BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem informasi dan teknologi informasi merupakan hal yang menjadi suatu

kebutuhan utama dalam segala bidang, banyak perusahaan berlomba-lomba untuk

mendapatkan sistem informasi yang terbaru untuk mendapatkan keunggulan kompetitif

meski harus mengeluarkan biaya yang besar. Pemanfaatan teknologi informasi dan

komunikasi telah diterapkan dalam berbagai bidang usaha. Baik perusahaan maupun

instansi yang berhasil melakukan integrasi antar teknologi dengan strategi bisnis

menunjukkan peningkatan pendapatan yang signifikan.

Sistem informasi rumah sakit saat ini menjadi lebih kompleks, dimana kebutuhan

informasi yang efektif dan efisien, pengolahan data yang terus meningkat, menuntut

setiap rumah sakit harus membuat setiap komputer mampu mengolah informasi untuk

dijadikan bahan dalam merencanakan, mengarahkan dan memantau setiap proses bisnis

yang ada di rumah sakit.

Perencanaan strategis sistem informasi bermanfaat bagi rumah sakit untuk

mencapai tujuan dalam arti visi dan misinya tercapai. Oleh karena itu perlu digambarkan

tujuan pengelolaan informasi yang selaras dengan tujuan bisnis rumah sakit, terlebih saat

ini dengan adanya beberapa kebijakan pemerintah terkait pelayanan Jaminan Kesehatan

Nasional (JKN) atau Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan, rumah

sakit dituntut harus mampu melakukan kendali mutu dan kendali biaya.

Berubahnya sistem pendapatan Rumah sakit dari fee for service menjadi paket

INA CBGS membuat setiap rumah sakit perlu menyesuaikan strategi pada komponen-

komponen pendukung kemajuan pelayanan di rumah sakit, salah satunya

pengembangan sistem informasi.

Untuk mengetahui seberapa baik SI/TI yang ada pada RSI. Assyifa, maka

dievaluasi menggunakan metode Ward and Peppard- Cassidy. Pemilihan metode Ward

and Peppard - Cassidy dikarenakan metode ini dimulai dari kondisi investasi SI/TI di

masa lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis organisasi dan menangkap peluang

1
 2

bisnis, serta meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi karena mampu

memanfaatkan SI/TI dengan maksimal dengan cara melakukan penyelarasan terhadap

strategi bisnis organisasi. Kurang bermanfaatnya investasi SI/TI bagi organisasi

disebabkan karena perencanaan strategis SI/TI yang lebih fokus ke teknologi, bukan

berdasarkan kebutuhan bisnis.

Metode Ward and Peppard meliputi 4 (empat) aspek analisis. Aspek-aspek

tersebut ialah analisis lingkungan bisnis internal, analisis lingkungan bisnis eksternal,

analisis lingkungan SI/TI internal dan analisis lingkungan SI/TI eksternal. Agar lebih

spesifikasi pada proses analisis dan adanya rencana peningkatan kelas pada Rumah

Sakit Islam Assyifa Sukabumi, maka penulis mencoba menggabungkan metode Ward

and Peppard dengan metode Anita Cassidy yang terdiri dari 4 (empat) tahap yaitu

Visioning, Analysis, Direction dan Recommendation. Sebelum memulai semua tahapan

analisis ini penulis mengumpulkan data dan informasi mengenai RSI. Assyifa melalui

wawancara. Tahap selanjutnya dilakukan analisis dalam 4 aspek tersebut, setiap analisis

tersebut didukung oleh tool analisis. Analisis lingkungan bisnis internal dan analisis

lingkungan bisnis eksternal menggunakan tool analisis SWOT dan analisis Value Chain.

Adapun analisis lingkungan SI/TI internal dan eksternal menggunakan tool analisis

SWOT dan Mc Farlan Grid.

Sebagai acuan dalam melakukan penyesuaian sistem informasi pelayanan

kesehatan yang telah ditetapkan pemerintah melalui BPJS Kesehatan, maka dalam hal

ini penulis melakukan analisis dengan topik “ Perencanaan Strategis Sistem Informasi

dengan Metode Ward and Peppard - Cassidy Pada Rumah Sakit Islam Assyifa

Sukabumi”. Dengan tujuannya adalah membuat portofolio sistem informasi yang bisa di

implementasikan di RSI. Assyifa kota Sukabumi.

 3

1.2 Rumusan Masalah

Masalah yang dipaparkan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana analisis perencanaan strategis sistem informasi dengan Metode

Ward and Peppard - Cassidy diterapkan untuk perencanaan sistem informasi di

RSI. Assyifa Sukabumi ?

2. Bagaimana penerapan kebijakan pemerintah terkait Jaminan Kesehatan

Nasional (JKN) pada Perencanaan Strategis Sistem Informasi di RSI. Assyifa ?

3. Portofolio seperti apa yang sesuai serta dapat memberikan kontribusi untuk

memenuhi kebutuhan saat ini dan masa yang akan datang ?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Memperoleh hasil analisis perancangan strategis sistem informasi dengan

menggunakan Metode Ward and Peppard - Cassidy untuk RSI. Assyifa Kota

Sukabumi berupa dokumen PSSI.

2. Mendapatkan Perencanaan Strategis Sistem Informasi RSI. Assyifa yang

disesuaikan dengan kebijakan Pemerintah.

3. Membuat portofolio aplikasi dengan menggabungkan metode ward and Peppard

dan Cassidy untuk mendukung kebutuhan bisnis saat ini dan pada masa yang

akan datang di RSI. Assyifa

1.4 Batasan Masalah

Batasan masalah dalam penelitian ini sebagai berikut :

1. Metode analisis menggunakan metode Ward and Peppard - Cassidy

2. Pembuatan rencana strategis sistem informasi manajemen rumah sakit pada

RSI. Assyifa Kota Sukabumi dengan Metode Ward and Peppard - Cassidy ini

berdasarkan data dan informasi yang diperoleh pada tahun 2015 - 2016.

3. Perencanaan strategis sistem informasi hanya mencakup komponen yang

berhubungan langsung dengan pelayanan pasien di RSI. Assyifa Kota Sukabumi.

