ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK

PT INDOFOOD INDOMIE
Oleh :
Aditya Triananto
Budi Prasetyo
Fajar Prasetyo
Dimas Rahmat Gozali
Mega Dwitya Nugroho
Paper Kelompok
Mata Kuliah Manajemen Stratejik
MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS INDONESIA
2009
ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK
PT INDOFOOD INDOMIE
1. Visi dan Misi PT Indofood
Vision
To Become a Total Food Solutions Company
Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan
memberikan solusi dari kebutuhan yang ada.
Mission

To continuously improve our people, our processes and our technology

To produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers

To ensure availability of our products to customers domestically and internationally

To contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition

To continuously improve stakeholders value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

To continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2

To produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4

To ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5

To contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition

To continuously improve stakeholders value 7

our people 1 = Concern for employee

technology 2 = concern for technology update

products 3 = companys product

customers 4 = companys customers

domestically and internationally 5 = Companys Markets

improvement of the quality of life 6 = concern public image

continuously improve stakeholders value 7 = concern for survival and growth

To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa
yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak
terdapat dalam mission statement PT Indofood
2. Internal Assessment
Value and Culture
Nilai Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo :
Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah
perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor
yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang
dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai
hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim.
Manajemen
Marketing

Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada
Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti
rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium.
Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada
konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan
selera konsumen.
Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah
kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan
produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai
mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah
mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya
adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan
menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk
Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.
Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan
terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif,
Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang
digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran
yang digunakan oleh Indomie.
Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek
target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk
yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak
terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk
ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika
memang terjadi perubahan harga bahan baku utama yang cukup siginifikan.
Produksi
Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga
pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan.

Nigeria,

arab

Saudi,

dan

mesir, namun

Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan
berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar
dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku
mencukupi.
Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun
barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku
ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus
dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk.
Distribusi
Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup
Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya.
Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi
Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya
concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran
distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah

stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasankawasan pedesaan.
Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam,
paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang
khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warungwarung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia.
Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam
The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang
merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%.
Research & Development (R & D)
Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki
kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :

Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology

Max 1 year experience as R & D Specialist

Very Good Analytical thinking

Management Information System

Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. Namun setiap manager
menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut
Finance/Accounting
Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. Hal tersebut tercermin dari beberapa
indicator yaitu naiknya net income, total asset, dan cash on hand. Untuk lebih jelasnya, di bawah ini
merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood.
IFE MATRIX
Key Internal Factor
Strength
Dukungan keuangan perusahaan
varians produk yang beragam
market share 70%
chanell distribusi yang luas
Penguasaan hulu samapai hilir
Weakness
Produk memakai MSG
Manajemen kurang siap terhadap perubahan
Total

Weight
0,2
0,2
0,15
0,2
0,1

Rating
4
3
3
3
3

Weighted Score
0,8
0,6
0,45
0,6
0,3

0,1
0,05

3
1

0,3
0,05
3,1

Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3,1. Hal ini
menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya
dengan baik. Dengan begitu, berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).

3. Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat
member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3,10 yang berarti Indomie telah
merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.
Dari peluang dalam matriks EFE Indomie, diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang
masih terbuka lebar, pola hidup instant dari masyarakat, dan naiknya permintaan.
Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya
barang substitusi dari mie.
Dengan audit EFE ini, Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya, selain itu
Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik, dan
mana yang belum.
Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar, naiknya permintaan,
dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. Sedangkan untuk hal yang
belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa
depan, misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4, ketergantungan yang tinggi
terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative, dsb.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie
No

Faktor Eksternal Kunci

Bobot

Peringkat

Nilai
Tertimbang

Peluang
1

Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk 0,2

dimanfaatkan, baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat
kelahiran yang cukup tinggi. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38
juta konsumen. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50
negara.

0,8

Naiknya permintaan, akibat menurunnya daya beli masyarkat 0,1

yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat
di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar
10%.

0,4

Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang tinggi, 0,15

dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini
sekitar 50% dari total populasi.

0,6

Perubahan teknologi yang lambat di industri mie

0,05

0,1

Upah pekerja yang rendah

0,05

0,1

Ancaman
1

Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant 0,1

dan nasi instant

0,2

Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang 0,2

agresif

0,6

Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya 0,05

lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU
Antimonopoli)

0,1

Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku gandum 0,05

di Australia, dimana harga gandum cenderung naik, sehingga
menurunkan profit margin dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1%
di tahun 2007. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan
tingkat persediaan gandum dunia yang rendah.

0,1

Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan 0,05

global untuk membiayai ekspansi di luar negeri, yaitu Nigeria dan
Arab Saudi

0,1

Total

1,00

3,10

Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli, pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan, bahwa posisi dominan (monopoli)
adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan
dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai, atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara
pesaingnya di pasar bersangkutan, dalam kaitan dengan kemampuan keuangan, kemampuan akses pada
pasokan atau penjualan, serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa
tertentu.
Matriks Profil Kompetitif
Selain dengan matriks EFE, audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil
kompetitif. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka
dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang
menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan.
Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat
ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif
Indomie adalah 3,15 dan Mie Sedap 3,00. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi
dari Mie Sedap.
Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing
di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan
pelanggan. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk, ketersediaan bahan
baku, kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan.
Selain itu, point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar, misalnya
distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributor-distributor
untuk lebih memprioritaskan Indomie.

