MEMPERKUAT POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN

Makalah ini disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

Disusun Oleh :
Irene Nathasia Devi 2015271099
Irvan Ali Mustofa 2015271100

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2016
 MEMPERKUAT POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN

Dalam Pergerakan Strategis, Pemilihan Waktu, dan Ruang Lingkup Operasi

Ada tiga hal yang terkait dengan persaingan yang dilakukan dalam menguatkan posisi
perusahaan yaitu: pertama menyangkut tindakan persaingan (kompetitive) baik bersifat
menyerang pasar (offensive) dan bertahan (defensive), kedua menyangkut dinamika
kompetitif dan pemilihan waktu langkah strategis, dan yang ketiga menyangkut luasnya
kegiatan perusahaan (atau ruang lingkup operasi bersama seluruh rantai nilai industri).

A. Pilihan Strategi Menyerang Untuk Meningkatkan Posisi Pasar Perusahaan

Perusahaan perlu untuk mengetahui kapan hendaknya melakukan langkah-langkah

strategis untuk menyerang dan bertahan dalam mendapatkan pangsa pasar yang
menguntungkan untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan dan kinerja bisnis secara
keseluruhan. Serangan terbaik cenderung untuk menggabungkan beberapa prinsip:

a) Berfokus tanpa henti untuk membangun keunggulan kompetitif dan kemudian berusaha
untuk mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan (dalam bab 4 tentang
analisis faktor internal),
b) Menciptakan dan menggunakan sumber daya perusahaan dengan cara yang
menyebabkan saingan berjuang untuk membela diri,
c) Mempekerjakan unsur kejutan yang bertentangan dengan apa yang diharapkan pesaing
untuk penantang lakukan,
d) Menampilkan prakiraan kekuatan untuk cepat, tegas, dan tindakan luar biasa untuk
mengalahkan saingan.

Ada beberapa prinsip ofensif yang dipakai oleh banyak perusahaan yang sukses mencakup
sebagai berikut :

1. Memilih Dasar Serangan Kompetitif

Strategi paling baik dalam merebut pangsa pasar adalah dengan mengeksploitasi dan
menyerang kelemahan pesaing, karena akan memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk
berhasil, terlebih jika pesaing rentan dengan kejutan dan tidak memiliki pertahanan yang siap.
Dibandingkan jika perusahaan menantang kekuatan pesaing, karena akan jauh lebih berat
menghadapinya bagi perusahaan yang lemah dari segi teknologi, jaringan dan modal.
 Serangan strategis harus didasarkan pada pemanfaatan aset sumber daya dan
kemampuan yang paling berharga, seperti merek yang lebih dikenal, produksi atau sistem
distribusi yang lebih efisien, kemampuan teknologi yang lebih besar, atau reputasi unggul
untuk kualitas, tanpa mempertimbangkan juga akan kekuatan dan kelemahan saingan. Sebuah
serangan strategis harus didasarkan pada bidang-bidang kekuatan di mana perusahaan
memiliki keuntungan terbesar yang kompetitif atas saingan yang ditargetkan. Jika sebuah
perusahaan memiliki kemampuan layanan pelanggan sangat baik, dapat melempar penjualan
khusus kepada pelanggan dari pesaing yang menyediakan layanan pelanggan bawah
standar. Akan tetapi diperlukan upaya untuk tetap memperhatikan sumber daya yang dimiliki
perusahaan sendiri, seperti memiliki keahlian kompetitif unggul dalam R&D (penelitian dan
pengembangan) produk baru, mempercepat melepas produk baru ke pasar. Pilihan strategi
menyerang adalah sebagai berikut:
1. Menggunakan keuntungan berdasarkan biaya harga yang dikeluarkan untuk menyerang
pesaing. Dengan menawarkan kepada pelanggan produk yang sama baik atau lebih baik
dengan menawarkan harga lebih rendah, kualitas produk yang tidak lebih rendah yang
memberikan nilai lebih untuk uang pelanggan. Ini tipe serangan klasik untuk
meningkatkan posisi pasar perusahaan saling berhadap-hadapan/berlawanan (vis-a-vis)
dengan saingan, tetapi bekerja dengan baik hanya dalam kondisi tertentu. Harga yang lebih
rendah dapat menghasilkan pangsa pasar keuntungan, jika pesaing tidak merespon dengan
potongan harga mereka sendiri dan jika penantang meyakinkan pembeli bahwa produk
yang mereka tawarkan memiliki nilai yang lebih baik. Namun, strategi tersebut
meningkatkan keuntungan total hanya jika keuntungan dalam penjualan unit tambahan
yang cukup untuk mengimbangi dampak harga yang lebih rendah dan margin tipis per unit
yang dijual. Sementara beberapa perusahaan yang menggunakan memotong harga
serangan menjadi strategi yang sangat berisiko karena serangan pemotongan harga
terpenuhi tetapi mendapat serangan balasan dalam perang harga yang mahal.
2. Kecepatan pesaing dengan menjadi yang pertama masuk ke pasar dengan produk generasi
berikutnya. Dalam industri berbasis teknologi, saat yang tepat untuk menyalip pesaing
bercokol adalah ketika ada pergeseran ke generasi berikutnya dari teknologi.
Contohnya: Microsoft punya generasi berikutnya Xbox 360 untuk pasar penuh 12 bulan ke
depan dari Sony PlayStation 3 dan Nintendo Wii, membantu meyakinkan gamer video
untuk membeli Xbox daripada menunggu untuk PlayStation 3 dan Wii baru ke pasar. Jenis
strategi serangan yang berisiko tinggi, karena memerlukan investasi mahal pada saat
reaksi konsumen terhadap teknologi baru belum diketahui.
3. Melakukan inovasi produk terus-menerus untuk menarik penjualan dan pangsa pasar dari
pesaing yang kurang inovatif, dapat menempatkan saingan di bawah tekanan kompetitif
yang luar biasa, terutama ketika kemampuan pengembangan produk baru saingan masih
lemah. Namun serangan tersebut hanya bisa dipertahankan jika sebuah perusahaan
memiliki kemampuan inovasi produk yang cukup untuk mempertahankan antusiasme
pembeli untuk penawaran baru dan lebih baik dari produknya.
4. Mengejar inovasi produk disruptive untuk menciptakan pasar baru.
5. Mengadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan lain (pesaing atau
kebijakan lain). Pelanggaran yang terjadi adalah perusahaan sering berpikiran cepat untuk
mengambil ide yang baik (yang tidak dipatenkan oleh perlindungan hukum lainnya),
kelihatan seperti dibuat oleh mereka sendiri, dan kemudian agresif menerapkannya untuk
menciptakan keunggulan kompetitif bagi diri mereka sendiri.
6. Menggunakan serangan hit and run taktik perang gerilya untuk meraih penjualan dan
pangsa pasar dari pesaing untuk mengganggu dengan mengambil inisiatif, pergi
menyerang, dan melancarkan serangan strategis untuk meningkatkan posisi pasar Pilihan
untuk "gerilya serangan" termasuk sesekali lowballing (memasang tarif harga yang lebih
rendah dibawah nilai sebenarnya) untuk memenangkan pesanan besar atau mencuri
account kunci dari saingan, saingan utama mengejutkan dengan sporadis namun intens
melalui kegiatan promosi (menawarkan ujicoba khusus bagi pelanggan baru untuk
menarik mereka jauh dari merek saingan), atau melakukan kampanye khusus untuk
menarik pembeli dari saingan sehingga mereka terganggu dengan pemogokan atau
masalah dalam memenuhi permintaan pembeli. Serangan gerilya yang sangat baik cocok
untuk penantang kecil yang memiliki sumber daya maupun visibilitas pasar untuk
memasang serangan matang penuh pada pemimpin industri dan yang mungkin tidak
pantas merespon balasan penuh dari rival besar.
7. Meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi menguntungkan bahwa
saingan dicegat/diblokir untuk meniru hal yang sama. Contoh bergerak preemptive
termasuk:
a. Mengamankan distributor terbaik di wilayah geografis tertentu atau negara;
b. Mendapatkan situs yang paling menguntungkan dalam hal demografi pelanggan,
karakteristik biaya, atau akses ke transportasi, pasokan bahan baku, atau input murah
c. Mengikat yang paling dapat diandalkan, pemasok berkualitas tinggi melalui kemitraan
eksklusif, kontrak jangka panjang, atau akuisisi
d. Bergerak cepat untuk mengakuisisi aset saingan tertekan dengan harga murah.
Waktu yang dibutuhkan serangan untuk berhasil adalah bervariasi dengan keadaan. Hal ini
dapat singkat jika pembeli langsung merespon (seperti dapat terjadi dengan potongan biaya
yang dramatis berbasis harga, kampanye iklan imajinatif, atau produk baru yang menarik).
Dapat memakan waktu lebih lama jika penerimaan konsumen dari produk inovatif akan
memakan waktu atau jika perusahaan mungkin perlu beberapa tahun untuk menggunakan
teknologi baru, menempatkan kapasitas produksi baru di tempat, atau mengembangkan
kemampuan kompetitif baru juga jika saingan merespon dengan membuat tanggapan yang
efektif dan tentu saja serangan balik akan bernilai biaya dan gangguan.
2. Memilih target pesaing-pesaing untuk diserang
Pemimpin pasar yang rentan.
Yaitu sebuah perusahaan yang memimpin dalam hal ukuran dan pangsa pasar tetapi
bukanlah pemimpin sejati dalam hal melayani pasar dengan baik. Tanda-tanda pemimpin
kerentanan meliputi pembeli tidak terpuaskan, lini produk yang rendah, strategi
kompetitif yang lemah berkaitan dengan kepemimpinan biaya rendah atau diferensiasi,
komitmen emosional yang kuat (masih meggunakan) untuk teknologi dan peralatan yang
telah usang, keasyikan dengan perbedaan ke industri lain, dan profitabilitas yang biasa
saja atau cenderung menurun.
Runner up perusahaan dengan kelemahan di daerah di mana penantang yang
kuat. Runner up perusahaan adalah target sangat menarik ketika sumber daya penantang
dan kemampuan yang cocok untuk mengeksploitasi kelemahan mereka.
Perusahaan yang berada di ambang akan di bawah. Menantang saingan dengan cara yang
lebih menyedot kekuatan keuangan dan posisi kompetitif dapat melemahkan tekad dan
mempercepat keluarnya dari pasar. Dalam situasi seperti ini, membuat sebagian besar
keuntungan, karena hal ini akan mengancam kelangsungan hidupnya.
Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan terbatas. Karena perusahaan
kecil biasanya memiliki keahlian dan sumber daya yang terbatas.
3. Strategi Serangan Khusus, Blue Ocean Strategy
Strategi ini berusaha untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang dramatis dan
pertumbuhan yang tahan lama dengan meninggalkan upaya untuk mengalahkan pesaing di
pasar yang sudah ada dengan menciptakan segmen pasar industri baru yang membuat pesaing
yang ada sebagian besar tidak relevan dan memungkinkan perusahaan untuk menirunya.
Strategi ini memandang alam semesta bisnis terdiri dari dua jenis yang berbeda dari
ruang pasar. Salah satunya yang pertama di mana batas-batas industri didefinisikan dan
diterima, aturan kompetitif permainan dipahami dengan baik oleh semua anggota industri,
dan perusahaan mencoba untuk mengalahkan saingan dengan menangkap bagian yang lebih
besar dari permintaan yang ada di pasar tersebut, persaingan hidup membatasi prospek
perusahaan untuk profitabilitas dan pertumbuhan yang cepat dan unggul karena saingan
bergerak cepat baik meniru atau melawan keberhasilan pesaing. Tipe kedua ruang pasar
adalah "blue ocean" di mana industri tidak benar-benar belum ada yang ternoda oleh
kompetisi, dan menawarkan kesempatan terbuka lebar untuk pertumbuhan yang
menguntungkan dan cepat jika perusahaan dapat datang dengan penawaran produk dan
strategi yang memungkinkan untuk menciptakan permintaan baru.
Contohnya Cirque du Soleil "diciptakan kembali sirkus" dengan menciptakan ruang
pasar khas yang berbeda untuk pertunjukannya (klub malam Las Vegas dan pengaturan jenis
teater) dan menarik dalam kelompok baru seluruh orang dewasa pelanggan dan klien
perusahaan yang bersedia membayar beberapa kali lipat dari harga tiket sirkus konvensional
untuk memiliki "pengalaman hiburan" yang menampilkan badut berpengalaman dan tindakan
akrobatik kualitas bintang dalam suasana yang nyaman. Perusahaan yang menciptakan ruang
pasar samudra biru biasanya dapat mempertahankan keunggulan kompetitif awal mereka
tanpa menghadapi tantangan kompetitif utama selama 10 sampai 15 tahun karena hambatan
tinggi untuk imitasi dan kesadaran merek yang kuat bahwa strategi samudra biru dapat
menghasilkan sesuatu.

