Operations Management

Supplement 7 Perencanaan Kapasitas

PowerPoint presentation to accompany Heizer/Render Principles of Operations Management, 6e Operations Management, 8e
2006 Prentice 2006 Prentice Hall, Inc. Hall, Inc. S7 1

Outline
Kapasitas
Kapasitas Disain & Kapasitas Efektif Kapasitas & Strategi Pertimbangan Kapasitas Mengelola Kapasitas

Perencanaan Kapasitas

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 2

Outline Continued
Analisa Titik impas
Kasus Produk Tunggal Kasus Multiproduk

Menerapkan pohon keputusan pada keputusan

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 3

Outline Continued
Investasi yang dipacu oleh strategi
Investasi, Biaya variabel, & Arus kas Net Present Value

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 4

Tujuan Belajar
Setelah menyelesaikan bab ini, diharapkan mampu: Mengidentifikasikan atau mendefinisikan :

Kapasitas
Kapasitas Disain Kapasitas Efektif Utilisasi
2006 Prentice Hall, Inc. S7 5

Tujuan Belajar
Setelah menyelesaikan bab ini, diharapkan mampu: Menguraikan atau menjelaskan: Pertimbangan Kapasitas Analisis Net present value

Analisis Break-even
Pertimbangan Keuangan Investasi yang dipacu oleh strategi
2006 Prentice Hall, Inc. S7 6

Kapasitas
Adalah merupakan hasil produksi atau jumlah unit yang dapat ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam suatu periode tertentu
Mempengaruhi sebagian besar biaya tetap Menentukan apakah permintaan dapat dipenuhi atau apakah fasilitas yang ada akan berlebih
2006 Prentice Hall, Inc. S7 7

3 Horizon waktu kapasitas

1. 2.

3.

Perencanaan Kapasitas dapat dilihat dalam 3 horizon waktu, yaitu : Kapasitas jangka panjang (lebih dari 1 tahun); merupakan fungsi penambahan fasilitas & peralatan yang memiliki lead time panjang Kapasitas jangka menengah (3 18 bulan); dapat ditambahkan peralatan, karyawan,, & jumlah shift, dapat dilakukan subkontrak, & dapat juga menggunakan persediaan. Kapasitas jangka pendek (hingga 3 bulan); perhatian utama terletak pada penjadwalan tugas & karyawan, & pengalokasian mesin.
S7 8

2006 Prentice Hall, Inc.

Jenis Perencanaan menurut Horizon Waktu

Perencanaan jangka panjang

Menambah fasilitas Menambah peralatan yang memiliki leadtime panjang Subkontrak Menambah peralatan Menambah shift

*
Menambah karyawan Membuat atau menambah persediaan Penjadwalan Tugas penjadwalan karyawan pengalokasian mesin
Menggunakan kapasitas

Perencanaan jangka menengah

Perencanaan jangka pendek

*
Mengubah Kapasitas

* Terdapat pilihan yang terbatas

Figure S7.1
2006 Prentice Hall, Inc. S7 9

Kapasitas Disain
Kapasitas Disain adalah output maksimum secara teoritis dalam suatu periode waktu tertentu.
Biasanya dinyatakan dalam suatu tingkatan tertentu, seperti : jumlah tonase baja yang dapat diproduksi setiap minggu

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 10

Kapasitas Efektif
Kapasitas Efektif adalah kapasitas yang diharapkan dapat dicapai oleh sebuah perusahaan dengan keterbatasan operasi yang ada sekarang
Sering kali lebih rendah daripada kapasitas disain

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 11

Utilisasi & Efisiensi

Utilisasi adalah prosentase kapasitas disain yang sesungguhnya telah dicapai
Utilization = Actual Output/Design Capacity

Efisiensi adalah prosentase kapasitas efektif yang sesungguhnya telah dicapai

Efficiency = Actual Output/Effective Capacity

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 12

Contoh 1
Toko roti Sara James memiliki sebuah pabrik yang memproduksi roti untuk sarapan. Minggu lalu fasilitas memproduksi 148.000 roti. Kapasitas efektif pabrik adalah 175.000 roti. Lini produksi beroperasi 7 hari per minggu dengan 3 shift masing-masing 8 jam per hari. Lini di disain untuk memproduksi roti Deluxe isi kacang, rasa kayu manis, & lapis gula dengan tingkat output 1.200 roti per jam. Tentukan kapasitas disain, utilisasi, & efisiensi pabrik lini saat memproduksi roti deluxe.
2006 Prentice Hall, Inc. S7 13

