Disusun Oleh :
Puente Hills Toyota (PHT) adalah diler Toyota yang besar. Penjualan tahunan berkisar
$85 juta termasuk hampir $10 juta dari bengkel, yang menyediakan layanan untuk semua
diler Hitchcock di City of industry. PHT memiliki total 145 orang karyawan dan total
keuntungan tahunan berkisar $1,8 juta. PHT telah memenangkan beberapa penghargaan
untuk kinerja yang sangat baik.sebagai contoh, diler telah memenangkan penghargaan Toyota
presiden Awards karena keunggulannya dalam semua aspek selama 13 tahun. Pada tahun
2003, PHT bergerak pada hal baru, canggih, $13 juta untuk fasilitas dengan luas ruang
119.000 meter persegi. Gedung yang baru memberikan fasilitas terbaru bagi pelanggan,
termasuk bagi pelanggan, termasuk area bermain anak, gedung pertunjukan, area kerja yang
efisien, dan ruang untuk pengembangan.
Struktur organisasi PHT cukup khas dalam industri tersebut, hal yang unik dalam
organisasi adalah mengombinasikan departemen penjualan kendaraan baru dan penjualan
kendaraan bekas. hanya sekitar satu dari lima diler mobil, biasanya yang terkecil, memiliki
departemen yang mengombinasikan penjualan kendaraan. Namun, manajer PHT lebih
menyukai fleksibilitas dari tenaga penjual mereka untuk menjual kendaraan yang diinginkan
oleh konsumen.baik itu baru atau bekas, dan beberapa konsumen ingin melihat keduanya,baik
kendaraan baru maupun bekas.
Masing-masing departemen PHT dikelola sebagai pusat keuntungan. Ada banyak biaya
tidak langsung atau biaya overhead, seperti gaji administrasi diler dan biaya iklan diler, yang
diberikan atau dialokasikan pada departemen. Hanya beberapa infrastruktur yang
berhubungan dengan hal tersebut (misalnya sewa dan yang sama dengan hal tersebut) dan
beberapa pengeluaran lainnya di mana manager departemen hanya memiliki pengendalian
yang kecil atau tidak memiliki pengendalian sama sekali (seperti pajak, hukum, dan audit)
yang tidak dialokasikan pada mereka.
Identifikasi Masalah
1) Terdapat masalah manajemen pada staff penjual tidak efektif dalam melakukan tindak
lanjut konsumennya yang meliputi (misalnya panggilan telepon, kartu ucapan
terimakasih) walopun konsumen belum memutuskan membeli kendaraan. Dan sering
kali service advisor (menjelaskan kepada konsumen mengenai biaya servis yang akan
terjadi di tahun mendatang) diabaikan.
2) Indeks kepuasan pelanggan tidak menunjukkan hasil yang sebenarnya. Karena beberapa
diler biasanya melakukan kecurangan dalam pengisian kuisioner pelanggan. Hal ini
terjadi karena CSI menjadi penilaian penting dan mempengaruhi reliabilitas automobile
yang diterbitkan.
3) Teknisi dibayar berdasarkan pekerjaan sehingga mereka tergoda untuk memotong
tahapan pekerjaan. Hal tersebut menyebabkan tingkat pengencekan kurang efektif.
4) Penetapan bonus atau insentif departemen kurang jelas. Artinya tidak ada ukuran yang
menjadi dasar menentukan insentif.
5) Karena penafsiran harga kendaraan bekas seringkali menciptakan ketidaksepahaman
yang berpengaruh terhadap komisi yang didapat staff penjual sehingga staff penjual
sering kali meminta pembayaran lebih dari pelanggan.
3) Untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendaliakan secara efektif dalam
perusahaan harus memiliki kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan,
seperti sebagai berikut :
a) Ketepatan
Ketepatan adalah kualitas yang penting karena tanpanya pengukuran kehilangan
banyak informasi yang berharga.pengukuran yang tidak tepat meningkatkan risiko
kesalahan evaluasi kinerja. karyawan akan bereaksi negatif terhadap ketidakadilan
yang pasti akan timbul ketika kinerja yang sama-sama baik diukur secara berbeda.
b) Objektivitas
Ada dua cara untuk menaikan objektivitas pengukuran:
Memiliki pengukuran yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses,
seperti pada departemen pengendalian.
Memiliki pengukuran yang telah diverifikasi oleh pihak yang independen, seperti
auditor.
c) Masalah motivasi
karyawan membutuhkan penekanan kembali terhadap kinerjanya agar dapat
melakukan kinerja yang baik.
Pemberian insentif seharusnya didasarkan pada indikator tertentu apakah itu
menggunakan jumlah hasil, jumlah jam, maupun indikator lainnya. Hal tersebut
agar memungkinkan manajer untuk melakukan pengawasan apakah pekerjaan
benar-benar dilakukan dengan baik dan insentif diberikan sesuai dengan
kinerjanya.
