RUBRIK PENILAIAN 2: LAPORAN KASUS

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

MATA KULIAH : MANAJEMEN SDM SKS : 6

SEMESTER : Semester Pendek 2018 TUGAS KE : 2
PERTEMUAN : 5, 10, 14, 16
Laporan Kasus No: 3
Judul Kasus : Rambo Goes Violent
Nomor Mahasiswa: 15311474
Nama Mahasiswa : Nanda Putra Pratama

DIMENSI Bobot Nilai Nilai Total

(%) (1-10)
Kelengkapan uraian laporan kasus 25%
Pembahasan Kasus 25%
Keputusan dalam menyelesaikan kasus 25%

Referensi 25%
Final Score (100%) 100%

KOMENTAR :
________________________________________________________________________________________

___

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

_________

Saya menyatakan bahwa dalam tugas ini tidak terdapat plagiarisme. Apabila kemudian terbukti
bahwa pernyataan ini tidak benar saya sanggup menerima sanksi apapun sesuai peraturan yang
berlaku di kampus FE UII dan hukuman Allah SWT.

Tanggal Pengumpulan: Tanggal Pemeriksaan: Tanggal Pemeriksaan:

Tanda Tangan Mahasiswa Tanda Tangan Asisten Dosen Tanda Tangan Dosen

(Nanda Putra Pratama) (Zulfikar Muhammad Hasan) (Trias Setiawati, Dra, M.Si, Dr)
 RUBRIK PENILAIAN 2: LAPORAN KASUS

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

MATA KULIAH : MANAJEMEN SDM SKS : 6

SEMESTER : Semester Pendek 2018 TUGAS KE : 2
PERTEMUAN : 5, 10, 14, 16
Laporan Kasus No: 3
Judul Kasus : Rambo Goes Violent
Nomor Mahasiswa: 15311474
Nama Mahasiswa : Nanda Putra Pratama

DIMENSI Bobot Nilai Nilai Total

(%) (1-10)
Kelengkapan uraian laporan kasus 25%
Pembahasan Kasus 25%
Keputusan dalam menyelesaikan kasus 25%

Referensi 25%
Final Score (100%) 100%

KOMENTAR :
________________________________________________________________________________________

___

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

_________

Saya menyatakan bahwa dalam tugas ini tidak terdapat plagiarisme. Apabila kemudian terbukti
bahwa pernyataan ini tidak benar saya sanggup menerima sanksi apapun sesuai peraturan yang
berlaku di kampus FE UII dan hukuman Allah SWT.

Tanggal Pengumpulan: Tanggal Pemeriksaan: Tanggal Pemeriksaan:

Tanda Tangan Mahasiswa Tanda Tangan Asisten Dosen Tanda Tangan Dosen

(Nanda Putra Pratama) (Zulfikar Muhammad Hasan) (Trias Setiawati, Dra, M.Si, Dr)
ABSTRAKSI KASUS

Rambo Goes Violent

Sengketa lantai toko pada bagian-bagian mobil pabrik di Hamilton, Iowa, berakhir
dengan salah seorang pekerja membunuh pekerja yang lain. Sekitar pukul 14:00 pada 12
Agustus 2011, polisi menanggapi laporan perkelahian yang timbul karena sebuah konflik yang
telah memuncak antara dua karyawan. Ketika anggota Hamilton Police Department’s Violent
Crime tiba di lokasi kejadian, mereka menemukan Mark Lomas tergeletak dengan kondisi luka
yang serius. Tidak lama, mungkin sekitar 3 jam kemudian, Lomas (30), meninggal di Rumah
Sakit Memorial Good Samaritan. Sedangkan karyawan lainnya, Thomas Waycross didakwa
dengan pembunuhan tingkat dua.
Selama penyelidikan insiden tersebut, terdapat rekam catatan bahwa Lomas dan
Waycross sering bertengkar ketika bekerja bersama. Salah satu karyawan di Hamilton, Iowa,
mengatakan jika Waycross suka “bertindak keras” dan mengklaim bila ia memiliki kepribadian
seperti karakter “Rambo”. Pihak manajemen padahal telah memberitahu kedua karyawan untuk
“belajar bergaul” atau berhenti saling berkonflik.
Juru bicara polisi Kathy Calder berpendapat mengenai kasus ini, “Pengusaha harus
waspada saat memantau tanda-tanda kekerasan yang berpotensi muncul di tempat kerja”.
Nancy Lomas, istri Mark, telah mengajukan gugatan terhadap perusahaan karena kelalaiannya
dalam memantau kekerasan di lingkungan kerja.