 4

1.5 Metodologi Penelitian

Pendekatan penelitian yang penulis lakukan menggunakan metodologi versi

John Ward and Joe Peppard (2002, 3 Ed.) dan versi Cassidy (2006) dengan tahapan

penelitian sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi Masalah dan menentukan Tujuan

Hal ini dilakukan agar penelitian mempunyai target yang jelas dan terdefinisi

sehingga penelitian berjalan dengan baik

2. Studi Pustaka dan pengumpulan data

Dalam tahap ini penulis mempelajari jurnal-jurnal penelitian dan buku-buku yang

diterbitkan dari Luar dan dalam negeri serta melakukan wawancara dengan orang

orang yang berpengalaman untuk mengumpulkan data-data

3. Membuat analisis dan interprestasi

Penulis memulai dengan menganalisis lingkungan bisnis eksternal Rumah Sakit dan

analisis lingkungan internal Rumah Sakit, menganalisis lingkungan bisnis eksternal

Sistem lnformasi/Teknologi Informasi dan lingkungan bisnis internal Sistem

lnformasi/Teknologi linformasi Rumah Sakit.

4. Mengidentifikasi Strategi SI/TI di RS Islam Assyifa

Mempelajari visi, misi, tujuan dan strategi Sl organisasi Sistem informasi di RS Islam

Assyifa

5. Mengidentifikasi kebutuhan informasi dan solusi SI/TI

6. Mengidentifikasi Kritikal sukses dan factor kunci kritis

7. Mengidentifikasi strategi bisnis Rumah Sakit Islam Assyifa

8. Mengidentifikasi Strategi manajemen SI/TI

9. Menyusun Portofolio RS Islam Assyifa

10. Menyusun Kesimpulan dan Saran

 5

1.6 Sistematika Penulisan

Bab I Pendahuluan

Bab ini diawali dengan penjelasan mengenai latar belakang, dilanjutkan

dengan identifikasi masalah, tujuan, batasan masalah, metodologi

penelitian, sistematika penulisan.

Bab II Landasan Teori

Bab ini memuat dasar-dasar teori tentang konsep strategi organisasi dan

bisnis, konsep perancangan strategis sistem informasi dan konsep analisis

kompetitif faktor internal dan eksternal beserta implikasinya serta pemilihan

metodologinya.

Bab III Objek dan Metodologi Penelitian

Bab ini menguraikan keadaan dan objek penelitian dan langkah-langkah

dalam penelitian serta pendekatan analisis yang digunakan dalam

melakukan perancangan strategis sistem informasi Rumah sakit islam

assyifa sukabumi, meliputi penggunaan metode pengumpulan data primer

dan sekunder melalui wawancara, kunjungan langsung dan studi

kepustakaan serta metodologi perencanaan strategis sistem informasi dari

John Ward & Peppard – Cassidy dan metode analisis PEST, 5‟s

Competitive Forces, analisa SWOT dan Matriks Mc. Farlan.

Bab IV Perencanaan strategis sistem informasi perusahaan

Bab ini mengurai analisis terhadap kebutuhan penyusunan rencana

strategis sistem informasi Rumah sakit islam assyifa dengan berdasarkan

analisis lingkungan eksternal melalui melalui analisis PEST dan 5‟s

competitive forces serta analisis lingkungan internal dengan value chain

analysis, analisis proses bisnis, kemudian dilanjutkan analisis SWOT.

Kemudian dilakukan proses perancangan strategis sistem informasi

menggunakan metode Ward & Peppard Cassidy yang berujung pada

future application portfolio.

 6

Bab V Kesimpulan dan Saran

Bab ini memuat kesimpulan dan saran dari hasil analisis perancangan

strategis sistem informasi Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi, yang

memerlukan pengkajian lebih lanjut diluar tesis ini.

 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Strategi

Definisi strategi menurut (Porter,1996) di dalam tulisannya yang berjudul “What is

Strategi?” membedakan dua hal yang sering disamakan dalam dunia manajemen, yaitu

strategi (Strategy) dan efektivitas operasional (operational effectiveness). Strategi

didefinisikan sebagai “Melakukan kegiatan yang berbeda dari pesaing atau melakukan

kegiatan yang sama dengan pesaing dengan dengan menggunakan berbagai cara”.

Sedangkan efektifitas operasional didefinisikan sebagai “Melakukan kegiatan-kegiatan

sejenis yang lebih baik dari yang pesaing lakukan. Kegiatan ini termasuk tindakan

efisiensi, contohnya mengurangi cacat dari produk yang dihasilkan atau

mengembangkan produk yang lebih baik dengan cepat”. Walau demikian Porter

mengungkapkan bahwa keduanya sama-sama penting untuk mencapai keunggulan

kompetitif (Porter,1996)

Thompson Jr, Strickland III dan Gamble (2005) mendefinisikan strategi sebagai

“Gerakan kompetitif dan pendekatan bisnis yang mempekerjakan manajer untuk menarik

pelanggan, bersaing dengan sukses, melakukan pertumbuhan usaha dan mencapai

tujuan”. Secara garis besar definisi strategi ini selaras dengan gabungan definisi strategi

dan efektifitas operasional versi Porter.

Definisi lebih umum diberikan oleh Wheelan dan Hunger, strategi didefinisikan

“Rencana utama yang komprehensif, yang menyatakan bagaimana perusahaan

mencapai misi dan tujuannya dengan cara memaksimalkan keunggulan kompetitif dan

meminimalkan ketidakunggulan dengan memperkecil kerugian” (Wheelan, Hunger :

2004).

Berdasarkan definsi diatas, penulis membuat kesimpulan bahwa strategi adalah

keunggulan kompetitif, yang akan membuat perusahaan lebih unggul dibanding dengan

kompetitornya dengan memotret lingkungan bisnis dan memiliki tahapan-tahapan

analisis, serta langkah-langkah strategis.