B. Strategi Defensif - Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif

Tujuan strategi bertahan adalah untuk:

1) Menurunkan risiko diserang,

2) Melemahkan dampak dari setiap serangan yang terjadi,
3) Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka di saingan lainnya.
Sementara strategi defensif biasanya tidak meningkatkan daya saing perusahaan,
tetapi membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan, melindungi sumber daya dan
kemampuan yang paling berharga dari peniruan (imitasi). Strategi bertahan ini dapat
dilakukan dengan dua cara yaitu:
a) Memblokir penantang
Dengan membatasi pilihan penantang untuk memulai serangan dalam cara alternatif
seperti memperkenalkan fitur baru, menambah model baru, atau memperluas lini produk
untuk menutup kesenjangan dan niche (ceruk) kosong yang diincar penantang. Hal ini dapat
menggagalkan upaya saingan untuk menyerang dengan harga yang lebih rendah dengan
mempertahankan pilihan ekonomi harga sendiri. Hal ini dapat mencoba untuk mematahkan
semangat pembeli dari mencoba merek pesaing dengan memperpanjang garansi,
menawarkan layanan pelatihan dan dukungan gratis, mengembangkan kemampuan untuk
memberikan suku cadang ke pengguna lebih cepat dari saingan bisa, memberikan kupon
dan hadiah sampel kepada pembeli yang paling rentan untuk bereksperimen, dan membuat
awal pengumuman tentang produk baru yang akan datang atau perubahan harga untuk
mendorong calon pembeli untuk menunda beralih, memberikan diskon volume atau istilah
 pembiayaan yang lebih baik untuk dealer dan distributor untuk mencegah mereka dari
bereksperimen dengan pemasok lain, atau bisa meyakinkan mereka untuk menangani lini
produk eksklusif dan memaksa pesaing untuk menggunakan outlet distribusi lainnya.
b) Tindakan untuk kemungkinan adanya sinyal pembalasan yang kuat oleh penantang,
ditandai dengan:
Mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa pasar
perusahaan saat ini.
Mempublikasi terjadinya kebijakan perusahaan yang sesuai dengan harga pesaing.
Mempertahankan diri dari perang kas dan surat berharga.
Membuat respon kontra yang kuat sesekali untuk bergerak dari pesaing lemah untuk
meningkatkan citra sebagai perusahaan tangguh.
Tanda kemungkinan besar menjadi strategi defensif yang efektif jika sinyal disertai
dengan komitmen yang kredibel untuk menindaklanjuti.

