MAKALAH

KOMPENSASI
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Disusun oleh:
1 Annisa Haura S.
2 Aryati Fatmi
3 Kamila Puspa H.

115254009
115254011
115254021

KELAS 3 BA

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS D-IV

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA
POLITEKNIK NEGERI BANDUNG
2013

KATA PENGANTAR

Puji serta syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan karunia dan
rahmat-Nya sehingga makalah Manajemen Sumber Daya Manusia yang berjudul,
Kompensasi ini dapat diselesaikan. Tak lupa shalawat serta salam, semoga
selalu tercurahkan kepada nabi besar kita Nabi Muhammad SAW, para
keluarganya, sahabat-sahabatnya, tabiit-tabiitnya sampai pada kita selaku
umatnya.
Makalah ini merupakan tugas yang disusun sebagai salah satu tugas mata
kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia di Politeknik Negeri Bandung. Dalam
penyusunan makalah ini terdapat banyak kendala, namun berkat bantuan dari
banyak pihak dalam bentuk motivasi pengarahan maupun informasi maka
makalah ini dapat diselesaikan.
Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua
pihak yang telah membantu, yaitu:
1. Allah SWT yang selalu memberikan kemudahan dari setiap kesulitan,
selalu mengasihi dan menyayangi hamba-Nya yang membutuhkan.
2. Kedua orang tua dan seluruh anggota keluarga penulis yang selalu
memberikan bantuan dan dukungan baik moril maupun materil.
3. Ibu Nurlaila selaku dosen Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah
membimbing kami selama ini.
4. Seluruh staf dosen Politeknik Negeri Bandung yang telah memberikan
ilmu dan pengabdian terbaiknya.
5. Seluruh teman-teman penulis yang sudah mengisi hari-hari penulis dan
memberi motivasi dan bantuannya.
Untuk itu hanya kepada Allah SWT penulis serahkan, semoga segala amal
baik mereka dapat diterima dan mendapat imbalan yang berlipat ganda.

Dengan segala kerendahan hati, penulis siap menerima saran maupun

kritik yang konstruktif dari siapapun. Walaupun makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan, semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi para
pembaca.
Bandung, November 2013

Penulis

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...............................................................................................i
DAFTAR ISI...........................................................................................................iii
DAFTAR GAMBAR..............................................................................................iv
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................1
1.1 Latar Belakang...........................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah......................................................................................1
BAB II KAJIAN PUSTAKA...................................................................................3
2.1 Pengertian Kompensasi..............................................................................3
2.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi Pegawai........................................................5
2.3 Keadilan Dalam Kompensasi Finansial.....................................................6
2.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi Finansial
Individu......................................................................................................9
2.5 Organisasi Sebagai Penentu Kompensasi Finansial................................10
2.6 Pasar Tenaga Kerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial..................12
2.7 Pekerjaan Sebagai Penentu Kompensasi Finansial..................................15
2.8 Pekerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial.....................................15
BAB III PEMBAHASAN......................................................................................18
3.1 Ringkasan Kasus......................................................................................18
3.2 Program kompensasi yang berubah-ubah konsisten dengan perubahan
strategis yang terjadi dalam organisasi....................................................20
3.3 Kesulitan program kompensasi yang baru dari program tradisional yang
digunakan di banyak lokasi produksi.......................................................23
BAB IV SIMPULAN.............................................................................................25
BAB V SARAN.....................................................................................................27
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Bentuk-Bentuk Kompensasi..............................................................10
Gambar 2. 2 Faktor-faktor yang menentukan kompensasi....................................13

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Karyawan harus menerima hak-haknya sebagai karyawan yaitu
imbalan atau kompensasi setelah mereka menjalankan kewajiban. Definisi
kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balasan
jasa untuk kerja mereka, dalam suatu organisasi.Masalah kompensasi
merupakan suatu yang sangat kompleks, namun paling penting bagi
karyawan maupun organisasi itu sendiri.
Dalam meningkatkan efesiensi dan produktivitasnya, salah satu upaya
yang ditempuh organisasi untuk menciptakan kondisi tersebut adalah
dengan memberikan kompensasi yang memuaskan.Dengan memberikan
kompensasi, organisasi dapat meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan
kepuasan kerja karyawan.
Pentingnya kompensasi sebagai salah satu indikator kepuasan dalam
bekerja sulit ditaksir, karena pandangan-pandangan karyawan mengenai
uang atau imbalan langsung nampaknya sangat subjektif dan barang kali
merupakan sesuatu yang sangat khas dalam industri.Tetapi pada dasarnya
dugaan adanya ketidakadilan dalam memberikan upah maupun gaji
merupakan sumber ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi yang
pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan semangat rendah dari
karyawan itu sendiri. Oleh karena sangat penting sekali untuk suatu
perusahaan menentukan sistem manajemen kompensasi seperti apa yang
akan berlaku di perusahaannya.
Berdasarkan hal tersebut maka penulisan makalah ini mengambil
judul Kompensasi.
1.2 Rumusan Masalah
Dalam pembuatan makalah tentang kompensasi ini dibuat beberapa
rumusan masalah. Pembuatan rumusan masalah ini dimaksudkan agar
penyusunan makalah ini lebih sistematik. Berikut beberapa rumusan
masalah makalah ini:

1. Diskusikan bagaimana program-program kompensasi yang berubahubah konsisten dengan perubahan strategis yang terjadi dalam
organisasi.
2. Kesulitan apa saja yang dapat Anda identifikasikan dengan pengertian
menjadi program kompensasi yang baru dari program tradisional yang
digunakan di banyak lokasi produksi?

BAB II
KAJIAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Kompensasi

Manajemen kompensasi merupakan salah satu bidang manajemen
sumber daya manusia yang paling sulit dan menantang karena mengandung
banyak umur dan memiliki dampak yang cukup panjang bagi tujuan-tujuan
strategik

organisasi.