7
 8

2.2 Definisi Strategi SI/TI

Pearlson dan Saunders menggunakan istilah strategi SI dan tidak mengenal

istilah strategi TI. Definisi strategi SI menurut Pearlson dan Saunders (Pearlson,2004:30)

adalah “Rencana sebuah organisasi untuk menyedikan layanan informasi”. Mereka

menempatkan strategi SI berada dalam satu kesatuan yang disebut segitiga strategi SI

(IS Strategi Triangle). Segitiga strategi sistem informasi dapat dilihat pada Gambar 2.1

(Pearlson dan Saunders,2004:20).

Strategi Bisnis

Strategi Organisasi Strategi Informasi

Gambar 2.1
Segitiga strategi sistem informasi (Pearlson dan Saunders,2004:20).

Segitiga strategi SI ini terdiri dari strategi bisnis, strategi organisasi, dan strategi

informasi. Ketiga harus membentuk suatu keselarasan (alignment). Tetapi pada

penjabaran lebih lanjut, Pearlson dan Saunders mendifinisikan strategi informasi adalah

strategi SI. Sedangkan strategi SI ini sendiri memiliki komponen yang diuraikan dalam

bentuk matriks yang terdiri dari hardware, software, networking dan data serta

disilangkan dengan pertanya what, who dan where.

Berbeda dengan Pearlson dan Saunders, Ward dan peppard terlebih dahulu

membedakan antara sistem informasi (SI) dengan Teknologi Informasi (TI), (Ward,

Peppard 2002:3). Ward dan Peppard melakukan definisi tentang TI yaitu “khusus untuk

teknologi, pada dasarnya peragkat keras, perangkat lunak dan jaringan telekomunikasi”.

Definisi Ward dan Peppard tentang strategi SI sebagai berikut “bersangkutan dengan

organisasi diperlukan sistem informasi atau kelompok aplikasi” sedangkan strategi TI

adalah “Berhubungan dengan teknologi, infrastruktur dan keterampilan yang spesialis”.

 9

Menurut Lederer dan Sethi strategis sistem informasi didefinisikan sebagai

proses mengidentifikasi suatu pemetaan aplikasi berbasis komputer yang akan

membantu suatu organisasi dalam menjalankan perencanaan bisnisnya dan mewujudkan

tujuan bisnisnya.

Berdasarkan definsi diatas, penulis membuat kesimpulan bahwa strategi SI

adalah sebuah rencana organisasi untuk mengelola informasi berbasis komputerisasi

yang berfungsi untuk menunjang proses bisnis yang sedang dijalankan.

2.3 Proses bisnis dalam organisasi

Proses dapat dipahami sebagai sekumpulan aktivitas yang memanfaatkan input

untuk diberi nilai tambah sehingga dapat menghasilkan output yang diinginkan.

Sedangkan bisnis dalam organisasi dapat dipahami sebagai upaya untuk menghasilkan

nilai tertentu untuk memenuhi kebutuhan. Proses bisnis dapat dipahami sebagai aktivitas

aktivitas yang merespon bussines event dan “pekerjaan” yang dilakukan oleh sebuah

sistem untuk mentransformasi sebuah Input menjadi output yang bernilai tambah kepada

pelanggan. Proses bisnis adalah suatu kumpulan pekerjaan yang saling terkait untuk

menyelesaikan suatu masalah tertentu. Suatu proses bisnis dapat dipecah menjadi

beberapa subproses yang masing-masing memiliki atribut sendiri tapi juga berkontribusi

untuk mencapai tujuan dari superprosesnya. Analisis proses bisnis umumnya melibatkan

pemetaan proses dan subproses di dalamnya hingga tingkatan aktivitas atau kegiatan.

Beberapa karakteristik umum yang dianggap harus dimiliki suatu proses bisnis

adalah:

1. Definitif: suatu proses bisnis haruss memiliki batasan, masukan, serta keluaran yang

jelas.

2. Urutan: suatu proses bisnis harus terdiri dari aktivitas yang berurut sesuai waktu dan

ruang.

3. Pelanggan: suatu proses bisnis harus mempunyai penerima hasil proses.

4. Nilai tambah: transformasi yang terjadi dalam proses harus memberikan nilai

tambah pada penerima.

 10

5. Ketertarikan: suatu proses tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus terkait dalam

suatu struktur organisasi.

6. Fungsi silang: suatu proses umumnya, walaupun tidak harus, mencakup beberapa

fungsi.

Seringkali pemilik proses, yaitu orang yang bertanggung jawab terhadap kinerja

dan pengembangan berkesinambungan dan proses, juga dianggap sebagai suatu

karakteristik proses bisnis.

Menurut Raisinghani, implementasi sistem lnformasi/Teknologi informasi dalam

organisasi bisnis yang diorganisir dengan baik dapat meningkatkan pengembangan dan

penerapan pengetahuan dan kemampuannya dengan lebih baik, lebih lanjut Raisinghani

mengemukakan:

There are four critical success factors for strategically using and managing IT.
First, enterprises must be able to quantity the value of IT. They must know how IT
contributes to the creation of the value and wealth of their organization. The
second factor involves the ability to collect and organize intelligence, both
internally and externally. This intelligence includes information about your market,
your customer, and your potential customers. Third, enterprises need to
understand the wide spectrum of capability and productivity of IT people within
the same skill set. The final success factor is to invest in IT people that can invent
and create new tools or services. The internal and external business information
problem has existed for centuries - the best hope for the future is the wise use of
business intelligence tools. (Raisinghani, Journal. 2009)

Pendapat diatas menunjukkan bahwa investasi dalam sistem informasi dan

teknologi informasi dapat memberikan alat baru dalam pelayanan sehingga lebih mampu

meningkatkan kualitas layanannya (sebagai critical success Factor-CSF dalam

pengelolaan IT). Selanjutnya pemberian layanan melalui implementasi sistem informasi /

teknologi informasi membutuhkan pengetahuan dan pengukuran berkesinambungan atas

layanan tersebut.

