BAGIAN I

DESKRIPSI KASUS (CASE DESCRIPTION)

1.1 NIKE
Tahun 2003 merupakan sebuah tahun “serba pertama” bagi Nike. Perusahaan memperoleh pendapatan
tertinggi dalam sejarahnya dan juga menghasilkan lebih banyak pendapatan di luar Amerika Serikat pertama
kalinya. Namun perusahaan terus menghadapi kontroversi dalam hal etika produksi, tuntutan hukum, dan
kritik terhadap bayaran tinggi untuk para atlet.
Nike menjual sepatu atletik, aksesoris, peralatan olahraga dan pakaian untuk pria, wanita dan anak-
anak. Karena nama dan logo Nike memperoleh keasadaran konsumen yang sangat tinggi, maka perusahaan
tidak lagi meyertakan merek pada produk – produknya. Produk Nike dijual pada pusat perbelanjaan, toko
sepatu, dan toko produk olahraga di AS. Nike juga menjual produknya melalui distributor mandiri, lisensi,
dan cabang di 200 Negara di seluruh dunia. Sekitar 30.000 outlet ritel internasional menjual produk Nike.
Nike mengoperasikan pusat distribusi di beberapa pasar Internasional berbeda, yaitu : Asia, Kanada,
Amerika Latin, Eropa dan Australia, serta mengelola 161 toko ritel di AS, termasuk 754 factory outlet, 4
toko Nike, 65 toko Cole Haan, 4 toko khusus karyawan dan 13 toko NikeTown.
Total pendapatan Nike pada tahun 2003 sebanyak lebih dari 50%, berasal dari penjualan internasional.
Negara yang mempunyai bisnis Nike terbesar meliputi : Inggris, Jepang, Prancis, Italia, Spanyol, Jerman,
dan Kanada.

1.2 VISI DAN MISI NIKE

 Visi : membawa inspirasi dan inovasi bagi semua atlet di dunia.
 Misi : “Menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di dunia. Kinerja dan keandalan sepatu,
pakaian, dan perlengkapan, pengembangan produk baru, harga, identitas produk melalui pemasaran
dan promosi, serta dukungan dan pelayanan konsumen adalah aspek penting persaingan dalam
industry sepatu, pakaian dan perlengkapan atletik. Kami yakin kami kompetitif dalam semua bidang
itu“. Perusahaan bertujuan “memimpin kewarganegaraan perusahaan melalui program proaktif yang
mencerminkan kepedulian terhadap keluarga Nike di seluruh dunia, rekan tim, konsumen dan mereka
yang memberikan pelayanan kepada Nike”.

1.3 SEJARAH NIKE

Bermula dari Philip Knight, seorang pelari jarak jauh yang berdedikasi berencana membuat sepatu lari
berharga murah di Jepang dan menjualnya di AS sebagai bagian dari tugasnya untuk meraih gelar MBA di
Stanford University. Kemudian setelah lulus, Knight bekerja sama dengan Bill Bowerman (pelatih lari
Knight di University of Oregon), untuk mewujudkan rencananya dengan mendirikan Blue Ribbon Sports
pada tahun 1964. Sepatu Blue Ribbon Sports memperoleh sambutan baik di antara para pelari professional
karena Knight mendistribusikan sepatu, yang disebut Tigers, di pertandingan lari. Pada tahun 1971, Blue
Ribbon Sports menerima sebuah merek dagang pada logo “Swoosh” dan merek Nike juga diperkenalkan.
0
Blue Ribbon Sports secara resmi mengubah namanya menjadi Nike pada tahun 1978. Selama akhir tahun
1970-an dan awal 1980-an, para peneliti Nike menggunakan keahlian teknologi mereka untuk
mengembangkan beberapa tipe sepatu atletik yang merevolusi industri. Perusahaan ini menjadi kian sukses
setiap tahun dengan laba yang terus meningkat selama masa tersebut.
Pada tahun 1988, Nike membeli Cole Haan yang berbasis di New Hampshire, dengan harga sebesar
$64 juta. Cabang tersebut saat ini memiliki beberapa merek dagang, seperti CH, Gseries oleh Cole Haan,
Bragano, dan Cole Haan. Bisnis sepatu kasual Nike tumbuh sebesar 16% pada tahun berikutnya. Nike juga
membeli Cole-Haan Accessories Company pada tahun 1990, sebuah distributor ikat pinggang, penjepit, dan
produk kulit kecil berkualitas tinggi premium. Pada tahun yang sama, Nike membuka toko ritel pertamanya,
NikeTown, di Portland, Oregon. Nike membeli sebuah perusahaan pembuat topi bernama Sports Specialties
(kini disebut Nike Team Sports, Inc.) pada tahun 1993, dan pada tahun 1994, divisi Outdoor menambah
sebuah sepatu baru yang dinamakan “Air Mada” dan sandal olahraga Nike menduduki penjualan teratas di
pasaran. Pada tahun 1995, Nike membeli Canstar Sports, Inc. (produsen peralatan hoki terbesar di dunia)
senilai $409 juta. Canstar kini bernama Bauer Nike Hockey, Inc., memproduksi sepatu luncur, sepatu luncur
es dan bermata pisau (blades), perlengkapan pelindung, stik hoki dan kaos hoki. Koleksi pakaian basket
Michael Jordan diluncurkan pada tahun 1998. Pakaian yang didesain untuk pria muda yang ingin “tampil
modern” ditambahkan ke koleksi Michael Jordan, dan bintang olahraga Randy Moss dan Derek Jeter disewa
untuk mempromosikan merek Jordan pada tahun 1999. Merek baru yang disebut ACG (All Conditions Gear)
yang menjual perlengkapan untuk berseluncur es, berselancar, menyelam dan bersepeda gunung diluncurkan
pada tahun 1999.
1.4 KONDISI SAAT INI
Dalam beberapa tahun terakhir, Nike membuat beberapa perubahan sebagai upaya memperoleh pangsa
pasar serta menawarkan beragam produk sepatu dan pakaian olahraga seperti :
 Dua toko Nike Goddess, yang menjual pakaian dan sepatu wanita, dibuka di Los Angeles pada tahun
2001.
 Nike membeli Impact Golf Technologies pada tahun 2002 sehingga perusahaan dapat memproduksi
stik golf.
 Nike menjual tiga merek pakaian pada musim semi tahun 2002 guna menyediakan merek berbeda
untuk jenis konsumen yang berbeda : Nike Performance (untuk atlet), Nike Active (perlengkapan
“gymnasium dan jalan”), dan Nike Fusion (pakaian gaya yang dibuat dari kain berkualitas tinggi)
 Pada bulan September 2003, Nike membeli Converse seharga $305 juta untuk meningkatkan
penawarannya dalam pasar sepatu Retro popular dan klasik saat itu.
Pada tahun yang sama, Foot Locker mengumumkan akan membeli sekitar separuh produk Nike di Masa
Mendatang, karena keputusan perusahaan yang menetapkan bahwa Foot Locker akan menjual sepatu yang
lebih murah dan tidak semahal sepatu Nike. Hal tersebut merupakan sebuah persoalan besar karena 10,9%
pendapatan Nike berasal dari Foot Locker, pada tahun 2002. Foot Locker membatalkan jutaan dolar pesanan
kepada Nike untuk memprotes tingginya harga grosir, dan Nike membalas dengan menghentikan pengiriman

