BOSTON CONSULTING GROUP

1.1 Boston Consulting Grup Growth-Share Matrix (BCG)

1.1.1 Pengertian BCG Matrix

BCG Matrix adalah teknik portofolio analisis yang diciptakan oleh Bruce
Henderson untuk Boston Consulting Group pada tahun 1970 untuk membantu
perusahaan menganalisis unit bisnis atau lini produk perusahaan sesuai dengan tingkat
pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya.

BCG Matrix memungkinkan sebuah organisasi multi divisional mengelola

portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri dari setiap divisi terhadap divisi lain di dalam organisasi.

1.1.2 Tujuan Boston Consulting Grup (BCG) Matrix

Tujuan BCG Matrix diantaranya adalah sebagai berikut

a. Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan
karakteristik Cash flow-nya.
b. Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan
kelemahannya.
c. Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak
menguntungkan.
d. Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan Cash Flow
jangka panjang.
e. Mengukur kinerja manajemen berdasarkan kinerja produk dipasaran.

Tujuan utama BCG Matrix adalah untuk mengetahui produk manakah yang layak
mendapat perhatian dan dukungan dana agar produk tersebut bisa bertahan dan
menjadi kontributor terhadap kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Setiap produk
memiliki siklus hidup produk, dan setiap tahap dalam siklus hidup produk mewakili
profil risiko yang berbeda. Secara umum, perusahaan harus menjaga portofolio yang
seimbang dari produk yang dipasarkan. Portfolio tersebut bisa dalam rentang produk
dengan pertumbuhan tinggi maupun pertumbuhan rendah. Sebuah produk dengan
pertumbuhan tinggi membutuhkan beberapa upaya dan sumber daya untuk
memasarkannya, untuk membangun saluran distribusi dan untuk membangun
 infrastruktur penjualan, dengan harapan produk tersebut dapat membawa keuntungan
di masa depan.

1.1.3 Keunggulan dan Keterbatasan Boston Consulting Grup (BCG) Matrix

Metode analisis BCG Matrix membantu unit bisnis untuk mengetahui posisi
dirinya di dalam empat kategori, yakni kategori Anjing (Dog), Tanda Tanya
(Question Mark), Star (Bintang), dan Cash Cow (Kas Sapi), yang penentuannya
didasarkan pada kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif terhadap
pesaing terbesar. Matriks ini juga dapat digunakan untuk memetakan atribut produk
strategis yang dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan (MacMilan et al
982:733; Lindgren dan Bandhold 2003).
BCG Matrix dapat menggambarkan cash flow, karakteristik-karakteristik
investasi, dan kebutuhan Strategic Business Units (SBU) perusahaan. SBU
perusahaan pada umumnya akan berubah dari Dogs menjadi Question Marks,
Question Marks menjadi Stars, Stars menjadi Cash Cows, dan Cash Cows menjadi
Dogs, bergerak berlawanan dengan arah jarum jam secara terus menerus. Jarang
divisi-divisi akan berubah searah perputaran jarum jam: Stars menjadi Question
Marks, Question Marks menjadi Dogs, Dogs menjadi Cash Cows, dan Cash Cows
menjadi Stars. Juga di sementara perusahaan, bisa jadi tidak ada gerakan memutar
yang tampak jelas kelihatan. Jadi hendaknya perusahaan berusaha agar SBU
mencapai Stars.
Pengaplikasian BCG Matrix memiliki keterbatasan dalam beberapa hal yaitu:
(Wheelen and Hunger, 2006)
a. Menentukan segmen-segmen produk/pasar yang tidak mudah
b. Menggunakan strategi standar yang dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-
peluang atau menjadi tidak praktis
c. Adanya kenyataan bahwa posisi-posisi bisnis didasarkan kepada penilaian yang
subyektif
d. Penggunaan istilah-istilah cash cow dan dog dapat mengarah kepada
prediksi-prediksi yang sangat tergantung pada masing-masing individu
e. Tidak selalu ada kemungkinan untuk menentukan apa yang membuat suatu
industri dinilai atraktif, atau menentukan pada tahap apa suatu produk dalam daur
hidupnya

f. Jika menetapkan metode ini dengan ketidaktelitian, maka akan mengakibatkan

ketidaktepatan pemilihan strategi yang harus dilakukan.
1.1.4 Metode Matriks Boston Consulting Grup (BCG)