Adapun bagan yang menunjukkan keterbukaan sistem informasi dan teknologi

informasi dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi bisnis sesuai tabel 2.1
 11

Tabel 2.1 Keterhubungan antara sistem informasi dengan lingkungannya

Purpose Operational Management Business

Efficiency Effectiveness Advantage
Throught change
Focus
Internal Data processing, Management Internal business
automation of information systems integration by
business tasks and (and executive and process, job and
processes information systems) organization
redesign
external Electronics links Sharing information External business
between by direct access integration changing
organizations from one company to the roles of the firms
automation data another‟s information in the industry
exchange resources

Sumber: Ward & Peppard (2002:34)

Terdapat beberapa hal yang menjadikan teknologi informasi menjadi faktor

keunggulan strategis dalam sistem informasi antara lain:

1. Peningkatan kecepatan dan kapasitas komponen elektronik

2. Ketersediaan informasi dalam bentuk digital yang semakin banyak.

3. Tingkat portabilitas dari peralatan elektronik yang semakin meningkat.

4. Kemampuan konektivitas dan mobilitas yang semakin tinggi.

5. Pemakaian yang semakin mudah dan memasyarakat.

6. Kemampuan operasi logika secara paralel dan otomatisasi layanan secara paralel

yang tinggi.

7. Semakin mendekatkan kepada Stake Holders dengan kemampuan teknologi

komunikasi yang relatif semakin murah (stakeholders enhancement).

2.4 Perencanaan Strategis Sistem Informasi

Sebelum melakukan perencanaan strategis atas sistem informasi yang

didalamnya terkandung perencanaan strategi penggunaan teknologi informasi,

perencanaan strategi bisnis dan perencanaan strategi manajemen dan organisasi harus

terlebih dahulu ditentukan. Berikutnya adalah uraian mengenai pemahaman atas konsep

strategi, strategis, manajemen strategi dan perencanaannya dalam ruang lingkup

organisasi bisnis dan sistem informasi serta teknologi informasi.

 12

2.4.1 Pengertian strategi bisnis dan manajemen

Strategi dapat diartikan sebagai cara yang menyeluruh untuk mencapai tujuan

jangka panjang melalui perencanaan yang tepat,

“Strategy is the direction and scope of an organisation over the long term: which
achieves advantage in a changing environment through its configuration of
resources and competences with the aim of fullilling stakeholder expectations."
(Johnson, 2005:9)

“Strategy is about affecting the overall activities of an organization in ways to

make the organization a winner. Strategy is about survival in fierce competition,
and this book is about strategy” (Drejer, 2002).
Sedangkan manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan,

menerapkan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu

organisasi untuk mencapai tujuannya (Fred, 2006:5). Pengertian lainnya mengenai

manajemen strategi dalam rangka penciptaan nilai (Value Creation) antara lain :

“Strategic management is a process of formulating, implementing, and evaluating

cross-functional decissions that enable the organisation to define and achive its
mission, and ultimately to create value” (porth, 2006.2).

Sedangkan pengertian yang mengarah pada tekanan dan perubahan adalah :

“Strategic management os conoered with the long term, and the norms of society
are under constant and continual pressure from the forces of change. What is
sacred to one generation may become profane to the next” (Hussey, 1998:140).

Pada dasamya strategi digunakan untuk mempertahankan dalam kondisi

kompetensi dan untuk memenangkan persaingan. Sedangkan strategi manajemen

merupakan proses yang dilakukan dalam menggunakan strategi untuk pencapaian tujuan

organisasinya khususnya mempertahankan organisasi dalam persaingan serta

memenangkannya.

2.4.2 Pengertian Perencanaan Strategis

Strategis merupakan rencana yang bersifat jangka panjang dalam rangka

pencapaian sebagian tujuan tertentu, pengertian ini dikemukakan dalam:

“A plan design to archive a particular long-term aim, the art of planning, directing
military activa in a war or battle often oontrasted with tacticsan action or strategy
carefully planned to achive a specilic end. Tactic the art of disposing arm forces
in order of battle and of organizing operations, especially during contact with an
enemy often contrasted with strategy" (Oxford, concise dictionary, 2000).
 13

Rencana strategis meliputi kejelasan tujuan organisasi, penetapan tujuan yang

realistis dan sasaran sesuai dengan pemyataan misi dan menentukan kerangka waktu

yang terkait dengan kapasitas pelaksanaan yang dimiliki oleh organisasi (dalam jangka

menengah). Rencana strategis berfokus pada masa depan dan perhatian utamanya

adalah daya adaptasi organisasi terhadap perubahan di lingkungannya, semakin sering

perubahan dalam organisasi semakin sering pula peninjauan ulang terhadap rencana

strategis yang harus dilakukan. (McLeod, 200125-26)

Rencana strategis adalah alat bantu yang kuat bagi insitusi untuk

mengekspresikan visi perusahaan kepada seluruh masyarakat tentang bagaimana

sebaiknya keadaan dunia ini. Rencana strategis adalah suatu kesempatan untuk

menerangkan apa masalah utama dunia yang dirasakan oleh organisasi yang harus

dihadapi secara efektif memecahkan masalah tersebut. Rencana ini menerangkan

bagaimana organisasi akan membuat perubahan-perubahan dalam rangka untuk

mengangkat masalah-masalah di suatu komunitas lokal, daerah atau dunia secara umum

dengan mengumpulkan kekuatan dan atau mengembangkan keahlian baru. Terlebih dari

itu, rencana strategis merupakan janji dari organisasi untuk masyarakat tentang apa saja

yang direncanakan untuk dicapai.

Sedangkan perencanaan strategis adalah suatu proses yang partisipatif,

sistematis, berkelanjutan yang membantu sebuah organisasi untuk memusatkan semua

kegiatan untuk pencapaian misinya dan memastikan bahwa semua stafnya bekerja untuk

pencapaian sasaran yang sama. Perencanaan mengarahkan antisipasi tindakan yang

harus diambil untuk menciptakan kondisi yang diinginkan. Definisi kondisi yang

diinginkan, demikian pula pemilihan arah serta tindakan-tindakan yang akan dicapai

secara sistematis dan terorganisir (McLeod,2001:25-26).

Pengertian mengenai manajemen strategis antara lain:

“Strategic management is concerned with the iverall direction of the firm and with
those issues that require a substantial proportion of the organization's resources
to deal with and play themselves out over a long time. Strategic management is
also about ensuring the success and survival of the organization by adapting the
organization to change in its environment and making sure that the organization
is competitive. Therefore, we can say that strategy is the link between the
organization and its environment and that the task of strategic management is to
determine how the organization should dep/oy its resources in the environment
 14

and adapt the organization to satisfy the long-term objectives of the firm” (drejer,
2002 :7).