Ketika teknisi dibayar sesuai pekerjaan, mereka cenderung mengejar kuantitas hasil
daripada kualitas pekerjaan yang diselesaikan. Oleh karena itu, menurut saya
indikator bayar untuk teknisi didasarkan pada hasil pekerjaan masing-masing
tahapan prosedur. Jadi, setiap prosedur ada semacam kartu kendali yang
memastikan bahwa masing-masing prosedur telah diselesaikan dengan baik dan
benar.
d) Mudah dipahami
karyawan perilakunya dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus
bertanggung jawab terhadap apa yang mereka lakukan.
Karyawan seharusnya memahami apa yang harus mereka lakukan untuk
memengaruhi pengukuran, para karyawan diberdayakan untuk mengerjakan apa
yang dapat mereka lakukan untuk dapat mempengaruhinya. pada kenyataannya, ini
merupakan keunggulan dari pengendalian, pengendalian yang baik dapat dicapai
tanpa memahami secara pasti bagaimana para karyawan akan memproduksi
hasilnya.
Studi Kasus Zumwald AG (Bab 7)
Identifikasi masalah
1) Struktur organisasi Zumwald AG adalah desentralisasi
2) Muncul sengketa harga antar manajer dari tiga divisi berbeda, direktur harus campur
tangan atau tidak?
3) Sengketa antar divisi : divisi sistem pencitraan, heidelberg, dan komponen elektronik
Analisis
Manajer ECD sebagai profit center
Manajemen Zumwald sudah menggunakan struktur organisasi dengan sistem
desentralisasi. Para manajer tiap divisi sudah diberikan wewenang melakukan otonomi untuk
melakukan pencapaian rencana yang kemudian hasilnya akan dilakukan evaluasi dan
diberikan bonus berdasarkan prestasi dari masing – masing divisi. Pemberian wewenang
kepada tiap divisi terbilang memudahkan dalam controlling dan pencapaian target
perusahaan. Namun tetap saja ada beberapa hal yang bisa bersinggungan antar divisi jika
tidak dideteksi dari awal. Hal ini bisa terjadi apabila tiap divisi memegang kendali yang
berbeda namun saling berhubungan outputnya. Hal yang berhubungan ini jika terjadi
ketidakpuasan dari masing – masing divisi maka akan terjadi permasalahan yang menyangkut
divisi yang ada. Keadaan ini bisa cukup mengganggu kinerja perusahaan.
Terjadi sengketa tentang harga produk dari tiga divisi yang ada di Zumwald AG, tiga
divisi itu adalah Divisi Sistem Pencitraan (ISD), Divisi Heildelberg, dan Divisi Komponen
Elektronik (ECD). Divisi ECD diberi tanggung jawab sebagai profit center. Sengketa
bermula dari pembuatan produk baru yaitu, X73. Ketiga divisi ini melakukan kerja sama
sesuai dengan kompetensi masing– masing divisi. Namun pada akhirnya ada ketidakpuasan
dari masing – masing divisi terkait dengan harga produk yang akan dipasarkan. Dari sengketa
yang ada menimbulkan diskusi panjang antar divisi dengan direktur perusahaan.
Dalam penyelesaian sengketa yang terjadi antar divisi dapat dilakukan pertama dengan
metode mengadakan persetujuan antar divisi untuk menentukan harga transfer yang
disepakati, kedua dua langkah penentuan harga yaitu dengan memasukan perhitungan margin
laba dalam pembebanan biaya setiap unit yang terjual sama dengan biaya variabel dan setiap
unit pembelian sama dengan biaya tetap, ketiga dengan cara pembagian laba yaitu dengan
pertama produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variabel standar kemudian
setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, yang
merupakan harga penjualan dikurangi biaya variabel produksi dan pemasaran. Terakhir
dengan dua kelompok harga yaitu pendapatan unit produksi akan dikredit pada harga jual ke
luar dan unit pembelian dibebankan dengan total biaya standar. Selisihnya dibebankan ke
dalam akun kantor pust dan dieliminasi ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasikan.
Metode penentuan harga transfer ini terkadang digunakan ketika ada konflik antara unit
pembelian dan penjualan yang tidak dapat diselesaikan oleh metode yang lain. Baik unit
pembelian maupun penjualan memperoleh manfaat dari metode ini. Dalam penentuan pusat
laba sebaiknya dipertimbangkan kembali karena semua divisi dalam perusahaan saling
berkaitan dalam pengembangan, pembuatan dan pemasaran produk agar tidak terjadi saling
mengakui siapa yang paling berpengaruh dalam pembuatan produk.
4. Apakah ada kompromi yang layak, dan prinsip-prinsip manajemen yang terlibat di sini
yang harus dipertimbangkan terhormat.
Harus ada persetujuan antarunit dalam pengambilan sebuah keputusan dan harus ada
prinsip-prinsip manajemen dalam sebuah pengambilan sebuah keputusan. Supaya putusan
yang diambil tidak merugikan siapapun dan dengan prinsip manajemen yang digunakan
dapat menciptakan sebuah putusan yang rasional karena dengan dengan adanya prinsip
itu maka akan memberikan sebuah jaminan kerja.