Matriks BCG terdapat empat kuadran yang menggambarkan posisi suatu unit
bisnis dipandang dari segi pertumbuhan pasar serta pangsa pasarnya, keempat
kuadran atau kategori tersebut adalah:

a. Question Marks

SBU-SBU yang berada pada Kuadran 1 mempunyai pangsa pasar yang relatif
rendah dan bersaing dalam pasar industri yang pertumbuhannya tinggi. Biasanya,
kebutuhan kas perusahaan itu tinggi dan pendapatan kasnya rendah. SBU pada
kuadran ini dikatakan sebagai Question Marks karena perusahaan harus
memutuskan untuk memperkuat dirinya dengan cara melaksanakan strategi
intensif, yaitu strategi-strategi market penetration, market development, atau
product development atau menjual semuanya.

b. Star

Bisnis yang berada pada Kuadran II dikatakan sebagai Stars, memperlihatkan

bahwa perusahaan memiliki long-run opportunities/ peluang jangka panjang
terbaik dalam hal pertumbuhan dan laba. SBU dengan pangsa pasar yang relatif
tinggi dan pertumbuhan pasar industri yang juga relatif tinggi memerlukan
investasi untuk memperkuat posisi mereka. Forward integration, backward
 integration, horizontal integration, market penetration, market development,
product development, dan joint venture adalah strategi-strategi yang dapat
dipertimbangkan untuk digunakan bagi SBU yang berada di Kuadran II ini.

c. Cash Cows/ Sapi Perah

SBU-SBU yang terletak pada Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar yang
relatif tinggi, tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Mereka
disebut Cash Cows/ sapi perah karena SBU ini menghasilkan cash yang melebihi
kebutuhannya. SBU ini seringkali diperas ibarat susu sapi perah. SBU yang kini
berada pada posisi Cash Cows biasanya berada pada posisi Stars terlebih dahulu.
SBU sebagai Cash Cows harus ditangani sebaik-baiknya adar ia berada pada
posisi ini selama mungkin. Product development atau cocentric diversification
mungkin merupakan strategi yang menarik untuk diimplementasikan.
Bagaimanapun juga, suatu saat posisi Cash Cows akan melemah. Untuk kondisi
lemah ini, strategi Retrenchment atau Divestiture dapat digunakan.
d. Dogs

SBU yang berada pada Kuadran IV memiliki pangsa pasar yang rendah dan
bersaing pada pasar industri yang tingkat pertumbuhan yang rendah dan dengan
demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi uang dalam jumlah besar. Pada
posisi dogs, produk berada pada pangsa pasar rendah dan kondisi pasar yang
tumbuh sangat sedikit. Posisi ini memerlukan beberapa investasi, karena sumber
daya manusia dan sumber uangnya sanagat rendah. Oleh karena posisi internal
dan eksternalnya lemah, maka bisnis ini sering kali dilikuidasi, didivestasi melalui
strategi retrenchment. Jika SBU telah berada pada posisi dogs, strategi
retrenchment dapat menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan.

Berdasarkan posisi perusahaan bila berada pada kuadran-kuadran tersebut, maka

alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan adalah sebagai berikut.