Pengertian manajemen strategis ini berkaitan dengan arah keseluruhan

perusahaan dan dengan isu-isu yang memerlukan proporsi yang besar dari sumber daya

organisasi untuk menangani dan memerankan organisasinya terhadap kompetisi

lingkungan untuk waktu yang lama. Manajemen strategis juga tentang memastikan

keberhasilan dan kelangsungan hidup organisasi dengan menyesuaikan organisasi

terhadap perubahan lingkungan dan memastikan bahwa organisasi yang kompetiif. Oleh

karena itu penulis dapat mengatakan strategi yang merupakan penghubung antara

organisasi dan lingkungan dan bahwa tugas dari manajemen strategis adalah untuk

menentukan bagaimana organisasi tersebut harus mengerahkan sumber daya dalam

organisasi dan beradaptasi dengan lingkungan dalam rangka memenuhi tujuan jangka

panjang perusahaan.

2.4.3 Pengertian Strategi sistem informasi

Sistem informasi dan teknologi informasi memiliki komponen strategis dan taktis.

Komponen strategis adalah permasalahan jangka panjang yang perlu diketahui oleh

manajemen puncak. Komponen taktis adalah permasalahan operasional jangka pendek

yang biasanya dibutuhkan oleh manajemen menengah dan spesialis strategi sistem

informasi menentukan kebutuhan informasi, sistem untuk bisnis dan komponen

fungsionalnya. Tujuannya adalah untuk menentukan kebutuhan terhadap aplikasi sistem

informasi maupun teknologi informasi yang berkaitan erat dengan perencanaan bisnis

dan masalahnya. Strategi teknologi informasi menentukan bagaimana kebutuhan

berdasarkan prioritas dalam strategi sistem informasi dan tenologi infomasi yang

mengembangkan dan mengoperasikan aplikasi saat ini dan yang akan datang.

Pengertian strategi sistem informasi antara lain:

“It was found that, in some cases, information technology (IT) had been critical to
the implementation of an organisation 's strategy. The dominant sense in which
the term is used is that a strategic information system (SIS) is an information
system which supports an organisation in tum/ling its business goals” (Clark‟s,
Roger, Live journal, Erratum July 2005).
 15

Lebih lanjut Clark’s merangkum beberapa pendapat lainnya dalam jurnalnya

yaitu, interpretasi alternatif istilah adalah bahwa hal itu tidak perlu khusus sebuah IS,

melainkan kombinasi dari bagian-bagian dari cluster organisasi sistem informasi yang

memberikan informasi ke dalam proses perencanaan strategis (Higgins & Vincze 1992,

p.93, dalam Clark‟s, Roger, The path of development strategic information system theory.

Live Journal, erratum July 2005). Fungsi yang terlibat termasuk pengumpulan,

pemeliharaan dan analisis data mengenai sumber daya internal, dan intelijen tentang

pesaing, pemasok, pelanggan, pemerintah dan berbagai organisasi lainnya yang relevan

dari interpretasi strategi yang ada, sebagian besar yang memiliki banyak hubungannya

dengan persaingan antara perusahaan. Teori chamberlin tentang persaingan

monopolistis melihat perusahaan sebagai heterogen, dan bersaing atas dasar perbedaan

aset, seperti pengetahuan teknis, reputasi, kemampuan untuk kerja sama tim, budaya

organisasi dan ketrampilan, dan aset tak terlihat lainnya (Chamberlin 1933, itami 1987

dalam Clark‟s, Roger. 7716 path of development strategic information system theory. Live

Journal, erratum July 2005). Persaingan karena itu berarti mengolah kekuatan dan

kemampuan yang unik. dan membela diri terhadap imitasi oleh perusahaan lain. Alternatif

lain melihat persaingan sebagai proses terkait dengan inovasi pada produk, pasar, atau

teknologi (schumpeter 1950, dalam Clark‟s, Roger, The path of development strategic

information system theory. Live Journal, erratum July 2005).

 16

Gambar 2.2
Diagram strategi sistem informasi
Sumber: Hussey (1988:191)

2.5 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI.

Hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dapat dijelaskan

sebagai berikut ; strategi bisnis merumuskan sasaran, arah, dan kebijakan bisnis

berdasarkan dampak potensial lingkungan bisnis terhadap organisasi.. Sebagian besar

dari strategi-strategi TI yang ada, kuat dalam hal teknologi dan terminologi teknis namun

lemah pada pengidentifikasian kebutuhan aplikasi dan aspek bisnisnya. Cara yang tepat

untuk mencapai keuntungan strategis dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan atau

memikirkan ulang bisnis dengan menganalisis permasalahan bisnis yang ada sekarang

dan perubahan lingkungan dan menjadikan TI sebagai salah satu resep solusi. Secara

garis besar, hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan Strategi TI digambarkan

pada gambar 2.3 (Ward dan Peppard, 2002 :40)

 17

Dampak dan potensial

Strategi Bisnis Kemana bisnis
dari SI/TI - Keputusan – keputusan diarahkan dan
bisnis mengapa
- Tujuan-tujuan dan
arahan perubahan

Pendukung Arahan untuk

bisnis bisnis

Strategi SI
- Berdasarkan bisnis
- Orientasi permintaan
- Fokus pada aplikasi

Infrastruktur
dan Kebutuhan
pelayanan dan prioritas

Strategi TI
- Berdasarkan Aktifitas Bagaimana
- Orientasi pemenuhan melaksanakannya
- Fokus pada teknologi

Gambar 2.3
Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI (Ward & Peppard 2002)

Dari gambar 2.2. tersebut, terlebih dahulu penulis mengidentifikasikan dampak

potensial, kemudian mengevaluasi informasi dan sistem apa yang dibutuhkan untuk

mendapatkan strategi selanjutnya menentukan bagaimana mencapai sistem informasi

tersebut melalui sisi teknologi.

