah tujuan yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan
tuntutan tugas, dengan karakteristik:
-

Contingent reward: pertukaran imbalan untuk upaya, menjanjikan imbalan

untuk kinerja baik, mengakui prestasi

Manajemen dengan pengecualian (aktif): menjaga dan mencari penyimpangan, mengambil tindakan koreksi

Manajemen dengan pengecualian (pasif): ikut campur hanya bila standar

tidak dipenuhi

Laissez-Faire: lepas tanggung-jawab, menghindari pengambilan ke-putusan

Pemimpin transformasional: pemimpin yang memberikan pertimbangan dan

stimulasi intelektual yang diindividualkan, dan memiliki kharisma, dengan
karakteristik:
-

Kharisma: ada visi-misi, menanamkan kebanggaan, memperoleh respek dan

kepercayaan
60

Inspirasi: mengkomunikasikan harapan yang tinggi, mengungkapkan

maksud penting dalam cara sederhana

Stimulasi

intelektual:

menggalakkan

kecerdasan,

rasionalitas,

dan

pemecahan masalah yang teliti

-

Pertimbangan

yang

diindividualkan:

memberikan

perhatian

pribadi,

memperlakukan tiap karyawan secara pribadi, melatih, menasihati

Kepemimpinan Visionari
kemampuan untuk menciptakan dan mengartikulasi suatu yang realistis, dapat
dipercaya, visi masa depan yang menarik untuk suatu organisasi atau yang
berhubungan dengan unit organisasi yang terlalu kecil dan meningkatkan suatu
yang ada
Kualitas suatu visi: inspirasi dimana nilai ditempatkan, dapat direalisasi,
membangkitkan perbandingan superior, artikulasi yang baik
Kualitas pemimpin yang visionari:
-

Mempunyai kemampuan untuk menjelaskan visi kepada yang lain

Menggunakan perilaku diri untuk mengungkapkan suatu visi

Mampu memperluas visi pada konteks kepemimpinan yang berbeda

Kecerdasan Emosional dan Keefektifan Kepemimpinan

Elemen-elemen kecerdasan emosional: kesadaran diri, manajemen diri, motivasi
diri, empati, dan kemampuan sosial
Peran Kepemimpinan Kontemporer:
Memberikan kepemimpinan tim:
-

Bertindak sebagai penghubung dengan konstituensi eksternal

Bertugas sebagai penyelesai masalah

Mengendalikan konflik

Mentoring:
-

Seorang senior karyawan yang mensponsori dan mendukung seorang

karyawan yang kurang berpengalaman (seorang yang karirnya dipromosikan
oleh orang yang berpengaruh)

61

Aktivitas mentoring: menyajikan ide-ide yang jelas, mendengarkan dengan

baik, mengenali perasaan dan jiwa orang lain, membagi pengalaman,
bertindak sebagai peran model, membagi kontak, memberikan bimbingan
politik

Kepemimpinan diri:
-

Sekumpulan proses lewat individual yang mengontrol perilaku diri mereka

sendiri

- Menciptakan pemimpin diri:

o Model kepemimpinan diri
o Memotivasi para karyawan untuk menciptakan sejumlah tujuan/sasaran
sendiri
o Mendorong penggunaan self-reward
o Menciptakan pola-pola pemikiran positif
o Menciptakan suatu iklim kepemimpinan diri
o Mendorong untuk mengkritik diri sendiri

Kepemimpinan Moral
Bekerja untuk merubah secara positif sikap dan perilaku para karyawan
Terlibat dalam perilaku konstruksif secara sosial
Tidak menyalahgunakan kekuasaan atau menggunakan cara-cara yang tidak
tepat untuk meraih tujuan

Kepemimpinan sebagai Suatu Atribusi

Teori atribusi kepemimpinan: ide dimana kepemimpinan merupakan hanya
suatu atribusi dimana orang mempengaruhi orang lain.

Mutu yang berhubungan dengan para pemimpin:

-

Para pemimpin haruslah cerdas, ramah tamah, mempunyai skil verbal yang
kuat, agresif, mengerti dan rajin

Pemimpin yang efektif adalah yang disadari sebagai orang yang konsisten
dan teguh pendirian pada keputusannya

62

Pemimpin yang efektif yaitu mencerminkan jati diri sebagai seorang

pemimpin

Substitusi dan Penetral bagi Kepemimpinan

Mencari dan Menciptakan Pemimpin yang Efektif

Pemilihan:
-

Meninjau persyaratan spesifik untuk suatu pekerjaan

Menggunakan tes/ujian yang mengidentifikasi ciri-ciri pribadi yang

berhubungan dengan kepemimpinan, mengukur pengawasan diri, dan
menilai kecerdasan emosioanl

Mengadakan interview pribadi untuk menentukan kandidat yang layak

dengan pekerjaan

Pelatihan:
-

Mengakui bahwa semua orang tidaklah sama dapat dilatih

Mengajarkan skil yang diperlukan bagi para karyawan untuk menjadi

pemimpin yang efektif

Memberikan pelatihan perilaku guna meningkatkan perkembangan potensial

kharismatik karyawan yang mulai timbul

63

BAB 13
KEKUASAAN DAN POLITIK

Definisi Kekuasaan

Kekuasaan: suatu kapasitas yang dimiliki A untuk mempengaruhi perilaku B,

sehingga B melakukannya untuk memenuhi harapan A

Ketergantungan: hubungan B dengan A apabila A memiliki sesuatu yang

diperlukan oleh B

Mengkontraskan Kepemimpinan dan Kekuasaan

Kepemimpinan:
-

Fokus pada pencapaian tujuan

Membutuhkan kesesuaian tujuan dengan para pengikut

Fokus ke bawah

Fokus riset: gaya-gaya kepemimpinan dan hubungannya dengan para

pengikut

Kekuasaan:
-

Digunakan sebagai pengertian dalam mencapai tujuan

Membutuhkan pengikut yang tergantung

Digunakan untuk menambah pengaruh lateral dan ke atas

Fokus riset: taktik kekuasaan untuk memperoleh kepatuhan

Dasar-dasar Kekuasaan
Kekuasaan paksaan: kekuasaan yang didasarkan pada rasa takut
Kekuasaan imbalan: kepatuhan yang dicapai berdasarkan kemampuan untuk
membagikan imbalan yang dipandang oleh orang lain sebagai berharga
Kekuasaan legitimate: kekuasaan yang diterima oleh seseorang sebagai hasil
dari posisinya dalam hirarki formal dari suatu organisasi

64

Kekuasaan individu
Kekuasaan expert: pengaruh yang didasarkan pada keterampilan atau
pengetahuan khusus
Kekuasaan rujukan: pengaruh yang didasarkan pada pemilikan sumber daya atau
ciri pribadi yang diinginkan oleh seorang individu
Kekuasaan karismatik: perluasan dari kekuasaan rujukan berakar dari gaya
kepribadian dan interpersonal individu
Ketergantungan: Kunci menuju Kekuasaan
Postulat ketergantungan umum:
-

Makin besar ketergantungan B pada A, makin besar kekuasaan A terhadap B

Kontrol dari sumber daya organisasi yang langka yang orang lain
membutuhkan membuat seorang manajer sangat kuat

Akses untuk sumber daya opsional (misal: multiple suppliers) me-ngurangi

sumber daya kekuasaan pemiliknya

Apa yang menciptakan ketergantungan?