Stars Cash Cows Question Marks Dogs

Integrasi ke belakang Pengembangan Penetrasi pasar Penciutan
Integrasi ke depan Pengembangan pasar Divestasi
produk
Integrasi horizontal Pengembangan Likuidasi
Diversifikasi
Penciutan produk
Divestasi Divestasi

Adapun penjelasan alternatif strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut:

a. Strategi Integrasi (Integration Strategy)
 Strategi integrasi secara umum dapat dibedakan menjadi tiga jenis yaitu: integrasi
ke depan, integrasi ke balakang, dan integrasi horizontal. Strategi ini menghendaki
agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok
dan/atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan
sendiri. Penjelasan dari ketiga strategi dipapasrkan berikut ini.
Integrasi ke depan (Forward Integration)
Strategi integrasi ke depan adalah strategi yang dijalankan dengan meraih
kendali atas jalur distribusi, mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari
kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi,
memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali.
Semakin meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok
menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan
oleh manufaktur. E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk
pengembangan strategi integrasi ke depan yang sedang tren saat ini.
Integrasi ke belakang (Backward Integration)
Strategi integrasi ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan
atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur
maupun retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok.
Integrasi horizontal (horizontal integration)
Strategi integrasi horizontal mengarah pada strategi yang memperoleh
kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing melalui
akuisisi, merger, dan pengambihan (takeover) diantar pesaing.
Integrasi vertikal (vertical integration)
Strategi integrasi vertikal mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
b. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Strategi-strategi penetrasi pasar (market penetration), pengembangan pasar (market
development), dan pengembangan produk (product development) adalah tiga strategis
yang dikelompokkan kedalam apa yang sering disebut sebagai strategi intensif.
Disebut demikian karena strategi-strategi ini dalam implementasinnya memerlukan
usaha-usaha intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui
produk-produk yang ada. Ketiga strategi intensif ini dipaparkan berikut ini.
Penetrasi pasar (market penetration)
Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk atau jasa
melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini dapat
diimplementasikan baik secara sendiri-sendiri atau bersama dengan strategi
lain untuk dapat menambah jumlah tanaga penjual, baik iklan, items untuk
 promosi penjualan, dan/atau usaha-usaha promosi lainnya. Jadi, tujuan
strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran
yang maksimal. Hal ini dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar
pesaing menurun, korelasi yang positif antara biaya 4P pemasaran dan sales
serta kemampuan untuk bersaing yang meningkat.
Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang
ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.
Dalam perspektif global, pengembangan pasar berskala internasional sudah
banyak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan. Namun, industri-industri
tertentu akan menghadapi kesulitan dalam bersaing jika hanya bermain di
pasar lokal.
Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat
dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas
produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pasar
yang baru atau pasar yang belum jenuh.
Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi ini merupakan strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat
meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi
produk-produk atau jasa-jasa yang ada sekarang. Strategi ini biasanya
memerlukan penelitian yang luas dan tajam serta membutuhkan biaya yang
cukup besar. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk memperbaiki dan/atau
mengembangkan produk yang sudah ada. Hal ini dapat dilakukan, jika produk
sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang
lebih baik, dan/atau lebih murah, memiliki kemampuan untuk
mengembangkan produk, dan berada pada industri yang sedang tumbuh.
c. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Ada tiga tipe umum strategi diversifikasi yang sudah banyak diketahui dan
diimplementasikan, yaitu concentric diversification, horizontal diversification, dan
conglomerate diversification. Secara keseluruhan, kelompok strategi ini makin lama
makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan
manajemen dalam mengendalikan aktivitas-aktivitas perusahaan yang berbeda-beda
tersebut.
Concentric Diversification Strategy
Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa yang
baru tetapi masih saling berhubungan.
Horizontal Diversification Strategy
 Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan yang
baru tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan pada konsumen yang
ada sekarang.
Conglomerate Diversification Strategy

Strategi dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling

berhubungan disebut conglomerate diversification.

d. Strategi Pertahanan (Devensive Strategy)