1
sepatunya yang paling popular ke toko-toko Foot Locker. Perselisihan tersebut menjadi sebuah persoalan
besar bagi Nike dalam jangka pendek.
1.5 FAKTOR EKSTERNAL NIKE
Faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan Nike, terdiri dari faktor persaingan, kondisi ekonomi,
faktor sosial dan persoalan hokum/peraturan sebagai berikut :
1) Persaingan
Pesaing utama dalam industri sepatu atletik adalah Nike dan Reebok, yang masing-masing menguasai
39% dan 11% pangsa pasar. Beberapa dari dua lusin pesaing lainnya dalam industry ini meliputi Adidas-
Salomon AG, New Balance, K-Swiss, Fila, Asics, dan Keds. Merek desainer seperti Tommy Hilfinger dan
Nautica memasuki pasar sepatu atletik dengan menyediakan sepatu untuk anak muda yang berorientasi pada
fesyen. Merek sepatu fesyen seperti Vans dan Skechers, yang ditujukan untuk remaja dan dewasa muda,
mencuri sejumlah pangsa pasar dari pesaing utama. Vans, sebuah perusahaan California yang berspesialisasi
dalam sepatu selancar, memperoleh $15,5 juta pada tahun 2001, tetapi mengalami kerugian sebesar $2,6 juta
di tahun 2002. Penjualan Skechers hampir mencapai sebesar $1 miliar di tahun 2002 dan laba bersih $47
juta. Persaingan yang paling ketat masih berlangsung di antara para pemimpin industri Nike, Reebok, dan
Adidas.
2) Kondisi Ekonomi
Total penjualan sepatu atletik AS pada tahun 2002 menjadi $15,69 miliar, mewakili kenaikan 2,5%
dibanding tahun 2000. Sejak musim gugur 2000, kepercayaan konsumen mulai menurun dan perlambatan
pertumbuhan ekonomi secara umum berlanjut hingga 2003. Setelah serangan teroris 11 September 2001,
ekonomi AS terus terhuyung dan terjadi penurunan tajam dalam permintaan sepatu atletik. Produsen sepatu
atletik juga mengalami krisis ekonomi di sejumlah pasar internasional. Pengaruh fluktuasi mata uang asing
dan perubahan tingkat bunga berpotensi menimbulkan persoalan keuangan untuk produsen sepatu atletik.
Sebagian besar perusahaan sepatu atletik melakukan kontrak dengan perusahaan produsen di Timur
Jauh untuk memproduksi sepatu mereka. Beberapa Negara yang memproduksi sepatu untuk Nike, Reebok,
dan perusahaan lain adalah Korea Selatan, Taiwan, Cina, Thailand, Malaysia, dan Indonesia. Perusahaan
sepatu atletik membuat spesifikasi desain dan teknologi baru untuk sepatu di AS dan kemudian mengirimnya
ke pabrik untuk diproduksi. Keuntungan utama dari kontrak produksi asing adalah bahwa tidak ada investasi
modal yang diperlukan dan perusahaan sepatu atletik dapat beroperasi dengan sangat sedikit utang jangka
panjang. Ada pula beberapa kerugian untuk kontrak produksi. Sejumlah Negara, seperti Korea, yang
memproduksi sepatu atletik dalam jumlah besar di masa lalu telah membangun keahlian dan hubungan
untuk memulai memproduksi produk elektronik yang lebih canggih dan tidak memiliki kapasitas tersedia
untuk terus memproduksi sepatu atletik. Beberapa kerugian lain produksi di luar negeri meliputi kerusuhan
buruh, ketidaktentraman politik, keterlambatan karena pengiriman, dan ketidakpastian sistem kuota
(embargo).
3) Faktor Sosial

2
 Perusahaan sepatu atletik mulai menghadapi kesulitan menjual produk mereka ke pasar orang muda
pada tahun 1997, terkait pergeseran permintaan kaum muda ke sepatu bot untuk panjat tebing dan sepatu
kulit kasual. Usia konsumen potensial menimbulkan sejumlah tantangan unik bagi perusahaan
sepatu/pakaian atletik. Populasi generasi Y (lahir antara 1979 dan 1994) lebih menyukai pakaian olahraga
berorientasi fesyen dibanding pakaian merek atletik. Mereka merespons kebenaran dalam iklan dan lebih
sinis dan praktis dibanding generasi lain. Saat ini, popularitas olahraga sebagai pengisi waktu bagi baby
boomer tidak lagi sebesar awal 1990-an, tetapi permintaan akan sepatu/pakaian untuk kegiatan santai terus
meningkat untuk kelompok ini. Selain itu, saat ini lebih banyak wanita muda yang tertarik dan menggemari
olahraga dibanding generasi wanita sebelumnya.
4) Persoalan Hukum/Peraturan
Pasar global memiliki banyak pembatasan hukum yang produsen sepatu atletik harus pertimbangkan
seperti NAFTA maupun GATT yang memberikan akses yang lebih baik ke perdagangan dunia. Pada tahun
1995, atas permintaan produsen sepatu di Eropa, UE menetapkan bea masuk antidumping untuk sepatu
atletik yang diimpor ke UE dari Cina dan Indonesia. Pada tahun itu juga AS memulihkan hubungan
diplomatik dengan Vietnam, produsen potensial sepatu atletik dalam volume tinggi. Pada Mei 2003,
Presiden Bush memperbarui Hubungan Perdagangan Normal dengan Vietnam, menyediakan kesempatan
penambahan produksi bagi perusahaan sepatu atletik. Perubahan hukum tersebut akan memberi banyak
kesempatan dan sejumlah ancaman bagi operasi bisnis internasional.
1.6 FAKTOR INTERNAL NIKE
Faktor-faktor yang berasal dari dalam perusahaan Nike yakni terdiri :
1) Penelitian dan Pengembangan Nike
Nike mampu mengikuti kemajuan teknologi karena penelitian dan pengembangan sepatu atletik
merupakan inovasi desain dan tidak membutuhkan investasi besar dalam peralatan. Pada tahun 1980,
perusahaan membentuk Laboratorium Penelitian Olahraga Nike-LPON yang menggunakan kamera video
dan peralatan penguji daya tarik serta meneliti beberapa jenis persoalan seperti morfologi kaki anak-anak.
Selain pekerjaan laboratorium mereka, para desainer Nike juga mengunjungi para atlet untuk mempelajari
lebih banyak mengenai teknologi sepatu. Nike terus bergantung pada pengembangan teknologi superior
untuk mendiferensiasi produknya dari pesaing.
2) Pemasaran
Berdasarkan pernyataan misi, Nike merupakan perusahaan yang menciptakan dan memasarkan
produknya bukan perusahaan yang memproduksi produknya. Nike memposisikan produknya sebagai sepatu
berkinerja tinggi dengan teknologi yang canggih. Sasaran pasar dari Nike merupakan pria dan wanita dengan
kisaran umur dari 18-34 tahun. Namun saat ini Nike menargetkan pasar wanita dengan mendirikan Nike
Goddess. Diketahui bahwa pasar wanita menyumbang 20% dari total pendapatan Nike.
Pengeluaran biaya iklan Nike meningkat dari tahun 2002 hingga 2003. Nike menyiarkan iklan di
program olahraga professional dan mahasiswa, juga di program tayangan utama dengan segementasi
penonton dewasa dan program tayangan tengah malam dengan segmentasi penonton dewasa muda.
3
 Nike juga menginklankan produknya pada media cetak yaitu majalah-majalah olahraga seperti Sport
Illustrated. Nike menjadi sponsor utama Tour de France 2003 untuk tim sepeda Lance Amstrong. Nike juga
menjadi sponsor di tim sepak bola nasional Turki, Meksiko dan Korea. Untuk mempromosikan produknya,
Nike “menyewa” atlit-atlit professional untuk menjadi bintang iklan seperti Michael Jordan, Kobe Bryant,
Tiger Woods dan lainnya.
Dalam pemasaran internasional, Nike mempunyai operasi di 200 negara dan 6 benua, menjadi pasar
nomor satu di negara Spanyol, Belanda, Perancis, Belgia, Luxemberg, Ilatia dan Inggris. Nike saat ini
mengincar pasar di negara Chile, Meksiko, Peru, Bolivia, India, Afrika Selatan dan beberapa negara Eropa
Timur, Wieden dan Kennedy. Iklan Nike sebagian besar dikerjakan oleh agensi iklan yang berkantor di
London, Tokyo dan Amsterdam sehingga iklan dapat dibuat oleh orang local agar sesuai dengan kultur
mereka.
3) Distribusi
Nike mengoperasikan sebuah program pemesanan bernama “Futures” yang memungkinkan peritel
memesan hingga enam bulan ke depan dan dijamin menerima pesanannya dalam periode waktu dengan
harga tertentu. Tetapi, para peritel Futures dapat menerima pemesanan pakaian berikutnya jika mereka
melakukan pemesanan pada pukul 7 malam sehari sebelumnya. Sistem penambahan otomatis Nike
memungkinkan pengiriman otomatis kepada produsen volume tinggi untuk memastikan pasokan yang
konstan bagi peritel. Nike telah membeli operasi distribusi di seluruh dunia untuk memantau pemasaran
internasional secara teliti agar Nike tidak kehilangan citranya sebagai sepatu olahraga yang unggul secara
teknis.
4) Tanggung Jawab Sosial
Nike mengalami skandal tentang beredarnya kabar praktik pekerjaan di tempat produksi
internasionalnya. Pada tahun 2001, adanya berita tentang manajer pabrik di Indonesia yang dituduh
melakukan pelecahan seksual, penyiksaan fisik dan verbal, pembatasan layanan kesehatan, dan pemaksaan
lembur dengan pembayaran upah yang kecil. Atas berita ini, Nike berjanji akan menyelidiki dan
memperbaiki kapan pun kondisi yang tidak pantas terjadi.
Nike pada tahun 1996 membentuk departemen buruh dan tahun 1998 membentuk posisi Wakil
Direktur Tanggung Jawab Sosial. Nike juga tergabung menjadi anggota FLA (Fair Labor Association) dan
GWAC (Global Alliance for Workforce Communities). Nike mengembangkan suatu proses untuk
memastikan bahwa pabriknya mematuhi kode etik prusahaan. Untuk mengembangkan kode etik perusahaan,
Nike mencari kontraktor yang memiliki kesamaan komitmen dalam hal praktik terbaik dan peningkatan
berkelanjutan mengenai :
 Praktik manajemen yang menghormati hak semua karyawan, termasuk hak untuk bebas berkumpul
dan persetujuan kolektif
 Meminimalkan dampak terhadap lingkungan
 Menyediakan tempat kerja yang aman dan sehat
 Mengutamakan kesehatan dan kesejahteraan semua karyawan
4
 Nike juga membuat program yang menunjukkan perhatian terhadap persoalan tanggung jawab sosial
dan perusahaan memberikan kontribusi kepada beberapa organiasi amal dan nirlaba dengan memberikan 3%
dari laba sebelum pajak untuk kegiatan amal. Nike membentuk NEAT (Nike Environmental Action Team)
yang bertujuan untuk mengejar insiatif lingkungan yang terkait dengan mendaur ulang sepatu atletik tua dan
menggunakannya dalam produk baru.
5) Gaya/Budaya Manajemen
Phil Knight telah menciptakan budaya yang kuat di Nike berdasarkan loyalitas perusahaan dan
kebersamaan di ruang loker. Kebanyakan karyawan perusahaan adalah orang muda yang sadar kesehatan
dan Phil Knight mempercayai karyawan tersebut untuk “Lakukan Saja” (“Just Do It”). Filosofinya adalah
“Main sesuai aturan, tetapi jadilah garang…. Tidak mengapa menjadi Goliat, tetapi selalulah bertindak
seperti Daud” (“Play by the rules, but be ferocious…. It’s allright to be Goliath, but always act like David”).
Kampus perusahaan Nike yang seluas 74 aker (acre) memberikan perasaan berbudaya: memiliki daerah
hutan, jalur lari, sebuah danau, dan sebuah pusat kebugaran. Knight percaya bahwa orang harus menemukan
suatu “perasaan damai di tempat kerja”. Selama tahun 1998 dan 1999, Nike merekstrukturisasi perusahaan
untuk memperoleh penghematan biaya dan meningkatkan efisiensi operasi.