-

Arti penting sumber daya terhadap organisasi

Kelangkaan sumber daya

Sumber daya yang tidak dapat digantikan

Taktik Kekuasaan
Cara-cara yang ditempuh individu untuk menerjemahkan dasar-dasar kekuasaan
menjadi tindakan-tindakan yang spesifik
Dimensi/strategi taktik:
-

Penalaran: menggunakan fakta dan data untuk menyajikan gagasan yang

logis/rasional

Keramahan: menggunakan sanjungan, kemauan baik, rendah hati, dan

bersahabat sebelum mengemukakan permintaan

Koalisi: mendapatkan dukungan orang-orang lain dalam organisasi untuk

mendukung permintaan

Tawar-menawar: menggunakan negosiasi melalui pertukaran manfaat

Ketegasan: menggunakan pendekatan yang langsung dan kuat, seperti:

menuntut pemenuhan permintaan, mengulangi peringatan, memerintahkan

65

individu untuk melakukan apa yang diminta, dan menunjukkan bahwa aturan
menuntut pematuhan
-

Otoritas lebih tinggi: mendapatkan dukungan dari tingkat lebih tinggi dalam
organisasi untuk mendukung permintaan

Sanksi: menggunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh

organisasi, seperti: mencegah/menjanjikan kenaikan gaji, mengancam
memberikan penilaian kinerja yang tidak memuaskan, menahan suatu
promosi

Penggunaan taktik kekuasaan:

Kekuasaan dalam Kelompok: Koalisi

Koalisi: Kelompok-kelompok dalam para individu yang sementara datang
bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan spesifik
Berupaya untuk memaksimalkan ukurannya
Lebih sering terjadi dalam organisasi dengan tugas tinggi dan sumber daya
kesalingtergantungan
Lebih sering terjadi jika tugas-tugas terstandarisasi dan rutin
Pelecehan Seksual: Kekuasaan Tidak Sama di Tempat Kerja
Pelecehan seksual: rayuan yang tidak disambut, permintaan hadiah seksual, dan
tingkah-laku lisan atau fisik lain yang bersifat dasar seksual

66

Politik: Kekuasaan dalam Tindakan

Perilaku Politik: kegiatan-kegiatan yang tidak diminta sebagai bagian dari peran
formal seseorang dalam organisasi, tetapi yang mempengaruhi atau mencoba
mempengaruhi, distribusi keuntungan dan kerugian dalam organisasi
Perilaku politik legitimate: politik sehari-hari yang normal
Perilaku politik illegitimate: perilaku politik yang ekstrem yang melanggar
aturan permainan yang tersirat
Politik di Mata Pengamat

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perilaku Politik

Faktor individu:
- Pemantau diri yang tinggi
- Internal locus of control
- Sangat Mach
- Investasi organisasional
- Alternatif pekerjaan yang dipahami
- Ekspektasi sukses
Faktor organisasional:
- Realokasi sumberdaya
- Kesempatan promosi
- Kepercayaan rendah
- Kedwiartian peran
- Sistem evaluasi kinerja tidak jelas
- Praktek imbalan zero-sum
- Pengambilan keputusan demokratis
- Tekanan kinerja tinggi
- Manajer senior swalayan

Perilaku politik:
rendah tinggi

Keluaran yang mendukung:

- Imbalan
- Hukuman dihindari

67

Respon Karyawan terhadap Politik Organisasi

Perilaku Defensif
Perilaku reaktif dan protektif untuk menghindari tindakan, penyalahan, atau
perubahan
Menghindari

tindakan:

menyesuaikan

secara

berlebihan,

mengelakkan

tanggung-jawab, berlagak pilon, mengulur, menunda-nunda

Menghindari penyalahan: mengkilapkan, bermain aman, membenarkan, mencari
kambing hitam, salah menyatakan
Menghindari perubahan: menentang perubahan, melindungi diri
Manajemen Kesan (IM)
Proses yang ditempuh individu dalam upaya mengendalikan kesan orang-orang
lain mengenai dirinya
Teknik IM:
-

Kesesuaian:

menyetujui

pandangan

orang

lain

agar

memperoleh

persetujuannya
-

Dalih: penjelasan dari peristiwa yang menciptakan keadaan sulit yang

diarahkan untuk meminimalkan keparahan yang tampak

Permintaan maaf: mengakui tanggung-jawab untuk suatu peristiwa yang

tidak diinginkan, dibarengi upaya memperoleh ampunan

Promosi

diri:

penjelasan

peristiwa

yang

menguntungkan

untuk

memaksimalkan implikasi yang diinginkan untuk diri sendiri

-

Penyanjungan: memuji orang lain tentang kebajikan mereka dalam upaya

membuat diri sendiri tampak tanggap dan disukai

68

Bermurah hati: melakukan sesuatu yang baik kepada seseorang untuk

memperoleh persetujuan orang tersebut

Asosiasi: meningkatkan atau melindungi citra seseorang dengan mengelola

informasi tentang orang-orang dan urusan-urusan yang mana seseorang
tersebut dikaitkan

Apakah Tindakan Politik itu Etis?

Tidak etis
Pertanyaan 1:
Apakah tindakan
politik itu dimotivasi
oleh pamrih melayani
diri sendiri untuk
mengucilkan tujuantujuan organisasi?

ya

tdk

Pertanyaan 2:
Apakah tindakan
politik itu
menghormati hakhak individu yang
terkena?

ya

tdk

Pertanyaan 3:
Apakah
kegiatan
politik itu adil
dan pantas?

ya
tdk

Etis

Tidak
etis

Tidak etis

69

BAB 14
KONFLIK DAN NEGOSIASI

KONFLIK
Transisi dalam Gagasan Konflik
Pandangan tradisional: keyakinan bahwa semua konflik merugikan dan harus
dihindari, akibat: miskin komunikasi, tidak ada keterbukaan, kesalahan
merespon kebutuhan karyawan
Pandangan hubungan manusia: keyakinan bahwa konflik merupakan hasil wajar
dan tidak terelakkan dalam setiap kelompok
Pandangan interaksionis: keyakinan bahwa konflik tidak hanya suatu kekuatan
positif dalam suatu kelompok, melainkan juga mutlak perlu untuk suatu
kelompok agar dapat berkinerja efektif
Konflik Fungsional vs Disfungsional
Konflik

fungsional:

konflik

yang

mendukung

tujuan

kelompok

dan

memperbaiki kinerja kelompok

Konflik disfungsional: konflik yang merintangi kinerja kelompok
Tipe-tipe Konflik
Konflik tugas: konflik atas isi dan tujuan kerja
Konflik hubungan: konflik atas dasar hubungan interpersonal
Konflik proses: konflik atas bagaimana menyelesaikan kerja
Proses Konflik