Pembahasan
Produksi Aktual minggu lalu = 148,000 roti Kapasitas Efektif = 175,000 roti Kapasitas disain = 1,200 roti per jam Bakery beroperasi 7 hari/minggu, 3 - 8 hour shifts

Kapasitas Disain = (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600 roti

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 14

Pembahasan
Produksi Aktual minggu lalu = 148,000 roti Kapasitas efektif = 175,000 roti Kapasitas disain = 1,200 roti per jam Bakery beroperasi 7 hari/minggu, 3 - 8 hour shifts

Kapasitas Disain = (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600 roti Utilisasi = 148,000/201,600 = 73.4%

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 15

Pembahasan
Produksi aktual minggu lalu = 148,000 roti Kapasitas efektif = 175,000 roti Kapasitas disain = 1,200 roti per jam Bakery beroperasi 7 hari/minggu, 3 - 8 hour shifts

Kapasitas Disain = (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600 roti Utilisasi = 148,000/201,600 = 73.4% Efisiensi = 148,000/175,000 = 84.6%

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 16

Contoh 2
Manajer toko roti Sara James (seperti contoh 1) saat ini perlu meningkatkan produksi roti yang semakin digemari, yaitu roti Deluxe. Untuk memenuhi permintaan ini, manajer operasi akan menambahkan lini produksi kedua. Manajer harus menetapkan output yang diharapkan dari lini produksi kedua dari bagi departemen penjualan. Kapasitas efektif lini kedua sama denga lini pertama, yaitu 175.000 roti. Lini pertama beroperasi dengan tingkat efisiensi 84,6% seperti yang telah dihitung pada contoh 1. Tetapi output lini kedua akan lebih sedikit daripada lini pertama karena kru yang ada masih baru direkrut; jadi efisiensi yang diharapkan tidak lebih dari 75%. Berapakah output yang diharapkan ?

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 17

Pembahasan
Produksi aktual minggu lalu = 148,000 roti Kapasitas Efektif = 175,000 roti Kapasitas Disain = 1,200 roti per jam Bakery beroperasi 7 hari/minggu, 3 - 8 hour shifts Efisiensi = 84.6% Efisiensi Lini Baru = 75%
Output yang diharapkan = (kapasitas efektif)(efisiensi)

= (175,000)(.75) = 131,250 roti

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 18

Kapasitas & Strategi

Keuntungan secara terus menerus didapatkan dari pembentukan keunggulan bersaing, bukan hanya dari tingkat pengembalian keuangan yang baik pada proses tertentu.
Keputusan kapasitas harus dipadukan ke dalam misi & strategi organisasi
2006 Prentice Hall, Inc. S7 19

Pertimbangan Kapasitas
Ada 4 pertimbangan khusus bagi keputusan kapasitas yang baik, yaitu :

1. Ramalkan permintaan secara akurat

2. Memahami teknologi & peningkatan kapasitas

3. Temukan tingkat operasi yang optimum

4. Membangun untuk perubahan

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 20

Ramalkan Permintaan Secara Akurat

Sebuah peramalan yang akurat merupakan hal paling pokok bagi keputusan kapasitas. Produk baru mungkin berupa acara live music setiap malam pada Hard Rock Caf yang meningkatkan permintaan pelayanan makanan & toko eceran Kafe. Manajemen harus mengetahui produk mana yang sedang ditambahkan & yang mana yang sedang dihentikan produksinya, begitu juga volume yang diharapkan.
2006 Prentice Hall, Inc. S7 21

Memahami Teknologi & Peningkatan Kapasitas

Jumlah alternatif yang tersedia mungkin cukup banyak, tetapi setelah volume ditentukan, keputusan teknologi dapat dipandu dengan analisis biaya, kebutuhan sumber daya manusia, kualitas, & keandalan. Memenuhi permintaan tambahan dengan beberapa meja tambahan dalam ruang makan restoran mungkin tidak sulit, tetapi memenuhi peningkatan permintaan untuk sebuah mobil baru dengan menambahkan lini perakitan baru pada BMW bisa jadi sangat sulit & mahal. Tetapi manajer operasi bertanggung jawab akan teknologi & peningkatan kapasitas yang tepat
2006 Prentice Hall, Inc. S7 22

Temukan Tingkat Operasi Yang Optimum

Teknologi & peningkatan kapasitas sering menentukan ukuran optimum sebuah fasilitas. Sebuah motel di pinggir jalan mungkin membutuhkan 50 kamar untuk dapat dijalankan secara baik. Jika lebih kecil, maka biaya tetapnya akan sangat memberatkan; jika lebih besar, maka fasilitas memerlukan lebih dari 1 manajer yang dapat mengawasi. Jumlah optimum hipotesis motel ditunjukkan pada gambar berikut; yang dikenal dengan skala ekonomis & disekonomis (economies and diseconomies of scale)