Bagan Organisasi Nike

Pengurangan karyawan dari seluruh wilayah Nike, termasuk pekerja internasional dan domestik pun
dilakukan. Phil Knight mengadakan sebuah pertemuan semua karyawan kantor pusat perusahaan pada tahun
1998 dan meminta maaf karena tidak member perhatian lebih selama perusahaan berada pada masa sangat
laku dan karena tidak bersiap untuk masa sulit yang tidak terduga. Mark Parker dan Charlie Denson
mengambil alih operasi harian sebagai Presiden Bersama Nike pada tahun 2002. Parker berpengalaman
dalam penelitian dan pengembangan produk Nike dan Denson sebelumnya bekerja di berbagai posisi
manajemen penjualan dalam perusahaan tersebut. Pada tahun 2003, Knight mengakui bahwa Nike “menjadi
sebuah perusahaan $9 miliar dengan manajemen senilai $5 miliar”.
6) Keuangan/Akuntansi
Selama masa pertumbuhan pesatnya, para manajer Nike diberi kebebasan pengeluaran untuk
mengembangkan dan memasarkan produk perusahaan. Setelah pemberhentian pemangkasan biaya dan
pencarian efisisensi yang dimulai pada tahun 1998, para wakil direktur mulai menghabiskan lebih banyak
waktu untuk menyadarkan karyawan mengenai perlunya akuntabilitas keuangan. Pada tahun 1998, setiap
5
manajer bagian geografis memberikan laporan laba rugi, dan kini sebagian kompensasi bergantung pada
kinerja.
1.7 TINJAUAN MASA DEPAN
Bahkan, dengan keterbatasan pertumbuhan AS dan ketatnya persaingan global dalam pasar
sepatu/pakaian atletik, para manajer Nike memperkirakan bahwa perusahaan akan berkinerja baik di masa
mendatang. Nike berusaha keras agar tingkat penjualan produk wanitanya saat ini dapat naik menjadi dua
kali lipat pada tahun 2005 ($1,5 miliar). Banyak toko Nike Goddes direncanakan pada tahun 2004 dan
seterusnya. Pada tahun 2007, Nike berharap pendapatan sepakbola global mencapai $1 miliar. Perusahaan
yakin bahwa produk Hurley dan gaya retro Converse akan memungkinkan Nike untuk menarik kalangan
muda.

BAGIAN II

PERMASALAHAN KASUS (CASE PROBLEM)

2.1 Latar Belakang Masalah

Mayoritas aktivitas bisnis sekarang ini berada dalam ruang lingkup pengaruh global. Teknologi, riset,
investasi modal, produksi, pemasaran, distribusi, dan jaringan komunikasi memiliki dimensi-dimensi global
didalamnya. Setiap bisnis harus siap untuk bersaing dalam ekonomi global dan lingkungan fisik yang
semakin saling ketergantungan, dan semua pelaku bisnis harus sadar akan pengaruh tren-tren tersebut ketika
mengelola sebuah perusahaan ekspor domestik atau sebuah konglomerat multinasional. Karena dihadapkan
pada semakin meningkatnya kompetisi global terhadap perluasan pasar, perusahaan multinasional mulai
mengganti strategi pemasaran dan mengubah struktur organisasi mereka. Tujuan mereka adalah
meningkatkan daya saing dan menjamin pengambilan posisi yang tepat dalam usaha memanfaatkan
semaksimal mungkin kesempatan di pasar global.
Globalisasi bisnis secara alamiah mendorong perusahaan – perusahaan tradisional yang semula
berorientasi lokal untuk mulai berorientasi global. Perusahaan harus siap untuk bersaing dalam ekonomi
global ketika lingkungan bisnis makro semakin menyempit dimana perusahaan – perusahaan yang telah
mapan dalam persaingan lokal mau tidak mau harus bersiap untuk berhadap - hadapan dengan perusahaan
global. Nike, semenjak berdiri pada tahun 1962 – yang waktu itu masih bernama Blue Ribbon Sports - telah
melihat fenomena tersebut, dan menggunakan strategi ekspor produk untuk memasarkan produk mereka ke
Jepang. Perkembangan bisnis Blue Ribbon Sport melonjak karena strategi ini, dan ketika perusahaan
memutuskan berganti nama menjadi Nike pada tahun 1978, perusahaan dapat dengan segera menguasai
pasar dan go public dua tahun kemudian. Nike bergerak kearah perusahaan multinasional dan mulai
meredefinisi strategi pemasaran serta mengubah struktur organisasi mereka ketika perusahaan dihadapkan
pada semakin meningkatnya kompetisi global serta meluasnya pasar. Tujuan akhir perusahaan adalah
meningkatkan daya saing dan memastikan pengambilan posisi yang tepat dalam usaha memanfaatkan
semaksimal mungkin kesempatan di pasar global. .

6
 Mencanangkan perspektif global adalah hal yang mudah, namun pelaksanaannya membutuhkan
perencanaan, pengorganisasian, dan kemauan untuk melakukan pendekatan baru. Nike sebagai perusahaan
yang telah memutuskan untuk go-global tetap harus memperhatikan ketatnya persaingan global dalam pasar
sepatu/pakaian atletik, agar perusahaan dapat berkinerja baik di masa mendatang.
2.2 Rumusan Masalah
Dari uraian diatas maka perlu di dipertimbangkan pertanyaan yang terkait dengan masa depan Nike,
sebagai berikut :
1. Apakah Nike berusaha memasok produk untuk jenis olahraga yang terlalu banyak? Haruskah Nike
mempersempit lini produknya dalam sepatu atletik?
2. Apa jenis akuisisi yang akan Anda sarankan kepada Philip Knight untuk Nike?
3. Haruskah Nike mulai memproduksi sejumlah produknya sendiri?
4. Apakah Nike melakukan pendekatan yang tepat dalam memasarkan sepatunya secara internasional?
5. Perubahan apa dalam produk dan iklan yang sebaiknya perusahaan lakukan untuk menarik kelompok
baby boomers? Bagaimana dengan Generasi Y?
6. Bagaimana Nike dapat memepertahankan keunggulan kompetitif terhadap Reebok?
7. Apakah Nike merespons mengenai perlakuan karyawan di fasilitas produksi internasional secara
tepat?
8. Seberapa besar tekanan yang sebaiknya Nike berikan untuk meningkatkan penjualan internasional?
9. Apakah Nike memilih sasaran yang tepat sebagai upaya pemasaran baru? Mampukah perusahaan
meraih kesuksesan dalam memperoleh pangsa pasar wanita?