Dalam menentukan strategi SI/TI untuk mendukung tercapainya visi dan misi

organisasi, maka perlu pemahaman tentang strategi bisnis organisasi. Pemahaman

tersebut mencakup penjelasan terhadap hal-hal berikut : mengapa suatu bisnis

dijalankan, kemana tujuan dan arah bisnis, kapan tujuan tersebut dicapai, bagaimana

cara mencapai tujuan dan adakah perubahan yang harus dilakukan. Jadi dalam

membangun suatu strategi SI/TI, yang menjadikanisu utamanya adalah penyelasaran

(alignment) strategi SI/TI dengan strategi bisnis organisasi.

2.6 Metodologi Perencanaan Strategis SI/TI

Faktor penting dalam proses dari perencanaan strategis SI/TI adalah

penggunaan metodologi. Metodologi merupakan kumpulan dari metode, teknik dan tools

yang digunakan untuk mengerjakan sesuatu. Tujuan dari penggunaan metodologi dalam
 18

perencanaan strategis SI/TI adalah untuk meminimalkan resiko kegagalan, memastikan

keterlibatan semua pihak yang berkepentingan serta meminimalkan ketergantungan

terhadap individu, dan lebih menekannkan kepada proses dan sasaran yang ditentukan.

Terdapat beberapa metodologi perencanaan strategis yang dikembangkan.

Berikut ini akan dibahas beberapa metodologi perencanaan strategis SI/TI versi ward dan

Peppard, versi James Martin dan versi Turban et al.

2.6.1 Metodologi Perencanaan Strategis SI/TI Versi Ward dan Peppard

Pendekatan metodologi ini dimulai dari kondisi investasi SI/TI dimasa lalu yang

kurang sejalan dengan tujuan bisnis organisasi dan kurang cepat dalam menangkap

peluang bisnis, serta tidak memiliki keunggulan kompetitif. Ini terjadi karena suatu

organisasi kurang mampu memanfaatkan SI/TI dengan maksimal. Kurang bermanfaatnya

investasi SI/TI bagi organisasi disebabkankarena perencanaan strategis SI/TI yang lebih

focus pada ke teknologi, bukan berdasarkan kebutuhan bisnis, Gambar 2.4 menunjukan

skema dari perencanaan strategis SI/TI Ward dan Peppard.

Eksternal Business Eksternal IS/IT

Environment Environment

Internal IS/IT Internal IS/IT

Environment Environment

IS/IT
STRATEGY Current Application
PROCESS Portfolio

Business IS IS/IT Management IT Strategy

Strategy Strategy

Future Application
PortFolio

Gambar 2.4
Model Perencanaan Strategis SI/TI (Ward & Peppard 2002)
 19

Metodologi versi ini terdiri dari tahapan masukan dan tahapan keluaran (Ward

dan Peppard, 2002:187). Tahapan masukan terdiri dari :

1. Analisa lingkungan bisnis internal, yang mencakupaspek-aspek strategi bisnis saat

ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis organisasi.

2. Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi, industry

dan iklim bersaing perusahaan.

3. Analisis lingkungan SI/TI internal, yang mencakup kondisi SI/TI organisasi dari

perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity), bagaimana

kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya dan

insfrastruktur teknologi, termasuk juga bagaimana portofolio dari SI/TI yang ada saat

ini.

4. Analisis lingkungan SI/TI eksternal, yang mencakup tren teknologi dan peluang

pemanfaatannya, serta penggunaan SI/TI oleh competitor, pelanggan dan pemasok

Sedangkan tahapan keluaran merupakan kegiatan yang dilakukan untuk

menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategis SI/TI yang isinya terdiri dari :

1. Strategi SI bisnis, yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan

memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portopolio aplikasi dan

gambaran arsitektur informasi.

2. Strategi TI, yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi dan

sumber daya manusia SI/TI

3. Strategi manajemen SI/TI, yang mencakup rencana pengembangan SDM elemen-

elemen umum yang diterapkan melalui organisasi, untuk memastikan

konsistensipenerapan kebijakan SI/TI yang dibutuhkan.

Beberapa teknik atau metode analisis yang digunakan dalam perencanaan

strategis SI/TI pada metodologi ini, mencakup analisis Strengths, Weakness,

Opportunities, Threats (SWOT) (Ward dan Peppard, 2002), analisis Five forces

Competitive (Porter, 1998) analisis value chain (Porter and Millar, 1985), metode Critical

Success Factors (Ward dan Pappard, 2002), dan McFarlan’s Strategic Grid (McFarlan,

1984:93-103).
 20

2.6.2 Metodologi Perencanaan Strategis Sistem Informasi Versi Anita Cassidy

Metode Anita Cassidy memberikan langkah-langkah perencanaan sistem dan

teknologi informasi dengan penyelarasan terhadap strategi bisnis organisasi. Metode

Anita Cassidy terdiri dari 4 fase yaitu fase visioning, analysis, direction, dan

recommendation (Cassidy, 2006: 41).

Gambar 2.5
Metodologi Perancangan strategi sistem informasi
Sumber : Cassidy (2006:9)

1. Visioning Phase

Tahap pertama dalam perencanaan sistem dan teknologi informasi. Tujuan dari

visioning phase untuk menentukan visi dari kegiatan, serta menyusun rencana

proyek dengan berbagai proses yang ada. Pada tahap visioning harus dapat

dipahami seluruh tujuan, proses, dan cakupan setiap proses bisnis secara

menyeluruh. Visioning Phase lebih berfokus pada keadaan organisasi bukan pada

sistem dan teknologi informasi. Berbagai analisis internal dan ekternal dilakukan

untuk membantu fase ini dalam mengidentifikasi tujuan, proses, manajemen, dan

arah bisnis organisasi.

2. Analysis Phase

Analysis phase (fase analisis) bertujuan untuk mengidentifikasi bagaimana sistem

informasi yang sudah ada dan telah berjalan pada organisasi, perananan sistem

informasi selama ini, dan juga sebagai upaya memindai tujuan organisasi dan
 21

keterkaitannya dengan sistem informasi yang ada, bagaimana sistem informasi akan

menyesuaikan atau dilakukan pengembangan guna terciptanya keselarasan. Fase

analisis mendokumentasikan dan menganalisis secara objektif. Berbagai teknik

pengumpulan data dapat digunakan pada fase ini seperti dokumentasi, wawancara,

observasi, dan kuesioner untuk mendapatkan dan mendokumentasikan berbagai

proses yang ada dalam mendukung bisnis organisasi.