Tantangan

yang

dihadapi

manajemen

adalah

menciptakan kondisi untuk memotivasi karyawan agar memberikan kinerja

yang maksimal demi kemajuan perusahaan. Menurut Mondy (2005)
kompensasi adalah total seluruh imbalan yang diterima para karyawan
sebagai pengganti jasa yang telah mereka berikan. Menurut UU
Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003, kompetensi kerja adalah kemampuan
kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan, dan
sikap kerja yang sesuai dengan standar yang ditetapkan
Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik,
mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Kompensasi dibagi atas
kompensasi finansial langsung, kompensasi finansial tidak langsung, dan
kompensasi nonfinasial.
Kompensasi finansial terdiri dari bayaran yang diterima seseorang
dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus. Kompensasi finansial tidak
langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak
termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini
meliputi beragam imbalan yang biasanya diterima secara tidak langsung
oleh karyawan. Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima
seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan atau
faktor-faktor psikologis dan fisik dalam lingkungan kerja perusahaan.

Menurut Wikipedia Indonesia (2013), kompensasi adalah istilah yang

menggambarkan suatu bentuk ganti rugi. Kompensasi dapat merujuk pada:

Ganti rugi barang adalah suatu bentuk kompensasi yang digunakan

dalam menunjukkan situasi dimana piutang diselesaikan dengan
memberikan barang-barang yang seharga dengan utangnya.

Kompensasi (psikologi) dimana istilah kompensasi juga digunakan

dalam pencarian kepuasan dalam suatu bidang untuk memperoleh
keseimbangan dari kekecewaan dalam bidang lain.

Kompensasi (finansial) yang berarti imbalan berupa uang, atau bukan

uang (natura), yang diberikan kepada karyawan dalam perusahaan atau
organisasi.
The process of wage or salery administration (or,
compensation as it is sometimes called) involves the weighing
or balencing of accounts. A compensation is anything that
contitutes or is regaarded as an equivalent or recompense. In
the employment world, financial rewards are the compensations
resources provided to employees for the return of their services.
The terms remuneration, wage, andsalary also are used
to describe this financial arrangement betweet employers and
employees. A remuneration is a reward, paymet, or
reimbursements on occasion also may be nonfinancial in nature.
Remunerations are usually in the form of comprehensive pay
concepts than are the ideas of salary and wage that normally
include a financial but not a nonfinancial dimension.
(Mangkunegara, 2009)
Berdasarkan pendapat diatas, dapat dikatakan bahwa proses

manajemen upah atau gaji (kadang-kadang disebut kompensasi) melibatkan

pertimbangan atau keseimbangan perhitungan. Kompensasi merupakan
sesuatu yang dipertimbangkan sebagai suatu yang sebanding. Dalam
kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang
diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka.
Bentuk-bentuk pemberian upah, bentuk upah, dan gaji digunakan untuk
mengatur pemberian keuangan antara majikan dan pegawainya.
4

Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran untuk pelayanan

yang telah diberikan oleh pegawai. Sangat banyak bentuk-bentuk
pembayaran upah, baik yang berupa uang maupun yang bukan berupa uang
(nonfinancial).

Pembayaran

upah

biasanya

dalam

bentuk

konsep

pembayaran yang berarti luas daripada meupakan ide-ide gaji dan upah
yang secara normal berupa keuangan tetapi tidak suatu dimensi yang
nonofinancial.
Bagi majikan dan perusahaan, kompensasi merupakan bagian dalam
kepegawaian. Kebijakan kepegawaian banyak berhubungan dengan
pertimbangan untuk menentukan kompensasi pegawai. Tingkat besar
kecilnya kompensasi pegawai sangat berkaitan berkaitan dengan tingkat
pendidikan, tingkat jabatan, dan masa kerja pegawai. Maka dari itu, dalam
menentukan kompensasi pegawai perlu berdasarkan penilaian prestasi,
kondite pegawai, tingkat pendidikan, jabatann dan masa kerja pegawai.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada
tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja, serta hasil kerja. Perusahaan yang
menentukan tingkat upah dangan mempertimbangkan standar kehidupan
normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan penuh motivasi. Hal
ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan kelurganya.
2.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi Pegawai
Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik,
mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Konfensasi finansial langsung
terdiri dari bayaran yang diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji,
komisi, dan bonus. Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan)
meliiputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi
finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi beragam imbalan yang
biasanya diterima secara tidak langsung oleh karyawan. Kompensasi
nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu
sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik tempat orang tersebut

bekerja. Aspek kompensasi nonfinasial tersebut mencakup faktor-faktor

psikologis dan fisik dalam lingkungan kerja perusahaan.
Bentuk-bentuk kompensasi individual menurut Mondy (2005) dapat
dilihat pada gambar dibawah ini:
KOMPENSASI
FINANSIAL

NON FINANSIAL

Langsung
Tidak langsung / benefit
Pekerjaan
Lingkungan pekerjaan
Upah
Wajib:
Variasi keterampilan
Kebijakan
Gaji
Jaminan social
Identitas tugas
Pekerja kompeten
Komisi Kompensasi pengangguran
Tugas penting Rekan kerja yang cocok
Bonus
Kompensasi pekerja
Otonomi Simbol status yang diharapkan
Cuti keluarga & sakit
Feedback
Kondisi kerja
Tidak wajib:
Fleksibilat Tempat Kerja
Bayaran untuk waktu tidak bekerja
Flekxi time
Perawatan kesehatan
Minggu kerja dipadatkan
Asuransi jiwa
Sharing pekerjaan
Rencana pensiun
Kompensasi fleksibel
Rancangan opsi saham karyawan
Komunikasi jarak jauh
Tunjangan pengangguran
Kerja paruh waktu
Pelayanan pekerja
Pensiun yg dimodifikasi
Pembayaran premium
Program manfaat

Sumber: Mondy (2005)

Gambar 2. 1 Bentuk-Bentuk Kompensasi

2.3 Keadilan Dalam Kompensasi Finansial

Menurut Mondy (2005) teori keadilan (equity theory) adalah teori
motivasi yang menyatakan bahwa seseorang menilai kinerja dan sikapnya
dengan cara membandingkan kontribusinya pada pekerjaan dan keuntungan
yang diperoleh dari kontribusi tersebut dengan kontribusi dan keuntungan
orang lain yang sebanding, yang ia pilih-serta yang dalam kenyataannya
bisa

menyerupai

atau

tidak

menyerupai

mereka.