No
1
2
3
4
5
6
7
8

Critical Succes Factor

Iklan
Kualitas Produk
Inovasi Produk
Kekompetitifan Harga
Kesetiaan Pelanggan
Ekspansi Global
Ketersediaan Bahan baku
Distribusi Penjualan

Bobot
0,2
0,15
0,15
0,15
0,1
0,05
0,1
0,1

Indomie
Peringkat
3
4
4
2
3
3
3
3

Nilai
0,6
0,6
0,6
0,3
0,3
0,15
0,3
0,3

Mie Sedap
Peringkat
4
3
4
3
2
2
2
2

Nilai
0,8
0,45
0,6
0,45
0,2
0,1
0,2
0,2

Total

1,00

3,15

3,00

Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas.
Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi.
Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium. Sedangkan mie
sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium. Hal ini agar dapat
menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah, sehingga harganya lebih
kompetitif dari indomie.
Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie
Spesial. Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan
potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik. Selain itu juga Indofood
mengeluarkan Supermi seri Go, yaitu Supermi Gobang, Gokar Goso.
Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia, yaitu
rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya.
Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare, mudik
bersama pedagang Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa baru, lomba noodles display, dll
Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di
lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor.
Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para
penjual retailer. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi
para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie.
Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari
bogasari.
4. Tujuan Jangka panjang
Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. Tujuan jangka
panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu :
-

Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau

Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor

Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari
hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor)
Selain itu, indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan
tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun, maka hal tersebut
secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan)
terganggu. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis
untuk meraih tujuan jangka panjang.
Misalnya saat profit margin turun dari dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007, yang
disebabkan biaya produksi yang besar, maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini
produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah.

5. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan

Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama menikmati persaingan
yang hampa, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei, Indomie harus menghadapi gempuran
produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif
dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. Selain itu, muncul
pula pesaing baru, Mie Kare dari Orang Tua group. Pada saat itu, sebagai dominant market leader, Indofood
sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie
Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group.
Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Sebagai akibat dari
ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru, pangsa pasar Indofood mulai terkikis.
Menurut data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu Mie Sedap
masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif, dan promo yang gencar, pangsa pasar Indofood
mulai goyah. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun, diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25%
sisanya diperebutkan oleh pesaingnya
Mengutip pernyataan Rhenald Kasali, Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa, harganya pun di bawah
Indomie, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat.
Dari sisi Mie Sedaap, terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood. Manager Promosi
PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan Kami masih pemula. Sedangkan Indofood adalah pemain
lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. Tapi
saya optimistis, Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.
Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas, tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat, yang bila
tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood.
Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut, Indofood
tidak tinggal diam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred
David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam
rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di
Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi
menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi defensive.
Strategi Integrasi
Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok,
distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk
strategi integrasi adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal.
1. Integrasi ke depan
Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood, mempunyai sebuah
keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood
terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. Indomarco
sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas, mencapai seluruh pelosok tanah air.
2. Integrasi ke belakang
Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT bogasari, yang
menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood. Dalam posisi yang sama sebagai SBU
itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku.
3. Integrasi horizontal

Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis, SBU Noodle tidak pernah
melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi
Indofood, karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. Indofood
dalam mengembangkan bisnis mienya, lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi
pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam.
Strategi Intensif
Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-sungguh, untuk
memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
1. Penetrasi pasar
Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap,
Indofood melakukan integrated marketing. Mengutip majalah Marketing, pihak Indomie mengandalkan
strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL).
Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan
keluarga yang lezat dan bergizi. Dalam iklan versi Gita Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas
kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. Sementara itu, mereka juga menggelar
kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU, mensponsori acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta
kegiatan ibu-ibu PKK.
2. Pengembangan pasar
Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik.
Berdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar bungkus. Dengan asumsi
pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11
milyar bungkus. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Cara
yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung
membuat Indomie, men-support warung-warung mereka dengan spanduk, sekaligus memonitor
ketersediaan produk Indomie.
Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak
Indofood. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan
pengembangan pasar lebih luas. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke
warung-warung kecil. Dengan dukungan Indomarco, perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik
Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut.
3. Pengembangan produk
Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa
beragam, Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. Pengembangan produk baru
tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan
competitor. Pada tahun 2004, Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie
Sedaap. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaapyang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan
Mie Sedaap. Kalau Mie Sedaap memakai taglineJelas Terasa Sedaapnya, Supermi Sedaaap
memakai tagline Pasti Sedaaapnya.
Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melemparfighting brand Mie Sayaaap
Sayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut kemudian mati. Untuk menghadang kompetitor
Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11,3 miliar pada 2004. Adapun Mie Sedaap waktu itu
belanjanya mencapai Rp 9,9 miliar.