TOKOH-TOKOH PENTING DAN PERANANNYA

 Mark Lomas

Seorang karyawan pabrik mobil di Hamilton, Iowa, yang tewas di Rumah Sakit Memorial
Good Samaritan.

 Thomas Waycross

Terdakwa pembunuhan tingkat dua yang disebabkan oleh perkelahian terhadap rekan
kerjanya
dan diklaim memiliki kepribadian seperti “Rambo”.

 Kathy Calder
 Juru bicara polisi yang membantu penyelidikan kasus kekerasan di lingkungan kerja pada
pabrik mobil di Hamilton.

 Lomas

Istri dari Mark Lomas (karyawan yang tewas) yang mengajukan gugatan atas kasus
tersebut.

MASALAH

Adanya persaingan yang tidak sehat antar karyawan di perusahaan tersebut yang
menimbulkan konflik serius hingga terjadi pembunuhan.

TEORI TERKAIT

Perbedaan Individu dan Perilaku Kerja

 Mengapa Perbedaan Individu Merupakan Hal yang penting

Perbedaan individu diutamakan dalam ilmu manajemen dan perilaku organisasi karena
sebuah alasan penting : Perbedaan individu memiliki dampak langsung terhadap perilaku.
Setiap orang merupakan pribadi yang unik berkat latar belakang mereka, karakteristik
individual, kebutuhan, dan cara mereka memandang dunia dan individu lain. Orang yang
memandang berbagai hal secara berbeda akan memberikan respons yang berbeda terhadap
perintah. Orang yang memiliki kepribadian yang berbeda berinteraksi dengan cara yang
berbeda dengan atasan, rekan kerja, bawahan, dan konsumen. Dengan jutaan cara yang
berbeda, perbedaan individu membentuk perilaku organisasi, dan pada akhirnya, keberhasilan
individu dan organisasi. Perbedaan individu, misalnya, membantu menjelaskan mengapa
beberapa orang bersedia menerima perubahan dan beberapa karyawan hanya produktif justru
ketika mereka diawasi dengan ketat, sementara yang lainnya lebih produktif justru jika mereka
tidak diawasi. Atau mengapa pekerja mempelajari tugas baru lebih efektif dari yang lainnya.
Semua aktivitas organisasi selalu dipengaruhi oleh perbedaan individu.

Menurut Ivancevich (2006 : 81), suatu cara yang bermanfaat untuk memikirkan betapa
pentingnya perbedaan individu dalam mempengaruhi perilaku kerja adalah penggunaan
kerangka kerja (attraction-selection-attrition (ASA)). Penerapan ASA : proses daya tarik
organisasi (attraction) terhadap calon tenaga kerja, pemilihan tenaga kerja (selection) yang
dilakukan oleh organisasi, dan pengurangan tenaga kerja (attrition) dalam organisasi
menentukan jenis orang yang akan bertahan dalam organisasi. Orang-orang inilah yang pada
akhirnya akan menentukan perilaku organisasi.

Siklus ASA bekerja bekerja seperti ini : orang yang berbeda tertarik pada karir yang
berbeda dan organisasi yang berbeda sebagai suatu fungsi dari kemampuan, minat, dan
kepribadian mereka sendiri. Secara serupa, organisasi memilih karyawan atas dasar kebutuhan
yang dimiliki organisasi. Kebutuhan yang dimaksud dalam hal ini tidak hanya merujuk pada
ketrampilan dan kemampuan, tetapi juga pada atribut individu seperti nilai dan kepribadian.
Namun, tidak semua keputusan daya tarik dan keputusan pemilihan berjalan lancar.
Pengurangan tenaga kerja muncul ketika individu menemukan bahwa mereka tidak suka
menjadi bagian dari organisasi dan memilih berhenti, atau ketika organisasi memutuskan
individu tidak berhasil dan memberhentikannya. Setiap tahap dari siklus ASA ini secara
signifikan dipengaruhi oleh karakteristik--perbedaan individu--tiap orang.