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 23

Skala Ekonomis & Disekonomis

Average unit cost (dollars per room per night)

25 - Room motel pinggir jalan

50 - Room motel pinggir jalan

75 - Room motel pinggir jalan

Economies of scale

Diseconomies of scale

25

50 Jumlah Kamar

75
Figure S7.2
S7 24

2006 Prentice Hall, Inc.

Membangun untuk Perubahan

Manajer operasi membangun fleksibilitas dalam fasilitas & peralatan. Mereka mengevaluasi sensitivitas keputusan dengan menguji beberapa proyeksi pendapatan pada risiko potensial atas & bawah

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 25

Mengelola Permintaan
Permintaan melebihi kapasitas
Perusahaan dapat membatasi permintaan dengan menaikkan harga, membuat penjadwalan dengan lead time yang panjang & mengurangi bisnis dengan keuntungan yang marjinal Solusi jangka panjang biasanya dilakukan dengan cara meningkatkan kapasitas
2006 Prentice Hall, Inc. S7 26

Mengelola Permintaan
Kapasitas melebihi permintaan
Perusahaan dapat merangsang permintaan melalui pengurangan harga atau pemasaran yang agresif Menyesuaikan diri terhadap pasar melalui perubahan produk

Penyesuaian pada permintaan musiman

Perusahaan dapat menawarkan produk dengan pola permintaan yang saling melengkapi, yaitu : produk-produk dimana satu jenis memiliki permintaan tinggi & jenis lain memiliki permintaan rendah.

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 27

Mengelola Permintaan
Taktik untuk menyesuaikan dengan permintaan
Terdapat beragam taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan yang ada, yaitu melalui :
1. Mengubah staf yang ada (menambah atau mengurangi jumlah karyawan) 2. Menyesuaikan peralatan & proses, meliputi pembelian mesin tambahan atau menjual atau menyewakan peralatan yang ada 3. Memperbaiki metode untuk meningkatkan hasil produksi 4. Mendisain ulang produk untuk meningkatkan hasil produksi
2006 Prentice Hall, Inc. S7 28

Complementary Demand Patterns

4,000 Sales in units 3,000 2,000 1,000 Penjua lan mesin jetski
Dengan memadukan kedua pola penjualan, variasi dapat dikurangi

Penjualan mesin mobil salju

JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJ Time (months)

2006 Prentice Hall, Inc.

Figure S7.3
S7 29

Perencanaan Kapasitas
Penentuan kapasitas, biasanya membutuhkan 2 tahap, yaitu :

1. Permintaan masa depan diramalkan dengan model tradisional 2. Peramalan ini digunakan untuk menentukan kebutuhan kapasitas serta peningkatan ukuran untuk setiap penambahan kapasitas
2006 Prentice Hall, Inc. S7 30

Pendekatan pada Perluasan Kapasitas

(a) Kapasitas melebihi
permintaan dengan perluasan bertahap New capacity Expected demand

(b) Kapasitas melebihi

permintaan dengan perluasan 1 tahap New capacity Expected demand

Demand

(c) Kapasitas kurang dari

permintaan dengan perluasan bertahap New capacity Expected demand

Demand

Demand

Demand

(d) Percobaan untuk memperoleh kapasitas ratarata dengan perluasan bertahap New
capacity Expected demand

Figure S7.4
2006 Prentice Hall, Inc. S7 31

Pendekatan pada Perluasan Kapasitas

(a) Kapasitas melebihi permintaan dengan perluasan bertahap
New capacity Demand

Expected demand

1
2006 Prentice Hall, Inc.

2 3 Time (years)

Figure S7.4
S7 32

Penjelasan
Kapasitas baru diperoleh pada permulaan tahun pertama. Kapasitas ini akan mengatasi peningkatan permintaan hingga awal tahun kedua. Pada awal tahun kedua, kapasitas baru diperoleh lagi, yang menjadikan organisasi memperoduksi lebih dari permintaan hingga awal tahun ketiga Proses ini dilanjutkan terus menerus di masa depan
2006 Prentice Hall, Inc. S7 33

Pendekatan Pada Perluasan Kapasitas

(b) Kapasitas melebihi permintaan dengan perluasan satu tahap
New capacity Demand Expected demand

1
2006 Prentice Hall, Inc.