BAGIAN III
KAJIAN PUSTAKA
3.1 Visi dan Misi
Menurut Wibisono (2006, p.43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau
impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa
visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat
krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa
depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), visi adalah pernyataan
tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang
dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-
cita di masa depan.
Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti :
1. Imagible (dapat dibayangkan).
2. Desirable (menarik)
3. Feasible (realistis dan dapat dicapai)
4. Focused (jelas)
5. Flexible (aspiratif dan responsive terhadap perubahan lingkungan)
6. Communicable (mudah dipahami)
7
 Perumusan visi dipandang penting agar setiap organisasi memiliki kejelasan mengenai cita-cita atau
mimpi kolektif yang berusaha diwujudkan di masa depan.
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu
organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud
aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi
mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan
pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8)
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p.46-47) Misi merupakan rangkaian
kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh
perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.
Pada umumnya, ada sembilan ciri atau komponen dari suatu pernyataan yang harus di jawab oleh
pernyataan misi, yaitu :
1. Pelanggan : Siapa pelanggan perusahaan ?
2. Produk dan Jasa : Apa produk atau jasa utama dari perusahaan ?
3. Pasar : Secara geografis, dimana perusahaan bersaing ?
4. Teknologi : Apakah teknologi yang dipergunakan perusahaan mutakhir ?
5. Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba: Apakah perusahaan bertekad
untuk bertumbuh dan mempunyai keuangan yang mantap ?
6. Falsafah : Apa dasar keyakinan, nilai, inspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan ?
7. Konsep diri : Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau keunggulan bersaing yang utama?
8. Perhatian untuk citra public : Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap masalah sosial, masyarakat,
dan lingkungan?
9. Perhatian terhadap karyawan : Apakah karyawan merupakan aset bernilai bagi perusahaan?
3.2 Teori Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang
mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam analisis
lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk,
fungsi dan keterkaitan antar bagian.
Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi yakni lingkungan
yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Berikut uraian mengenai kedua hal tersebut:
1. Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun
faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya berada di luar
dan terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor lingkungan umum dapat diklasifikasikan sebagai
berikut :
a) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi ini meliputi pertumbuhan ekonomi suatu Negara dan hal-hal yang berkaitan
dengan ekonomi secara makro seperti : inflasi, kebijakan pemerintah, dan lain-lain. Namun pada
kenyataannya factor ini akan berkembang dan berimbas kepada ekonomi mikro yang lebih spesifik,
seperti :
 Para pesaing perusahaan sejenis atau sering disebut perusahaan Kompetitor

8
  Langganan (Costumers)
 Pasar tenaga kerja, organisasi memerlukan karyawan dengan bermacam-macam keterampilan
 Lembaga Keuangan
 Supplies (Pemasok bahan baku)
 Perwakilan pemerintah, hubungan organisasi dengan perwakilan pemerintah dengan kompleks
b) Faktor Sosial dan Politik
Perkembangan strata sosial kemasyarakatan di suatu daerah akan mempengaruhi organisasi
perusahaan. Perkembangan politik Negara yang secara tidak langsung akan mempengaruhi
perkembangan ekonomi dan merupakan faktor yang tidak dapat dipandang sebelah mata. Organisasi
perusahaan akan cenderung mengikuti perkembangan sosial politik yang terjadi guna antisipasi
terhadap berlangsungnya stabilitas dan kebijakan di dalam organisasi perusahaan
c) Faktor Peraturan dan Undang-undang (Faktor Hukum)
Kepastian hukum di dalam suatu Negara merupakan moment yang sangat mempengaruhi pelaku
pasar. Kebijakan Negara yang dituangkan dalam Peraturan Perundang-Undangan secara tidak
langsung akan menentukan arah strategi perusahaan. Kepastian hukum merupakan faktor yang tidak
bisa ditawar dan pasti akan sangat mempengaruhi sebuah perusahaan.
d) Faktor Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi juga akan memberikan perubahan terhadap
kebijakan perusahaan. Efisiensi pada saat melakukan produksi dan distribusi juga sangat dipengaruhi
oleh perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Semakin berkembangannya hal ini maka secara
tidak langsung akan menuntut management perusahaan untuk memilih yang terbaik bagi kepentingan
perusahaan.
e) Faktor Demografi
Faktor tempat dan situasi alam juga tentunya tidak bisa dipisahkan. Kondisi alam dan tata letak
perusahaan yang berkaitan dengan alam akan membutuhkan kebijakan yang harus sesuai guna
menanggulangi ancaman yang berasal dari lingkungan dan alam. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
lingkungan umum tersebut adalah sekumpulan elemen-elemen dalam masyarakat yang lebih luas yang
mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya.
2. Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor yang merupakan ancaman dari pelaku bisnis
baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara
langsung mempengaruhi perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
sebagai berikut :
a. Persaingan antar unit–unit di dalam industri (Rivalry Among Existing Firms)
Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat
kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta
menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan market share pasar.
Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula
profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan
akan tinggi apabila :
9
  Jumlah pesaing yang seimbang.
 Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan
pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
 Kurangnya diferensiasi produk.
 Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
 Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta
tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika strategi itu memiliki
keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.

b. Resiko masuknya pesaing/pendatang baru ( Threat of New Entrants )

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut
menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya pemain baru dalam
industri maka akan membuat persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan
turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang
mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai berikut :
1. Skala ekonomi = Apabila pendatang baru berproduksi dengan skala kecil maka mereka akan
dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi padahal perusahaan yang ada tengah
berupaya pada skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus
diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.
2. Diferensiasi produk = Diferensiasi yang menciptakan hambatan masuk memaksa pendatang baru
untuk mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal pada
perusahaan utama.
3. Kebutuhan Modal = Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang
besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk
riset dan pengembangan serta eksplorasi.
4. Biaya beralih pemasok (switching cost) = Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya
peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bila berpindah dari produk
pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini dapat berupa biaya pelatihan
kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, dan disain ulang produk.
5. Akses ke saluran distribusi = Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan
yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat
masuknya produk baru kedalam pasar.
6. Kebijakan pemerintah = Pemerintah bisanya menertibkan sejumlah aturan yang mengatur
bidang-bidang tertentu. Peraturan pemerintah dapat menimbulkan hambatan masuk bagi
pendatang baru
c. Kemampuan tawar–menawar dari pembeli (Bargaining Power of Buyers)
Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta
memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat

10
kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi
beberapa hal sebagai berikut :
1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan.
2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah yang
cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan
menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.
3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli
yakin akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.
4. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi jika
pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan keinginan untuk
melakukan integrasi balik.
5. Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan
6. Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap harga dan
diferensiasi servis.
7. Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli dengan mudah mencari
substitusinya.
8. Loyalitas konsumen rendah. Semakin tinggi tingkat loyalitas konsumen, semakin kuat posisi
tawar-menawar mereka.
9. Informasi yang dimiliki lengkap. Jika pembeli memiliki informasi yang baik tentang produk
penjual, harga dan biayanya, semakin kuat posisi tawar-menawar perusahaan
d. Kemampuan tawar–menawar dari pemasok (Bargaining Power of Suppliers)
Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dalam
industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah
sebagai berikut:
1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana
mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan
dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi
3. Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri
bukan merupakan pelanggan utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat
memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.
4. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli
5. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
6. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain
pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat
7. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga mempengaruhi
posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dll.
e. Ancaman jasa pengganti ( Threat of Substitute Services or product )
Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk
sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat

11
 dari suatu industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin
ketat pembatasan laba dari suatu industri.
Beberapa literatur mendefinisikan produk substitusi yang dapat memberikan ancaman persaingan
tidak langsung, secara berbeda-beda:
1. Produk substitusi yang menggantikan fungsi produk yang ada.
2. Produk substitusi yang menggantikan sebagian fungsi produk yang ada.
3. Produk substitusi terjadi karena konsumen harus memilih karena adanya batasan finansial, atau
lainnya.

Interaksi antara semua faktor pendorong ini akan bisa menetukan tingkat profitabilitas atau
potensi keuntungaan melalui harga, biaya dan modal serta investasi yang dibutuhkan.
3.3 Teori Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan
pengembangan, personalia serta oeprasional (David, 2006). Inti dari analisis lingkungan internal adalah
berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang dipakai untuk membedakan diri dari pesaing.
Menurut Jauch dan Gluench (1999), lingkungan internal adalah proses di mana perencanaan strategi
mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan di mana perusahaan memiliki kekuatan dan
kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang
terdapat di lingkungan.
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah
pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.
Selanjutnya Pearce dan Robinson Jr memberikan langkah-langkah dan menganalisis lingkungan internal
yang nantinya akan menghasilkan profit perusahaan, terdiri dari identifikasi faktor-faktor strategik internal
dan kegiatan yang paling penting:
a) Identifikasi Faktor Internal Kunci
 Pemasaran
 Keuangan dan Akunting
 Produksi, Operasi, dan Teknik
 Personalia
 Manajemen Mutu
 Teknologi Informasi
 Organisasi dan Manajemen Umum
b) Identifikasi Kegiatan Umum
 Logistik ke dalam
 Operasi
 Logistik ke luar
 Pemasaran dan penjualan
 Layanan
c) Identifikasi Kegiatan Penunjang
 Pembelian
 Pengembangan teknologi
 Manajemen sumber daya manusia
 Infrastruktur perusahaan
3.4 Pemasaran

12
 Isu pemasaran yang menjadi perhatian besar dari para konsumen dewasa ini adalah sejauh mana
perusahaan dapat melacak pergerakan individu di internet dan bahkan mampu mengidentifikasi nama dan
alamat elektronik individu tersebut. David (Fred R. David, 2011) menyebutkan terdapat dua variable penting
dalam penerapan strategi yaitu segmentasi pasar dan pemosisian produk. Segmentasi pasar dapat
didefinisikan sebagai pembagian pasar menjadi bagian-bagian konsumen yang berbeda menurut kebutuhan
dan kebiasaan belanja dari konsumen. Mengidentifikasi konsumen target menjadi landasan bagi fokus
upaya-upaya pemasaran menyediakan dasar untuk memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan serta
keinginan kelompok konsumen tertentu. Pemosisian produk berfokus pada pernyataan ini. Pemosisian
produk mencakup pengembangan representative skematis yang mencerminkan bagaimana produk atau jasa
perusahaan dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi terpenting bagi keberhasilan dalam industri.