Setiap usaha untuk mempelajari mengapa orang berperilaku seperti yang mereka
lakukan dalam organisasi memerlukan pemahaman mengenai perbedaan individu. Manajer
menghabiskan banyak waktu menyesuaikan antara individu, pekerjaan, tugas, dan efektivitas.
Pertimbangan semacam itu dipengaruhi terutama oleh karakteristik individual dari manajer dan
bawahan. Mengambil keputusan mengenai siapa yang akan melakukan tugas apa--tanpa
pemahaman mengenai perilaku--dapat mengakibatkan masalah jangka panjang yang tidak
dapat diperbaiki (Ivancevich, 2006 : 82). Seorang manajer perlu memikirkan bagaimana
perbedaan semacam ini dapat mempengaruhi perilaku dan kinerja karyawan.

Perbedaan Individu Mempengaruhi Perilaku Kerja

a. Faktor Keturunan

Keturunan memberikan penjelasan genetis mengenai beberapa aspek keragaman

manusia. Yang termasuk dalam pembahasan mengenai hereditas adalah perdebatan mengenai
gender, ras, dan latar belakang etnis. Perbedaan psikologis, mental, dan moral dipengaruhi oleh
warisan genetis. Dasar genetis dari perbedaan individual ini merupakan hal yang rumit dan
kontroversial. Perdebatan mengenai apakah perilaku manusia sebagian besar ditentukan oleh
keturunan atau oleh lingkungan telah berlangsung selama hampir 100 tahun. Hal tersebut
menjadi inti permasalahan pada topik-topik seperti perbedaan antara pria dan wanita, anatara
IQ yang tinggi dan rendah, dan membesarkan anak kembar di lingkungan terpisah.
 Berhubungan dengan konsep keturunan, keanekaragaman berkenaan dengan atribut
yang menjadikan orang berbeda dari orang yang lain. 6 dimensi yang utama (dan stabil)
mencakup usia, etnis, gender, atribut fisik, ras, dan orientasi seksual. Dimensi kedua (dan dapat
berubah) mencakup latar belakang pendidikan, status pernikahan, keyakinan agama, kesehatan,
dan pengalaman kerja.

Perkembangan dalam jenis gender, ras, usia, dan keanekaragaman etnis di tempat kerja
membuat perbedaan nilai, etika kerja, dan norma perilaku tampak jelas. Komunikasi yang
salah, ketidaksensitifan, ketidakpedulian, dan kekerasan lebih mungkin menjadi perhatian
manajerial yang utama. Karyawan yang terisolasi dan diperlakukan kasar karena keunikannya
dan keragamannya tidak hanya menderita, tetapi sebagai akibat dari penolakan, rasa takut, dan
kemarahan, mereka dapat kurang berperan aktif dalam organisasi.

b. Kemampuan dan Ketrampilan

Beberapa karyawan, walau memiliki motivasi yang tinggi, tidak memiliki kemampuan
atau ketrampilan untuk berkinerja dengan baik. Kemampuan dan ketrampilan memainkan
peran yang penting dalam perilaku dan kinerja individu. Kemampuan adalah bakat seseorang
untuk melakukan tugas fisik atau mental. Ketrampilan adalah bakat yang dipelajari seseorang
untuk melakukan suatu tugas. Kemampuan seseorang pada umumnya stabil selama beberapa
waktu. Sedangkan ketrampilan berubah seiring dengan pelatihan atau pengalaman.

Kemampuan diidentifikasi sebagai faktor penting dalam membantu membedakan

karyawan yang berkinerja tinggi dengan yang berkinerja rendah : kemampuan mental,
intelegensi emosi, dan tacit knowledge. Kemampuan mental merujuk pada tingkat intelegensi
seseorang dan dapat dibagi ke dalam sub kategori, yang mencakup kelancaran dan pemahaman
verbal, alasan induktif dan deduktif, memori asosiatif, dan orientasi spasial. Intelegensi emosi
merujuk pada kemampuan seseorang untuk menyadari perasaan, mengelola emosi, memotivasi
diri sendiri, mengekspresikan empati, dan menangani hubungan dengan orang lain.