70

Tahap I: Oposisi atau Ketidakcocokan Potensial

Komunikasi: kesulitan semantik, kesalah-pahaman, dan kebisingan dalam
saluran komunikasi
Struktur: derajat spesialisasi pekerjaan, kejelasan yurisdiksi, kecocokan
anggota/tujuan, gaya kepemimpinan (tertutup/partisipatif), sistem reward
(menang-kalah), derajat ketergantungan antar kelompok
Variabel pribadi: perbedaan sistem nilai individual, tipe-tipe kepribadian
Tahap II: Kesadaran dan Personalisasi
Konflik yang dipersepsikan: kesadaran oleh satu pihak atau lebih akan
eksistensi kondisi-kondisi yang menciptakan kesempatan timbulnya konflik
Konflik yang dirasakan: pelibatan emosional dalam suatu konflik yang
menciptakan kecemasan, ketegangan, frustasi, atau permusuhan
Tahap III: Intensi
Intensi: keputusan-keputusan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu dalam
suatu episode konflik
Bersaing: suatu hasrat untuk memuaskan kepentingan seseorang, tidak peduli
dampaknya terhadap pihak lain pada konflik tersebut
Berkolaborasi: suatu situasi dimana pihak-pihak pada suatu konflik masingmasing sangat berkeinginan untuk sepenuhnya memuaskan ke-pentingan semua
pihak
Menghindar: hasrat untuk menarik diri dari atau menekan suatu konflik
Mengakomodasi: kesediaan dari satu pihak dalam suatu konflik untuk menaruh
kepentingan lawannya di atas kepentingannya
Berkompromi: suatu situasi yang mana tiap pihak pada suatu konflik bersedia
mengorbankan sesuatu
Tahap IV: Perilaku
Manajemen konflik: penggunaan teknik pemecahan dan stimulasi untuk
mencapai tingkat konflik yang diinginkan

71

 Teknik pemecahan konflik:

-

Pemecahan masalah: tatap muka dari pihak yang berkonflik dengan

maksud mengidentifikasi masalah dan memecahkannya melalui pembahasan
terbuka

Tujuan atasan: menciptakan tujuan bersama yang tidak dapat dicapai tanpa
kerjasama dari masing-masing pihak yang berkonflik

Ekspansi

sumberdaya:

bila

konflik

disebabkan

oleh

kelangkaan

sumberdaya (uang, kesempatan promosi, ruangan kantor)

-

Penghindaran: menarik diri, atau menekan konflik

Perataan: mengecilkan arti perbedaan, menekankan kepentingan bersama

antara pihak-pihak yang berkonflik

Kompromi: pihak yang berkonflik mengorbankan sesuatu yang ber-harga

Komando otoratif: manajemen menggunakan otoritas formal untuk

memecahkan konflik dan mengkomunikasikan keinginannya pada pihakpihak yang berkonflik

Mengubah variabel manusia: mengubah sikap dan perilaku yang

menyebabkan konflik

Mengubah variabel struktur: mengubah struktur organisasi formal dan

pola struktural interaksi dari pihak-pihak yang berkonflik, misal: desain
ulang pekerjaan, pemindahan, penciptaan posisi koordinasi

Teknik stimulasi konflik:

-

Komunikasi: menggunakan pesan-pesan yang dwi arti atau meng-ancam

untuk meningkatkan konflik

Memasukkan orang: menambahkan karyawan yang latar belakang, nilai,

sikap, atau gaya manajerialnya berbeda dari anggota lainnya

Menstruktur ulang organisasi: mengatur ulang kelompok kerja, mengubah

aturan dan pengaturan, meningkatkan kesalingtergantungan, membuat
perubahan struktural untuk mengacaukan status quo

Mengangkat pembela kejahatan: menunjuk seorang pengritik untuk

dengan sengaja berargumen menentang pendirian mayoritas yang dipegang
kelompok tersebut

72

 Kontinuum intensitas konflik

Koflik
pemusnah

Upaya terang-terangan untuk menghancurkan pihak lain

Serangan fisik yang agresif
Ancaman dan ultimatum
Serangan verbal yang tegas
Pertanyaan atau tantangan terang-terangan terhadap pihak lain

Tidak ada
konflik

Ketidaksepakatan atau kesalahpahaman kecil

Tahap V: Hasil
Hasil fungsional: menambah kinerja kelompok, memperbaiki kualitas
keputusan, menstimulasi kreatifitas dan inovasi, mendorong perhatian dan
keingintahuan, provisi medium bagi pemecahan masalah, menciptakan
lingkungan evaluasi diri dan perubahan
Hasil disfungsional: mengembangkan ketidakpuasan, mengurangi ke-efektifan
kelompok,

komunikasi

terhambat,

mengurangi

keterpaduan

kelompok,

pertikaian di antara anggota kelompok mengalahkan tujuan kelompok

Menciptakan konflik fungsional: memberi imbalan perbedaan pendapat dan
menghukum penghindar konflik
NEGOSIASI
Negosiasi: suatu proses dimana dua pihak atau lebih bertukar barang atau jasa
dan berupaya menyepakati nilai tukar untuk barang dan jasa tersebut
BATNA (best alternative to a negotiated agreement): alternatif terbaik pada
suatu persetujuan negosiasi; nilai dapat diterima terendah pada se-orang individu
untuk suatu persetujuan negosiasi
Strategi Tawar-menawar
Tawar-menawar distributif: perundingan yang berusaha untuk membagi
sejumlah tetap sumberdaya; situasi kalah-menang
Tawar-menawar integratif: perundingan yang mengusahakan satu penyelesaian/lebih yang dapat menciptakan suatu solusi menang-menang
73

Karakteristik
Tawar-menawar
Sumberdaya tersedia
Motivasi primer
Kepentingan primer
Fokus hubungan

Karakteritik Distributif

Karakteristik Integratif

Jumlah tetap sumberdaya

untuk dibagi
Saya menang, anda kalah
Saling berlawanan
Jangka pendek

Jumlah variabel sumberdaya

untuk dibagi
Saya menang, anda menang
Saling cocok/kongruen
Jangka panjang

Proses Negosiasi
Persiapan dan
perencaan

Definisi
aturan dasar

Penjelasan dan
pembenaran

Penutupan dan pelaksanaan

Tawarmenawar dan
pemecahan
masalah

Pokok Persoalan dalam Negosiasi

Peran ciri kepribadian dalam negosiasi: ciri kepribadian tidak mempunyai efek
langsung yang signifikan, baik pada proses tawar-menawar maupun hasil
negosiasi
Perbedaan gender dalam negosiasi:
-