Teori

tersebut

dikembangkan dari teori perbandingan sosial (social comparison theory),

teori yang menyatakan bahwa orang-orang harus menilai dan mengetahui

tingkat kinerja mereka dan ketepatan sikap mereka dalam sebuah situasi.
Karena kurangnya ukuran-ukuran objektif untuk menilai kinerja atau sikap
yang tepat, orang membandingkan kinerja dan sikap mereka dengan kinerja
dan sikap orang lain. Teori keadilan lebih jauh menyatakan bahwa seseorang
termotivasi secara proporsional terhadap persepsi keadilan atas imbalan
yang diterima untuk sejumlah usaha tertentu dibandingkan dengan apa yang
diterima orang lain.
Menurut teori keadilan, orang-orang termotivasi untuk mengurangi
setiap keadilan yang dipersepsikan. Mereka berusaha membuat rasio hasil
terhadap input sebanding. Ketika ketidakadilan terjadi, orang yang membuat
perbandingan berusaha untuk membuat rasio tersebut sebanding dengan
mengubah hasil maupun inputnya.
Pemahaman akan teori keadilan sangatlah penting karena teori
tersebut terkait dengan kompensasi. Organisasi harus menarik, memotivasi
dan mempertahankan karyawan-karyawan yang kompeten.Karena sistem
kompensasi finansial pada sebuah perusahaan memainkan peran besar
dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut, organisasi harus mengupayakan
adanya keadilan.
Keadilan finansial (finansial equity) diartikan sebagai sebuah persepsi
perlakuan pembayaran yang adil bagi para karyawan.sebagaimana akan
terlihat, perusahaan dan masing-masing individu memandang keadilan dari
beberapa sudut pandang. idealnya, kompensasi akan adil bagi senua pihak
terkait, dan karyawan akan memersepsikannya demikian. namun, tujuan ini
sangatkah sulit dipahami karena faktor-faktor nonfinansial bisa mengubah
persepsi seseorang mengenai keadilan. Keadilan dalam kompensasi ada
empat macam, yaitu keadilan eksternal, keadilan internal, keadilan
karyawan dan keadilan tim.
Keadilan eksternal (external equity) terwujud ketika karyawan sebuah
perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang
melakukan pekerjaan yang serupa di perusahaan lain. survei kompensasi

membantu organisasi dalam dalam menentukan sejauh mana terwujud

keadilan eksternal.
Keadilan internal (internal equity) terwujud ketika karyawan
menerima bayaran menurut nilai relative pekerjaannya dalam organisasi
yang sama. evaluasi kerja merupakan alat utama untuk menentukan keadilan
internal. sebagian besar karyawan peduli pada keadilan bayaran internal dan
eksternal. dari perspektif hubungan kayawan, keadilan bayaran internal
lebih penting karena karyawan memiliki lebih banyak informasi mengenai
masalah-masalah bayaran dalam organisasinya sendiri dan karyawan
menggunakan informasi tersebut untuk membentuk persepsi mengenai
keadilan. di sisi lain, organisasi harus kompetitif dalam pasar tenaga kerja
agar dapat terus berjalan. dalam lingkungan yang kompetitif, terutama pada
situasi tingginya permintaan akan karyawan, jelaslah bahwa keadilan
eksternal merupakan hal yang sangat penting.
Keadilan karyawan (employee equity) terwujud ketika individu yang
menjalankan yang serupa pada perusahaan yang sama menerima bayaran
menurut faktor-faktor khusus pada diri karyawan, seperti tingkat kerja atau
senioritas. Misalnya dua orang akuntan dalam perusahaan yang sama
menjalankan pekerjaan yang serupa dan salah satu dari kedua akuntan
tersebut jelas memiliki kinerja yang lebih baik. Jika kedua karyawan
tersebut menerima bayaran yang sama, keadilan karyawan tidak terwujud.
Karyawan yang lebih produktif mungkin merasa tidak senang.
Keadilan tim (team equity) terwujud ketika tim diberi imbalan
berdasarkan produktivitas kelompoknya. Namun, mencapai keadilan bisa
menjadimasalah saat menyentuh masalah insentif tim. Juka seluruh anggota
tim berkontribusi sama, hal itu tidak menjadi masalah. Namun hal itu
biasanya tidak terjadi jika anggota tim yang lebih produktif bisa menutupi
anggota lain yang hanya bermalas-malasan. Tingkat kinerja untuk tim,
sebagaimana untuk individu, bisa ditentukan melalui sistem penilaian
kinerja.