Menurut Robert J. Sternberg (2006 : 87), orang yang mengembangkan dan

menggunakan tacit knowledge akan meningkatkan kesempatan mereka untuk berhasil dalam
organisasi. Manajer dan pemimpin yang pintar kemudian secara praktis akan cenderung untuk
:

a) Mengembangkan kekuatan tenaga kerja dan mengatasi kelemahan mereka.

b) Menyadari bahwa tenaga kerja tidak pandai dalam semua hal.

c) Mengatasi ekspektasi negatif yang diberikan oleh orang lain di sekitar mereka.

d) Mengambil hikmah dari pengalaman positif dan negatif dari tenaga kerja.

e) Memiliki sikap percaya diri.

c. Sikap

Sikap merupakan penentu dari perilaku karena keduanya berhubungan dengan persepsi,
kepribadian, perasaan, dan motivasi. Sikap merupakan keadaan mental yang dipelajari dan
diorganisasikan melalui pengalaman, menghasilkan pengaruh spesifik pada respon seseorang
terhadap orang lain, objek, situasi yang berhubungan.

Emosi

 Memeriksa Emosi

Emosi seseorang adalah keadaan yang ditandai oleh rangsangan psikologis dan perubahan
ekspresi wajah, gerakan tubuh, dan perasaan subjektif. Di masa lalu, emosi sering diabaikan
dalam studi perilaku organisasi dan manajemen. Lingkungan kerja dianggap rasional dan
merupakan tempat yang cukup stabil dimana emosi ada tapi bukan prioritas utama untuk
dipahami. Hal ini telah berubah pada beberapa dekade terakhir dengan munculnya pembahasan
mengenai emosi, studi mengenai peran yang memainkan emosi dalam kinerja pekerjaan, dan
percobaan tentang bagaimana manajer dapat memodifikasi dan mengelola emosi dengan lebih
baik telah muncul dalam literatur.

Alasan yang mendasari pemeriksaan emosi adalah titik dimana emosi saling dihubungkan
dengan perilaku adaptif dasar seperti membantu orang lain, mengasingkan diri, mencari
wilayah kerja yang yaman, dan menyerang seseorang secara verbal karena telah memulai
rumor yang tidak benar. Perilaku adaptif membantu usaha seseorang untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan. Akan teetapi, tampak jelas juga bahwa emosi dapat memiliki efek negatif.
Rasa benci dan takut dapat merusak perilaku dan hubungan.

Keberhasilan dalam Karier

Satu alasan utama mengapa intelegensi emosi populer adalah karena intelegensi emosi
telah diusulkan sebagai hal yang penting bagi keberhasilan karier. Salovey dan Mayer
melemahkan setiap klaim mengenai hubungan antara intelegensi emosi dan keberhasilan
karier.

Bahkan jika intelegensi emosi penting untuk keberhasilan karier, intelegensi emosi
bekerja bersamaan dengan faktor-faktor lain seperti integritas, kegigihan, hasrat, dan
intelegensi umum. Selama perjalanan karier, intelegensi emosi tampak meningkat.
Pembelajaran mengenai ketrampilan emosional dan cara menerapkannya merupakan
pemikiran yang menarik. Pandangan ini mengusulkan agar seseorang yang memulai suatu
karier dengan intelegensi emosi yang sedang atau buruk dapat belajar untuk meningkatkan
ketrampilan manajemen emosionalnya. Setelah beberapa waktu, intelegensi emosi yang lebih
baik dapat berujung pada keberhasilan karier.

Pengarahan Melalui Ketrampilan Interpersonal

 Dimensi-Dimensi Interpersonal Manajemen

Empat dimensi interpersonal manajemen yang berdampak pada keberhasilan

kepemimpinan :

1. Pencapaian pengaruh positif

Mengembangkan dan memelihara ketrampilan yang dibutuhkan untuk mencapai

pengaruh positif serta memiliki dampak persuasif pada perilaku orang lain.