Wanita tidak berbeda dengan pria, walaupun pria nampaknya merundingkan

dengan hasil sedikit lebih baik

Pria dan wanita dengan dasar kekuasaan serupa menggunakan gaya

negosiasi yang sama

Sikap para wanita terhadap negosiasi dan sukses mereka sebagai negosiator
adalah sedikit lebih hati-hati dibanding pria

Perbedaan budaya dalam negosiasi:

-

Gaya runding beraneka antara budaya-budaya nasional

Konteks budaya mempengaruhi banyaknya dan tipe persiapan tawarmenawar, tekanan relatif hubungan tugas vs antar pribadi, juga taktik

Negosiasi pihak ketiga:

-

Mediator: pihak ketiga netral yang mempermudah pemecahan rundingan

dengan menggunakan penalaran, persuasi, dan saran-saran alternatif

Arbitrator: pihak ketiga pada suatu perundingan yang mempunyai otoritas

untuk memaksakan suatu persetujuan

74

Konsiliator: pihak ketiga yang dipercaya yang memberikan suatu tautan

komunikasi informal antara perunding dan lawannya

Konsultan: pihak ketiga yang tidak berat sebelah, terampil dalam

manajemen konflik, yang berupaya memudahkan pemecahan masalah kreatif
melalui komunikasi dan analisis

Konflik dan Kinerja Unit:

75

BAB 15
DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI

APAKAH STRUKTUR ORGANISASI ITU?

Bagaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi secara
formal
Enam pertanyaan utama dalam merancang struktur organisasi yang tepat:
Pertanyaan Utama
Sampai tingkat manakah tugas-tugas dibagi
ke dalam pekerjaan-pekerjaan yang terpisah?
Atas dasar apakah pekerjaan-pekerjaan akan
dikelompokkan?
Kepada siapakah individu dan kelompok
melapor?
Berapa jumlah individu sebenarnya yang
dapat diarahkan oleh seorang manajer secara
efektif dan efisien?
Di mana letak wewenang pengambilan
keputusan?
Sampai tingkat manakah ada aturan dan
pengaturan untuk mengarahkan karyawan dan
manajer?

Jawaban diberikan oleh

Spesialisasi kerja
Departementalisasi
Rantai komando
Rentang kendali
Sentralisasi dan desentralisasi
Formalisasi

Spesialisasi Kerja
Tingkatan tugas dalam organisasi yang dibagi-bagi menjadi pekerjaan-pekerjaan
yang terpisah
Devisi pekerja:
-

Memanfaatkan keterampilan karyawan secara paling efisien

Meningkatkan keterampilan karyawan melalui repetisi

Jarak antara job downtime yang lebih sedikit akan meningkatkan

produktivitas

Pelatihan yang dispesialisasikan adalah lebih efisien

Memberikan penggunaan peralatan yang dispesialisasikan

76

Departementalisasi
Dasar yang dipakai dalam pengelompokan pekerjaan
Mengelompokkan kegiatan menurut:
-

Fungsi: rumah sakit riset, perawatan pasien, akuntansi, dll.

Produk: firma akuntansi perpajakan, konsultasi manajemen, audit

Geografi: fungsi penjualan Barat, Timur, Selatan, dll.

Proses: pabrik pipa pengecoran, pencetakan, pembuatan pipa, finishing,

dan inspeksi, kemas, kirim

Pelanggan: firma suplai kantor eceran, grosir, pemerintah

Rantai Komando

Rantai tidak putus dari wewenang yang menjulur dari puncak organisasi ke
eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor kepada siapa

Otoritas: hak-hak inheren dalam suatu posisi manajerial untuk memberikan

perintah dan pengharapan dipatuhinya perintah tersebut

Kesatuan komando: seorang bawahan hanya mempunyai satu atasan kepada

siapa ia bertanggung-jawab

Rentang Kendali

Jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif oleh seorang
manajer

Semakin lebar rentang, meningkatkan efisiensi organisasional tetapi mengurangi

keefektifan

77

Kekurangan rentang yang sempit:

Mahal karena penambahan lapisan/tingkat-tingkat manajemen

Menambah kompleksitas komunikasi vertikal
Mendorong supervisi ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi
karyawan
Mengkontraskan rentang kendali:

Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi: sampai tingkat mana pengambilan keputusan dipusatkan pada suatu
titik tunggal dalam organisasi
Desentralisasi: keleluasaan keputusan dialihkan ke bawah, ke karyawan tingkat
lebih rendah
Formalisasi
Sampai tingkat mana pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi tersebut dibakukan
DESAIN ORGANISASI YANG BIASA
Struktur Sederhana
Suatu struktur yang bercirikan tingkat departementalisasi sederhana, rentang
kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang, dan
formalisasi kecil
Birokrasi

78

 Suatu struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat
spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang
terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang
mengikuti rantai komando
Kekuatan: fungsional skala ekonomi, duplikasi minimum dari personalia dan
peralatan, mempertinggi komunikasi, pengambilan keputusan terpusat
Kelemahan: konflik sub-unit dengan tujuan organisasi, kepedulian yang obsesif
akan pematuhan aturan-aturan, kurangnya keleluasaan karyawan untuk
berurusan dengan masalah
Struktur Matriks
Suatu struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang; meng-gabungkan
departementalisasi fungsional dan produk
Berupaya memperoleh kekuatan departementalisasi fungsional dan produk
sambil menghindari kelemahan mereka
Memudahkan koordinasi bagi kegiatan kompleks dan kesaling-tergantungan
Memecah konsep kesatuan komando rantai rangkap dua: dua atasan
PILIHAN DESAIN BARU
Struktur Tim
Penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan kerja
Memecah penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan
keputusan sampai tingkat tim
Menuntut karyawan untuk menjadi generalis sebaik menjadi spesialis
Menciptakan suatu birokrasi yang fleksibel
Organisasi Virtual

79

 Suatu organisasi inti yang kecil, yang menggunakan sumber-luar untuk fungsifungsi bisnis utama
Organisasi Tanpa Batas
Suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando, mem-punyai
rentang kendali yang tidak terbatas, dan menggantikan departemen dengan tim
yang diberi kuasa konsep T-form
Menyingkirkan batas vertikal (hirarkis) dan horisontal (departemental)
Memecah penghalang eksternal ke pelanggan dan pemasok
MENGAPA STRUKTUR ORGANISASI BERBEDA?
Model Mekanistik
Suatu struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif, formalisasi
yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi birokrasi
Model Organik
Suatu struktur yang datar, menggunakan tim silang-hirarkis dan silangfungsional, mempunyai formalisasi rendah, memiliki suatu jaringan informasi
yang menyeluruh, dan mengandalkan pengambilan keputusan partisipatif
Model Mekanistik vs Organik

80

Strategi
Strategi inovasi: suatu strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan
jasa baru yang utama
Strategi minimasi biaya: suatu trategi yang menekankan kontrol biaya yang
ketat, penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu, dan
penekanan harga
Strategi imitasi: suatu strategi yang berupaya untuk pindah ke produk baru atau
pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya
Hubungan Strategi-Struktur
Strategi
Inovasi
Minimasi biaya
Imitasi