3.5 Diversifikasi
Diversifikasi produk adalah upaya yang dilakukan pengusaha/produsen/perusahaan untuk
mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan
sebelumnya. Strategi ini diterapkan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu industri.
Diversifikasi harus lebih dari sekedar meyebarkan risiko bisnis ke beragam industry, karena pemegang
saham dari perusahaan-perusahaan yang berbeda dari beragam industry, juga berbeda atau dengan
melakukan investasi pada reksa dana. Diversifikasi ini berhasil jika strategi ini mampu memberi nilai lebih
kepada para pemegang saham daripada yang dapat mereka peroleh dengan bertindak secara individual.
Terdapat dua jenis strategi diversifikasi yaitu diversifikasi terkait dan tidak terkait. Duversifikasi
terkait yaitu suatu bisnis yang memiliki rantai nilai bisnis sesuai dengan lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif. Diversifikasi tak terkait adalah jika suatu bisnis memiliki rantai nilai bisnis yang tidak memiliki
hubungan dengan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.

3.6 Tanggung Jawab Sosial

Masalah terberat dalam mendefinisikan misi perusahaan adalah masalah tanggung jawab social.
Menurut Pearce dan Robinson (2008), tanggung jawab social perusahaan merupakan gagasan bahwa suatu
perusahaan memiliki tugas untuk melayani masyarakat sekaligus kepentingan keuangan pemegang
sahamnya. Pada umumnya seringkali pihak luar menuntut agar klaim pihak dalam diletakkan dibawah
kepentingan masyarakat. Masalah seperti polusi, pembuangan limbah padat dan cair, dan pelestarian sumber
daya alam harus menjadi pertimbangan utama dalam mengambil keputusan startegis.jenis-jenis dari
tanggung jawab social adalah:
1. Tanggung jawab ekonomi merupakan tanggung jawab social yang dipenuhi dengan cara
memaksimalkan laba. Tanggung jawab inti perusahaan adalah menyediakan barang atau jasa kepada
masyarakat dengan biaya yang layak.
2. Tanggung jawab hukum mencerminkan perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur
aktivitas bisnis.
13
 3. Tanggung jawab etika mencerminkan gagasan perusahaan mengenai prilaku bisnis yang benar dan
layak. Tanggung jawab etika merupakan kewajiban yang melampaui kewajiban hokum. Perusahaan
diharapkan untuk berperilaku secara etis.
4. Tanggung jawab diskresi merupakan tanggung jawab yang secara sukarela diambil oleh suatu
organisasi bisnis. Tanggung jawab ini mencakup aktivitas hubungan masyarakat, kewargaan yang
baik, dan tanggung jawab social perusahaan secara penuh. Melalui aktivitas hubungan masyarakat,
manajer berupaya memperkuat citra perusahaaan, produk serta jasa mereka dengan mendukung suatu
alas an yang bermanfaat.

3.7 Keunggulan Biaya

Salah satu konsep strategi pesaingan yang sangat popular adalah konsep yang dikemukakan oleh salah
seorang pakar ekonomi mikro persaingan Michael E. Porter adalah konsep Strategi Generik. Strategi
Generik Michael E. Porter meliputi:
1. Cost Leadership Strategies (Strategi Kepemimpinan Biaya)
Keunggulan/kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-produk
yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka
terhadap harga. Terdapat dua strategi alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:
 Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar.
 Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada
nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah
mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Ketika menjalankan strategi
kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan cara-cara seperti
pemotongan harga yang agresif sehingga laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada
sama sekali. Selalu mencari terobosan teknologi yang mampu menghemat biaya dan berhati-hati pada
perkembangan rantai nilai lain yang dapat menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi
kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu penjual
ke penjual yang lain
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik
pembeli dan membangun basis konsumen.

Beberapa risiko yang terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin
saja "mengimitasi" strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri secara
14
 keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif;
atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.

2. Differentiation Strategies (Strategi Diferensiasi)

Diferensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaan yang berarti untuk membedakan
penawaran perusahaan dari penawaran pesaing (kotler, 1997). Diferensiasi terutama pada produk sangat
penting karena persaingan yang ketat pada dunia usaha sekarang menuntut untuk melakukan berbagai
strategi guna menciptakan produk yang dapat diterima baik oleh konsumen dan tidak kalah bersaing
dengan produk lainnya. Untuk menciptakan diferensiasi produk erat dengan berapa tambahan yang harus
dilakukan agar orang dapat mengetahui bahwa produk itu berbeda dengan produk lainnya. jadi untuk
menciptakan diferensiasi produk dapat dikatakan perlu biaya yang besar.

3. Focus Strategies (Strategi Fokus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang
lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif
kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan
dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas
dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk —
barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup ( market size), terdapat
potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai
keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi
lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan
pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu
kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa —
tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. Strategi ini
cocok diterapkan jika :
1. Kebutuhan pembeli terhadap suatu barang bermacam-macam
2. Tidak ada saingan khusus dalam target/segmen yang sama
3. Segmen pembeli sangat berbeda dalam ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, yang membuat
banyak segmen lebih menarik daripada yang lain
4. Perusahaan kurang memiliki kapabilitas untuk memenuhi kebutuhan keseluruhan pasar
3.8 Isu – isu Sistem Informasi dan Manajemen
Menyadari pentingnya mempunyai sistem informasi manajemen-SIM yang efektif tidak akan menjadi
pilihan dimasa mendatang tetapi juga menjadi persyaratan. Informasi adalah landasan pemahaman di sebuah

15
perusahaan. Informasi menjadi faktor terpenting untuk membedakan perusahaan yang behasil dari yang
gagal.
Pengumpulan, pencarian, dan penyimpanan informasi dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif seprti penjualan lintas ke konsumen, pemonitoran pemasok, penyediaan informasi bagi manajer
dan karyawan, aktivitas koordinasi antar divisi dan pengelolaan keuangan.
Sistem informasi yang baik memungkinkan perusahaan untuk menekan biaya. Contohnya pesanan
online dari tenaga penjualan ke fasilitas produksi dapat memperpendek waktu pemesanan bahan baaku dan
mengurangi biaya persediaan. Kualitas dan layanan yang lebih baik sering kali dihasilkan dari sistem
informasi yang membaik.
Perusahaan harus memberi perhatian yang lebih besar pada masalah pembajakan computer serta
mengambil langkah untuk mengamankan bisnis perusahaan yang dijalankan melalui internet yang biasanya
dilakukan oleh pembajak mencakup karyawan yang tidak puas, maling, mata-mata maupun agen sewaan.

3.9 Akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan strategi. Merger
terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu jenis
usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang
lebih kecil, atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka
dapat disebut pengambilalihan (takeover). Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua belah pihak, akuisisi
diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger). (David 2009)
BAGIAN IV
PEMBAHASAN KASUS