C. Strategi Pemilihan Waktu Bergerak Perusahaan Untuk Menyerang dan Bertahan

Potensi Keuntungan Penggerak Pertama (Pelopor)
Penggerak pertama bisa mengalami kesuksesan jika pasar merespon dengan baik
dengan mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli (berdasarkan yang pertama ke
pasar) yang memungkinkan untuk memulihkan biaya investasi dan membuat keuntungan
yang menarik, namun, juga menghadapi beberapa kelemahan yang signifikan. Pelopor
pasar biasanya menanggung resiko yang lebih besar dan biaya pengembangan yang lebih
besar dari perusahaan-perusahaan yang bergerak sebagai pengikut. Kondisi yang
mendukung keuntungan penggerak pertama, kemudian, adalah mereka yang
memperlambat bergerak perusahaan pengikut atau mencegah mereka dari meniru
keberhasilan penggerak pertama. Ada enam kondisi keuntungan bagi pelopor pasar:
1) Membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas merek. Reputasi
perusahaan dapat melindungi dari persaingan karena adanya loyalitas pelanggan
terhadap merek yang pertama kali muncul yang dapat membatasi keberhasilan
pengikut mencuri pangsa pasar berbasis pelanggan.
2) Adanya biaya peralihan membatasi kemampuan pengikut untuk memikat
pelanggan yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas atau kontrak jangka
panjang yang memberikan pelanggan insentif yang lebih besar untuk tetap loyal
dengan penyedia awal.
3) Menggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam bentuk
paten, hak cipta, merek dagang.
4) Memimpin awal memungkinkan penggerak pertama yang mulai menurun dapat
belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan keunggulan kompetitif penggerak
pertama atas jangka waktu yang lama.
 5) Dapat menetapkan standar teknis seperti keuntungan berbasis berpengalaman,
membangun dari waktu ke waktu atas dasar kemampuan pengembangan produk
siklus yang cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari pelanggan utama dan
pemasok, menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat, nilai pelanggan,
dan membuat sekutu produsen produk komplementer. Contohnya Amazon.com
mencapai keuntungan penggerak pertama di ritel online.
Potensi Kerugian Penggerak Pertama (Pelopor) atau Keuntungan Penggerak
Akhir (Pengikut)
a) Ketika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan mengabaikan
pengalaman maka celah tersebut diambil oleh pengikut dengan meniru dengan harga
yang lebih rendah, sehinga bisa merebut pasar.
b) Ketika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang sudah usang,
celah ini dipelajari pengikut untuk membuat produk lebih baik untuk memenangkan
pelanggan.
c) Ketika evolusi pasar baik teknologi maupun kebutuhan pembeli berubah cepat ini
memberikan kesempatan pengikut untuk melompati produk penggerak pertama
dengan membuat produk versi berikutnya.
d) Ketika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang
akhirnya akan berhasil. Dengan kondisi tersebut, penggerak pertama cenderung
membuat banyak kesalahan yang penggerak nantinya bisa menghindari dan belajar
bentuk.

D. Memperkuat Posisi Pasar Perusahaan via Ruang Lingkup Operasional Perusahaan

Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya penawaran
produk dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis, dan campuran usahanya. Terdiri
atas:
a) Lingkup horizontal adalah berbagai segmen produk dan layanan yang perusahaan
berfungsi di pasar. Seperti merger dan akuisisi.
b) Lingkup vertikal adalah sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai kegiatan internal
meliputi satu, beberapa, banyak, atau semua kegiatan yang membentuk seluruh sistem
rantai nilai industri, mulai dari produksi bahan baku untuk penjualan dan kegiatan
pelayanan akhir. Seperti integrasi strategi.

E. Strategi Merger Horizontal dan Akuisisi

Merger adalah penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi wujud kesatuan
perusahaan tunggal, dengan perusahaan yang baru dibuat sering mengambil nama baru.
Akuisisi adalah kombinasi di mana satu perusahaan, perusahaan pengakuisisi, pembelian dan
menyerap operasi lain, yang diperoleh (pengambil alihan perusahaan lain melalui pembelian
saham). Perbedaan antara merger dan akuisisi lebih berkaitan dengan rincian kepemilikan,
pengendalian manajemen, dan pengaturan keuangan yang strategi dan keunggulan
kompetitif. Merger atau akuisisi, merupakan pilihan strategis yang menarik untuk
memperkuat lingkup bisnis dan profitabilitas dalam lima cara:
a) Dengan meningkatkan efisiensi operasinya
b) Dengan meningkatkan diferensiasi produk
c) Dengan mengurangi persaingan pasar
d) Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli,
e) Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan (dibahas dalam bab 4
tentang analisis faktor internal).
Untuk mencapai manfaat ini, merger horizontal dan strategi akuisisi biasanya ditujukan
untuk salah satu dari lima hasil:
1) Peningkatan skala operasi perusahaan dan pangsa pasar. Dengan merampingkan dan
menggabungkan kegiatan administrasi seperti keuangan dan akuntansi, teknologi
informasi, sumber daya manusia, mungkin dapat mengurangi biaya rantai pasokan karena
daya tawar yang lebih besar atas pemasok umum dan kerjasama yang lebih erat dengan
mitra rantai suplai, mengurangi persaingan industri dan meningkatkan keuntungan
industri.
2) Memperluas cakupan geografis perusahaan terhadap lokasi yang diinginkan. yang dapat
memberikan manfaat diferensiasi sementara juga meningkatkan daya tawar perusahaan.
Contohnya: Nestle mengakuisisi Kraft, Kraft mengakuisisi Danone.
3) Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru. Contoh, Coca Cola telah
meningkatkan efektivitas produk bundel memberikan ke pengecer dengan mengakuisisi
Minute Maid (jus dan minum jus), Odwalla (jus), Hi-C (siap minum minuman buah).
4) Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber daya gratis dan
kemampuan. Untuk memperkuat perusahaan teknologi dalam mengembangkan
keterampilan dan kemampuan, perusahaan dapat memotong memakan waktu dan upaya
internal yang mahal untuk membangun sumber daya yang diinginkan baru dan
kemampuan organisasi waktu. Di antara mereka adalah fleksibilitas yang lebih besar dan
kemampuan dinamis yang muncul dari inovasi yang lebih besar dan kemampuan untuk
bersaing atas dasar bundel lebih efektif sumber daya.
5) Menggunakan strategi akuisisi untuk lindung arah industri dalam meningkatkan kapasitas
untuk memenuhi perubahan permintaan, dan merespon secara fleksibel terhadap
perubahan kebutuhan pembeli dan tuntutan teknologi, menambah kemampuan dinamis
perusahaan dengan menyatukan sumber daya dan produk dari beberapa perusahaan yang
berbeda dan memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi yang kuat di pasar
konsolidasi.
Mengapa Merger dan Akuisisi Terkadang Gagal Menghasilkan Mengantisipasi Hasil
 Merger dan akuisisi tidak selalu berhasil. Disebabkan oleh banyak faktor seperti:
penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan, karyawan dan manajer
masih memakai budaya dan cara-cara yang lama, perbedaan gaya manajemen dan prosedur
operasi, salah dalam menetukan bauran kegiatan setelah akuisisi. Contohnya: Coca Cola,
gagal untuk memenangkan persetujuan pada tahun 2009 untuk diusulkan 2,4 milyar USD
akuisisi Huiyuan Juice Group di bawah hukum antimonopoli China baru.