Pilihan Struktur
Organik: struktur longgar, spesialisasi rendah, formalisasi
rendah, terdesentralisasi
Mekanistik: kontrol ketat, spesialisasi kerja ekstensif,
formalisasi tinggi, sentralisasi tinggi
Mekanistik dan organik: campuran dari sifat longgar dan
ketat; pengendalian ketat terhadap kegiatan yang ada dan
pengendalian longgar untuk usaha baru

Teknologi
Bagaimana suatu organisasi mentransfer masukannya menjadi keluaran
Teknologi rutin: dihubungkan dengan struktur yang lebih tinggi dan lebih
terdepartemental dan formalisasi dalam organisasi; mengarah ke sentrali-sasi
jika formalisasi rendah
Teknologi tidak rutin: dihubungkan dengan otoritas keputusan yang
didelegasikan mengandalkan pengetahuan para spesialis
Lingkungan
Lembaga-lembaga atau kekuatan di luar organisasi yang secara potensial
mempengaruhi kinerja organisasi
Kapasitas: sampai tingkat mana lingkungan tersebut mendukung per-tumbuhan
kapasitas berlimpah memberi peluang organisasi untuk berbuat salah
Volatilitas: tingkat kestabilan dalam suatu lingkungan jika tingkat per-ubahan
yang tidak dapat diramalkan tinggi, lingkungannya dinamis sehinngga
menyulitkan manajemen meramalkan secara tepat alternatif ke-putusan
81

 Kompleksitas: tingkat heterogenitas dan konsentrasi di antara elemen-elemen

lingkungan lingkungan sederhana: homogen dan terkonsentrasi sehingga
mudah untuk mengawasi persaingan
Semakin langka, dinamis, dan rumit lingkungan, maka semakin organik
strukturnya. Semakin melimpah, mantap, dan sederhana akan lebih me-nyukai
struktur yang mekanistik
Model tiga dimensi dari lingkungan:

DESAIN ORGANISASIONAL DAN PERILAKU KARYAWAN

Penemuan Riset
Spesialisasi kerja berkontribusi terhadap tingginya produktifitas karyawan, tetapi
mengurangi kepuasan kerja
Manfaat spesialisasi merosot dengan cepat ketika karyawan mencari pe-kerjaan
yang secara intrinsik lebih mendatangkan imbalan
Efek rentang kendali pada kinerja karyawan adalah tergantung pada perbedaan
dan kemampuan individual, struktur tugas, dan faktor-faktor organisasional lain
Pengambilan keputusan partisipatif dalam organisasi yang terdesentralisasi
secara positif berhubungan dengan kepuasan kerja
Untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan karyawan, perbedaan-perbedaan
individual (pengalaman, kepribadian, tugas kerja) hendaknya diperhitungkan
Struktur Organisasi: Determinan dan Hasilnya

82

BAB 16
TEKNOLOGI DAN RANCANGAN KERJA

TEKNOLOGI DI TEMPAT KERJA

Proses Perbaikan Berkesinambungan
Baik saja tidaklah cukup baik upaya perbaikan terus-menerus men-ciptkan
suatu perlombaan tanpa garis finish
Fokus: secara konstan mengurangi variabilitas dalam proses organisasi untuk
menghasilkan lebih banyak keseragaman produk dan jasa biaya lebih rendah
dan kualitas lebih tinggi, meningkatkan kepuasan pelanggan
Pengaruh organisasional:
Stres yang meningkat pada karyawan untuk unggul secara konstan
Menghendaki perubahan konstan dalam organisasi
Merekayasa-ulang Proses
Memikirkan kembali dan mendesain ulang proses-proses yang dilewati
organisasi untuk menciptakan nilai dan menjalankan pekerjaan, mem-bersihkan
diri dari operasi yang telah usang
Kompetensi khusus: menetapkan apakah yang menyebabkan organisasi tersebut
lebih unggul daripada pesaingnya
Elemen kunci:
Mengidentifikasi suatu kompetensi khusus organisasi
Menilai proses-proses inti
Mereorganisasi secara horisontal menurut proses
Produksi Massal
Menggunakan divisi buruh, standarisasi, dan proses-proses terotomatisasi untuk
produk manufaktur dalam kuantitas besar
Mass Customization
Proses-proses produksi yang cukup fleksibel untuk menciptakan produk dan jasa
yang dibuat secara individual untuk pelanggan individual

83

Apa itu e-Organization?

e-organization: suatu organisasi profit/nonprofit yang menggunakan hubungan
internet dan jaringan internal untuk memudahkan kegiatan dan komunikasi
e-business: kegiatan beragam yang dimasukkan dalam sebuah perusahaan
berbasis internet yang sukses
e-commerce: sisi penjualan dari e-business
Internet: jaringan seluruh dunia dari hubungan antar komputer
Intranet: suatu internet internal dalam organisasi
Ekstranet: perluasan intranet yang hanya dapat diperoleh untuk me-nyeleksi
karyawan dan pihak luar yang diberi kuasa
Definisi dari e-organization:

Contoh Implikasi bagi Perilaku Individual

Motivasi: cyberloafing menggunakan akses internet organisasi untuk surfing
pribadi dan non pekerjaan
Etika: dilema pengawasan elektronik dari karyawan dan hak-hak pribadi
karyawan dibuat lebih buruk oleh peningkatan batas yang kabur antara waktu
kerja dan non kerja bagi karyawan

84

Contoh Implikasi bagi Perilaku Kelompok

Pengambilan keputusan:
Model pengambilan keputusan individual akan usang dengan cepat dalam
organisasi elektonik berbasis tim
Model pengambilan keputusan kelompok akan mempunyai relevansi yang
lebih besar dalam organisasi elektronik
Organisasi elektronik yang sukses akan mengganti model pengambilan
keputusan rasional dengan model-model tindakan yang:
o Menggunakan trial and error
o Mengambil dan mengasimilasi data dengan cepat
o Menerima kegagalan dan belajar dari kegagalan tersebut
Komunikasi:
Tingkat hirarki tradisional tidak lagi menghambat komunikasi untuk saluran
organisasi formal
Pertemuan virtual akan memungkinkan karyawan yang beragam untuk
berkomunikasi lebih sering
Komunikasi terbuka dapat menciptakan informasi yang berlebihan
Politik dan Networking
Kegiatan tatap muka normal dari politikus efektif (misal: manajemen kesan)
akan bertambah oleh cyber-schmoozing
KERANGKA KONSEPTUAL MENGANALISA TUGAS
Teori Karakteristik Tugas:
Teori yang mengidentifikasi karakteristik tugas dalam pekerjaan, bagaimana
karakteristik ini dikombinasikan untuk membentuk pekerja-an berbeda, dan
hubungannya terhadap motivasi, kepuasan dan kinerja karyawan
Teori atribut persyaratan tugas (Turner dan Lawrence): menilai efek jenisjenis pekerjaan yang berbeda berdasar kepuasan dan kemangkiran karyawan.
Pekerjaan yang kompleks dan menantang akan meningkatkan kepuasan
85