4.1 Kajian Objek Riset

Nike, Inc merupakan perusahaan publik dan pemasok peralatan olahraga berbasis di Amerika Serikat.
Perusahaan ini berkantor pusat di Beaverton, dekat dengan daerah metropolitan Portland di Oregon.
Merupakan pemasok terbesar dunia untuk produk sepatu dan pakaian olahraga dengan penghasilan lebih
dari 18,6 milyar USD pada tahun fiskal 2008 (berakhir 31 Mei 2008). Pada 2008, perusahaan ini
mempekerjakan lebih dari 30.000 orang di seluruh dunia. Nike saat ini berada pada peringkat 23 Most
Admirer Company. Perusahaan ini didirikan pada 25 Januari 1964 dengan nama Blue Ribbon Sports, oleh
Bill Bowerman dan Philip Knight, dan secara resmi menjadi Nike, Inc pada tahun 1978, yang diambil dari
bahasa Yunani yang berarti dewi kemenangan. Nike saat ini mendominasi pasar dengan produk-produk di
bawah merek sendiri seperti Nike Golf, Nike Pro, Nike +, Air Jordan, Nike Skateboarding dan anak
perusahaan lain termasuk Cole Haan, Hurley International, Umbro dan Converse. Nike juga memiliki
kepemilikan saham atas Bauer Hockey (kemudian diubah namanya Nike Bauer) antara 1995 dan 2008.
Selain manufaktur olahraga dan peralatan, perusahaan yang beroperasi di bawah toko ritel dengan nama
Niketown. Perusahaan ini banyak mensponsori atlet dan tim olahraga di seluruh dunia, serta sangat dikenal
16
dengan slogan mereka yaitu "Just do it" dan logo “Swoosh”. Beberapa atlet disponsori perusahaan
diantaranya adalah Tiger Woods, Ronaldo dan Michael Jordan, sementara itu mereka juga memiliki
perjanjian dengan berbagai tim sepak bola dunia seperti Manchester United, Arsenal, F.C. Basel, Juventus,
Inter Milan dan lain-lain.
Walaupun Nike sudah berhasil mencapai misinya untuk “menjadi penjual terbesar sepatu dan pakaian
atletik di dunia”, namun perusahaan terus menghadapi kontroversi dalam hal etika produksi, tuntutan hukum
dan kritik terhadap pembayaran upah buruh yang kecil. Hal ini karena Nike tidak memperhatikan Sembilan
komponen pernyataan misi yang baik, sehingga dalam pelaksanaan operasi perusahaan tidak berjalan
dengan baik. Selain itu dalam kondisi eksternal perusahaan Nike juga memiliki persaingan internasional
yang ketat dengan Reebok dan Adidas maupun dari pesaing lain yang baru memasuki industri sepatu dan
pakaian atletik. Oleh karena itu, perusahaan Nike harus dapat menentukan strategi yang sesuai untuk
menghadapi pesaing yang ada di dalam industri maupun pesaing yang baru memasuki industri agar Nike
dapat meraih keunggulan kompetitif.
Kemudian masalah eksternal yang di hadapi Nike lainnya adalah masalah pada kondisi ekonomi Nike.
Hal ini terlihat dari kepercayaan dan permintaan konsumen terhadap sepatu atletik yang mulai menurun
sejak musim gugur pada tahun 2000, sehingga membuat Nike mengalami krisis keuangan. Untuk
menghindari penambahan utang jangka panjang, maka Nike melakukan sistem kontrak produksi asing.
Namun terdapat kerugian yang akan dialami Nike bila melakukan kontrak produksi, yaitu timbulnya
kerusuhan buruh, ketidaktentraman politik, keterlambatan karena pengiriman dan ketidakpastian sistem
kuota (embargo). Selain masalah yang di hadapi Nike pada kondisi eksternal, ada pula masalah yang terjadi
dalam faktor Internal Nike yakni adanya masalah tentang praktik eksploitasi manajer kepada buruh di
beberapa Negara Asia, seperti Indonesia.

4.2 Aplikasi Penerapan Kajian Pustaka terhadap Objek Riset

Berdasarkan teori komponen pernyataan misi yang dikemukakan oleh Fred R. David; 2009, maka misi
yang baik seharusnya memasukkan Sembilan komponen pernyataan misi yang terdiri dari :
1. Pelanggan : Siapa pelanggan perusahaan ?
2. Produk dan Jasa : Apa produk atau jasa utama dari perusahaan ?
3. Pasar : Secara geografis, dimana perusahaan bersaing ?
4. Teknologi : Apakah teknologi yang dipergunakan perusahaan mutakhir ?
5. Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba: Apakah perusahaan bertekad
untuk bertumbuh dan mempunyai keuangan yang mantap ?
6. Falsafah : Apa dasar keyakinan, nilai, inspirasi, dan prioritas etis dari perusahaan ?
7. Konsep diri : Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau keunggulan bersaing yang
utama?
8. Perhatian untuk citra public : Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap masalah sosial,
masyarakat, dan lingkungan?
9. Perhatian terhadap karyawan : Apakah karyawan merupakan aset bernilai bagi perusahaan?

17
 Hal ini tentu kurang mendapat perhatian dari Nike terbukti dari pernyataan Misi Nike yaitu “Menjadi
penjual terbesar sepatu dan pakaian atletik di dunia”, yang tidak mengandung Sembilan komponen
pernyataan misi tersebut. Dalam misi Nike tersebut belum terkandung komponen fokus pada karyawan.
Sehingga dalam menjalankan operasi perusahaan Nike tidak mempunyai pedoman dalam memperhatikan
kondisi karyawan. Jadi dalam kondisi nyata Nike dihadapi masalah yang terkait karyawannya. Hal ini
sebaiknya dapat cepat di tindaklanjuti oleh Nike agar image Nike di mata dunia tidak menjadi buruk.
Misalnya saja dengan cara menambahkan komponen pernyataan misi Nike yaitu “menjadi penjual terbesar
sepatu dan pakaian atletik di dunia dengan tetap menghormati hak karyawan”. Namun perbaikan misi Nike
tersebut juga harus tetap diimbangi dengan pelaksanaan misi tersebut.
Perusahaan yang ada dalam sebuah industri tentu akan mempunyai kekuatan dan kelemahan yang
berasal dari lingkungan internal maupun peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal. Sama
halnya dengan perusahaan Nike yang mempunyai ancaman dari pesaing internasionalnya yaitu Reebok dan
Adidas. Dan untuk menghadapi para pesaingnya, maka Nike harus menentukan strategi bersaing agar tetap
dapat mempunyai keunggulan kompetitif. Michael Porter membagi strategi bersaing menjadi 3 strategi
umum, yaitu :
1) Differensiasi, adalah strategi memberikan penawaran yang berbeda dibandingkan penawaran yang
diberikan oleh kompetitor. Strategi differensiasi mengisyaratkan perusahaan mempunyai jasa atau
produk yang mempunyai kualitas ataupun fungsi yang bisa membedakan dirinya dengan pesaing.
Dalam kasus ini Nike telah melakukan diferensiasi Citra. Diferensiasi Citra merupakan diferensiasi
yang ditangkap oleh konsumen berupa citra merek. Nike telah berhasil menetapkan citranya sebagai
perusahaan yang menghasilkan produk untuk para atlet. Hal ini terlihat dari Nike yang selalu membuat
iklan dengan menggunakan model iklan seorang atlet terkenal di dunia, seperti Michael Jordan dan
Tiger Woods.
2) Keunggulan biaya (low cost), adalah strategi mengefisienkan seluruh biaya produksi sehingga
menghasilkan produk atau jasa yang bisa dijual lebih murah dibandingkan pesaing. Dalam kasus ini
nike belum menjadi pimpinan biaya murah. Namun nike menekan biaya produksi dengan cara
menggunakan supplier dari Asia, sebab biaya buruh di Asia sangat murah. Menurut Yoga Wiratama
dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Pengaruh Produk, Persepsi Harga, dan Citra Merek
Terhadap Keputusan Pembelian Sepatu Olahraga Merek Nike di Kota Semarang, menyatakan bahwa
variasi harga yang ditawarkan oleh Nike dapat dikatakan seimbang dengan produk yang di dapatkan
konsumen. Harga produk Nike relatif mahal, disebabkan sepatu Nike diproduksi menggunakan bahan
yang sangat berkualitas dan sepatu Nike memiliki berbagai macam teknologi yang terdapat pada setiap
produk sepatunya, contohnya teknologi lunarlitefoam yang berfungsi untuk meningkatkan kenyaman
saat menggunakan sepatu. Desain yang begitu elegan membuat sepatu Nike terlihat mewah sehingga
dapat dikatakan bahwa harga yang relatif mahal dari produk sepatu Nike ini berbanding lurus dengan
apa yang didapatkan oleh konsumen yang membeli. Maka dapat disimpulkan bahwa, meskipun Nike
tidak menjadi pemimpin biaya murah pada produknya, namun konsumen tetap membeli produk Nike.

18
 3) Fokus, adalah strategi menggarap satu target market khusus. Strategi fokus biasanya dilakukan untuk
produk ataupun jasa yang memang mempunyai karakteristik khusus. Dalam hal ini, Nike juga telah
menerapkan strategi bersaing dengan cara fokus, yakni Nike menetapkan satu target pasar khusus
atletik.

Selain masalah eksternal diatas, masalah internal yang dihadapi oleh Nike adalah masalah yang terkait
tanggung jawab sosial dengan tenaga kerja Nike yang berada di Asia. Menurut penelitian yang dilakukan
oleh Novina Eka pada jurnal yang berjudul Analisis Kasus Sumber Daya Manusia pada Nike, Inc di
Indonesia menyatakan bahwa Hampir di seluruh pabrik Nike di Indonesia melakukan pelanggaran jam kerja,
fakta di lapangan menunjukkan :
a) 50% hingga 100% buruh Nike, jam kerja melebihi yang ditentukan oleh Code of Conduct.
b) 25% hingga 50% pabrik Nike, buruh bekerja selama 7 hari dalam seminggu.
c) 25% hingga 50% pabrik Nike, jam kerja buruh melebihi jam kerja yang diatur secara hukum.
d) 25% pabrik Nike, pekerja dihukum ketika menolak bekerja lembur.