3. Direction Phase

Direction Phase merupakan tahapan akan dibentuknya sebuah tujuan strategis dan

sasaran sistem informasi yang terangkum dalam sebuah visi misi sistem informasi

berdasarkan analisis dan pemahaman mendalam segala kondisi organisasi. Fase ini

merupakan sebuah proses yang dilakukan setelah melewati 2 fase sebelumnya.

Direction Phase merumuskan tujuan strategis yang diperlukan untuk membantu

bisnis dalam mencapai tujuan. Direction Phase terdiri dari berbagai proses seperti:

1) menentukan bagaimana mengukur nilai atau kemajuan SI secara berkelanjutan,

2) menentukan arah aplikasi bisnis dan proyek-proyek khusus yang diperlukan, 3)

menentukan arsitektur komputer teknis dan proyek-proyek yang diperlukan untuk

mencapai tujuan, termasuk perubahan di bidang PC, server, jaringan, dan

telekomunikasi, 4) menentukan layanan SI yang diinginkan arsitektur, yang

mencakup orang-orang dan proses yang diperlukan sistem, 5) menentukan

bagaimana mengalokasikan sumber daya dan peran outsourcing atau alternatif

lainnya.

4. Recommendation

Pada direction phase menghasilkan roadmap pengembangan dan proyek sistem

informasi. Recommendation sebagai tahapan untuk mendokumentasikan dan

merangkum seluruh proses yang telah dilakukan sebelumnya. Fase ini

menghasilkan secara detail tentang pelaksanaan pengembangan SI beberapa tahun

ke depan yang mencakup ringkasan biaya, waktu pelaksanaan, dan serta sumber

daya yang dibutuhkan. Recommendation Phase membantu dalam perencanaan,

membantu dalam menentukan pilihan, serta keuntungan dan kerugian dari masing-
 22

masing pilihan. Fase ini juga menentukan rekomendasi yang tepat dengan return-

on-investment analysis dan mengidentifikasi dampak organisasi.

2.7 Implikasi Manajemen

Dengan melihat evolusi SI/TI, tergambar implikasi manajemen baik dari lapisan

bisnis terbawah hingga ke lapisan tertinggi eksekutif, tempat dimana visi strategis

muncul

Business
Strategic
Management Executive
Management

IS/IT
Strategic
Management User
Management

Impact
Analysis Information
System
Management User
Operations

Information Project and

Analysis Computer
Management

System
Design

Gambar 2.6
Hubungan antara bisnis, Sistem infomasi Strategis, Sistem Informasi Manajemen, dan
Pemrosesan Data
Sumber: McFarlan Grid

Aplikasi pada keseluruhan aplikasi Sistem informasi Strategis, Sistem Informasi

Manajemen, dan Pemrosesan data perlu direncanakan dan dikelola menurut

kontribusinya kepada bisnis sekarang dan masa depan. Portfolio tradisional

mempertimbangkan hubungan sistem yang satu dengan lainnya dan tugas yang sedang

dilakukan, dari pada dengan kesuksesan bisnis. Model portfolio yang dikembangkan oleh
 23

McFarlan mempertimbangkan kontribusi Sl/TI terhadap bisnis sekarang dan di masa

depan berdasarkan dampak industrinya.

Model McFarlan seperti pada gambar 2.6 mengusulkan kepada penulis agar

melakukan analisa terhadap semua yang ada. Aplikasi yang potensial dan direncanakan

dikategorikan ke dalam empat kategori berdasarkan kajian terhadap kepentingan bisnis

dari aplikasi masa kini dan masa mendatang. Aplikasi didefinisikan sebagai strategis,

Potensial tinggi, kunci operasi dan dukungan, berdasarkan arus dan kontribusi yang

diharapkan untuk mencapai bisnis yang sukses.

Gambar 2.7
Portfolio Aplikasi
Sumber: Ward & Peppard (2002)

2.8 Analisa Lingkungan Eksternal PEST (Politics, Economics, Social, dan

Technology)

Analisa lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan pendekatan

analisa PEST (Politics, Economics, Social, dan Technology). PEST digunakan untuk

menggambarkan situasi dan kondisi lingkungan yang relevan dengan proses bisnis yang

dilakukan suatu organisasi ditinjau dari 4 faktor yaitu faktor politik, ekonomi, sosial dan

teknologi. Dua faktor lain yang cukup dominan yaitu faktor hukum dan ekologi umumnya

digabungkan kedalam salah satu dari 4 faktor yang ada, yaitu faktor hukum digabungkan
 24

dalam faktor politik dan faktor ekologi dimasukkan dalam faktor sosial. Hasil analisis

menggunakan PEST dapat dimanfaatkan sebagai acuan dalam mengembangkan SllTl

terutama hasil analisis yang terkait dengan teknologi yang ada sekarang dan

perkembangannya di masa yang akan datang. Pengenalan keempat faktor tersebut

secara baik dapat dimanfaatkan dalam menggali peluang bisnis yang ada atau ancaman

yang mungkin menghambat proses bisnis sehingga langkah-langkah antisipasi dapat

dilakukan dengan tepat dan cepat. Analisa ini digunakan, mengingat objek penelitian

yang tidak lepas dari kebijakan pemerintahan yang berkaitan dengan BPJS Kesehatan.

2.9 Five Forces Competitive Factor

Analisa Five Forces Competitive Factor merupakan sebuah kerangka kerja untuk

analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E.

Porter dari Harvard Business School pada tahun 1979, seperti digambarkan oleh Ward

dalam bukunya Strategic Planning for Information System, yaitu:

“An enterprise exists within an industry, and, to succeed, it must effectively deal
with the competitive forces that exist within the particular industry" (Ward &
Peppard, 2002:95).

Menunjukkan bahwa sangat penting bagi perusahaan dalam suatu industri untuk

secara efektif melakukan analisa kekuatan kompetitif dalam industri tersebut agar

mencapai kesuksesan.