Pada tahun 2006, meluncurkan varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya.
Padahal, kata Kriuk sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. Pada tahun 2007, Indofood luncurkan
Sarimi Soto Koya, dengan Luna Maya sebagai endorser-nya. Setelah itu, pada tahun 2008, Indofood
meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang), Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng
soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go Makan Mie
Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang) di rekor MURI.
Strategi Diversifikasi
Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. Strategi
diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, dan diversifikasi
konglomerat. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu
bidang industry. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan
karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan
perluasan bidang industry. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan
induk yaitu Indofood.
Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik, strategi SBU Noodle untuk meluncurkan
Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda,
walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. Dari hal
tersebut di atas, dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi
konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar.
Strategi Defensif
Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment, strategi divestasi, dan strategi
likuidasi. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. Penjualan assetaset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi
retrenchment. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal.
Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi
keuangan yang negative. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan.
Berdasarkan pengertian-pegertian di atas, maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan
berada pada level perusahaan induk. Oleh karena itu, maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi
tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle.
Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle
Pada bagian ini, akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi
serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk
menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang
terbaik. Alternatif straegi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit internal, dan audit eksternal perusahaan.
Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap.
Tahap 1
Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE, IFE, dan CPM. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input, tahap dimana
informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas.
Tahap 2

Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan
mencocokkan factor internal dan eksternal. Tahap 2 mencakup matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan grand
strategy matriks. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action
evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle.
Dalam matriks SPACE, kuadran digolongkan menjadi agresif, konservatif, defensive, dan kompetitif. Yang
menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor, yaitu Financial Strength (FS), competitive
advantage (CA), Environmental Stability (ES), dan Industrial Strength (IS).
Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya.
Financial Strength
Keuangan perusahaan induk yang kuat

Jumlah asset SBU yang cukup besar

Liabilities to asset rasio rendah

Earning per share meningkat tajam

Rata-rata nilai dari financial strength

4,75

Competitive Advantage
Pangsa pasar yang besar

-2

Distribusi yang luas

-2

Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor

-1

Varians produk yang beragam

-2

Rata-rata nilai dari competitive advantage

-1,75

Envoronmental Stability
Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama

-2

Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi

-1

Persaingan ketat dari produk wingsfood

-2

Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6%

-1

Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability

-1,5

Industrial Strength
Potensi pertumbuhan yang tinggi, 10% per tahun

Tidak mudah masuk ke pasar

Laba industry berkisar 4%

Rata-rata nilai dari Industrial Strength

5,3

Directional vector coordinates:

Sumbu x : -1,75+5,3 = 3,55
Sumbu y : -1,5+4,75 = 3,25
Matriks SPACE
Menurut matriks SPACE di atas, maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif. SBU Noodle berada dalam
posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluangpeluang yang ada, mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam
ancaman eksternal. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry

yang berkembang dengan baik. Selain itu, hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari
pesaingnya, Wingsfood.
Tahap 3
Pada tahap keputusan ini, melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP
matriks). Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks
SPACE, strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus
dengan pengembangan pasar, atau dengan pengembangan produk.
Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi, pengembangan pasar dan
pengembangan produk.
Alternatif Strategi
Faktor Kunci

Bobot

Pengembangan
Produk

Pengembangan
Pasar

AS

TAS

AS

TAS

Peluang
Pasar yang masih terbuka lebar

0,2

0,6

0,8

Upah pekerja yang rendah

0,05

0,1

0,1

Permintaan meningkat

0,1

0,4

0,3

Pola konsumsi masyarakat

0,15

0,45

0,45

Perubahan teknologi lambat

0,05

0,1

0,1

Muncul substitusi mie

0,1

0,4

0,3

Pemasaran kompetitor yang gencar

0,2

0,6

0,6

Kenaikan harga gandum di pasaran dunia

0,05

0,1

0,1

Regulasi MSG dan Monopoli

0,05

0,15

0,1

Kemungkinan pendanaan yang susah

0,05

0,2

0,2

Variasi produk yang beragam

0,2

0,8

0,6

Market share yang besar

0,15

0,45

0,45

Distribusi yang luas

0,2

0,8

0,6

Penguasaan hulu sampai hilir

0,1

0,2

0,2

Dukungan keuangan perusahaan

0,2

0,8

0,6

Tidak adaptif terhadap pesaing

0,05

0,2

0,15

Kandungan MSG

0,1

0,2

0,2

Ancaman

Kekuatan

Kelemahan

Total Attractiveness Score

6,15

5,85

Berdasarkan tabel QSPM di atas, di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi
daripada skor untuk pengembangan pasar. Oleh karena itu, maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi
pengembangan produk.
5.Implementasi Strategi

Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia memengaruhi semua area fungsional
dan divisional dari suatu bisnis. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David
untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi. Bab
ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada
tahun 2003, sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan
system informasi manajemen.
Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan
yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Banyak organisasi cenderung menghabiskan
dan menghamburkan waktu, uang, dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis,
memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka.
Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi, tidak dari perencanaan. Rencana yang secara teknis
kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan
rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas.
Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi
Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:

Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan.

Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua
hal selama tindakan dijalankan

Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas

Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi

Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual

Implementasi strategi terutama adalah proses operasional

Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik

Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan.

Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.

Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

Oleh karena itu. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusanstrategi.
Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat kebijakan,
mengalokasikan sumber daya sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan
desain ulang, merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan, meminimalkan resistensi
terhadap perubahan, menyelarasakan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung
strategi, mengadaptasikan proses produksi/operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang
efektif dan jika perlu, melakukan penyusutan ukuran perusahaan.
Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan
implementasi strategi. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan

mereka dalam aktivitas perumusan strategi. Komitmen pribadi para

implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan.

penyusun

strategi

terhadap

Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan
dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya
terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal.
Tujuan Tahunan
Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada
di organisasi secara langsung.
Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka:
1.

Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya

2.

Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer

3.

Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang

4.

Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi

Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. Tujuan
tahunan bias diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi,
memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu, dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan
sanksi.
Alokasi Sumber Daya
Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan
eksekusi dalam strategi.
Mengelola Konflik
Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan
kepada konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih
dalam suatu isu atas beberapa isu.
Struktur Fungsional
Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi
operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen.
Struktur Divisional
Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS.

Struktur Divisional berdasarkan area geografis

Struktur Divisional berdasarkan produk (atau jasa)

Struktur Divisional berdasarkan konsumen

Struktur Divisional berdasarkan proses

Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur Matriks
Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan

Strategi Memaksakan Perubahan

Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki
kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat

Strategi mengajarkan perubahan

Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan; kekurangan dari strategi
edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun strategi ini bias mendorong komitmen
yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan.

Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan

Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka.
SEGMENTASI PASAR
Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan
spesialis. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen
tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya.
Pengaruh Internet yaitu mempermudah.
POSITIONING PRODUK
Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk:
1.

Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry.

2.

Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap
sumbunya.

3.

Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran.

4.

Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling
kompetitif di pasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche).

5.

Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara
tepat.

6. Review, Evaluasi, dan pengendalian Strategi

Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu :

1.

Memeriksa dasar strategi perusahaan

2.

Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual

3.

Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana

Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu :
1.

Konsistensi

2.

Konsonan

3.

Kelayakan

4.

Keunggulan

Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu :

1.

Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap
yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan
Mie Sayap. Sayang, strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. Mengetahui hal ini,
Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun
dengan memperkuat mereknya sendiri, misalnya dengan melakukan inovasi, meningkatkan
kesetiaan retailer, dan memberikan bonus pembelian.

2.

Pada tahun 2007, mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal
yaitu meningkatnya harga gandum, biaya transportasi dan biaya listrik, sehingga menurunkan profit
marginnya, maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah
dan menggunakan mesin yang efisien.

3.

Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya
(kesetiaan, kualitas produk, dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin).

 MENDAYUNG DI ANTARA KARANG: FLEKSIBILITAS ORGANISASI DAN STRATEGI DALAM

MENGANTISIPASI PERUBAHAN IKLIM BISNIS

TIPE-TIPE STRATEGI
January 12, 2009 by mustamu

Rivals can easily copy your improvements in quality and efficiency.

But they shouldnt be able to copy your strategic positioning
what distiguishes your company from all the rest.
Michael A. Porter, 1996.
PENGANTAR

Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian

yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang
dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman
sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).
Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu
kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic
strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum
dijadikan patokan dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan
strategi generik ada dua, yaitu: Porters generic strategies dan Gluecks generic strategies, nama
penulis yang mengintrodusir masing-masing.
Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2)
Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif.

STRATEGI GENERIK PORTER

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau

disebut juga Porters Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter
mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost
Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar
1).

Porter Generic Strategies

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya
memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per
unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya
ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran
harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu
keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan
kebutuhan

pelanggan

yang

termasuk

dalam

kategori

perilaku low-

involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan

merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat
sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat
perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi
juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan
harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas ratarata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan
biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi.
Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of
scale),

investasi

dalam

teknologi

yang

terbaik, sharing biaya

dan

pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan

pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan

akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada
prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward
integration),

ke

hilir

(forward

integration),

maupun

ke

samping

(horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari

strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan
strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass
dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan
harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya
(resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki
beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat
akan

modal,

trampil

pada

rekayasa

proses

(process

engineering),

pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan

promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki:

kemampuan

mengendalikan

biaya

dengan

ketat,

informasi

pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif

berbasis hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan
untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi
sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini
memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya
dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar
ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau
pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh
konsumen

dari

produk

tersebut.

Berbagai

kemudahan

pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai

hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang
relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price
insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi.
Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif,

terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi

kebutuhan

konsumen

atau

jika

kompetitor/pesaing

dapat

melakukan

peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah
pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh
pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan
yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa)
oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk
standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar.
Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian
dan Pengembangan sangatlah berperan.
Pada

umumnya

strategi

diterapkan perusahaan

biaya

dalam rangka

rendah

dan

mencapai

pembedaan

produk

keunggulan bersaing

(competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat

David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter,
1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika
perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang
sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisisumber daya
perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatankekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat,
perekayasaan
perusahaan,

produk

(product

distribusi,

dan

engineering),
ketrampilan

riset

kerja.

pasar,

reputasi

Sedangkan

dari

sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan:

koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang
berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping
yang obyektif. (Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing
dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan
untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam
pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh
harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah

dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi
generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik
produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok niche market (segmen
khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar)
untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang
cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak
terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya
(pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan
menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu
yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang
bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar
tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk barang
atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen
secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton,
1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
STRATEGI GENERIK GLUECK

Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat

dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas
(stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi
(combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya
produk,

pasar

dan

fungsi-fungsi

perusahaan

karena

berusaha

untuk

meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja

dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan
untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk,
pasar

dan

fungsi

dalam

perusahaan

sehingga

aktivitas

perusahaan

meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi
ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi Penciutan (retrenchment)

Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas
pasar maupun fungsi-fungsi
keuangan

(cash-flow)

negatif.

dalam perusahaan yang memiliki

Biasanya

strategi

ini

diterapkan

aliran
pada

perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).