Fakta lain yang mengejutkan adalah mengenai upah para buruh yang tidak sebanding dengan harga
sepasang sepatu yang dibandrol oleh Nike. Gaji sebulan dari buruh pabrik HASI (tidak termasuk lembur)
yang sudah bekerja selama 10 tahun sebesar Rp 900.000,- atau sama dengan $97,8 (dengan kurs Rp 9.200/
$1) yang berarti mereka hanya mendapatkan RP 30.000,-/harinya atau setara dengan $ 3,3. Dengan
pendapatan harian sebesar $3,3 terebut mereka bisa membuat sejumlah sepatu Nike yang dijual oleh pabrik
ke Nike di kisaran $11-$20. Sedangkan untuk satu pasang sepatu Nike bisa dijual seharga $60 (Rp
552.000,-). Berdasarkan gambaran tersebut, Nike sudah dipastikan tidak menghargai buruh dengan
sepantasnya. Mengingat dengan gaji Rp 900.000,-/bulan bagi buruh pabrik yang tinggal di Tangerang adalah
jauh dari cukup karena harga kebutuhan maupun ongkos transportasi semakin meningkat.
Sepasang sepatu Nike bisa berharga lebih dari 100 dollar AS. Nike jelas mampu mengeruk uang dalam
jumlah yang sangat besar. Bahkan Nike mampu membayar Michael Jordan sebesar 20 juta dollar per tahun
untuk membantu menciptakan citra Nike. Demikian pula Andre Agassi yang bisa memperoleh 100 juta
dollar untuk kontrak iklan selama 10 tahun. Sementara itu bos dan dedengkot Nike Inc, Philip H. Knight,
mengantongi gaji dan bonus sebesar 864.583 dollar dan 787.500 dollar pada tahun 1995. Jumlah ini belum
termasuk stok Nike sebesar 4,5 biliun dollar. Dari harga sepatu sekitar 100 dollar AS tersebut, hanya sekitar
2,46 dollar per hari yang disisihkan untuk buruh di Indonesia. Itupun dihitung sebelum ada krisis moneter.
Sementara buruh di Vietnam hanya menerima 1 dollar.
Kasus Nike di Asia ini sangat terkait dengan masalah manajemen sumber daya manusia. Nike telah
melanggar beberapa aturan dalam serikat buruh, melihat dari kasus yang telah dijabarkan di atas, dapat
disimpulkan kesalahan manajemen Nike adalah sebagai berikut:
a. Tidak ada keadilan kinerja untuk pekerja.
b. Tidak ada reward apapun yang diterima pekerja setelah menjalankan tugasnya.
c. Manajer tidak menghargai hak-hak pekerja untuk menerima uang lembur, mendapatkan hari libur,
dan diperlakukan selayaknya manusia.
19
 d. Manajer cenderung memaksa pekerja memenuhi target produksi, tanpa memberikan fasilitas yang
memadai.
e. Perusahaan tidak memotivasi karyawan bekerja dengan baik, tapi cenderung mengancam.
f. Upah yang diterima pekerja dibawah standar hidup layak, padahal mereka bekerja di atas jam
kerja normal.

Akan tetapi Nike telah merespon kasus ini dengan membentuk sebuah departemen yang ditugaskan
untuk bekerja demi memperbaiki kehidupan buruh pabrik. Hal lain yang dapat dilakukan Nike untuk
memperbaiki citranya di mata publik dapat dilakukan dengan memperbaiki sistem tanggung jawab sosialnya
terhadap karyawan dengan cara mengutamakan kesehatan dan kesejahteraan semua karyawan. Serta
memperbaiki sistem upah agar sesuai dengan standar upah minimum di suatu Negara.
4.3 Pembahasan Kasus mengenai pertanyaan yang terkait dengan masa depan Nike
Berdasarkan rumusan masalah di atas, adapun pembahasan kasus dari perusahaan Nike adalah:
1. Nike berusaha untuk memasok produk olahraga untuk jenis olahraga yang terlalu banyak. Namun
kendalanya Nike akan menghadapi situasi kurang fokusnya dalam penyediaan produk olahraga dari
berbagai jenis olahraga. Nike tidak harus mempersempit lini produknya. Agar tidak tersaingi oleh
Reebok, maka Nike dapat melakukan perluasan lini produk seperti tas Nike.

2. Menurut David, akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu
perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Kelompok kami menyarankan untuk menerapkan
akuisisi terhadap pemasok, karena dapat meminimalkan biaya produksi. Selain itu Nike dapat
mengontrol secara langsung kualitas produk secara keseluruhan. Misalnya, mengakuisisi pabrik
penghasil seragam olahraga seperti seragam sepak bola.

3. Dilihat dari situasi saat ini, Nike yang tidak memproduksi sendiri menjadi perusahaan terbesar di
bidang sepatu olahraga. Jika Nike memproduksi sendiri, maka akan berakibat pada naiknya utang
jangka panjang. Dampak lainya juga akan terlihat di biaya produksinya juga meningkat mencakup
biaya R&D, biaya pajak, upah tenaga karyawan dan biaya pemeliharaan pabrik. Selain itu jika Nike
memproduksi sendiri, hal itu melenceng dari misi awal perusahaan.

4. Nike telah melakukan pendekatan yang tepat dalam pemasaran internasionalnya. Nike memiliki
operasi di 200 negara di 6 benua. Nike melakukan kerjasama tehadap agensi iklan besar yang
berkantor di Tokyo, London dan Amsterdam. Ini dilakukan agar iklan yang dibuat dapat
menyesuaikan dengan kultur local. Selain itu, Nike juga telah membeli operasi distribusi dari banyak
distributornya di seluruh dunia untuk mengontrol pemasaran produknya.

5. Baby boomers adalah kelompok orang-orang yang lahir setelah Perang Dunia II (1946-1964).
Kelompok ini dikenal sebagai gnerasi dengan karakteristik pemberontak dan berjasa untuk membuka
jalan bagi semakin luasnya kebebasan individu dan perjuangan hak sipil. Setelah sebelumnya terus
20
 menerus dilanda peperangan, pada periode tersebut kondisi kehidupan masyarakat mulai membaik
dan terjadi ledakan kelahiran di seluruh dunia. Pada saat generasi ini tumbuh, banyak program
televisi mulai bermunculan. Sebagian besar dari generasi ini menjadikan music rock and roll sebagai
media pengekspresian diri. Dilihat dari keadaan tersebut, Nike perlu memasukkan unsur yang
memuat tentang ekspresi diri dari kelompok baby boomers. Contohnya adalah Nike membuat iklan
berjudul “Revolution” dimana iklan tersebut memasukkan lagu The Beatles sebagai gambaran visual.
Iklan untuk generasi Y perlu menggunakan role model seperti bintang olahraga untuk menarik
perhatian kelompok ini. Contohnya iklan yang berjudul Board-Minded yang dibintangi oleh Tiger
Woods. Untuk produk, kelompok baby boomers berbeda dengan generasi Y. Generasi Y lebih
condong pada unsur fashion dari produk sepatu Nike. Dilansir dari laporan penjualan Nike, terdapat
banyaknya permintaan akan sepatu/pakaian untuk kegiatan santai yang datang dari kelompok baby
boomers.

6. Karena Reebok target pasarnya ke konsumen wanita, maka Nike perlu memperbanyak ke lini produk
untuk konsumen wanita dengan desain yang fashionable dan varian warna yang disesuaikan dengan
selera konsumen wanita, mengingat di masa sekarang semakin banyak wanita yang menggemari
kegiatan berolahraga. Selain itu, karena segmentasi pasar Nike adalah pria dan wanita dengan kisaran
umur 18-34 tahun, maka Nike harus memperluas segmentasi pasarnya ke target konsumen anak-
anak. Segmentasi pasar adalah pembagian pasar menjadi bagian-bagian konsumen yang berbeda
menurut kebutuhan dan kebiasaan belanja dari konsumen. Penting bagi Nike untuk melihat pasar
anak-anak karena anak-anak memiliki aktivitas di luar rumah seperti olahraga, bersamaan dengan
pengenalan gaya hidup sehat di usia dini. Nike juga dapat menjadi sponsor besar di event-event
olahraga besar di dunia seperti olimpiade.