karyawan dan menurunkan kemangkiran, menghargai perbedaan individu dalam

keterlibatan

kerja

karak-teristik:

variasi, otonomi,

tanggung-jawab,

pengetahuan dan keterampilan, interaksi sosial yang diperlukan, interaksi sosial

opsional
Model karakteristik pekerjaan (Hackman dan Oldham): meng-identifikasi
lima karakteristik pekerjaan dan hubungannya terhadap hasil pribadi dan hasil
kerja:
Variasi keterampilan: tingkat dimana pekerjaan menuntut variasi pada
kegiatan yang beragam keterampilan dan bakat berbeda
Identitas tugas: tingkat dimana pekerjaan menuntut penyelesaian seluruh
potongan tugas yang dapat dikenali
Signifikansi tugas: tingkat dimana pekerjaan mempunyai dampak
substansial dalam kehidupan dan kerja orang lain
Otonomi: tingkat dimana pekerjaan memberikan kebebasan substansial dan
keleluasaan

kepada

individu

dalam

menjadwalkan

pekerjaan

dan

menentukan prosedur untuk digunakan dalam menyelesaikan pekerjaan

tersebut
Umpan-balik: tingkat dimana pelaksanaan kegiatan kerja di-syaratkan oleh
hasil kerja individu untuk mendapat informasi jelas tentang efektifitas dan
kinerjanya

86

 Menghitung skor potensi motivasi:

Orang yang bekerja dalam dimensi yang tinggi pada umumnya lebih
termotivasi, puas dan produktif. Dimensi pekerjaan meliputi kondisi
psikologis dalam mempengaruhi variabel hasil kerja dan personal, bukan
mempengaruhi secara langsung.

Social

information

processing

(SIP):

fakta

bahwa

orang

merespon

pekerjaannya sesuai dengan persepsinya, bukan berdasarkan tujuan pekerjaan itu

sendiri konsep: sikap dan perilaku karyawan adalah respon pada isyarat sosial
oleh orang lain
RANCANGAN DI TEMPAT KERJA
Ukuran:

87

 Kecenderungannya adalah jauh dari alokasi tradisional berdasar tempat dalam

organisasi tetap menuju rancangan tempat terbuka yang fleksibel, yang
mengakomodasi kegiatan kelompok dan tim
Pengaturan:
Pengaturan terbuka membantu interaksi sosial dan mempengaruhi formalitas
hubungan
Privasi:
Kebutuhan karyawan individual bagi keleluasaan pribadi di tempat kerja adalah
fungsi dari tipe kerja dimana karyawan kerja (misal: programer, manajer SDM,
resepsionis)
Feng Shui:
Merancang ulang sekeliling pekerjaan, jadi chi atau tenaga kehidupan dari
tempat kerja berada dalam keharmonisan dan keseimbangan dengan alam
Rancangan Ruang Kerja dan Produktivitas:
Ruang kerja sendiri tidak memberikan motivasi substansial
Ruang kerja membuat lebih mudah bagi karyawan untuk melakukan perilaku
yang membuat mereka lebih efektif
Ergonomik kognitif: menyesuaikan kantor ke kerja otak
Pilihan Merancang-ulang Pekerjaan:
Rotasi pekerjaan: pergeseran periodik pada pekerja dari satu tugas ke tugas lain
Perluasan pekerjaan: ekspansi horisontal dari pekerjaan
Memperkaya pekerjaan: ekspansi vertikal dari pekerjaan. Panduan untuk
memperkaya pekerjaan:

88

Meninjau-ulang design kerja berdasarkan tim:

Model karakteristik pekerjaan memprediksi kinerja tinggi dari kelompok ketika:
Anggota kelompok menggunakan suatu keragaman keterampilan tingkat
tinggi
Tugas kelompok adalah suatu bagian keseluruhan dan penuh arti dari
pekerjaan
Hasil dari kerja kelompok mempunyai konsekuensi signifikan bagi orang
lain
Kelompok mempunyai otonomi substansial dalam memutuskan bagaimana
mereka mengerjakan tugas
Pekerjaan dalam tugas yang secara umum teratur, umpan balik dapat
dipercaya
Pilihan Jadwal Kerja:
Flextime: karyawan bekerja selama suatu periode waktu inti bersama tiap hari
tetapi mempunyai keleluasaan dalam membentuk hari kerja total mereka dari
kumpulan jam fleksibel di luar jam inti
Job sharing: dua atau lebih orang membagi 40 jam kerja per minggu
Telecommuting: karyawan melakukan pekerjaannya di rumah dengan komputer
yang disambungkan ke kantornya
Contoh jadwal yang fleksibel:

Kategori pekerjaan telecommuting:

Tugas penanganan informasi rutin
Kegiatan mobile
Tugas profesional atau pengetahuan lain
Keunggulan telecommuting:
Sumber tenaga kerja yang lebih luas
Produktivitas lebih tinggi
89

 Lebih sedikit turnover

Moral meningkat
Mengurangi biaya ruang kantor
Kelemahan telecommuting:
Hubungan langsung supervisi berkurang
Kesulitan mengkoordinir tim kerja
Kesulitan mengevaluasi kinerja non kuantitatif

90

BAB 17
PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRESS

Kekuatan untuk Perubahan

Kekuatan
Sifat angkatan kerja

Teknologi

Goncangan ekonomi

Persaingan

Kecenderungan sosial

Politik dunia

Contoh
Lebih banyak keanekaragaman budaya
Peningkatan dalam profesional
Banyak orang masuk dengan keterampilan yang kurang
memadai
Komputer yang lebih murah dan cepat
Peralatan komunikasi mobile yang baru
Membaca/menerjemahkan kode genetik manusia
Fluktuasi saham dot.com
Merosotnya nilai Euro
Runtuhnya Enron Corp.
Pesaing global
Merger dan konsolidasi
Pertumbuhan e-commerce
Ruangan chating internet
Berakhirnya babby boomers
Kepentingan yang meningkat dalam kehidupan perkotaan
Meningkatnya peperangan di Timur Tengah
Membuka pasar di China
Perang melawan terorisme pada 9/11/01

Mengelola Perubahan Terencana

Perubahan: membuat sesuatu yang berbeda

Perubahan terencana: merubah aktifitas yang berorientasi tujuan dan

internasional

Unsur-unsur perubahan: orang-orang yang bertindak sebagai katalis dan

memikul tanggung-jawab untuk mengatur perubahan aktifitas

Sasaran dari perubahan terencana:

Meningkatkan kemampuan organisasi untuk dapat menyesuaikan perubahanperubahan dalam lingkungannnya
Merubah perilaku individu dan kelompok dalam organisasi

91

Resistansi untuk Perubahan

Bentuk-bentuk resistansi untuk perubahan:

Jelas dan langsung: mengutarakan keluhan, terlibat dalam tindakan kerja
Implisit dan tertunda: hilangnya loyalitas karyawan dan motivasi, kesalahan
yana meningkat, dan ketidakhadiran yang meningkat

Sumber-sumber Resistensi Individu terhadap Perubahan

Kebiasaan: bila dihadapkan pada perubahan, kebiasaan/respon terprogram

menjadi sumber keengganan, misal: pindah kantor berarti merubah kebiasaan
bangun pagi, lewat jalan baru, tempat parkir baru, dsb.