4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak
seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk
(product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk
(product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat
saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
STRATEGI UTAMA

Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe

turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut
(Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi
vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi
forward dan backward saja.

a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan
(saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para
distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan
strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan
berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya
(barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk
waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya
untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala
bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi
ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik
Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.
Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai
negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.

b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok.
Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli
bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik
terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak
dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi
kebutuhan

perusahaan.

Langkah

ini

dapat

disebut

sebagai

upaya

mengamankan jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam

rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos
yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan
kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki
pabrik kertas rokok di Afrika.
Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan
bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi
(deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang seharusnya
menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup
kemungkinan,

sampai

pada

level

tertentu,

ternyata

perusahaan

menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul
dalam

persaingan,

perusahaan.

Oleh

karena

menjadi

karenanya,

semakin

membebani

kecenderungan

keuangan

perusahaan

untuk

melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat. Perhatikan

kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek
tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam
bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing.
Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan
saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke
samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan
pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang
terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya
transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya,

Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara

perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu
kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang
bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar
untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan
kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika
toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie,
dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.
2. Intensive Strategies
Kelompok

strategi

ini

disebut

sebagai

intensive

strategies,

karena

mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi

kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini
meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar
untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat
ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum
diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi
lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah
tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barangbarang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upayaupaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari AMild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan
contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk
memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik
farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan
produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis
baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin
kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang
persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan

pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar

perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu
masuknya

pemain

baru

yang

besar

akan

menimbulkan

pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak

jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain
lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat
diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir
dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa,
Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka
gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.
c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui
perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya
strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan
pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa
industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif,
komputer, dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap
keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti
perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh
karenanya,

aktivitas

menghasilkan

suatu

R&D

menjadi

perbaikan

tidak

yang

pernah

berhenti

terus-menerus

untuk

(continuous

improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan

berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya
berbagai

features

baru

pada

produk

Handphone,

komputer,

dan

perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan

contoh yang menarik.
3. Diversification Strategies
Dari

waktu

ke

waktu

semakin

sedikit

perusahaan

yang

melakukan

diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan

oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang
beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha

semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha
saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an.
Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk
menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi
utama (core competence) setiap perusahaan.
Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah
benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil
dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah
bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika
Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah
perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena
konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen
atas kesehatan dan bahaya rokok.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan
produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah
ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan
berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau
layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada,
tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai
diversifikasi

horizontal.

Perhatikan

Garuda

Indonesia

Airways

yang

memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.

c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang
tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi
tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus
terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh
keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau
menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank
memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara

memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi.

Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.
4. Defensive Strategies
Pada

prinsipnya,

strategi

defensif

ditujukan

untuk

mempertahankan

eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai

ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan
diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy,
yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer.
Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu
kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang
ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi
defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk
bekerja/

mengambil

resiko

sendiri.

Tidak

jarang,

pihak-pihak

yang

bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan

baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi
dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi,
kesepakatan

linsensi,

kesepakatan

produksi,

juga

upaya

untuk

mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.

JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena
kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk
melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan
kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara
langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan
jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masingmasing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas
produksi.
Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal
(intensive capital) dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer.
Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan
contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya Harian
Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota.

b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali
melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses
penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal
sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi
ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive
competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan,
operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang
terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak
seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh
dana tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang
kurang

menguntungkan

atau

yang

tidak

termasuk core

competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai,

dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas
produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat
diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun
pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis
selama krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa
juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini.
Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu
kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha
tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi.
Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan
investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa
pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan
berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian
yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.

Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk

kembali

dalam core

competence-nya

serta

mengurangi

komleksitas

diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Keputusan PT HM

Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti,
dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum
krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.
d. Liquidation
Strategi

likuidasi

dapat

diidentifikasi

ketika

perusahaan

melakukan

penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan

dana

tunai.

Likuidasi

biasanya

dipahami

sebagai

pengakuan

atas

kekalahan dan cenderung secara emosional sulit dijalani. Namun

demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi
daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di
Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan.
Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hatihati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang
dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk
memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang
diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya
yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena
dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan
kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi

seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi
berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk
mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan
strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.
Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan
untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan
besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer

adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif
berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika
akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan
tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan
paksa (hostile takeover).
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula
dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh.
Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan,
asuransi,

pertahanan,

penerbitan,

komputer,

kesehatan,
ritel,

farmasi,

keuangan,

makanan,

bioteknologi,

dan

penerbangan,
sebagainya.

Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki

kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan;
mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of
scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk
memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan
kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran
pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham
perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain
dengan

memanfaatkan

dana

pinjaman.