2 3 Time (years)

Figure S7.4
S7 34

Penjelasan
Peningkatan kapasitas besarbesaran didapatkan pada awal tahun pertama untuk memenuhi ramalan hingga awal tahun ketiga.
Kapasitas berlebih yang dihasilkan oleh perencanaan, memberikan fleksibilitas bagi para manajer operasi
2006 Prentice Hall, Inc. S7 35

Pendekatan pada Perluasan Kapasitas

(c) Kapasitas kurang dari permintaan dengan perluasan bertahap
New capacity Demand Expected demand

1
2006 Prentice Hall, Inc.

2 3 Time (years)

Figure S7.4
S7 36

Penjelasan
Kapasitas terlambat (lag) dari permintaan, mungkin dengan menggunakan waktu lembur atau subkontrak untuk mengatasi permintaan yang berlebih

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 37

Pendekatan Pada Perluasan Kapasitas

(d) Percobaan untuk memperoleh kapasitas rata-rata dengan perluasan bertahap
New capacity Demand

Expected demand

1
2006 Prentice Hall, Inc.

2 3 Time (years)

Figure S7.4
S7 38

Penjelasan
Menunjukkan mencoba untuk membuat kapasitas rata-rata, yang terkadang kurang dari permintaan & terkadang lebih dari permintaan.

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 39

Analisis Titik Impas

Merupakan alat penentu untuk menetapkan kapasitas yang harus dimiliki oleh sebuah fasilitas untuk mendapatkan keuntungan.

Tujuan analisis titik impas adalah untuk menentukan sebuah titik, dalam satu dolar/rupiah & unit, dimana biaya = keuntungan
2006 Prentice Hall, Inc. S7 40

Biaya Tetap (FC)

Biaya Tetap (Fixed Cost) adalah biaya yang tetap ada walaupun tidak ada satu unitpun yang diproduksi
Penyusutan, pajak, utang, & pembayaran hipotek

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 41

Biaya Variabel (VC)

Biaya Variabel (Variable costs) adalah biaya yang bervariasi sesuai dengan banyaknya unit yang diproduksi
Komponen utama adalah biaya tenaga kerja, biaya bahan Perbedaan antara harga jual & biaya variabel adalah kontribusi (Contribution)
2006 Prentice Hall, Inc. S7 42

Analisis Titik Impas

Asumsi-asumsi Biaya & pendapatan ditunjukkan sebagai garis lurus.
Generally not the case in the real world

We actually know these costs

Very difficult to accomplish

There is no time value of money

2006 Prentice Hall, Inc. S7 43

Break-Even Analysis
900 800 700 Cost in dollars 600 Total revenue line

Break-even point Total cost = Total revenue

Total cost line

500
400 300 200 100
|

Variable cost

Fixed cost

Figure S7.5
2006 Prentice Hall, Inc.

| | | | | | | | | | | 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100

Volume (units per period)

S7 44

Break-Even Analysis
BEPx = Break-even point in units BEP$ = Break-even point in dollars P = Price per unit (after all discounts) x = Number of units produced TR = Total revenue = Px F = Fixed costs V = Variable costs TC = Total costs = F + Vx

Break-even point occurs when

TR = TC or Px = F + Vx
2006 Prentice Hall, Inc.

F BEPx = P-V

S7 45

Break-Even Analysis
BEPx = Break-even point in units BEP$ = Break-even point in dollars P = Price per unit (after all discounts) x = Number of units produced TR = Total revenue = Px F = Fixed costs V = Variable costs TC = Total costs = F + Vx

BEP$ = BEPx P F P = P-V F = (P - V)/P F = 1 - V/P

2006 Prentice Hall, Inc.

Profit = TR - TC = Px - (F + Vx) = Px - F - Vx = (P - V)x - F

S7 46

Contoh
Jimmy Stephen, Inc, memiliki biaya tetap $10.000 pada periode ini. Biaya tenaga kerja langsung $1,5 per unit & biaya bahan baku $0,75 per unit. Harga jual $4,00 per unit. Tentukan titik Impas dalam dollar dan unit !