F. Strategi Integrasi Vertikal

Sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu yang
berpartisipasi dalam beberapa segmen atau tahapan rantai nilai keseluruhan industri. Dengan
memulai operasi sendiri dalam tahap lain dari rantai kegiatan vertikal, dengan mengakuisisi
perusahaan yang telah melakukan kegiatan yang ingin membawa rumah, atau dengan
memasukkan ke dalam aliansi strategis atau joint venture. Strategi integrasi vertikal dapat
bertujuan integrasi penuh (berpartisipasi dalam semua tahap rantai vertikal) atau integrasi
parsial (posisi bangunan di tahap yang dipilih dari rantai vertikal). Perusahaan juga dapat
melakukan strategi integrasi meruncing, yang melibatkan campuran inhouse dan aktivitas
outsourcing di setiap tahap tertentu dari rantai vertikal. Sebuah contoh yang baik dari sebuah
perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah Maple Leaf Foods, produsen asal Kanada
utama daging segar dan olahan yang terlaris termasuk merek Maple Leaf dan
Schneiders. Maple Leaf Foods berpartisipasi dalam babi dan unggas, dengan perusahaan
yang dimiliki babi dan unggas peternakan; memiliki pengolahan daging sendiri dan fasilitas
render; itu paket produk dan mendistribusikan mereka dari perusahaan yang dimiliki pusat
distribusi: dan melakukan pemasaran, penjualan, dan kegiatan layanan pelanggan untuk
pembeli grosir dan eceran, tetapi tidak sebaliknya berpartisipasi dalam tahap akhir dari
pengolahan daging rantai vertikal tahap ritel.
Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal
Pada kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal secara material dapat menambah
kemampuan teknologi suatu perusahaan, kekuatan posisi kompetitif perusahaan, dan
meningkatkan profit. Tetapi penting untuk diingat bahwa integrasi vertikal tidak
mempunyai hasil strategi dan keuntungan yang nyata kecuali hal itu menghasilkan
penghematan biaya dan atau keuntungan berbeda yang mencukupi untuk membenarkan
investasi tambahan.
Integrasi Backward untuk Mencapai Daya Saing yang Lebih Besar
 Lebih sulit dari yang seseorang mungkin pikirkan untuk menghasilkan penghematan
biaya atau meningkatkan keuntungan dengan mengintegrasikan mundur ke kegiatan seperti
bagian dan komponen manufaktur. Untuk integrasi mundur menjadi strategi yang
menghemat biaya dan menguntungkan, perusahaan harus mampu (1) mencapai skala
ekonomi yang sama dengan pemasok luar dan (2) mampu menandingi atau mengalahkan
pemasok produksi yang efisien tanpa menurunkan kualitasnya.
Integrasi vertikal mundur dapat menghasilkan keunggulan yang kompetitif berbasis
diferensiasi ketika melakukan kegiatan yang berkontribusi secara internal untuk kualitas
produk atau penawaran layanan yang lebih baik, meningkatkan mutu pelayanan pelanggan,
atau dengan cara lain meningkatkan hasil produk akhir. Strategi integrasi ke belakang
digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan
pemasok. Baik manufaktur maupun retailer membutuhkan bahan baku dari
pemasok. Contohnya kelompok Kompas Gramedia memiliki banyak anak perusahaan
media termasuk penerbitan.
Integrasi Forward untuk Meningkatkan Daya Saing
Seperti integrasi backward, integrasi forward dapat menurunkan biaya dengan
meningkatkan efisiensi dan kemampuan penawaran. Hal itu membolehkan pabrikan untuk
meningkatkan akses yang lebih baik untuk pengguna akhir, menguatkan pengetahuan
merek, dan meningkatkan perbedaan suatu produk. Strategi integrasi ke depan adalah
strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi, mulai dari distributor
hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur
distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali.
Semakin meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok menyebabkan
semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan oleh manufaktur.
E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk pengembangan strategi integrasi ke
depan yang sedang tren saat ini. Integrasi forward juga memungkinkan perusahaan untuk
membuat pembelian pengguna akhir mengalami fitur-fitur yang berbeda. Sebagai contoh
Ducati dan Harley motorcycles, keduanya telah memiliki toko toko eceran yang secara
esensial adalah museum kecil, berisi arca, yang menawarkan lingkungan yang kondusif
untuk tidak hanya menjual sepeda motor tetapi baju dan produk lain yang bermerek sama.
Kerugian dari Strategi Integrasi Vertikal
Integrasi vertikal memiliki beberapa kelemahan yang banyak melebihi potensinya
untuk konflik terusan. Kelmahan yang paling serius pada integrasi vertikal adalah :
 1. Integrasi vertikal meningkatkan modal investasi perusahaan dalam industri,
meningkatkan resiko bisnis.
2. Perusahaan yang terintegrasi vertikal sering lambat untuk menganut kemajuan
teknologi atau metode produksi yang lebih efisien, ketika mereka dibebani dengan
teknologi atau fasilitas yang lebih tua.
3. Mengintegrasikan mundur bagian-bagian dan komponen manufaktur dapat
mengganggu fleksibilitas perusahaan, ketika hal itu mengubah penggunaan bagian
dan komponen-komponen tertentu.
4. Integrasi vertikal berpotensi menghasilkan fleksibilitas yang kurang dalam
mengakomodasi pergeseran pilihan pembeli saat desain produk baru tidak termasuk
bagian dan komponen yang dibuat oleh perusahaan di rumah.
5. Integrasi vertikal tidak memungkinkan perusahaan untuk menyadari skala ekonomi
jika tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum.
6. Integrasi vertikal menimbulkan segala macam masalah pencocokan kapasitas.
7. Integrasi forward atau backward sering disebut keterampilan radikal yang baru dan
kemampuan bisnis.
Menimbang Keuntungan dan Kerugian Integrasi Vertikal
Suatu strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan, tergantung
pada (1) apakah integrasi vertikal dapat menambah kinerja dari aktivitas strategi kritis dalam
hal menurunkan biaya dan membangun keahlian (2) pengaruh dari integrasi vertikal pada
biaya investasi, fleksibilitas dan waktu untuk meresponnya (3) Bagaimana sulitnya hal itu
bagi perusahaan untuk mendapatkan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
menjalankan tahap lain dari aktifitas rantai vertikal.

G. Strategi Outsourcing Perusahaan: Mempersempit Ruang Lingkup Operasi

Berbeda dengan straegi integrasi vertikal, strategi outsourcing mempersempit ruang
lingkup operasi bisnis itu sendiri. Outsourcing melibatkan keputusan yang secara sadar untuk
melupakan upaya untuk melakukan kegiatan rantai nilai tertentu secara internal dan bukan
untuk pertanian mereka ke luar spesialis. Nike telah outsourcing sebagian besar kegiatan
rantai nilai-manufaktur terkait sehingga dapat berkonsentrasi pada pemasaran dan
pengelolaan merek.
Melakukan kegiatan outsourcing tertentu dapat menguntungkan setiap kali:
1. Suatu aktifitas dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh seorang ahli
dari luar.
2. Aktikitas tidak penting untuk kemampuan perusahaan untuk mencapai keuntungan
kompetitif berkelanjutan dan tidak akan menghilangkan kompetensi intinya.
 3. Hal itu mempersingkat operasional perusahaan dengan cara yang dapat meningkatkan
fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu ke pasar.
4. Hal itu mengurangi paparan resiko perusahaan untuk mengubah teknologi andlor
pilihan pembeli
5. Hal itu membolehkan perusahaan untuk mengumpulkan beragam jenis keahlian
secara cepat dan efisien.
6. Hal itu memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada inti bisnisnya,
memanfaatkan kunci sumber dayanya, dan bahkan melakukan yang lebih baik apa
yang sudah dilakukan dengan baik
Resiko Besar pada Aktivitas Rantai Nilai Outsourcing Perusahaan
Bahaya yang paling besar dari outsourcing perusahaan adalah bahwa sebuah
perusahaan akan bekerja terlalu banyak atau melakukan aktivitas yang salah dan dengan
demikian akan menghilangkan kemampuannya.
Resiko lain dari outsourcing perusahaan berasal dari kurangnya kontrol langsung.
Mungkin akan sulit untuk memonitor , kontrol, dan mengkoordinasi aktivitas-aktivitas pihak
luar dengan maksud kontrak dan transaksi berkepanjangan; masalah yang tidak terduga
mungkin muncul yang menyebabkan penundaan atau biaya berlebih dan menjadi sulit untuk
menyelesaikannya secara damai.