2.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijakan Kompensasi Finansial

Individu
Dalam menentukan kompensasi matrial individu ada banyak faktor
yang menjadi bahan pertimbangan, baik dari lingkungan internal maupun
eksternal perusaahaan. Menurut Mondy (2005) faktor-faktor yang
menentukan kompensasi finansial individu adalah:
1. organisasi,
2. pasar tenaga kerja
3. pekerjaan/jabatan
4. pekerja
Faktor-faktor tersebut apabila digambarkan maka dapat dilihat pada
gambar berikut ini.
Organisasi
Kebijakan kompensasi
Politik organisasi
Kemampuan membayar
Pekerja
Job
Kinerja
Senioritas
Individual
Experience
Financial Compensation
Keanggotaan dalam organisasi
Potensi
Pengaruh politik
Pricing
Keberuntungan

Pasar Tenaga Kerja

Survei kompensasi
Biaya hidup
Serikat pekerja
Sosial
Ekonomi
Hukum

Pekerjaan
Job analisis
Job description
Job evaluation
Job pricing
Collective bargaining
Sumber: Mondy (2005)
Gambar 2. 2 Faktor-faktor yang menentukan kompensasi

2.5 Organisasi Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

Para manajer cenderung memandang kompensasi finansial, baik
sebagai beban maupun aset. Dikatakan sebagai beban karena kompensasi
finansial mencerminkan biaya tenaga kerja. Namun, kompensasi finansial
jelas merupakan asset ketika hal tersebut membantu dalam perekrutan dan
penarikan orang-orang yang berkompeten.Serta mendorong mereka untuk
bekerja sebaik mungkin dan bertahan pada perusahaannya. Perusahaan yang
memberi bayaran yang cukup tinggi dapat menarik banyak pelamar
sehingga memungkinkan manajemen untuk mengambil dan memilih
keterampilan dan sifat yang dianggap penting. Perusahaan tersebut
mempertahankan karyawan yang berkualitas itu dengan membagi hasil
kesuksesan finansialnya secara adil, tidak hanya diantara tim manajemen,
namun juga dengan para karyawan biasa. Program kompensasi
mendapatkan perhatian dari manajemen puncak karena program tersebut
berpotensi memengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan yang
menghasilkan perbaikan kinerja organisasi dan implementasi rencana
strategis perusahaan.
Salah satu faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam
penentuan besarnya kompensasi adalah organisasi dimana tenaga kerja
bekerja. Menurut Mondy (2005), faktor penentu kompensasi yang berasal
dari dalam organisasi itu sendiri adalah kebijakan kompensasi, tingkatan
organisasi, politik organisasi, dan kemampuan untuk membayar dari
organisasi itu sendiri.
1.

Kebijakan Kompensasi. Kebijakan kompensasi memeberikan

panduan umum untuk mengambil keputusan mengenai kompensasi.
Sebagian karyawan mungkin memersepsikan kompensasi perusahaan
mereka telah adil dan tidak memihak, namun sebagian lainnya mungkin
memiliki pendapat yang berbeda. Akibat dari persepsi-persepsi tersebut
bisa berpengaruh pada persepsi karyawan. Organisasi sering kali, secara
format atau tidak, menciptakan kebijakan kompensasi yang menentukan

10

apakah organisasi tersebut merupakan pemimpin dalam bayaran (pay

leader), pengikut dalam bayaran (pay follower), ataukah berupaya
2.

mencapai posisi rata-rata di pasar tenaga kerja.

Politik Organisasi
Politik organisasi berhubungan dengan level organisasi. Level organisasi
di mana keputusan kompensasi yang diambil juga dapat mempengaruhi
bayaran. Manajemen level atas sering kali mengambil keputusankeputusan tersebut untuk memastikan konsisten. Namun, dalam beberapa
kasus, ada baiknya pengambilan keputusan mengenai bayaran dilakukan
pada lebel yang lebih rendah di mana informasi-informasi yang lebih
baik mengenao kinerja karyawan mungkin tersedia. Di samping itu,
tekanan keras untuk mempertahankan konsistensi dalam struktur
bayaran. Semakin banyak organisasi yang membuat pengecualian hanya

untuk alasan tersebut.

3.
Survei kompensasi, analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan
tenaga kerja terkait dalam penentuan gaji pokok. Pertimbangan politis
dapat mempengaruhi faktor-faktor ini dengan cara berikut:
a. Manajer bisa membuat perusahaan mereka muncul untuk menjadi pay
leader dengan mengadakan survei kepada organisasi-organisasi pay
follower.
b. Sebuah pilihan perusahaan mengenai faktor kompensasi untuk
rencana evaluasi pekerjaan dapat memanipulasi nilai pekerjaan
tertentu.
c. Manajer kadang-kadang sengaja mendistorsi peringkat penilaian
4.

kinerja.
Kemampuan untuk Membayar
Kemampuan untuk membayar juga merupakan faktor penting
dalam menentukan tingkat pembayaran. Perusahaan yang sukses secara
finansial cenderung untuk memberikan pembayaran lebih tinggi.

11

2.6 Pasar Tenaga Kerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

Menurut Mondy (2005) karyawan finansial yang berada dalam
wilayah geografis dimana karyawan direkrut membentuk pasar tenaga
kerja.Dengan semakin banyaknya perusahaan bisnis, dunia telah menjadi
pasar tenaga kerja.Pasar tenaga kerja global tumbuh sebagai determinan
penting dalam kompensasi finansial bagi setiap individu. Bayaran untuk
pekerjaan yang sama pada pasar tenaga kerja yang berbeda bisa sangat
bervariasi. Para manajer kompensasi harus menyadari perbedaan-perbedaan
tersebut agar dapat sukses dalam menentukan bayaran. Banyak karyawan
memandang hal tersebut sebagai standar untuk menilai keadilan kompensasi
perusahaan tempat mereka bekerja.
a. Survei Kompensasi
Survei kompensasi adalah alat untuk memperoleh data mengenai
jumlah yang dibayar perusahaan-perusahaan lain untuk pekerjaan atau
kelas pekerjaan tertentu dalam pasar tenaga kerja tertentu.Sebenarnya
semua ahli dalam bidang kompensasi menggunakan survei kompensasi,
baik secara langsung maupun tidak langsung.Survei tersebut bisa dibeli,
dialihdayakan ke perusahaan konsultan, atau dilaksanakan oleh
organisasi itu sendiri. Organisasi menggunakan survei karena terdapat
dua alasan dasar, yaitu pertama adalah untuk mengidentifikasi posisi
relatifnya terhadap pesaing yang dipilih dalam pasar tenaga kerja dan
kedua adalah memberikan input dalam menyusun anggaran dan struktur
kompensasi. Dari seluruh kriteria upah, harga pasar adalah standar
terpenting dalam menentukan bayaran. Dalam lingkungan yang
kompetitif, pasar menentukan nilai ekonomi, dan hal inilah yang menjadi
faktor penting.
Kesulitan utama dalam melakukan kompensasi adalah menentukan
pekerjaan yang sebanding .Survei yang menggunakan deskripsi
pekerjaan singkat jauh kurang membantu dibanding survei yang
memberikan deskripsi yang rinci dan komprehensif.Seiring dengan

12

meluasnya ruang lingkup pekerjaan, kesulitan tersebut bertambah.