2. Pengelolaan konflik

Mengembangkan dan memelihara ketrampilan yang dibutuhkan untuk menangani

berbagai situasi konflik secara konstruktif yang umum terjadi dalam organisasi.

3. Perundingan (negosiasi) untuk mencapai kesepakatan

Mengembangkan dan memelihara ketrampilan yang dibutuhkan untuk berunding

dengan orang lain baik secara individual maupun kelompok, serta mencapai kesepakatan.

4. Pengelolaan stress

Mengembangkan dan memelihara ketrampilan yang dibutuhkan untuk menangani

stress secara efektif di tempat kerja, baik secara pribadi maupun dampaknya terhadap yang
lain.
  Memperoleh Pengaruh Positif

Kekuasaan didefinisikan sebagai kemampuan untuk menyuruh orang lain untuk

mengerjakan apa yang dikehendaki. Manajer membutuhkan hal tersebut agar berhasil dalam
kepemimpinannya. Manajer mengandalkan baik kekuasaan posisi (position power) : kekuasaan
untuk memberikan imbalan (reward), kekuasaan memberikan hukuman (coercion) serta
kekuasaan sah (legitimacy)- dan kekuasaan pribadi (pribadi power)- didasarkan pada
kekuasaan keahlian serta kekuasaan referensi untuk melaksanakan kegiatannya.

 Pemberdayaan Sumber Daya Manusia

Pemberdayaan (empowerment) merupakan proses dimana manajer memperbolehkan

serta membantu yang lain untuk memperoleh kekuasaan serta berpengaruh dalam organisasi
(Schermerhorn, 1996 : 82). Manajer yang baik mendayagunakan orang-orang yang cocok di
tempat mereka bekerja.

 Bagaimana Mendayagunakan Karyawan

a) Melibatkan bawahan dalam penyeleksian tugas pekerjaan serta metode yang digunakan
dalam pelaksanaan tugas tersebut.

b) Menciptakan iklim kerjasama, saling berbagi informasi, musyawarah (diskusi) serta

kebersamaan dalam mencapai tujuan.

c) Saling mendukung untuk berinisiatif, pembuatan keputusan kerja serta menggunakan

pengetahuan yang dimiliki.

d) Apabila timbul suatu masalah, mencari solusi atau memecahkan masalah dan biarkan
mereka membantu dalam merancang penyelesaian tersebut.

e) Tetap berada di luar, dengan membiarkan bawahan mengaplikasikan gagasan serta

penyelesaian dalam praktek.

f) Memelihara moralitas kerja serta kepercayaan diri yang tinggi dengan mengenali
keberhasilan dan mendukung kinerja yang tinggi.

 Etika dan Batasan Kekuasaan

Teori Penerimaan Kekuasaan menurut Chester I. Barnard memperkenalkan empat faktor utama
yang menentukan apakah perintah manajer benar-benar diikuti dan berpengaruh :
1. Individu benar-benar memahami perintah.

2. Individu merasa mampu melaksanakan perintah tersebut.

3. Individu yakin bahwa perintah tersebut sesuai dengan kepentingan organisasi.

4. Individu yakin bahwa perintah tersebut konsisten atau sesuai dengan nilai-nilai yang
diyakini.

 Pengelolaan Konflik

Hubungan interpersonal dalam organisasi memungkinkan untuk menciptakan konflik,

atau ketidaksetujuan diantara orang-orang yang berhubungan dengan masalah substansial
maupun emosional. Konflik substansial (substantive conflicts) akan melibatkan
ketidaksetujuan terhadap segala sesuatu seperti tujuan organisasi, pengalokasian sumber daya
organisasi, pendistribusian penghargaan (reward), maupun berbagai kebijaksanaan dan
prosedur serta pembebanan tugas pekerjaan. Konflik emosional (emotional conflicts)
merupakan hasil dari perasaan benci atau marah, ketidakpercayaan, ketidaksukaan, ketakutan,
kekhawatiran yang disebabkan oleh perbedaan stratifikasi. Kedua macam bentuk konflik
tersebut ddapat menimbulkan berbagai masalah di tempat kerja. Tetapi apabila benar-benar
dikelola dengan baik maka konflik tersebut mampu membantu peningkatan kinerja, kreatifitas
serta inovasi tinggi.