Keamanan: bila kebutuhan akan keamanan tinggi, kemungkinan besar menolak

perubahan karena perubahan mengancam perasaan aman mereka

Faktor ekonomi: keprihatinan bahwa perubahan akan mengurangi penghasilan

seseorang, terutama bila upah dikaitkan secara langsung pada produktivitas

Rasa takut pada hal yang tidak diketahui: perubahan menggantikan sesuatu
yang telah diketahui dengan kedwiartian dan ketidakpastian

Pemrosesan informasi selektif: individu memproses informasi secara selektif

agar persepsi mereka tetap utuh, mereka mendengar apa yang mereka ingin
dengar dan mengabaikan informasi yang berlainan dengan persepsi mereka

Sumber-sumber Resistensi Organisasi terhadap Perubahan

Kelembaman struktural: organisasi mempunyai mekanisme yang tertanam

untuk menghasilkan kemantapan, bila dihadapkan pada perubahan kelembaman

92

struktural bertindak sebagai suatu pengimbang untuk mempertahankan

kemantapan

Fokus terbatas terhadap perubahan: organisasi terbentuk dari sejumlah

subsistem yang saling bergantung, perubahan yang terbatas dalam subsistem
cenderung dibatalkan oleh sistem yang lebih besar

Kelembaman kelompok: jika norma serikat buruh mengharuskan menolak

setiap perubahan sepihak oleh manajemen, kemungkinan besar anggota serikat
buruh individual juga akan menolak

Ancaman terhadap keahlian: perubahan pola organisasi dapat meng-ancam

keahlian dari kelompok-kelompok khusus, misal komputasi desentralisasi
mengancam karyawan dalam sistem informasi tersentralisasi

Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang mapan: pengambilan

keputusan partisipatif/tim kerja swakelola merupakan perubahan yang dianggap
sebagai ancaman oleh personalia dan manajer menengah

Ancaman terhadap alokasi sumberdaya yang mapan: mereka yang paling

mendapatkan manfaat alokasi sumberdaya yang sekarang terancam oleh
perubahan yang dapat mempengaruhi alokasi di masa depan

Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

Taktik menghadapi resistansi untuk perubahan:

Pendidikan dan komunikasi berhasil bila sumber keengganan adalah
komunikasi yang tidak memadai dan hubungan manajemen-karyawan
ditandai oleh kepercayaan dan kredibilitas timbal-balik

93

 Partisipasi sukar bagi individu untuk menolak suatu keputusan perubahan

bila mereka juga berpartisipasi dalam keputusan tersebut. Kelemahan:
potensial pada pemecahan buruk dan menghabiskan waktu
Kemudahan dan dukungan bila rasa takut dan kecemasan tinggi, maka
konseling dan terapi, serta pelatihan keterampilan baru dapat me-mudahkan
penyesuaian. Kelemahan: memakan waktu dan mahal
Negoisasi berhasil bila keengganan berasal dari dalam sumber yang
berkuasa. Kelemahan: mahal, terbuka kemungkinan pemerasan
Manipulasi dan kooptasi manipulasi: memuntir dan memutarbalik-kan
fakta agar tampak lebih menarik, kooptasi: manipulasi dan partisipasi bagi
pemimpin kelompok penolak dengan memberi peran utama dalam keputusan
perubahan untuk memperoleh dukungan. Kelemahan: bumerang jika sasaran
menyadari dimanfaatkan
Pemaksaan penerapan ancaman/kekuatan langsung terhadap para
penolak, misal: ancaman mutasi, hilangnya promosi, evaluasi kinerja negatif,
rekomendasi buruk
Politik Perubahan

Dorongan untuk merubah kemungkinan datang dari unsur-unsur perubahan luar

Unsur-unsur perubahan internal sangat terancam oleh hilangnya status mereka

dalam organisasi

Pemegang kekuatan yang berlangsung lama cenderung untuk menerapkan

perubahan yang bertambah

Hasil perjuangan dalam organisasi akan menentukan laju dan kualitas perubahan

Model Perubahan Tiga Langkah Lewin

Pelelehan: upaya perubahan untuk mengatasi tekanan, baik dari resistensi

individu maupun konformitas kelompok

Pembekuan

ulang:

menstabilkan

suatu

intervensi

perubahan

dengan

menyeimbangkan kekuatan pendorong dan penahan

Kekuatan dorong: kekuatan yang mengarahkan perilaku menjauhi status quo

Kekuatan penahan: kekuatan penghalang pergerakan menjauhi status quo

94

Melehkan Status Quo:

Riset Tidakan

Suatu proses perubahan berdasarkan pada pengumpulan data secara sistematis

dan kemudian memilih suatu aksi perubahan berdasarkan pada apa yang
ditunjukkan oleh data yang dianalisis

Manfaat tindakan riset:

Permasalahan yang difokuskan lebih baik daripada solusi yang dipusatkan
Banyak melibatkan karyawan menurunkan risistensi perubahan

Tahap-tahap proses:
Diagnosis: memulai dengan mengumpulkan informasi tentang masalah,
keprihatinan dan perubahan yang diperlukan
Analisis: mensintesis informasi ke dalam perhatian utama bidang masalah
dan tindakan yang mungkin
Feedback: sharing dengan karyawan mengembangkan rencana tindakan
untuk membangkitkan setiap perubahan yang diperlukan
Tindakan: menjalankan tindakan spesifik untuk memperbaiki masalah yang
telah diidentifikasi
Evaluasi: mengevaluasi keefektifan rencana tindakan

Pengembangan Organisasi

95

Suatu kumpulan intervensi perubahan yang direncanakan, nilai-nilai demokratishumanistis yang dibangun yang mencoba meningkatkan efektifitas organisasi
dan kesejahteraan karyawan

Nilai-nilai pengembangan organisasi:

Menghargai orang lain: individu dipersepsikan sebagai bertanggung-jawab,
teliti dan perhatian
Percaya dan mendukung: organisasi yang efektif dan sehat ditandai oleh
kepercayaan, otentisitas, keterbukaan, iklim yang mendukung
Persamaan kekuasaan: organisasi yang efektif mengurangi tekanan pada
wewenang dan kontrol hirarkis
Konfrontasi: seharusnya masalah dihadapi secara terbuka, tidak disembunyikan
Partisipasi: karyawan setia pada pelaksanaan keputusan perubahan bila
terlibat dalam keputusan sekitar perubahan