Strategi pertahanan terdiri atas strategi-strategi retrenchent, divestiture, dan
liquidation strategy. Ketiga strategi tersebut dipaparkan berikut ini.
Penciutan (Retrenchment)
Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan.
Hal ini dilakukan karena, misalnya, telah terjadi penurunan penjualan dan
laba perusahaan. Retrencment yang kadang-kadang disebut sebagai strategi
turnaround dirancang agar perusahaan mampu bertahan pada pasar
persaingannya. Implementasinya, selama proses retrenchment, para ahli
strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan biasanya menghadapi
tekanan-tekanan dari para pemegang saham, pekerja, dan media massa.
Strategi retrenchment juga bisa dilakukan dengan cara menjual aktiva seperti
tanah dan gedung dalam rangka mendapatkan uang tunai yang diperlukan,
penutupan marginal business, penutupan produk yang produknya dianggap
sudah kuno, ottomatisasi proses, pengurangan jumlah karyawan, dan
pembuatan sistem pengendalian biaya yang ketat.
Divestasi (Divestiture Strategy)
Menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan disebut divestiture. Strategi
divestiture sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu
rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah
diputuskan untuk proses selanjutnya. Divestiture dapat berupa bagian dari
strategi retrenchment untuk mengganti aktivitas perusahaan yang sudah tidak
menguntungkan dengan aktivasi perusahaan lainnya.
Likuidasi (Liquidation)

Likuidasi adalah seluruh aset perusahaan yang bernilai tangible. Strategi

likuidasi diakui sebagai suatu kekalahan dan memiliki konsekuensi secara
emosional. Akan tetapi lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menerus
kehilangan sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan menyatakan diri bangkrut
 setelah itu, aset-aset tangible yang masih bernilai dijual untuk memenuhi
kewajiban kepada kreditor.

Mengingat sulitnya pada beberapa perusahaan untuk mendapatkan data industri

seperti pangsa pasar dan pertumbuhan industri, maka pemetaan posisi perusahaan dapat
dilakukan dengan melakukan modifikasi pada Matriks BCG dan Matriks GE.
Pemetaan posisi perusahaan dapat digunakan dengan menggunakan skor IFAS
(tempatkan pada garis horizontal) dan skor EFAS (tempatkan pada garis vertikal). Skala
yang digunakan untuk pemetaan tersebut adalah dari 1.00 sampai dengan 5.00. Adapun
bagiannya adalah sebagai berikut.

Pada matriks BCG modifikasi tersebut terbagi menjadi empat macam kuadran
dengan penjelasan sebagai berikut.

Uraian Stars Cash Cows Question Marks Dogs

High growth Low growth High growth Low groth
High market High market
share share Low market share Low market share
Ciri Utama
Atau Atau Atau Atau
High IFAS score High IFAS score Low IFAS score Low IFAS score
High EFAS score Low EFAS score High EFAS score Low EFAS score
 Bisnis dalam Bisnis dalam Bisnis berada Bisnis mengalami
keadaan baik dan keadaan yang dalam tahap masalah keuangan
seimbang dalam sangat perkenalan atau dimana
arus kas sebagai menguntungkan pertumbuhan pendapatan
pemimpin pasar. dengan profit dimana pangsa rendah karena
Butuh dana yang tinggi. Bisnis pasar masih pangsa pasar
besar untuk telah matang rendah dan butuh rendah disertai
pertumbuhan dengan pangsa dana yang besar tingkat
Keteranga sekaligus pasar tinggi untuk pertumbuhan
n memiliki disertai dana pertumbuhan dan rendah karena
pendapatan yang untuk meningkatkan kondisi
baik karena pertumbuhan pangsa pasarnya. persaingan yang
pangsa pasar yang rendah. jenuh
yang besar. Berguna untuk
menopang
keuangan di
bisnis
baru/lainnya.
Mengembangkan Mengembangkan Penetrasi pasar, Fokus dalam
produk, investasi. produk, pengembangan jangka pendek,
Saran diversifikasi pasar/produk dan enciutan
penciutan. divestasi. divestasi,
likuidasi.