Selain

untuk

menghindari

pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan

manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi
korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai,
atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif.
Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik).
Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan
yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali
bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan
terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa
disebut sebagai merchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor
secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya
dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga

premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai sapi perahan

untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk
membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya.
EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF

Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual,

dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit
dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational
effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan
lebih baik yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih
redah daripada perusahaan pesaing.
Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan ditunjukkan
oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan
perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh
efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan
diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal batas
produktivitas (productivity frontier) yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan
pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang
tersedia bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama.
Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi relatif
tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan
perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi.
Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.
Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Artinya,
menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama
melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer,
aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter,
1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasistrategic positioning, yaitu:
1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan
seperangkat aktivitas yang berbeda.
Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:
a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.

b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.

c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit.
2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk
memilih apa yang tidak akan dilakukan.
Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible),
sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi
pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offsadalah sangat penting bagi strategi,
karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi
apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun Neutrogena diposisikan
sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan
tidak pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan
mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini
produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan
pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari
pengorbanan return on sales.
3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.
Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi
dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group mengkaitkan seluruh
aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini mendistribusikan dana langsung
kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik
keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara
mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa
menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental
Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem
yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.

Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para

pegawai

membutuhkan

panduan

tentang

bagaimana

memperdalam

(menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau

mengkompromikannya.
perusahaan

sambil

Tentang

memperkuat

bagaimana
kesesuaian

memperluas
(fit)

di

tengah

keunikan
berbagai

aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group)

serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya
disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara

terbuka/transparan.
(stewardship)

Manajemen

fungsi-fungsi

Umum

individual;

lebih

dari

sekadar

pelayanan

dan

inti

sebenarnya

adalah

mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan,

membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas
sekali

bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan

suatu

rangkaian

yang tidak dapat dipisahkan.

Surabaya, 11 Maret 2001
r.h.m

DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. Strategic Management, Philippines: Prentice Hall, 1998.
Davidson, Kenneth. Do megamergers make sense?, Journal of Business
Strategy, 7, no. 3, Winter 1987, p. 45.
Fournier, Susan dan John Deighton. Consumer Behavior Exercise A F, Harvard Business School, 8
May 1997.

Pass, Christopher dan Bryan Lowes. Kamus Lengkap Bisnis, Jakarta: Penerbit
Erlangga, 1997.
Porter, Michael A. What is strategy?, Harvard Business Review, NovemberDecember 1996, pp. 61-78.
Porter, Michael A. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior
performance, New York: The Free Press, 1985.
Porter, Michael A. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries
and competitors, New York: The Free Press, 1980.
Umar, Husein. Riset Strategi Perusahaan, Jakarta: Gramedia, 1999.

STARTEGI BISNIS DAN CONTOH

PENJELASAN MANAJEMEN STRATEGI BESERTA CONTOH-CONTOHNYA

1. Penerapan / Implementasi Strategi

Implementasi strategi merupakan suatu bentuk kegiatan dimana semua komponen
dalam perusahaan baik itu pimpinan pada berbagai tingkat maupun semua karyawan saling
terintegrasi dan terorganisir untuk mengkomunikasikan dan melaksanakan strategi yang sudah
diformulasikan dengan baik dan dibuat secara bersama-sama demi mencapai tujuan organisasi.
Ada 4 kemungkinan yang terjadi dari implementasi strategi tersebut:
a. Success : formulasi strategi baik & implementasi baik
b. Roulette : formulasi kurang baik & usaha, implementasi jadi baik
c. Trouble : strategi yg diformulasikan baik & implementasinya kurang baik
d. Failure : strategi yg diformulasikan buruk & implementasinya kurang baik
Strategi akan terlaksana dan mendapat kata success apabila struktur organisasi
perusahaan adalah sesuai atau tertata dengan baik. Maka dari itu harus ada analisis struktur
organisasi. Ada berbagai struktur organisasi. Untuk dapat menentukakan stuktur organisasi
yang sesuai dengan struktur organisasi perusahaan maka harus melakukan analisa tentang
sejauh mana kesesuaian srtuktur dengan profil organisasi, srtategi korporasi, strategi level
bisnis, dan jumlah dalam organisasi.

Kebutuhan akan pendekatan analitik terhadap formulasi strategi berdasarkan

pengetahuan dan pemahaman yang mendalam tentang perusahaan dan lingkungan
sekelilingnya ditekankan melalui tantangan-tantangan yang meningkat yang dihadapi oleh para
manajer.

2. Strategi Militer (bertahan & menyerang)

Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan,
yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara, pelancaran operasi militer, dan siasat
penipuan musuh, untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. Sementara taktik militer
merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan
dalam pertempuran.
Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah kemenangan.
Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh. Dalam mengalahkan musuh harus
mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh.Faktor fundamental adalah pengaruh moral, iklim,
arena, kepemimpinan, dan doktrin. Sedangkan dimensi adalah pengaruh moral sang penguasa,
kemampuan sang jendral, keunggulan iklim dan lapangan, pelaksanaan hukum dan instruksi,
jumlah kekuatan pasukan, pelatihan perwira dan prajurit, administrasi penghargaan dan
hukuman.
Bahwa terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir semua negara, yaitu
terdiri dari prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat. Dalam berperang mereka
menggunakan kerangka kerja (framework) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. Oleh
karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif
kecil.Sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando
formal (formal chain of command) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa
pertanyaan.
Suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam
menyerang, bertahan, dan melakukan manuver. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut
dibatasi oleh usia, teknologi dan organisasi. Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan
keunggulan jumlah produksi, teknologi, dan sumber daya yang ada untuk meraih
keuntungan.Dalam kemiliteran menaklukkan musuh,mempertahankan posisi, memperluas
teritori (daerah) sebagai misi utama.
Dalam bisnisyang dikejar adalah mengalahkan pesaing, mempertahankan dan
memperluas pangsapasar merupakan tujuan utama.Antara bisnis dan militer memang sangat
berdekatan, topmanagement perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti
perwiratinggi militer dalam menyiapkan strategi perang.Untuk mempertahankan pasar,
perusahaan harus berperang. Jikauntuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi
dengan fungsinya sepertidivisi personil, divisi intelijen dan perencanaan operasi, divisi operasi,