H. Aliansi Strategis dan Kemitraan

Aliansi strategis dan kemitraan yang kooperatif menyediakan sebuah cara untk
meningkatkan beberapa keuntungan yang ditawarkan oleh integrasi vertikal, outsourcing
perusahaan, dan merger horizontal dan akuisisi sementara meminimalisir masalah yang
terkait.
Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas terlibat dalam integrasi vertikal yang cukup, tapi
perusahaan minyak Shell Dan Pemex telah menemukan bahwa kepemilikan bersama dari
Deer Park Refinery mereka di Texas menurunkan biaya investasi dan risikonya.
Aliansi strategis merupakan kesepakatan resmi diantara dua atau lebih perusahaan
yang ada kolaborasi strategis yang relevan dari kontribusi bersama sumber daya, risiko
bersama, kontrol bersama, dan saling ketergantungan.
Lima faktor yang membuat aliansi strategis :
1. Membantu membangun, mempertahankan, atau meningkatkan kompetensi inti atau
keunggulan yang kompetitif.
2. Membantu menghalangi ancaman yang kompetitif
 3. Meningkatkan kemampuan tawar menawar dari anggota gabungan atas pemasok atau
pembeli
4. Membuka kesempatan pasar baru
5. Meringankan resiko yang signifikan untuk bisnis perusahaan
Kenapa dan Bagaimana Aliansi Strategis Menguntungkan
Alasan yang paling umum suatu perusahaan memasuki aliansi strategis adalah untuk
mempercepat pengembangan teknologi baru yang menjanjikan atau produk, untuk mengatasi
defisit dalam keahlian teknis dan manufaktur mereka sendiri, untuk menyatukan personil dan
keahlian yang dibutuhkan untuk membuat keterampilan dan kemampuan baru yang
diinginkan, untuk meningkatkan efisiensi rantai suplai, untuk berbagi risiko yang tinggi,
usaha yang berisiko, untuk mendapatkan skala ekonomi pada produksi dan/atau pemasaran
dan untuk memperoleh atau meningkatkan akses pasar melalui persetujuan pemasaran
bersama.
Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan pasar global membutuhkan aliansi untuk:
1. Masuk ke pasar negara yang kritis dengan cepat dan mempercepat proses
pembangunan kehadiran pasar global yang kuat.
2. Meningkatkan pengetahuan bagian dalam tentang pasar asing dan budaya melalui
aliansi dengan mitra lokal.
3. Akses keterampilan berharga dan kompetensi yang terkonsentrasi di lokasi geografis
tertentu (software kompetensi desain di Amerika Serikat).
Sebuah perusahaan yang berlomba untuk mengintai posisi yang kuat dalam industri masa
depan membutuhkan aliansi untuk:
1. Membangun tempat berpijak yang lebih kuat untuk berpartisipasi dalam sasaran
industri.
2. Menguasai teknologi baru dan membangun keahlian baru dan kompetensi yang lebih
cepat melalui upaya internal.
3. Membuka peluang yang lebih luas pada sasaran industri dengan perpaduan
kemampuan perusahaan dengan keahlian dan sumber daya dari mitra.
Keuntungan dari Aliansi Strategis
Sejauh mana perusahaan mendapatkan keuntungan dari memasuki aliansi dan
kemitraan tampaknya menjadi fungsi dari enam factor.
1. Memilih partner yang baik
2. Sensitif terhadap perbedaan budaya
3. Mengetahui bahwa aliansi harus menguntungkan kedua belah pihak
4. Memastikan bahwa kedua pihak memenuhi komitmen mereka
5. Penataan proses pengambilan keputusan sehingga tindakan dapat diambil dengan
cepat apabila diperlukan
 6. Mengelola proses pembelajaran dan kemudian menyesuaikan persetujuan aliansi dari
waktu ke waktu untuk menyesuaikan dengan keadaan yang baru.
Kerugian dari Aliansi Strategis dan Kemitraan
Sementara aliansi strategis menyediakan cara untuk memperoleh manfaat dari
integrasi vertikal, merger dan akuisisi, dan outsourcing perusahaan, mereka juga dirugikan
oleh kelemahan yang sama. Benturan budaya dan integrasi masalah karena berbagai gaya
manajemen dan praktek bisnis dapat mengganggu keberhasilan aliansi, seperti integrasi
vertikal atau merger dan akuisisi horisontal.
Keuntungan prinsip aliansi strategis melalui integrasi vertikal atau merger horisontal /
akuisisi adalah tiga:
1. Mereka menurunkan biaya investasi dan risiko untuk setiap partner dengan
memfasilitasi penyatuan sumber daya dan pembagian risiko.
2. Mereka adalah bentuk organisasi yang lebih fleksibel dan memungkinkan respon yang
lebih adaptif terhadap perubahan kondisi.
3. Mereka dikerahkan lebih cepat, faktor penting ketika kecepatan adalah penting.
Keuntungan utama menggunakan aliansi strategis daripada transaksi yang panjang untuk
mengelola outsourcing perusahaan adalah (1) peningkatan kemampuan untuk melakukan
kontrol atas kegiatan mitra dan (2) kemauan besar untuk mitra untuk melakukan investasi
hubungan spesifik.
Bagaimana Membuat Aliansi Strategis Bekerja
Kesuksesan aliansi tergantung pada seberapa baik mitra dapat bekerja bersama,
kapasitas mereka dalam merespon dan beradaptasi pada perubahan kondisi internal dan
eksternal, dan kemauan mereka untuk menegosiasikan kembali jika keadaan menjamin.
Perusahaan yang memiliki kesuksesan yang besar dalam mengelola aliansi strategis
dan kemitraannya sering mengkreditkan faktor-faktor berikut :
1. Mereka menciptakan sebuah system untuk mengelola aliansi mereka.
2. Mereka membangun hubungan dengan mitra dan menciptakan kepercayaan
3. Mereka melindungi diri mereka sendiri dari ancaman oportunis dengan membuat
pengamanan.
4. Mereka membuat komitmen pada mitra mereka dan melihat apakah mitra mereka
melakukan hal yang sama
5. Mereka membuat proses belajar menjadi kegiatan rutin dari proses manajemen.
Pada akhirnya manager harus menyadari bahwa manajemen aliansi adalah sebuah
kemampuan organisasi, seperti hal yang lainnya. Hal itu berkembang seiring waktu, dari
usaha, pengalaman dan pembelajaran. untuk alasan ini, adalah bijaksana untuk memulai
secara perlahan, dengan aliansi sederhana, yang dirancang untuk memenuhi tujuan tertentu,
dan tujuan jangka pendek.

Case : Loblaw Cotnpanies Litnited: Preparing

for Wal-Mart Supercenters

PROFIL PERUSAHAAN

Pada tahun 1953, Garfield Weston CEO George Weston Ltd., sebuah
perusahaan yang di bidang bahan baku roti. Garfield Weston menerima
sebagian besar keuntungan dari distributor utama makanan dengan nama
Loblaws Groceterias. Tiga tahun kemudian bergabung dengan
perusahaantersebut berubah dengan nama Loblaw Companies Limited
dan dalam pendiriannya keluarga Waston membangun perusahaaan
makanan dengan membeli perusahaan lain, pengecer dan grosir di
Kanada dan Midwestern United States.

Setelah kematian ayahnya pada tahun 1978, Galen meninggalkan

University of Western Ontario untuk menjadi ketua George Weston dan
Loblaw. Pada 1980-an, ia memperoleh Golden Dawn Foods, Supermarket
Star, dan Wittington HGU. Pada tahun 1996, Loblaw telah menjual seluruh
asetnya di Amerika Serikat dan fokus pada ekspansi Kanada dengan
menambahkan sekitar 50 lokasi toko makanan ritel baru. Pada tahun
1998, ia membeli Provigo, grosir utama di Montreal sebesar $ 1,1 'miliar.
Setelah pembelian itu, Loblaw mengakuisisi tiga gudang di Kanada timur
dari The Oshawa Group dan 80-gerai toko Agora Foods yang dioperasikan
sebagian besar di bawah spanduk IGA. Label pribadi tampaknya
memberikan Loblaw keunggulan khas atas pesaingnya.Hal ini membantu
mengembangkan Loblaw menjadi perusahaan yang bernilai miliaran dolar
dan supermarket terbesar di Kanada. Pada tahun 2007, Loblaw beroperasi
dengan lebih dari 1.500 perusahaan, waralaba, dan toko di seluruh negara
di yang dibawah spanduk yang berbeda, seperti Loblaws, Atlantic
Superstore, The Real Canadian Superstore, Zehrs Market, dan lain-lain.
toko yang menawarkan lebih dari 7.000 produk label pribadi, termasuk
tanpa label dan merek unggulan presiden. Pada tahun 2001, Loblaw juga
meluncurkan merek unggulan presiden Organics terbaru pada lini produk.
Tidak seperti banyak pengecer, Loblaw sebagai penyuplai sebagian besar
pada real estate, di samping bahan makanan tradisional dan organik,
menawarkan jasa keuangan. Pada tahun 2007, Loblaw menjadi distributor
makanan grosir terbesar di Kanada. Sekitar 63 persen pengendalian dari
Loblaw dimiliki oleh perusahaan induknya, George Weston Ltd.