Semakin lama semakin banyak karyawan menerima bayaran atas
keahlian dan kompetensi yang dibawa kedalam pekerjaan,, alih-alih
untuk melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian level
kompensasi harus disesuaikan dengan peran-peran yang lebih luas
tersebut.
b. Biaya Hidup
Meskipun bukan merupakan masalah pada tahun-tahun terakhir,
logika penggunaan biaya hidup sebagai determinan bayaran sangatlah
sederhana dan masuk akal. Ketika harga-harga naik dari waktu ke waktu,
sedangkan batarantidak mengalami peningkataan.Kenaikan bayaran
harus kurang lebih ekuivalen dengan kenaikan biaya hidup jika seseorang
ingin menjaga tingkat upah riilnya yang terdahulu.
Orang-orang yang hidup dengan pendapatan tetap sangat menderita
karena adanya inflasi. Namun, mereka tidak sendirian karena hampir
semua karyawan juga menderita secara finansial.Karena menyadari
masalah ini, beberapa perusahaan mengaitkan kenaikan bayaran dengan
tingkat inflasi. Lebih jauh lagi dalam praktik yang patut dipertanyakan,
beberapa organisasi mengorbankan bayaran prestasi untuk memberikan
kenaikan berskala besar yang dirancang untuk menutupi akibat inflasi.
c. Serikat Pekerja
National Labor Relations Act (Wagner Act) menyatakan dukungan
legislatif, dalam segala luas atas hak karywan untuk berorganisasi dan
terlibat dalam perundingan bersama. Serikat pekerja biasanya lebih suka
menentukan kompensasi melalui proses perundingan bersama. Sebuah
kutipan dari Wagner Act menertapkan hal-hal wajib pada perundigan
bersama antara pihak manajemen dengan serikat pekerja meliputi upah,
jam kerja serta ketentuan dan persyaratan kerja lainnya. Hal-hal yang
wajib ada dalam perundingan tersebut jelas memiliki dampak potensial
yang besar terhadap keputusan-keputusan kompensasi. Ketika serikat

13

pekerja menggunakan bayaran sebanding sebagai standar dalam

membuat permintaan kompensasi, pemberi kerja memerlukan data pasar
tenaga kerja yang akurat. Ketika serikat pekerja menekankan pada biaya
hidup, serikat tersebut bisa menekan manajemen untuk menyertakan
biaya dana biaya hidup. Dana biaya hidup adalah klausul tambahan
dalam kesepakatan kerja yang secara otomatis menaikkan upah begitu
indeks biaya hidup dalam U.S. Bureau of Labour Statistic meningkat.
Dana biaya hidup dalam kontrak serikat pekerja sudah tidak ada lagi
karena kekuatan serikat pekerja telah dikurangi.
d. Masyarakat
Bisnis

juga

khawatir

dengan

praktek-praktek

pembayaran

perusahaan baru yang berlokasi di daerah mereka. Pertanyaan mereka

umumnya menyangkut upah dan tingkat gaji perusahaan baru.
e. Perekonomian
Perekonomian

sangat

memengaruhi

keputusan-keputusan

kompensasi finansial. Sebagai contoh, perekonomian yang tertekan

umumnya meningkatkan pasukan tenaga kerja dan hal ini menyebabkan
turunnya harga pasar. Di sisi lain, perekonomian yang melonjak
menciptakan daya saing yang lebih besar bagi karyawan dan harga tenaga
kerja terdorong naik. Selain itu, biaya hidup biasanya meningkat ketika
perekonomian tumbuh.
f. Legislasi
Hukum federal dan Negara bagian juga bisa memengaruhi jumlah
kompensasi yang diterima seseorang. Equal Pay Act melarang pemberi
kerja membayar karyawan berdasarkan gender sebaliknya jika kedua
karyawan tersebut menjalankan pekerjaan yang pada dasarnya sama.
Pemerintah negara-negara bagian dan wilayah juga memiliki
hukum yang memengaruhi praktik-praktik kompensasi. Namun, fokus

14

kita pada bagian berikut adalah pada legislasi federal yang memberikan
cakupan luas dan secra spesifik berkenan dengan isu-isu kompensasi.
2.7 Pekerjaan Sebagai Penentu Kompensasi Finansial
Organisasi membayar nilai yang melekat pada tugas, tanggung jawab,
dan faktor-faktor tertentu yang terkait dengan pekerjaan, misalnya kondisi
kerja. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan ketika pekerjaan sebagai
penentu kompensasi finansial adalah:
1

Analisis jabatan/Job analisis

Analisis jabatan merupakan proses sistematis untuk menentukan
keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan

Deskripsi jabatan/Job description

Deskripsi jabatan mencerminkan fungsi penting pekerjaan, pekerjaan
utama atau kebutuhan bisnis

Evaluasi jabatan/Job evaluation

Evaluasi jabatan merupakan proses untuk menentukan nilai relatif suatu
pekerjaan dalam hubungannya dengan pekerjaan yang lain

Harga jabatan/Job pricing

Yaitu memberikan nilai uang atas hasil evaluasi jabatan

Perundingan kolektif/Collective bargaining

Yaitu kesepakatan yang merupakan hasil perundingan antara manajemen
dengan serikat pekerja.