divisi logistik,maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen, bagian atau divisi
SDM,R&D, produksi, keuangan, logistik dan lain-lain.
Dalam kemiliteran, prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi).
Dalam bisnis kita mengenal SOP (Standard Operating Procedures). Di dalam sebuah
transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang, namun hanya berubah secara
epistemologi saja. Aspek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti bahwa strategi bisnis
merupakan hasil transformasi dari strategi militer. Indikator tersebut menurut penulis antara
lain : arena, pola persaingan, instrumen, aktor, dan tujuan. Berikut tabelnya :
Indikator

Strategi Militer

Strategi Bisnis

Arena

Medan Pertempuran

Pasar

Pola Persaingan

Pada tataran hidup-mati

Kompetisi (mengungguli pesaing)

Instrumen

Prajurit, senjata,
daya alam.

Aktor

Jenderal, aristocrat.

Tujuan

Victory,
enemy

subduing

sumber Karyawan, produk dagang, teknologi

produksi, sumber daya alam.
CEO, General Manager, Manager.
to

the Unggul
dalam
persaingan,
memperluas pangsa pasar.

Secara epistemologi, terdapat perbedaan mendasar antara strategi militer dengan

strategi bisnis. Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena, sedangkan strategi
bisnis pada pasar. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati
sehingga prudensi menjadi yang utama, sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan
pertarungan yakni mengejar cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal
mungkin. Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang
mempunyai kedudukan tertinggi, sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik
modal dan manajer fungsional, ini terkait dengan efisiensi tersebut. Namun, adanya pergeseran
secara epistemologis tidak berarti menghilangkan indikator yang ada. Hal inilah yang disebut
dengan transformasi strategi militer menuju strategi bisnis.
Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan, butuh pemahaman mendalam
tentang strategi, kapabilitas, pemikiran, dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan
yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri. Kroc (Mc Donald) juga telah
melakukan ini dengan

mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut

mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis

mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara

mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal.

Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya,

o Kroc telah mematenkan McD

o merahasiakan resep kualitas produknya.
Menurut Sun Tzu, membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung
gerakan aktratif (menarik)dari lawan.
Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah
mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator, seperti arena, pola persaingan,
instrumen, aktor, dan tujuan, kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis. Hal
serupa juga dilakukan Ray Kroc dalam memperluas pangsa pasar McD, walaupun tidak
sepenuhnya ia menyadari hal itu.

strategi bertahan
strategi ini merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan yang sudah menjadi pemimpin
atau leader pasar.
ada 6 strategi bertahan menurut Kotler, yaitu :

1) pertahanan posisi
2) pertahanan sisi/menyamping
3) pertahanan aktif mendahului
4) pertahanan serangan balik
5) pertahanan bergerak
6) pertahanan melalui penciutan

strategi menyerang
srtategi ini adalah strategi yang digunakan oleh penantang pasar yang merupakan urutan kedua
atau selanjutnya.strategi tersebut yaitu :
1. Serangan Frontal
2. Serangan Sisi/Melambung
3. Serangan Mengepung
4. Serangan Lintas
5. Serangan Gerilya

3. Korporasi + Bisnis
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak guna mencapai tujuan
organisasi. Memformulasikan strategi korporasi akan sangat sulit sebab banyak strategi tingkat
bisnis yang berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara
keseluruhan. model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis.
Ada empat komponen tebentuknya struktur korporasi, yaitu
tujuan yang akan dicapai,
strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya,
taktik atau cara dimana sumber daya akan digunakan,
sumber daya yang dimiliki.
strategi merupakan salah satu komponen penting struktur organisasi. Strategi akan
menghubungkan antara means dan ends.
Korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis, sebagai aktivitas komersial untuk
memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa.
Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang
menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Hal ini juga dikarenakan dalam
korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Korporasi dapat
menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam, selain
juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di
berbagai tempat.

Dalam persaingan antar korporasi, strategi yang berbeda harus mampu untuk
menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna.
Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda
dengan pesaing. strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh
organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada
penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. beberapa implikasi dari definisi ini, yaitu
bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:

Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi
Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang
sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi

Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi.

Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan

Apa tujuan yang akan diraih, dan bagaimana caranya.

Ada tiga terminologi yang saling beririsan, yaitu antara strategi, strategi korporasi, dan strategi
bersaing. Strategi korporasi menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan

terkait dengan bisnis yang akan dijalankan, pasar yang akan dilayani, dan produk atau jasa
yang akan diberikan. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat
mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan.
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai
sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini
produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Strategi korporasi terdiri
dari
strategi korporasi bisnis tunggal
strategi korporasi multibisnis.
Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada
pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing.
Strategi korporasi bisnis tunggal terdiri dari
o strategi pertumbuhan,
o strategi stabilitas
o strategi pengurangan.
Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan
terdiversifikasi.
Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi ada, integrasi vertikal, integrasi horisontal, merger
dan akuisisi.
Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi vertikal adalah mengambil alih fungsi yang
semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau distributor (integrasi ke depan). Untuk
meningkatkan posisi bersaing, jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang, maka yang harus
dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. Sedangkan, jika
melakukan integrasi ke depan, maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk
yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar.
Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi horisontal adalah strategi pertumbuhan
melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksipemasaran yang sama.

Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang melebur menjadi satu dimana ada
satu perusahaan yang memimpin dengan mengambilalih dengan memiliki saham terbanyak.
Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau kelompok
investor dimana akuisisi ini sering digunakana untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan
baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar. contoh : aqua oleh danone dan cocacola oleh pizza hut.

HP adalah perusahaan penyedia produk, teknologi, solusi dan layanan global bagi
konsumen dan bisnis. Rentang penawaran produk dan layanan perusahaan ini mencakup
infrastruktur TI, komputer pribadi dan perangkat akses, layanan global serta pencitraan
(imaging) dan pencetakan. HP telah menyelesaikan program akuisisi terhadap Compaq
Computer Corporation pada tanggal 3 Mei 2002.
Banyak cara yang dapat dipergunakan perusahaan untuk bisa bertahan dalam kondisi
persaingan. Seperti yang dilakukan oleh COMPAQ , untuk mempertahankan segmen
pasar mie instan yang telah dikuasainya dengan beberapa cara antara lain :
Diversifikasi produk. Karena dengan cara ini akan dapat menciptakan kesan bahwa
segmen pasar yang tersedia telah sempit yang menyebabkan produsen lain enggan untuk ikut
masuk ke segmen pasar yang dimilikinya.
1.

Meng-akuisisi produk saingan. Cara ini dapat dilakukan untuk mengurangi peluang
persaingan, semakin banyak pasaing yang dapat kita akuisisi berarti semakin memperluas
peluang pasar yang kita miliki.
2.

4. Prinsip Michael Porter dalam Bisnis & Strategi Generik

Definisi strategi generik menurut M. Porter adalah suatu pendekatan strategi
perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Tentu saja alasan suatu
perusahaan menjalankan strategi generik adalah untuk memenangkan persaingan. Walaupun
produk yang dihasilkan sejenis, tetapi antar perusahaan menginginkan produk mereka yang
unggul di pasaran.
Generic Strategies, strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi
dari tiga kemungkinan strategi, yakni
cost leadership (kepemimpinan biaya)
differentiation (diferensiasi)
focus (fokus)
Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan
ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. Strategi kepemimpinan biaya,
dimana perusahaan berkonsentrasi pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya
produksi, promosi maupun riset. Kebanyakan digunakan oleh perusahaan pengikut pasar.
Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan
menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya. Strategi diferensiasi
dicirikan dengan perusahaan yang membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa
unggul agar tampak berbeda dibandingkan dengan pesaingnya dengan harapan bahwa
pelanggan mau membeli dengan mahal karena perbedaan tersebut.
Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi
pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit.Strategi fokus dicirikan

dengan perusahaan yang berkonsentrasi pada pangsa pasar tertentu untuk menghindari jumlah
pesaing.
Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut, ada lima pesaing yang akan
dihadapi oleh perusahaan, yaitu (1) ancaman pendatang baru, (2)ancaman pesaing sejenis, (3)
ancaman produk subsitutsi, (4) ancaman dari pemasok, dan (5) ancaman dari pembeli.
Menurut Michael R Porter, jika perusahaan ingin meningkakan usaha dalam persaingan
yang semakin ketat, perusahaan harus memlih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga
tinggi, atau produk dengan biaya rendah atau bukan keduanya.
Menurut Porter strategi perusahaan unutk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda
beda dan dalam berbagai dimensi, Porter mengemukakan tiga belas dimensi yang biasanya
digunakan oleh perusahaan dalam bersaing, yaitu : Sepesialisasi, Identifikasi Merk,Dorongan
Versus Tarikan, Seleksi Saluran, Mutu Produk, Kepeloporan Teknologis, Integrasi Vertikal,
Posisi Biaya, Layanan,Kebijakan Harga, Leverage, Hubungan dengan Perusahaan Induk,
Hubungan dengan Pemerintah.

CONTOH :
Seperti yang kita ketahui, PT. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa
dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT.
Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas
terhadap produk mie instannya.
a. Strategi yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum adalah Strategi
Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R. David. Strategi ini menghendaki
perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy),
pemasok (Backward Integration Strategy), dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration
Strategy).
b. Akuisisi oleh PT. Indofood menurut kami, adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas
saham perusahaan (PT. Londsum). Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau
meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Diketahui bahwa PT. Londsum memiliki perkebunan
kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan
produknya.
c. Dari sudut pandang PT. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Londsum.
Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan
pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood. Jika PT. Indofood
hanya merger dengan PT. Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara
kedua perusahaan semakin besar.
KESIMPULAN :

PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, tidak hanya untuk Mie instan diatas, kami simpulkan bahwa
suatu unit bisnis/perusahaan dapat mElakukan penerapan strategi generik dengan
memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. PT Indofood Tbk, banyak melakukan
diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini.
Dengan demikian, didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah
diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan
perkebunan.