Setelah pertemuan tahunan di bulan Mei 2004, pimpinan perusahaan

mengumumkan bahwa tujuan perusahaan adalah untuk menjadi pelopor
harga rendah di semua pasar tersebut. Sesuai dengan strategi ini, Loblaw
berhenti berinvestasi di supermarket konvensional dan berfokus pada
membangun strategi untuk merampingkan perusahaan, The Real
Canadian Superstore, sebagian besar di Ontario. Pada tahun 2003,
perusahaan menghabiskan Cdn $ 25 juta untuk memotivasi 635 pekerja
yang lebih tua untuk pensiun dini karena toko tradisional ditutup dan
dikonversi menjadi superstore. Pada tahun 2004, Loblaw menghabiskan
Cdn $ 1,4 miliar pada toko baru dan konversi, pada tahun 2005, Loblaw
telah menciptakan 88 The Real Canadian superstore, dan perusahaan
berencana untuk meningkatkan jumlah outlet superstore di tahun
berikutnya karena analisa terjadi peningkatan penjualan pada tahun 2005,
bahwa 50 persen dari seluruh penjualan Loblaw ini akan dihasilkanoleh
megastores.

TINJAUAN INDUSTRI
Pada tahun 2006, industri supermarket Kanada senilai sekitar $ 7,3 Milyar
per tahun Dibandingkan dengan tahun 2005, total penjualan grosir telah
meningkat 2,49 persen namun perubahan persentase ini lebih rendah dari
peningkatan dari rata-rata tahun ke tahun sekitar 4,8 persen. Berbeda
dengan di Amerika Serikat, bisnis grosir di Kanada kurang terfragmentasi,
lebih kompetitif dan didominasi oleh perusahaan-perusahaan yang kuat di
tingkat nasional. ProvinsiOntario adalah pasar terbesar untuk Loblaw dan
pasar utama di Kanada secara keseluruhan, meskipun pada tahun 2006,
untukpertama kalinya, total penjualan grosir Ontario menurun 4 ,3 persen.
Pada tahun 2005, dengan perkiraan pangsa pasar 34,9 persen, Loblaws
adalah jaringan supermarket terbesar di Kanada, dengan Sobeys berbasis
Scotia Nova dan berbasis Montreal Metro Inc masing-masing menjadi
peringkat kedua dan ketiga. Sobeys dan Metro Inc telah difokuskan pada
memperkuat aneka makanan segar, dalam menanggapi diversifikasi Wal-
Mart ke dalam kategori makanan dan perubahan yang terjadi di Loblaws.
CEO beys, Bill McEwan, mengatakan bahwa ia mengambil
pendekatanpada makanan bahkan persaingan dariLoblaw menyakiti
kinerja keuangan perusahaannya, "Orang lain telah kehilangan fokus
mereka pada makanan," katanya. "Kami tidak ke handuk, kunci pas pipa
dan palu. Metro Inc semakin memantapkan posisi market pada tahun
2005, setelah mengakuisisi A & P dan anak perusahaan Dominion jaringan
ritel makanan di Ontario.

THE REAL CANADIAN SUPERTSTORE

Sampai saat ini, Loblaw diposisi supermarket konvensional yang
beroperasi sebagai toko kelas atas, yang menawarkan berbagai besar
makanan segar, Pada tahun 2004, bergerak untuk mempertahankan
pangsa pasarnya terhadap WalMart, Loblaw membuka serangkaian The
Real Superstore Kanada di Ontario, di mana ia diharapkan Wal-Mart untuk
membuka superstore makanan pertamanya, The Real Canadian
Superstore dibangun dengan biaya murah. Namun, di daerah itu, Loblaws
telah menghadapi supennarkets Safeway untuk waktu yang lama dan
sedikit kompetisi di segmen tertentu. Mengomentari strategi superstore
Loblaw dan konsep Supercenter Wal-Mart, salah satu analis ritel
berkomentar bahwa investor harus mempersiapkan persaingan sengit.

The Canadian Superstore sebagaian luas bangunanberukuran dua

lapangan sepak bola (sampai 150.000 kaki persegi) dan menjual
kombinasi bahan makanan dan barang-barang non-pangan. Mereka juga
menawarkan layanan seperti toko foto, dry cleaning, bank, klinik medis,
dan pusat kebugaran khusus wanita. Sejalan dengan tren ritel yang
berkembang, Loblaw juga menambahkan SPBU di beberapa lokasi The
Real Canadian Superstore. Inti dari strategi superstore adalah untuk
menurunkan harga; untuk menawarkan harga yang lebih rendah, namun
perusahaan perlu untuk mengurangi biaya. Untuk meningkatkan efisiensi
biaya, Loblaw telah mengambil beberapa tindakan di bagian-bagian yang
berbeda:

Pengiriman. Untuk meminimalkan waktu selama truk yang

beroperasi kosong, Loblaw memaksimalkan penggunaan armada
sendiri bukan mengandalkan sepenuhnya pada pihak lain.
strategi harga seragam. Loblaw ingin membayar harga yang sama
untuk setiap produk baik di setiap The Real Canadian Superstore
seluruh negeri.
Penggunaan teknologi informasi. Untuk menentukanberapa banyak
stok produk, Loblaw menginstal perangkat lunak baru untuk
menilai pola permintaan konsumen.
Konsolidasi: Loblaw merelokasi fasilitas untuk distribusi barang di
Kanada Timur untuk Ontario dan menggabung delapan lokasi
kantor pusat menjadi satu pada 2005 dan membangun sebuah
pusat distribusi makanan baru di Ajax, Ontario, yang dijadwalkan
dibuka pada akhir 2007 atau awal tahun 2008.
Dagangan. Untuk mengurangi waktu pengiriman ke luar negeri,
Loblaw memutuskan untuk menghilangkan terjadinya penundaan
sebanyak mungkin. Pada tahun 2004, lederer mengatakan bahwa
perusahaan bisa dan harus membeli dagangandengan harga yang
jauh lebih rendah. Tujuan perusahaan adalah untuk mencocokkan
harga di Wal-Mart.
Desain. Bagian tertutup kotak kaca pada The Real Canadian
Superstore dinilai lebih menarik daripada WA1-Mart Supercenters,
menurut sejumlah analis. Namun, beberapa elemen desain interior,
 seperti langit-langit tinggi, dan keadaan tampilan yang menarik,
membuat toko lebih mahal untuk membangun dan
mengoperasikan. Don Watt, seorang konsultan ritel yang telah
membantu superstore desain Loblaw di Kanada Barat dan Wal-Mart
Supercenters di Amerika Serikat, menyarankan agar Loblaw harus
mengikuti praktek yang digunakan oleh Wal-Mart dan pindah ke
tampilan toko sederhana. model standar akan mengurangi biaya
arsitektur dan biaya bangunan lainnya.
Biaya tenaga kerja. Untuk jangka waktu yang lama, Loblaw telah
melakukan perjanjian dalam kontrak serikat yang menyediakan
upah yang lebih tinggi dan paket manfaat yang lebih baik daripada
karyawan Wal-Mart non-serikat. Pada tahun 2003, Loblaw
memenangkan konsesi upah dari United Food dan Pekerja
Komersial Internasional Union. Berdasarkan perjanjian ini, pekerja
paruh waktu di bagian barang dagangan umum superstore 'dibayar
Cdn $ IO satu jam, dibandingkan dengan yang lain sekitar Cdn $ 12
per jam untuk paruh waktu toko grosir. The Cdn $ 10 per jam upah
cocok dengan tarif atas di Wal-Mart.