2.8 Pekerja Sebagai Penentu Kompensasi Finansial

Ada banyak faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam
penentuan besarnya kompensasi yang berasal dari diri pekerja itu sendiri.
Secara garis besar, menurut Mondy (2005), ada tujuh faktor, yaitu:
senitoritas, pengalaman, keanggotaan organisasi, potensi, kekuatan politik,
dan keberuntungan.
15

Kinerja
Tingkat kinerja ini biasanya ditentukan melalui penilaian kinerja.
Tujuan

dari

gaji

berbasis

kinerja

adalah

untuk

meningkatkan

produktivitas.
2

Senioritas
Senioritas

adalah

lamanya

seorang

karyawan

bekerja

di

perusahaan, divisi, departemen, atau pekerjaan. Meskipun manajemen

umumnya memilih kinerja sebagai dasar utama untuk perubahan
kompensasi, serikat pekerja cenderung lebih memilih senioritas. Mereka
percaya bahwa penggunaan senioritas memberikan dasar obyektif dan
adil untuk kenaikan gaji.
3

Pengalaman
Orang-orang yang mengungkapkan kebanggaan pada pengalaman
manajerial mereka selama bertahun-tahun dapat dibenarkan dalam
pembelaan

mereka,

jika

pengalaman

mereka

tersebut

telah

menguntungkan.
4

Keanggotaan dalam Organisasi

Karyawan menerima kompensasi yang lebih tinggi hanya karena
mereka sudah lebih lama menjadi anggota dari organisasi. Tujuan
imbalan didasarkan pada keanggotaan organisasi adalah untuk menjaga
tingkat stabilitas yang tinggi di dunia kerja dan untuk menghargai
kesetiaannya.

Potensi
Potensi tidak berguna jika tidak pernah terwujud. Namun,
organisasi melakukan pembayaran beberapa individu berdasarkan potensi
mereka, untuk menarik orang-orang muda berbakat agar bergabung
dengan perusahaan.

16

Pengaruh Politik
Untuk berbagai tingkat dalam bisnis, pemerintahan atau bukan,
organisasi

nirlaba

atau

politik

dapat

mempengaruhi

keputusan

pembayaran dan promosi yang berbeda-beda.

7

Keberuntungan
Ketidaksengajaan seseorang dalam bekerja yang dinilai positif
dalam menentukan tingginya kompensasi, atau secara kebetulan dia
terpilih untuk menjadi karyawan yang berhak mendapat kompensasi
tinggi.

17

BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Ringkasan Kasus
Mengimplementasikan Program Kompensasi yang Baru
Sifat pekerjaan yang berubah-ubah dalam organisasi telah membuat
perusahaan

merancang

ulang

program

kompensasi

mereka

untuk

mencerminkan perubahan-perubahan tersebut. Seperti yang disebutkan

dalam bab ini, sebuah pendekatan yang digunaka oleh beberapa pemberi
kerja setelah imbalan kerja berbasis kompetensi. Perusahaan telah
merasakan

keberhasilan

dengan

menggunakan

program

berbasis

pengetahuan sebagai dasar penilaian dan pemberian imbalan kepada para

karyawan.
Perusahaan manufaktur berukuran sedang ini memiliiki sekitar 5.000
karyawan di satu lokasi, dan tidak ada satu pun karyawan yang diwakili oleh
serikat kerja. Sebagai akibat dari upaya yang terus dilakukan oleh
manajemen perusahaan tersebut untuk memeriksa dan menetapkan praktik
organisasi dan manajemen yang inovatif, para manajer senior di perusahaan
tersebut memutuskan untuk merancang ulang proses keja dan kompensasi
dalam tiga departemen produksi. Angkatan tugas karyawan menganalisa
kerja di setiap departemen produksi dan merekomendasikan beberapa
perubahan.
Pertama, pekerjaan individual dan deskripsi pekerjaan diubah menjadi
menggunakan pendekatan tim kerja. Dalam sistem yang baru, para
pekerjaan diharapkan menjadi terampil dalam beberapa tugas dan berotasi di
seluruh tugas yang berbeda, tergantung pada jadwal produksi dan arus kerja.
Para pekerjaan juga diharapkan untuk melaksanakan pengaturan kualitas
mereka sendiri. Terakhir, program imbalan kerja berbasis kinerja

18

dikembangkan untuk mendorong para pekerja menambah kapabilitas

mereka dan memberikan penghargaan ketika mereka melakukannya.
Para spesialis SDM dan orang-orang lain yang akrab dengan
pekerjaan tersebut menyebutkan serangkaian blok-blok keterampilan,
dengan setiap blok keterampilan memuat apa yang harus diketahui dan
dilakukan oleh seorang pekerja. Blok-blok keterampilan dikembangkan
untuk semua proses dalam departemen produsi. Ketika para karyawan
menguasai blok keterampilan, mereka menerima kenaikan imbalan kerja
sebesar 20 sen tiap jam, kecuali untuk penguasaan blik keterampilan dasar,
yang memberikan kenaikan sebesar 30 sen tiap jam. Karena imbalan kerja
didasarkan pada jumalah blok keterampilan yang dikuasai, tidak ada tingkat
imbalan kerja maksimal yang ditentukan. Kenaikan ini diberikan di atas tarif
imbalan kerja tingkat pemula sebesar $9,81 tiap jam.
Setelah pemberitahuan program baru, para karyawan dapat memilih
untuk berubah ke program baru atau pindah ke departemen lain yang masih
menggunakan rencana imbalan kerja berbasis pekerjaan yang tradisional.
Hanya saru pekerja produksi yang memilih untuk keluar dari program
kompensasi produksi yang baru dan departemen tersebut. Para spesialis
SDM dan manajer produksi menghabiskan banyak waktu untuk
mengadakan pertemuan dengan para pekerja dalam proses yang digunakan
untuk menilai kompensasi mereka. Selain itu, dukungan pelatihan yang
ekstensif

harus

diimplementasikan

sehingga

para

karyawan

dapat

mengembangkan penguasaan ekstra dari blok keterampilan yang lain.