 Situasi dan Sumber Konflik

Bermacam-macam konflik muncul dengan berbagai macam alasan. Tentu saja, terdapat
kondisi-kondisi tertentu terjadinya sebelumnya yang memicu timbulnya konflik. Kondisi-
kondisi pemicu konflik antara lain :

a) Berperan ganda (Role ambiguities)

Ketidakjelasan harapan organisasi dan ketidakpastian tugas meningkatkan

kemungkinan orang-orang akan bekerja pada manfaat silang.

b) Keterbatasan sumber daya (Resource scarcities)

Dengan membagi sumber daya dengan yang lain ataupun bersaing langsung untuk
mendapatkan alokasi sumber daya memicu terjadinya situasi konflik, khususnya apabila
sumber daya organisasi terbatas.
c) Ketergantungan antar pekerjaan (Task interdependencies)

Jika individu atau kelompok tergantung satu sama lain supaya pekerjaan terlaksana
dengan baik, konflik akan sering terjadi.

d) Persaingan pencapaian sasaran organisasi (Competing objectives)

Apabila sasaran serta sistem kompnsasi tidak dirancang dengan baik maka individu
maupun kelompok dapat berkonflik serta bekerjasama yang tidak saling menguntungkan.

e) Ketidaksamaan struktur organisasi (Structural differentiation)

Perbedaan dalam struktur organisasi maupun karakteristik orang-orang yang

ditempatkan dapat mengembangkan konflik yang disebabkan karena ketidaksesuaian
pendekatan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan.

f) Konflik-konflik yang terjadi sebelumnya dan belum terpecahkan (Unresolved prior conflicts)

Meskipun kelihatannya suatu konflik sudah terselesaikan sepenuhnya, namun diwaktu

yang akan datang mungkin konflik sejenis dapat muncul kembali atau dengan permasalahan
yang hampir sama.

Alternatif Perselisihan dan Prosedur Penyelesaian

 Ulasan langkah sistem

Sebuah sistem untuk meninjau keluhan karyawan dan perselisihan dengan tingkat berturut-
turut lebih tinggi dari manajemen.

 Sistem peview rekan

Sebuah sistem untuk meninjau keluhan karyawan yang memanfaatkan kelompok yang
terdiri dari jumlah yang sama dari perwakilan karyawan dan ditunjuk manajemen. Kelompok
ini memiliki bukti yang kuat dan memiliki hak untuk membuat keputusan akhir.

 Kebijakan Open-Door

Sebuah kebijakan penyelesaian kasus yang mengidentifikasi berbagai tingkat manajemen

atas dengan atasan langsung untuk kontak karyawan.

 Ombudsman
 Seorang individu yang ditunjuk dari karyawan yang dapat dimintai bantuan untuk
penyelesaian kasus mereka.

 Mediasi

Penggunaan keputusan netral berimbang untuk mencapai kesepakatan kompromi dalam

sengketa ketenagakerjaan.

 Penengah

Pihak ketiga dalam sengketa ketenagakerjaan yang dipertemukan dengan salah satu pihak
kemudian menyarankan solusi kompromi atau merekomendasikan konsesi dari setiap sudut
pandang yang akan mengarah pada kesepakatan.

 Arbritasi

Pengusaha swasta mungkin mengharuskan karyawan menyelesaikan perselisihan mereka

melalui arbitasi. Karyawan dan manajer dapat memaparkan kasus mereka, kemudian
memberikan argumen.

Etika Manajerial dan Relasi Karyawan

Etika merupakan satu set standar etik dan moral yang penilaiannya membantu
menentukan perilaku benar dan salah (Bohlander, 2013 : 590). Etika memberikan pedoman
budaya organisasi atau masyarakat yang membantu dalam memutuskan perilaku yang tepat
atau tidak tepat. Dalam suatu organisasi etis, manajer jujur dalam berhubungan dengan
karyawan dan masing-masing kelompok memiliki rasa saling menghormati kepada yang
lainnya. Tujuan penting untuk karyawan adalah komunikasi yang konsisten dan memberikan
informasi yang kredibel tentang standar organisasi etika dan nilai-nilainya, misi organisasi, dan
kebijakan tempat kerja.