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 47

Break-Even Example
Fixed costs = $10,000 Direct labor = $1.50/unit Material = $.75/unit Selling price = $4.00 per unit

$10,000 F BEP$ = = 1 - [(1.50 + .75)/(4.00)] 1 - (V/P)

$10,000 = = $22,857.14 .4375 $10,000 F BEPx = = = 5,714 4.00 - (1.50 + .75) P-V

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 48

Break-Even Example
50,000

40,000
30,000 20,000 10,000
| 0

Revenue Break-even point

Dollars

Total costs

Fixed costs

2,000

4,000

6,000 Units

8,000

10,000

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 49

Analisis Titik Impas

Kasus Multi Produk
BEP$ = F

Vi 1x (Wi) Pi

where

V P F W i

= biaya variabel per unit = harga jual per unit = biaya tetap = prosentase setiap produk dari total penjualan dalam dollar = masing-masing produk

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 50

Multiproduct Example
Informasi untuk Le Bistro, sebuah rumah makan Prancis, adalah sebagai berikut : Fixed costs = $3,500 per bulan Ramalan penjualan tahunan (unit) 7,000 7,000 5,000 5,000 3,000

Item Sandwich Soft drink Baked potato Tea Salad bar

Price $2.95 .80 1.55 .75 2.85

Cost $1.25 .30 .47 .25 1.00

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 51

Pembahasan
Untuk mengetahui ramalan penjualan tahunan diperoleh dari =
Ramalan penjualan x harga jual

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 52

Multiproduct Example
Fixed costs = $3,500 per month Annual Forecasted Item Price Cost Sales Units Sandwich $2.95 $1.25 7,000 Soft drink .80 .30 7,000 Baked potato 1.55 .47 Annual 5,000 Weighted % of Tea Selling Variable .75 .25Forecasted 5,000 Contribution Item (i) Price (P) Cost (V) (V/P) 1 - (V/P) Sales $ Sales (col 5 x col 7) Salad bar 2.85 1.00 3,000
Sandwich Soft drink Baked potato Tea Salad bar $2.95 .80 1.55 .75 2.85 $1.25 .30 .47 .25 1.00 .42 .38 .30 .33 .35 .58 .62 .70 .67 .65 $20,650 5,600 7,750 3,750 8,550 $46,300 .446 .121 .167 .081 .185 1.000 .259 .075 .117 .054 .120 .625
S7 53

2006 Prentice Hall, Inc.

BEP = Multiproduct Example V 1 - P x (W ) F

$ i i i

Fixed costs = $3,500 per month $3,500 x Forecasted Annual 12 = $67,200 = .625 Units Item Price Cost Sales Sandwich $2.95 $1.25 7,000 $67,200 Daily Soft drink .80 .30 7,000 = sales 312 days = $215.38 Baked potato 1.55 .47 Annual 5,000 Weighted % of Tea Selling Variable .75 .25Forecasted 5,000 Contribution Item (i) Price (P) Cost (V) (V/P) 1 - (V/P) Sales $ Sales (col 5 x col 7) Salad bar 2.85 1.00 x $215.38 3,000 .446 = 33 Sandwich $2.95 $1.25 .42 .58 $20,650 .44632.6 .259 $2.95 sandwiches
Soft drink Baked potato Tea Salad bar .80 1.55 .75 2.85 .30 .47 .38 .30 .33 .35 .62 .70 .67 .65 5,600 7,750 .121 .075 per day .167 .117 .054 .120 .625
S7 54

.25 1.00

3,750 8,550 $46,300

.081 .185 1.000

2006 Prentice Hall, Inc.

Decision Trees and Capacity Decision

-$14,000 Market favorable (.4) Market unfavorable (.6) $18,000 Market favorable (.4) Medium plant Market unfavorable (.6) $13,000 Market favorable (.4) $40,000 -$5,000 $0
2006 Prentice Hall, Inc. S7 55

$100,000 -$90,000

$60,000 -$10,000

Market unfavorable (.6)

Strategy-Driven Investment
Operations may be responsible for return-on-investment (ROI) Analyzing capacity alternatives should include capital investment, variable cost, cash flows, and net present value

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 56

Net Present Value (NPV)

F P= (1 + i)N

where

F P i N

= future value = present value = interest rate = number of years

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 57

NPV Using Factors

F P= N = FX (1 + i)
where X = a factor from Table S7.1 defined as = 1/(1 + i)N and F = future value
5% .952 .907 .864 .823 .784 6% .943 .890 .840 .792 .747 7% .935 .873 .816 .763 .713 10% .909 .826 .751 .683 .621
S7 58

Portion of Table S7.1

Year 1 2 3 4 5

2006 Prentice Hall, Inc.

Present Value of an Annuity

An annuity is an investment which generates uniform equal payments
S = RX
where X = factor from Table S7.2 S = present value of a series of uniform annual receipts R = receipts that are received every year of the life of the investment

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 59

Present Value of an Annuity

Portion of Table S7.2 Year 1 2 3 4 5 5% .952 1.859 2.723 4.329 5.076 6% .943 1.833 2.676 3.465 4.212 7% .935 1.808 2.624 3.387 4.100 10% .909 1.736 2.487 3.170 3.791

2006 Prentice Hall, Inc.

S7 60