Persoalan koordinasi dan administrasi program juga harus diselesaikan.
Sebagai akibat dari perubahan manuju program baru, para teknisi
produksi menerima penghargaan karena memperlajari lebih banyak
kapabilitas dan meningkatkan kapabilitas mereka. Selain itu, dihasilkan pula
fleksibilitas angkatan kerja yang lebih besar, sehingga pata pekerja dapat
pindah di antara pekerja dan tugas ketika adanya kebutuhan dari produksi.

19

Produktivitas meningkatkan dan para karyawan produksi menjadi lebih

banyak tahu tentang hubungan antara kompensasi, kapabilitas mereka, dan
produktivitas.
Sumber : Mathis (2006)
3.2 Program kompensasi yang berubah-ubah konsisten dengan perubahan
strategis yang terjadi dalam organisasi.
Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika
perusahaan memutuskan strategi tersebut ke dalam tindakan strategik.
Sebaik apapun rumusan strategi hanya akan menjadi retorika belaka jika
tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar
perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus mampu
merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu mengimplementasikan
strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu langkah tersebut tidak dapat
dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik
kegagalan. Bahkan, rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan
memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian tujuan perusahaan jika
tidak mampu diimplementasikan dengan baik.
Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan
sumber dayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana
strategik yang ampuh. Namun, perlu diingat bahwa perubahan hanya akan
terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan.
Rencana

strategi

yang

secara

teknis

kurang

sempurna

jika

diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik
dibandingkan dengan rumusan strategi yang sempurna namun hanya di atas
kertas.
Dalam kasus ini, manajemen perusahaan manufaktur mempunyai
strategi perusahaan yaitu untuk memeriksa dan menerapkan praktik
organisasi dan manajemen yang inovatif. Untuk merealisasikan strategi

20

tersebut, perusahaan memutuskan untuk merancang ulang proses kerja dan

kompensasi dalam tiga departemen produksi.
Kebijakan kompensasi memeberikan panduan umum untuk
mengambil

keputusan

mengenai

kompensasi.

Sebagian

karyawan mungkin memersepsikan kompensasi perusahaan

mereka telah adil dan tidak memihak, namun sebagian lainnya
mungkin memiliki pendapat yang berbeda. Akibat dari persepsipersepsi tersebut bisa berpengaruh pada persepsi karyawan.
Organisasi sering kali, secara format atau tidak, menciptakan
kebijakan kompensasi yang menentukan apakah organisasi
tersebut merupakan pemimpin dalam bayaran (pay leader),
pengikut dalam bayaran (pay follower), ataukah berupaya
mencapai posisi rata-rata di pasar tenaga kerja. (Mondy, 2005)
Berdasarkan uraian teori organisasi sebagai penentu kompensasi
finansial yang salah satunya diuraikan diatas, organisasi berhak untuk
mengambil keputusan mengenai kompensasi bagi karyawannya. Maka dari
itu, perusahaan manufaktur ini membuat stategi dengan merancang ulang
proses kerja dan kompensasi. Cara yang dilakukan perusahaan tersebut
antara lain:
1. Pekerjaan individual dan deskripsi pekerjaan diubah menjadi pendekatan
tim kerja
2. Melaksanakan pengaturan kualitas pekerja
3. Program imbalan kerja berbasis kinerja
Dari cara-cara perusahaan tersebut dapat dilihat bahwa kompensasi
yang akan diberikan kepada karyawan dilihat dari kinerjanya. Menurut
Mondy (2005), tingkat kinerja ini biasanya ditentukan melalui penilaian
kinerja. Sedangkan menurut Arimbawa (2011), Employee contributions
(kontribusi pekerja) mengacu pada pembayaran yang berdasarkan pada hasil
penilaian kerja. Keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan sangatlah
siginifikan.
21

Dapat disimpulkan bahwa performance atau prestasi adalah hasil atau

apa yang keluar (outcomes) dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka
pada organisasi. Pengukuran hasil kerja karyawan mengacu pada standar
kerja yang telah disepakati antara karyawan dan perusahaan. Hasil akhir dari
implementasi strategi di perusahaan ini menghasilkan tujuan dari gaji
berbasis kinerja yaitu peningkatan produktivitas perusahaan.
Di dalam manajemen kompensasi terdapat proses-proses yang
dilakukan agar didapatkan sistem manajemen yang sesuai dengan keadaan
perusahaan. Menurut Veithzal Rivai (2007) menyatakan tujuan manajemen
kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya memberikan
petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan tujuan
pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif
manajemen penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan
tersebut perlu diikuti tahapan-tahapan menejemen kompensasi seperti
berikut ini:
Tahap 1: Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi
analisis pekerjaan untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada
nilai relatif setiap pekerjaan.
Tahap 2:Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan
eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
Tahap 3:Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah
yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
Tindakan yang diambil oleh Perusahaan Manufaktur ini pun sesuai
dengan Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan
Pasal 92 ayat 1 dan 2 yang berbunyi:
Ayat (1): Pengusaha menyusun struktur dan skala upah dengan
memperhatikan

golongan,

jabatan,

masa

kerja,

pendidikan,

dan

kompetensi.
Ayat (2): Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala dengan
memperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas.