ANALISIS MASALAH

Di dalam kasus ini dimana adanya persaingan yang tidak sehat antar karyawan di
perusahaan tersebut yang menimbulkan konflik serius hingga terjadi pembunuhan. Namun
manajer tidak mengetahui bahwa konflik tersebut sampai terjadi pembunuhan. Sehingga
manajer tidak sempat melakukan tindakan pencegahan dan penyelesaian konflik tersebut.
Adanya persaingan yang tidak sehat antar karyawan yang menjadi pemicu utama munculnya
konflik ini. Dan perusahaan belum menerapkan aturan yang memiliki sanksi tegas/berat.
Dimana apabila ada sanksi yang tegas karyawan akan berfikir dua kali untuk bertindak diluar
batas karena sanksi resiko yang bisa dihadapi.

ALTERNATIF PEMECAHAN MASALAH

Dalam menyelesaikan permasalahan ini manajer bisa menggunakan rotasi peekerjaan,

demosi dan promosi. Dimana masing-masing memiliki banyak manfaat yang berguna untuk
perusahaan, agar mencegah konflik tersebut.

Rotasi Pekerjaan (Job Rotation), Demosi, dan Promosi

 Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)

a) menghilangkan kebosanan karyawan terhadap pekerjaan.
b) mengetahui citra diri karyawan.
c) memfasilitasi perkembangan individu karyawan.
d) membuat karyawan lebih berharga bagi organisasi.
e) karyawan menjadi berkompeten di beberapa pekerjaan dibandingkan hanya mengetahui
satu pekerjaan yang diketahuinya.

 Demosi
a) Mengingatkan karyawan jangan sampai mengulang kejadian yang sama.
b) Memberikan efek jera untuk melakukan kesalahan.

 Promosi
a) Memotivasi karyawan karena ada peningkatan posisi jabatan/pangkat.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Untuk mengatasi permasalahan pada kasus ini, perusahaan bisa menggunakan atau
menerapkan program rotasi pekerjaan (job rotation), demosi, dan promosi.

Untuk menyelesaikan permasalahan sebaiknya mempertimbangkan juga aspek tentang

etika. Etika merupakan satu set standar etik dan moral yang penilaiannya membantu
menentukan perilaku benar dan salah (Bohlander, 2013 : 590). Etika memberikan pedoman
budaya organisasi atau masyarakat yang membantu dalam memutuskan perilaku yang tepat
atau tidak tepat.
 Konflik yang muncul biasanya kecemburuan seorang karyawan dalam memandang
sebuah pekerjaan/tugas di kantor. Dengan rotasi pekerjaan, konflik tersebut bisa
diminimalisasi, Rotasi bermanfaat untuk mempertahankan minat karyawan yang cemerlang
dan energik, serta membuat pekerjaannya tampak lebih menarik. Dengan rotasi pekerjaan,
mereka menjadi dapat bersaing secara sehat di lingkungan pekerjaan. Rotasi meningkatkan
kepuasan karyawan terhadap posisinya sekarang, karena merasa ada sesuatu yang baru dan
menantang untuk dia kerjakan dengan senang hati sehingga mengatasi kejenuhan.

Demosi digunakan sebagai alat untuk mengontrol perilaku karyawan. Sistem ini
bersifat jangka panjang dimana bertujuan untuk mengingatkan karyawan agar jangan sampai
mengulang kesalahan yang sama. Kemudian memberikan efek jera untuk melakukan kesalahan
karena demosi pekerjaan akan menurunkan kualitas diri seseorang. Dan promosi akan
diberikan pada karyawan yang sudah melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan benar.
Dengan adanya promosi, pasti karyawan akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan
diakui kemampuan kerjanya oleh manajemen perusahaan sehingga mereka akan menghasilkan
keluaran (output) yang tinggi serta akan mempertinggi loyalitas (kesetiaan) pada perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Snell, Scott and George Bohlander. (2013). Managing Human Resources 16th edition . USA :
SOUTH-WESTERN CENGAGE Learning

Schermerhorn, John R, Jr. (1996). MANAJEMEN Buku 2. Yogyakarta : Andi