7. Nike telah merespon mengenai perlakuan karyawan di tingkat produksi internasional secara tepat
dengan cara pada tahun 1996 Nike menetapkan sebuah departemen yang ditugaskan untuk bekerja
untuk memperbaiki kehidupan buruh pabrik. Kemudian menghadapi masalah tenaga kerja di
Indonesia yang mendapat perlakauan tidak baik, pada tahun 2002 akhir Nike membayar lunas uang
lembur sebesar $1juta kepada serikat pekerja. Pada tahun 2005, Nike menjadi perusahaan pertama
yang menerbitkan daftar lengkap tentang pabrik yang ikut dalam kontrak tenaga kerja yang
mencakup bagaimana kondisi pabrik. Nike juga membayar di pabrik-pabrik tersebut dan mengakui
adanya masalah terutama di pabrik-pabrik Asia Selatan. Hingga saat ini, perusahaan terus
menjalankan komitmen, standar, dan audit data mereka sebagai bagian dari laporan tanggung jawab
sosial perusahaan

8. Meskipun Nike sudah mencapai posisi yang kuat dalam industrinya, Nike harus tetap memperhatikan
pasar dari segi eksternal maupun internal. Dari segi internal, Nike harus menekankan segi kualitas
produk yang dalam hal ini terkait dengan para pemasok dan produsennya. Kerja sama dan hubungan

21
 yang baik antara Nike dengan pihak pemasok dan produsen harus semakin ditingkatkan untuk
mencegah terjadinya tindakan yang dapat mengancam eksistensi Nike di pasar dunia. Sedangkan dari
segi eksternal, Nike bisa memberikan fasilitas berupa biaya pengiriman yang gratis yang daerahnya
mudah dijangkau dan dekat dengan lokasi produksi. Dilihat dari segi ritel, tentu ia akan merasa
diberi keistimewaan atau kemudahan dalam hal pengiriman barang. Selain sebagai wujud pelayanan
kepada ritel, hal ini dapat berdampak positif terhadap harga produk Nike itu sendiri. Dengan biaya
pengiriman yang gratis, ritel akan mengurangi biaya pengiriman sehingga dapat menurunkan harga
produk. Selain itu, Nike juga harus tetap memantau pesaing dengan menggunakan intelijen agar
dapat mengetahui inovasi seperti apa yang akan muncul dari pesaing itu sendiri. Dengan bantuan
intelijen, Nike akan dapat mempertahankan bahkan meningkatkan penjualan internasionalnya karena
dapat mengatasi ancaman yang berasal dari pesaing.

9. Iya, sudah tepat. Karena dilihat dari perubahan gaya hidup wanita muda yang semakin tertarik untuk
terus aktif dan menggemari olahraga. Nike berusaha menyediakan sepatu olahraga yang khusus
wanita. Berdasarkan data pada tahun pertengahan 1990, wanita lebih banyak membeli sepatu atletik
dibandingkan pria. Maka dilihat dari situasi ini, Nike mampu untuk sukses dalam memperoleh
pangsa pasar wanita apabila dapat membuat sepatu dengan desain yang fashionable dan warna yang
bervariatif.

BAGIAN V
SIMPULAN DAN REKOMENDASI

5.1 Simpulan
Nike adalah perusahaan penjual sepatu atletik terkenal dan terbesar di dunia. Visi Nike adalah
membawa inspirasi dan inovasi bagi semu atlet di dunia, dengan misinya yaitu menjadi penjual terbesar
sepatu dan pakaian atletik di dunia. Negara yang memiliki bisnis Nike terbesar meliputi Inggris, Jepang,
Perancis, Ilatia, Spanyol jerman dan Kanada. Nike didirikan oleh mantan atlit lari jarak jauh bernama Philip
Knight.
Nike berusaha untuk memnuhi penyediaan produk di berbagai jenis olahraga. Maka dari itu Nike
sebaiknya melakukan jenis akuisisi yaitu akuisisi vertical contohnya, akuisisi terhadap pemasok. Dengan
mengakuisisi pemasok maka Nike akan dapat mengontrol secara langsung kualitas produk secara
keseluruhan. Sehingga Nike tidak harus memproduksi sendiri produknya.
Nike selama ini dikenal hanya sebagai penjual sepatu olahraga bukan perusahaan yang memproduksi
sendiri. Hal ini dilihat dari segi keuangannya antara lain agar utang jangka panjang perusahaan
tidakmeningkat serta jika dibangunnya pabrik di negara tujuan maka akan menambah pos biaya
pemeliharaan pabrik dan pajak. Pemasaran internasional Nike melakukan pendekatan yang tepat dengan cara
membuta iklan sesuai kultur local dan membeli operasi distribusi agar keterlambatan pengiriman produk
dapat dicegah.
22
 Upaya pemasaran internasional Nike adalah dengan bekerja sama dengan agensi iklan local di Tokyo,
Amsterdam dan London agar iklannya sesuai dengan kultur mereka. Selain itu iklan Nike juga melihat
segemntasi umur audiencenya dengan adanya pengelompokkan yaitu kelompok baby boomers, generasi x
dan generasi y agar sesuai dengan minat dan kebutuhan masing-masing kelompok.
Seperti diketahui bahwa dalam industri sepatu atletik, Nike dan Reebok menjadi pesaing utamanya.
Nike mengungguli pesaingnya yaitu Reebok adalah dengan cara lebih gencar dalam mempromosikan
produknya ke konsumen anak-anak dan wanita. Nike dapat menyediakan produk sepatu untuk yoga dan voli.
Walaupun Nike sukses dalam pemasaran produknya namun Nike juga pernah menjadi sorotan public
karena adanya berita perlakuan buruk terhadap buruh. Akan tetapi Nike merespon dengan membentuk
sebuah departemen yang ditugaskan untuk bekerja demi memperbaiki kehidupan buruh pabrik.
Meskipun Nike telah berada di posisi yang kuat dalam industry produk olahraga, namun Nike tetap
harus meningkatkan penjualan internasionalnya dengan tetap memperhatikan kondisi internal dan eksternal
perusahaan. Dari segi internal, Nike tetap harus meningkatkan kualitas produknya dan dari segi eksternal
dapat memeberika biaya pengiriman gratis ke daerah yang mudah dijangkau dan dekat dengan lokasi pabrik.
Dalam melakukan pemasarannya, Nike juga telah memilih sasaran yang tepat dalam upaya pemasaran
baru dengan cara menyediakan produk sepatu khusus wanita. Dengan pertimbangan bahwa wanita sudah
mulai menggemari olahraga dan terus untuk aktif.

5.2 Rekomendasi
Sebaiknya Nike lebih memperhatikan masalah-masalah internal perusahaan seperti yang terjadi dengan
Foot Locker pada tahun 2002. Nike harus tetap mengontrol harga produk agar ritel tidak melakukan
pembatalan pemesanan yang dikhawatirkan dapat mempengaruhi keuntungan dan eksistensi Nike.
Hubungan yang terjalin, baik dengan ritel maupun pemasok harus tetap dijaga dengan baik mengingat
perkembangan yang dicapai Nike saat ini tidak terlepas dari peran serta ritel dan pemasok.
Selain itu, Nike harus meningkatkan CSR-nya dengan cara memberi tunjangan atau beasiswa yang
dapat ditujukan terhadap karyawan yang berprestasi maupun memberikan hadiah terhadap hasil kinerja yang
memuaskan sehingga dapat memotivasi karyawan dalam bekerja. Walaupun Nike sudah bergabung dalam
berbagai komunitas maupun asosiasi yang bertujuan untuk meningkatkan kehidupan buruh kerja pabrik.
Akan tetapi, hal ini belum memberikan dampak yang signifikan. Maka dari itu, kami menyarankan agar
fasilitas penunjang yang memadai diberikan kepada karyawan, terlebih hak asasi buruh sedang gencar
dibicarakan saat ini.
Menurut kami Nike adalah contoh terbaik dari sebuah perusahaan dalam memperlihatkan bagaimana
sebuah brand mampu mendunia. Pekerjaan berat yang harus dihadapi Nike adalah mempertahankan posisi
brand mereka di pasar global. Kita telah mengenal produk pakaian olah raga Nike yang mampu menjaga
suhu tubuh pemakainnya berada dalam kondisi suhu tubuh normal, bila inovasi ini dilanjutkan, dengan
terlebih dahulu melakukan riset lebih lanjut, Nike dapat melakukan aliansi strategis dengan perusahaan bio-
tech, misalnya dengan membuat peralatan olahraga yang bisa mengambil sampel keringat kita dan
23
melakukan pemeriksaan medis saat itu juga dan hasil pemeriksaan tersebut akan dikirim ke iPod untuk
ditampilkan. Produk ini nantinya dapat digunakan oleh tim olah raga besar seperti MU dan Juventus, serta
dapat memudahkan official pertandingan dalam melakukan uji kandungan obat-obatan di masa yang akan
datang. Atribut baru ini diharapkan dapat memperkuat posisi perusahaan (brand) di dalam pasar. Strategi
lain yang dapat digunakan adalah strategi kanibal, yaitu dengan memproduksi produk-produk sejenis, namun
dengan kualitas dibawah brand Nike saat ini. Strategi ini beresiko, namun bila dilakukan secara cermat
sebetulnya dapat meningkatkan dan memperkuat posisi Nike dalam persaingan global sekaligus mempersulit
para calon kompetitor untuk masuk dalam wilaya persaingan yang sejenis.

24