DISTRIBUSI
Antara 2004 dan akhir 2006, Presiden Loblaw, John Lederer, telah
menggabungkan distribusi perusahaan Pusat dari 32 fasilitas menjadi 26,
dalam rangka meningkatkan efisiensi sistem pasokan. Pada saat yang
sama ia menutup gudang tua dan membuka yang baru, ia memindahkan
kantor pusat perusahaan di Brampton, Ontario. Pada tahun 2005, sekitar
2.000 karyawan pindah ke Brampton dari kantor-kantor di Ontario dan
Alberta. Berbeda
dengan harapan perusahaan, hanya sekitar 50 persen dari 150 pembeli
barang umum, yang telah berbasis di Calgary, memutuskan untuk pindah
ke Ontario; yang lain lebih memilih untuk meninggalkan perusahaan.
Pembeli memainkan peran kunci dalam operasi ritel. Bahkan bagi mereka,
pembeli yang pindah ke Ontario, mencari rumah dan menetap bersama
keluarga mereka menciptakan banyak gangguan. Sehingga menciptakan
gangguan diantara pembeli dan perusahaan.

Masalah dalam sistem distribusi terjadi ketidakpastian tentang siapa yang

bertanggung jawab untuk transaksi pembelian. Pada musim panas tahun
2005, salah satu pemasok mengirimkan barang dagangan senilai puluhan
ribu dolar untuk gudang Calgary Loblaw, dan pengiriman itu dibatalkan.
Menurut pemasok, kotak tetap dalam wadah di halaman gudang selama
tiga atau empat bulan sebelum mereka pindah ke dalam dan hanya ketika
sudah dibayar. Sejak Loblaw mulai konsolidasi pusat distribusi, ia telah
kehilangan jutaan dolar karena keterlambatan pengiriman barang ke toko-
toko. Pertama, ketika produk tidak tiba di toko-toko pada waktunya untuk
promosi brosur besar, konsumen mungkin telah puas cukup untuk beralih
toko. Kedua, karena penundaan, Loblaw mengurangi jumlah promosi,
yang, pada gilirannya, menarik pelanggan lebih sedikit ke toko. Ketiga,
barang yang tidak tiba di toko secara tepat waktu adalah mungkin untuk
kehilangan momen, dan sebagian besar tidak akan dijual sampai itu siap
dipasarkan.

PENAWARAN MAKANAN
Dalam sejarahnya, Loblaw telah diposisikan sebagai toko grosir dengan
jaringan luas dan makanan segar berkualitas tinggi. Hal ini juga memiliki
rasio tertinggi item toko-merek total item antara rantai besar supermarket
Amerika Utara. Dimulai sekitar tahun 2004, mengalami beberapa masalah
kepuasan pelanggan di The Real Superstore Kanada. "Ada Superstore di
seberang jalan dari rumah saya," kata salah satu pelanggan. "Setiap kali
saya pergi ke sana, ada banyak rak kosong dan buah-buahan dan sayuran
umumnya dalam kondisi buruk sepertinya aku takkan memberi mereka
makan untuk hewan peliharaan." Saya 8 Pada musim semi tahun 2006,
pelanggan lain, yang pernah menjadi loyal customer lama Loblaws, tidak
bisa menemukan beberapa produk favoritnya pada kunjungan berulang ke
The Real Superstore Kanada di dekat rumahnya di Ottawa. Dia menerima
balasan bahwa barang dia telah dikirim ke toko dan tidakapada
kenyataannya, ia mulai melihat beberapa perbaikan di toko oleh musim
gugur tahun 2006. Namun, kasus serupa menjadi umum di The Real
Superstore Kanada. pembeli lain mengeluh bahwa pengecer yang
terpercaya sering kehabisan stok yang tidak hanya lezat tetapi
merupakan kebutuhan pokok, seperti produk unggulan minuman ringan
untuk diet, roti segar, dan tomat berkualitas.

WAL-MART SUPERCENTERS
Pada tahun 1994, Wal-Mart membuka toko pertama dengan diskon di
Kanada setelah membeli 122 Woolco toko dari jaringan ritel Woolworth;
pada tahun 2006, dan lebih 270 outlet di seluruh negara. Pada bulan
Oktober 2006, Wal-Mart masuk pasar makanan Kanada dengan membuka
dua Supercenters nya: satu di Ancaster, sekitar 70 kilometer sebelah
barat daya dari Toronto, dan satu lagi di London, Ontario, sekitar 200
kilometer sebelah barat daya dari Toronto. Kedua kota telah ada Wal-Mart
toko barang umum yang diperluas untuk menyertakan produk secara
penuh. Wal-Mart Supercenter ketiga dibuka di Stouffville, utara dari
Toronto, pada awal November 2006. Supercenters yang scheduledto
keempat dibuka di Ontario pada tahun 2007: satu di Vaughan dan satu di
Brampton (utara dari Toronto), yang lain di Scarborough ( timur Toronto)
dan masih lagi di Sarnia, 300 kilometer barat daya dari Toronto.

Wal-Mart tidak mengumumkan rencana perluasan lebih lanjut di Kanada,

tetapi analis ritel mengharapkan perusahaan akan terus membuka
Supercenters baru dan mengubah outlet yang ada menjadi Supercenter.
Mereka memperkirakan bahwa pada 2010, antara 55 dan 180
Supercenters bisa ditemukan di Kanada dan meramalkan bahwa jika Wal-
Mart bisa mempertahankan harga yang rendah dan standar produk yang
tinggi, Loblaws dan supermarket lainnya bisa mulai kehilangan penjualan
untuk pesaing kuat yang baru ini.

Analis industri berkomentar bahwa masuknya Wal-Mart ke pasar makanan

Kanada menjadi ancaman serius bagi pedagang lainnya. Selama tahun
1990-an, Wal-Mart telah tumbuh dari pedagang terbesar ke grosir terbesar
di Amerika Serikat. Puluhan pedagang Amerika bangkrut karena mereka
tidak dapat mencocokkan ekonomi dengan skala dan cakupan Wal-Mart,
biaya rendah, dan pengaruh pada pemasok. Pada tahun 2005, WalMart
melampaui Kroger dan Safeway Co., yang telah menjadi grosir besar di
Amerika Serikat dan Wal-Mart telah memperoleh 38 persen dari bisnis
makanan AS.

LOBLAW'S TEAM MANAGEMENT

Setelah September 2006, beberapa perubahan besar terjadi di peringkat
eksekutif Loblaw, Galen WestonSr, yang telah bertugas di Loblaw sejak
tahun 1978, mengundurkan diri, dan putranya, 34 tahun Galen Weston Jr.,
mengambil alih posisinya sebagai ketua eksekutif Loblaw. Galen Jr. telah
memperoleh gelar MBA di Columbia University dan mulai bekerja di
Loblaw pada tahun 1998. Dia mulai dengan mengelola kemudi bisnis
grosir secara online di Mississauga, Ontario, dan kemudian bergabung
dengan tim yang memperkenalkan jasa keuangan di toko Loblaws. Dalam
pekerjaannya berikutnya,Galen Jr bertanggung jawab untuk mengelola
operasi di jaringan No Fril1s. Setelah bertemu Galen Jr. secara pribadi,
salah satu analis keuangan mengatakan bahwa ia terkesan dengan kedua
kedalaman pengetahuan tentang AS. industri grosir, yang tidak biasa di
Kanada, dan kemampuannya untuk berhubungan dengan orang. Nichol,
yang dikenal Galen Jr. sejak bayi, juga mengungkapkan keyakinan dalam
dirinya.

Bersamaan dengan ditunjuknya Galen Jr sebagai ketua eksekutif Loblaw,

Lederer, yang telah menjadi presiden Loblaw sejak tahun 2001,
meninggalkan perusahaan. Pada bulan April 2006, ia digantikan oleh Mark
Foote, yang telah bekerja untuk Canadian Tire Corporation Ltd selama 27
tahun. Ia menjadi salah satu pemimpin yang telah memutuskan untuk
menghadapi persaingan dari Wal-Mart dengan berfokus pada barang-
barang yang ditawarkan secara eksklusif dengan berinvestasi pada inti
dari bagian-bagian mobil, barang olahraga, dan peralatan rumah tangga.
Pada penunjukan tersebut, salah satu analis ritel mengatakan bahwa
Foote memiliki keahlian yang luas dengan dagangan umum, yang sangat
dibutuhkan di Loblaw, dan bahwa "dia sepertinya dihormati oleh semua
pihak, Analis juga menyebutkan bahwa ia seorang manajer yang telah
memutuskan berhenti Loblaw karena ia kecewa dengan kinerjanya tapi
berubah pikiran ketika ia mengetahui bahwa Foote adalah cJming. Setelah
Lederer meninggalkan Loblaw, Allan Leighton diangkat ke posisi yang baru
sebagai wakil ketua perusahaan. Sejak tahun 2000, Allan Leighton pernah
menjadi penasihat terpercaya untuk sejumlah bisnis Weston. Dia juga
duduk di dewan George Weston Ltd, induk dari Loblaw, dan wakil ketua
Selfridges dan juga Weston perusahaan barang mewah milik keluarga.