Teknik Pengembangan Organisasi

Melatih sensitifitas: melatih kelompok-kelompok yang berusaha merubah

perilaku melalui interaksi kelompok yang tidak terstruktur

Feedback survei: penggunaan kuesioner untuk mengidentifikasi pe-nyimpangan

antara persepsi anggota; diikuti dengan pembahasan dan saran perbaikan

Konsultasi proses: konsultan memberikan suatu wawasan kepada klien terhadap

apa yang sedang terjadi seputar masalah klien, dalam diri klien dan antara klien
dengan orang lain; mengidentifikasi proses yang memerlukan perbaikan

Pembinaan tim: interaksi tinggi di antara anggota-anggota tim untuk

meningkatkan keterbukaan dan kepercayaan

Pengembangan antar kelompok: upaya OD untuk mengubah sikap, stereotipe

dan persepsi yang dimiliki satu kelompok terhadap kelompok lain

Kegiatan-kegiatan Pembinaan Tim:

Menentukan tujuan dan prioritas

Mengembangkan relasi interpersonal

Menganalisis peran terhadap tanggung-jawab dan peran masing-masing anggota

Analisis proses tim

96

Mengatasi masalah antar kelompok

Kelompok-kelompok

secara

independen

mengembangkan

daftar/catatan

persepsi

Membagi dan membahas daftar/catatan

Mencari penyebab kesalahan persepsi

Bekeja untuk mengembangkan solusi integratif

Penyelidikan yang berharga

Berusaha untuk mengidentifikasi kualitas yang unik dan kekuatan suatu

organisasi yang khusus, yang mana kemudian dapat dibangun guna
meningkatkan kinerja

Penyelidikan yang berharga

Penemuan; menimbulkan kekuatan organisasi

Membayangkan; spekulasi masa depan organisasi.

Perencanaan; mencari suatu visi umum

Nasib; memutuskan bagaimana melaksanakan mimpi

Permasalahan Perubahan Kontemporer bagi Para Manajer Saat Ini: Menstimulasi

Inovasi

Inovasi: suatu ide baru yang digunakan untuk memprakarsai atau meningkatkan
suatu produk, proses, atau jasa

Sumber-sumber inovasi:
Variabel-variabel yang struktural
Struktur organisasi
Manajemen masa jabatan yang lama
Kendurnya sumber daya
Komunikasi inter-unit
Budaya organisasi
SDM

Permasalahan Perubahan Kontempoter bagi Manajer Saat Ini: Menciptakan

Suatu Organisasi Pembelajar

97

Organisasi pembelajar: suatu organisasi yang telah mengembangkan kapasitas

yang terus-menerus untuk disesuaikan dan dirubah

Karakteristk:
Mempertahankan suatu visi yang dibebankan
Membuang cara-cara berfikir yang lama/klasik
Memandang organisasi sebagai sistem hubungan
Komunikasi secara terbuka
Bekerja besama-sama untuk meraih visi yang dibebankan

Single-loop

learning:

kesalahan-kesalahan

yang

diperbaiki

dengan

menggunakan rutinitas masa lalu dan kebijakan-kebijakan sekarang

Double-loop

learning:

kesalahan-kesalahan

yang

diperbaiki

dengan

memodifikasi tujuan organisasi, dan rutinitas standar

Permasalahan-permasalahan Fundamental dalam Organisasi Tradisional

Fragmentasi berdasarkan spesialisasi

Terlalu menitikberakan pada kompetisi

Reaksi yang salah mengarahkan perhatian terhadap pemecahan masalah

daripada menciptakan

Pembela-pembela ide: setiap individu yang mengambil inovasi, secara aktif dan
dengan penuh semangat memajukan ide, membangun dukungan, mengatasi
resistansi, dan menjamin bahwa ide tersebut diterapkan

Permasalahan Perubahan Kontemporer bagi Para Manajer Saat Ini: Knowledge

Management

Knowledge Management: suatu proses yang mengatur dan men-distribusikan

suatu kebijakan organisasi sehingga informasi yang tepat membawa pada orangorang yang tepat pada waktu yang tepat

Mengapa knowledge management penting:

Aset-aset intelektual adalah penting sebagai aset fisik
Ketika ijin individual, pengetahuan mereka dan pengalaman bersama mereka

98

 Sistem knowledge management mengurangi redundansi/kelebihan dan

membuat organisasi lebih efisien
TekananPekerjaan dan Manajemennya

Tekanan: suatu kondisi yang dinamis dimana seorang individu dihadapkan

dengan suatu peluang, ketidakleluasaan, atau tuntutan yang berhubungan dengan
apa yang individu tersebut inginkan yangmana hasil dirasakan menjadi tidak
jelas dan penting

Ketidakleluasaan: kekuatan yang mencegah individu dari berbuat apa yang

mereka inginkan

Tuntutan: hilangnya sesuatu yang diinginkan

Sumber Tekanan Potensial

Faktor-faktor lingkungan:
Tidak tentunya ekonomi dari siklus bisnis
Tidak tentunya politik dari sistem politik
Tidak tentunya tekhnologi dari inovasitekhnik.
Ancaman terorisme terhadap keamanan dan keselamatan fisik.

Faktor-faktor organisasi:
Tuntutan tugas yang berhubungan dengan pekerjaan
Tuntutan peran fungsi dalam suatu organisasi
Tuntutan interpersonal yang diciptakan oleh karyawan lainnya
Struktur organisasi (kebijakan dan peraturan)
Kepemimpinan organisasi (gaya manajerial)
Taraf kehidupan organisasi (pertumbuhan, stabilitas, atau kemunduran)

Faktor-faktor individu:
Hubungan pribadi dan famili
Permasalahan ekonomi dari kapasitas pendapatan yang berlebihan
Permasalahan pribadi yang muncul bagi disposisi dasar

Perbedaan Individu:

99

 Variasi yang berdasarkan persepsi tentang realitas yang mempengaruhi masa

depan individu
Pengalaman pekerjaan yang sangat baik mengurangi pengaruh-pengaruh
tekanan
Dukungan sosial mengurangi tekanan pekerjaan
Tempat kontrol internal yang lebih menurunkan tekanan pekerjaan
Perasan kuat terhadap kemampuan diri mengurangi reaksi terhadap tekanan
pekerjaan
Model Stress

Hubungan antara Stress dan Kinerja

Mengelola Stress

100

Pendekatan individu:
Menerapkan manajemen waktu, meningkatkan latihan fisik, berlatih untuk
sikap rileks, memperluas jaringan bantuan sosial

Pendekatan Organisasi:
Meningkatkan seleksi pribadi dan penempatan pekerjaan, latihan, kegunaan
penentuan tujuan yang realistis, merencanakan kembali pekerjaan,
meningkatkan keterlibatan karyawan, meningkakan komunikasi organisasi,
menawarkan cuti panjang bagi karyawan, menetapkan program-program
korporat

101

Penerbit:
QIA Solution-Jakarta

102