22

Dari penguraian strategi dan proses implementasi perusahaan dapat

dilihat bahwa program yang dirancang perusahaan manufaktur (mengubah
program kompensasi tradisional ke program kompensasi berbasis kinerja)
tersebut telah konsisten dengan perubahan strategis yang terjadi dalam
organisasi. Selain itu perusahaan juga melakukan tahapan-tahapan
manajemen kompensasi dan proses tersebut sesuai dengan Undang-undang
Nomor 13 Tahun 2003.
3.3 Kesulitan program kompensasi yang baru dari program tradisional
yang digunakan di banyak lokasi produksi.
Telah diuraikan dalam kasus diatas bahwa ada tiga kesulitan yang
dihadapi perusahaan dalam pengimplementasian program kompensasi baru
ini. Kesulitan tersebut adalah sebagai berikut;
1. Para spesialis SDM dan manager produksi menghabiskan banyak waktu
untuk mengadakan pertemuan dengan para pekerja dalam proses yang
digunakan untuk menilai kompensasi mereka. Sistem kompensasi yang
baru

ini

menerapkan

penilaian

kinerja

karyawan

berdasarkan

keterampilan dan jumlah jam kerja mereka. Hasil dari penilaian kinerja
tersebut akan dijadikan dasar berapa besarnya kompensasi yang akan
karyawan dapatkan.
2. Dukungan pelatihan yang ekstensif harus diimplementasikan sehingga
karyawan

dapat

mengembangkan

penguasaan

ekstra

dari

blok

keterampilan lain. Untuk mendapatkan besaran kompensasi yang

maksimal, karyawan diharuskan memiliki keterampilan di setiap blok
pada bagian produksi. Oleh karena itu, pihak perusahaan harus
mengadakan pelatihan untuk mengembangkan keterampilan para
karyawan.
3. Persoalan koordinasi dan administrasi program juga harus diselesaikan.
Sistem kompensasi berbasis kinerja membutuhkan koordinasi dan
admistrasi yang baik antara karyawan dengan pihak perusahaan (bagian
Compns & Benefit), koordinasi tersebut menyangkut berapa jumlah jam
dan dibagian blok keterampilan mana yang dikuasai oleh karyawan untuk
nantinya dihitung besaran kompensasi karyawan. Selain itu, menurut.
23

Arimbawa (2011) tata kelola untuk seluruh kegiatan yang berkaitan

dengan kompensasi dibutuhkan adanya suatu administrasi. Kebijakan
administrasi tersebut paling tidak dapat melingkupi:
a. Ketersediaan database setiap karyawan dan pimpinan yang ada
b.

perusahaan, berikut dengan hubungan kerja yang melandasasinya.

Sistem penilaian /evaluasi kerja setiap karyawan maupun pimpinan

perusahaan.
c. Mengkomunikasikan setiap adanya perubahan strategi maupun
kebijakan yang berkaitan dengan kompensasi, kepada seluruh
anggota perusahaan.
d.

24

BAB IV
SIMPULAN
Dalam manajemen kompensasi terdapat proses-proses yang dilakukan
agar didapatkan sistem manajemen yang sesuai dengan keadaan perusahaan.
Manajemen kompensasi tidak hanya memiliki tujuan membuat berbagai
aturan dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak
tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti
dengan semakin efektif manajemen penggajian dan pengupahan. Peusahaan
manufaktur yang mempunyai strategi untuk memeriksa dan menerapkan
praktik organisasi dan manajemen yang inovatif, mempunyai cara-cara
dalam pengimplementasiannya seperti berikut ini:
1. Pekerjaan individual dan deskripsi pekerjaan diubah menjadi pendekatan
tim kerja
2. Melaksanakan pengaturan kualitas pekerja
3. Program imbalan kerja berbasis kinerja
Selain organisasi sebagai penentu kebijakan kompensasi, karyawan
sendiri juga akan menentukan berapa kompensasi yang akan didapat sesuai
dengan kinerja yang mereka tunjukkan. Program tersebut telah membuat
perusahaan

meningkatkan

keterampilan

pekerja

dan

peningkatan

produktivitas.
Dalam proses penerapan program baru tersebut, manajemen
perusahaan mengalami kesulitan-kesulitan namun kesulitan tersebut tidak
menjadikan program tersebut tersendat atau bahkan gagal. Keselitan
tersebut yaitu:
1. Para spesialis SDM dan manager produksi menghabiskan banyak waktu
untuk mengadakan pertemuan dengan para pekerja dalam proses yang
digunakan untuk menilai kompensasi mereka.
2. Dukungan pelatihan yang ekstensif harus diimplementasikan sehingga
karyawan

dapat

mengembangkan

penguasaan

ekstra

dari

blok

keterampilan lain.
25

3. Persoalan koordinasi dan administrasi program juga harus diselesaikan.

26

BAB V
SARAN
Berdasarkan uraian dan kesimpulan mengenai kompensasi yang
terdapat dalam kasus Perusahaan Manufaktur ini, dapat dikatakan
manajemen kompensasi di Perusahaan Manufaktur sudah cukup baik,
karena Perusahaan Manufaktur ini telah melakukan tahapan analisis
pekerjaan dan evaluasi pekerjaan. Namun akan lebih baik jika tahapan
dalam manajemen kompensasi Perusahaan Manufaktur dapat dilengkapi
dengan melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan
eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
Diharapkan setelah Perusahaan Manufaktur melengkapi tahapan
dalam manajemen kompensasinya, Perusahaan Manufaktur ini dapat
membuat kebijakan mengenai kompensasi yang lebih baik dan adil.
Sehingga tidak akan ada pihak yang dirugikan dalam pembuatan kebijakan
tentang kompensasi untuk karyawan dalam perusahaan.

27

DAFTAR PUSTAKA

Arimbawa, Gede. 2011.

http://gedearimbawa.dosen.narotama.ac.id/files/2011/10/TM-6-Strategi-danKebijakan-Kompensasi.pdf diakses pada 16 November 2013.
Mathis, Robert L dan John H Jeckson. 2006. Human Resource Management:
Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: Rosda.
Mondy, Wayne R. 2005. Human Resource Management. New Jersey: Person
Education.
Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan.
Veithzal, Rivai. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan:
Dari Teori ke Praktik . Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
.2013. http://id.wikipedia.org/wiki/Kompensasi diakses pada 25 September
2013.
LAMPIRAN
1

Ringkasan Kasus

28

29

Sumber: Mathis (2006)

30