FEBRUARI 2007
Tim eksekutif baru Loblaw telah menyelesaikan review 100 hari kinerja
perusahaan dan telah menggariskan rencana bisnis yang baru. "Kami
tidak memberikan nilai yang tepat untuk uang dan kami tidak
mendapatkan kredit dari pelanggan untuk investasi yang kita buat," Galen
Jr mengatakan bahwa tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan
penjualan sebesar 5 persen. Dia juga mengatakan bahwa Loblaw itu
bertujuan untuk meningkatkan pendapatan sebesar 10 persen dengan
potongan harga, menawarkan lebih banyak produk, dan meningkatkan
layanan pelanggan. Setelah pengumuman ini, harga saham Loblaw turun
$ 0,29 ke $ 48,13 di Toronto. Tim manajemen memperkirakan bahwa
dibutuhkan tiga sampai lima tahun untuk mencapai tujuan yang
diumumkan perusahaan.

Sebagai tim eksekutif baru yang bekerja berdasarkan isu-isu perusahaan,

pilihan yang dapat dipertimbangkan:
juru bicara Loblaw membuat pernyataan bahwa perusahaan akan
membersihkan kelebihan persedian yang meningkatkan stok agar
belanjaan atau dagangan umum tidak akan menjadi kadaluarsa.
 Ketika Loblaw mengumumkan penandatanganan kontrak 4 tahun
dengan karyawan serikat pada bulan Oktober 2006, itu menekankan
niatnya untuk mampu meningkatkan penawaran makanan.
Presiden New Mark Foote mengatakan kepada analis bahwa The
Superstore Estat Kanada mengalokasikan terlalu banyak ruang untuk
barang umum. Dia mengatakan bahwa perusahaan baik akan mengatur
ulang ruang dan mencurahkan lebih banyak daerah untuk makanan, atau
mengurangi ukuran toko. Dia juga mengatakan bahwa perusahaan akan
mempersempit bermacam-macam barang umum. Secara khusus, rencana
itu untuk menghilangkan furniture, mengurangi elektronik dan perangkat
keras, dan menjual mainan hanya selama musim liburan. Sebaliknya
dimaksudkan untuk memperkuat fokus pada produk toko obat, peralatan
rumah tangga.
Seorang analis ritel meramalkan bahwa Loblaw akan menurunkan harga
pada item yang dipilih untuk mempertahankan pelanggannya. "Tindakan
penentuan harga akan serius dan dalam jangka panjang meskipun
ekonomi tenaga kerja sudah baik. "Investor harus mempersiapkan untuk
pertumpahan darah harga" antara Loblaw dan Wal-Mart, analis dan
konsultan lain berkomentar bahwa strategi one-stop shopping bekerja
secara efektif pada Wal-Mart karena skala ekonomi dan ruang lingkup,
yang memungkinkan pendiskon untuk menjaga harga rendah.

Analisis atas gambaran perusahaan

Strategi Perusahaan

- Penciptaan label pribadi

- Konsolidasi dari pusat distribusi

- Penutupan toko yang tidak menguntungkan

- Memaksimalkan penggunaan alat transportasi

- Strategi harga seragam

- Desain toko simple dan standar

- Adanya negosiasi kontrak perserikatan

- Sosialisasi mengenai produk

 Tinjauan Industri Loblaw

Industri supermarket Kanada senilai $ 73 Miliar pada tahun

2006.

Bisnis kelontong terfragmentasi, lebih kompetitif,

multikultural dan didominasi oleh perusahaan-
perusahaan negara.

Kanada memiliki sektor kelontong dengan sistem diskon

yang berkembang dengan baik dan dengan standar
yang sangat tinggi.

Provinsi Ontario merupakan pasar utama di Kanada dan

pasar terbesar untuk Loblaw.

Sorotan pada label pribadi mengalami peningkatan.

Analisis SWOT

Kekuatan

Nama merek yang kuat

Posisi pangsa pasar - jumlah penjualan terus tumbuh

7000 produk private label

Produk organik

Pengalaman dan pengetahuan akan perekonomian di Kanada

Cakupan geografis yang luas (semua provinsi Kanada)

Inisiatif tanggung jawab sosial, dekat dengan masyarakat.

Kelemahan

Masih terdapat toko yang berkinerja buruk

Struktur perusahaan yang rumit dan manajemen yang lemah

Terganggu dengan masalah dalam sistem distribusi:

hubungan pembeli-pemasok, tertunda pengiriman barang.

Loblaw kurang memperhatikan produk makanan segar,

tidak seperti pesaing lainnya
 Pelanggan terbiasa dengan harga promosi

Kurangnya pengalaman mengelola persediaan barang

dagangan

Peluang

Tim manajemen dan rencana bisnis yang baru

Sistem diskon, menjadi pemimpin dengan kategori harga

rendah

Terbuka terhadap penggunaan teknologi yang lebih canggih

Terbukti akan kemampuan inovasi produk

Kemampuan sumber daya keuangan yang besar untuk

mengembangkan bisnis dan mengejar inisiatif yang menjanjikan

Kontrak empat tahun dengan serikat pekerja

Kurangnya kesadaran pelanggan tentang strategi harga

barang diskon

Ancaman

Persaingan ketat

Penjualan Grosir tumbuh lebih lambat dari rata-rata tahun lalu

Pasar Kanada menarik investor asing

Pengalaman Wal-Mart di pasar global telah terus-

menerus mendorong dominasi barang umum yang maju
sambil mengembangkan bisnis makanan.

Wal-Mart Masuk ke Dalam Pangsa Pasar

Wal-Mart merupakan ancaman serius bagi pedagang lain

Skala ekonomi dan ruang lingkup yang cukup luas

Harga murah setiap hari

Pengaruh pemasok
 Pertumbuhan Wal-Mart yang signifikan

Evaluasi setelah 100 hari

Tindakan yang diusulkan oleh pelaksana dan analis:

Mengatur kelebihan persediaan dan meningkatkan stock

yang benar-benar dibutuhkan

Label yang kuat dan penekanan pada penjualan produk lokal

Alokasi lebih banyak pada makanan atau pengurangan ukuran

toko

Harga yang lebih rendah untuk produk pilihan untuk

mempertahankan pelanggan

Kesimpulan

Meskipun Loblaw menghadapi rintangan yang signifikan,

perusahaan memiliki seperangkat kekuatan yang menarik
dan sumber daya yang mumpuni untuk memulihkan
profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan.

Identifikasi terhadap kelemahan telah diketahui, yaitu

masalah dengan sistem distribusi dan manajemen yang
buruk. Sistem distribusi Sebuah toko ritel dan manajemen
merupakan faktor kunci keberhasilan.

Ancaman utama adalah bahwa pesaing semakin kuat

sementara kepuasan konsumen Loblaw ini menurun karena
kinerja perusahaan yang buruk.

Kesempatan terbaik Loblaw adalah untuk memanfaatkan

pengalaman di pasar makanan. Komitmen Loblaw yaitu
Simplify, Innovative, dan Grow di bawah penerapan rencana
bisnis yang baru adalah kesempatan terbaik bahwa
perusahaan harus menjadi terdepan lagi.
 Loblaw telah mulai menata kembali strategi bisnis.

Referensi :

Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2009). Crafting

and Executing Strategy. Mc Graw Hill, 19thedition. (TPGS)

Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A. J. Strickland III (2016). Crafting

and Executing Strategy. Mc Graw Hill, 20thedition. (TPGS)