Analisa ini menggunakan konsep-konsep yang dikembangkan dalam salah satu

bidang ekonomi, industrial organization, untuk mendapatkan lima kekuatan yang dapat

digunakan untuk menjelaskan intensitas persaingan dan daya tarik pasar. Adapun lima

kekuatan tersebut adalah sesuai gambar 2.8 :

 25

Gambar 2.8
Porters Five Forces Competitive Factor
Sumber : Ward & Peppard (2002)

1. Threat of new entrants

Pasar yang menguntungkan dapat menarik perhatian perusahaan untuk masuk

kedalamnya dan hal tersebut dapat mempengaruhi keuntungan dari perusahaan yang

telah lebih dahulu berada di pasar.

2. Rivalry among existing competitors

Bagi banyak pelaku industri, ini merupakan foktor utama persaingan dalam industri.

Persaingan dapat terjadi dengan begitu keras dan terkadang persaingan terjadi diluar

faktor harga seperti inovasi, marketing, dan lain lain.

3. Threat of substitute Products

Keberadaan produk pengganti akan memberikan pelanggan lebih banyak pilihan atau

pertimbangan dalam membuat keputusan untuk membeli sebuah produk dan tentunya

dapat mempengaruhi market share perusahaan.

 26

4. Bargaining power of suppliers

Dapat digambarkan sebagai input dari pasar. Penyedia bahan mentah, komponen

komponen, pekerja, dan layanan bagi perusahaan dapat menjadi sumber kekuatar

yang mempengaruhi perusahaan tersebut.

5. Bargaining power of buyer

Digambarkan sebagai output pasar. Kemampuan dari pelanggan untuk

mempengaruhi perusahaan. Sama halnya dengan kekuatan supplier. Pelanggan yang

memiliki pengaruh yang kuat dapat menekan perusahaan untuk memberikan

perubahan pada harga.

Menggunakan analisa Five competitive forces adalah diperlukan, karena

perusahaan berinteraksi dengan pelanggan, pemasok dan pesaing, tetapi, selain

interaksi ini, ada potensi pendatang baru ke dalam pasar yang kompetitif tertentu dan

produk dan jasa pengganti potensial. Untuk bertahan hidup dan berkembang dalam

lingkungan ini, hal ini jelas penting untuk memahami interaksi dan implikasi, dalam hal

bagaimana untuk menghindari kerugian dan untuk memahami peluang untuk

mendapatkan keuntungan kompetitif (Ward and Peppard 2002:95).

2.10 SWOT Analysis

Untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan digunakan matriks SWOT.

Hasil analisis SWOT dapat menggambarkan secara jelas peluang (Opportunity) atau

kesempatan dan keuntungan dari faktor eksternal dan ancaman (Threat) eksternal yang

dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan (Strength) dan faktor-faktor

positif yang berasal dari internal organisasi dan kelemahan (Weakness) dan faktor-faktor

'iegatif dari internal. Hal ini seperti dijelaskan oleh Fred R David bahwa:

The Strengths-Weaknesses-OpportunitiesThreats (SWOT) Matrix is an important

matching tool that helps managers develop four types of strategies: SO
(strengthsopportunities) Strategies, WO (weaknesses-opportunities) Strategies,
ST (strengths-threats) Strategies, and WT (weaknesses-threats) Strategies.
(Fred R David, 2011:178).

Penting untuk menggunakan analisis SWOT kedalam bagian dari perencanaan strategis

sistem informasi, karena Mendokumentasikan kekuatan, kelemahan, peluang, dan

 27

ancaman bisnis adalah penting karena aspek ini mungkin memiliki dampak pada sistem

informasi, dan peluang bagi sistem infomasi untuk terus ditingkatkan, sesuai penjelasan

Anita Casidy :

“Document the strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) of the

business. This is important because these aspects may have an impact on IS,
and there may be opportunities for IS to improve the weaknesses or capitalize on
the strengths” (Casidy, 2006: 101)

Anaiisa SWOT dapat menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat

dilakukan oleh perusahaan, menurut Hubeis dan Najib bahwa:

1. Strategi SO (Strength Opportunities atau Kekuatan-Peluang) merupakan strategi

yang cngnakan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki

untuk memanfaatkan berbagai perluang yang ada.

2. Strategi WO ( Weakness Opportunity atau kelemahan - peluang) merupakan strategi

yang digunakan oleh perusahaan yang seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan

yang ada untuk memanfaatkan peluang.

3. Strategi ST (Strength Threats atau Kekuatan - Ancaman) merupakan strategi untuk

memanfaatkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang melingkupi

perusahaan.

4. Strategi WT (Weakness Threats atau Kelemahan Ancaman) merupakan strategi

untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir anwman yang ada. (Hubeis dan

Najib, 2014:97).

Cara membuat analisis SWOT dapat dilihat pada diagram yang terdiri dari :

1. Kuadran 1, merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi

yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan

yang agresif.

2. Kuadran 2, meskipun menghadap berbagai ancaman, perusahaan masih

mempunyai kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara

strategi diferensiasi produk atau pasar.

 28

3. Kuadran 3. Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain

pihak, ia menghadapi kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan

ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat

merebut peluang pasar yang lebih baik.

4. Kuadran 4, kuadran ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,

perusahaan tersebut menghadapi beberapa ancaman dan kelemahan internal. (

Rangkuti, 2014:20).

Gambar 2.9
Analisa SWOT
Sumber : Rangkuti (2014)

2.11 Value Chain Analysis

Dalam analisis ini dilakukan analisis kerangka rantai kegiatan yang

menggambarkan keterkaitan antar satu kegiatan dengan kegiatan yang lain. Analisis

rantai nilai memberikan kerangka untuk identifikasi & inventarisasi fungsi bisnis,dengan

mengelompokkan area fungsional ke dalam aktivitas utama & aktivitas pendukung.

Porter mengklasifikasikan aktifitas-aktifitas utama dan aktititas-aktifitas

pendukung (John Ward, Joe Preppard, 2002:264) :

1. Logistik masukan (lnbound)

2. Operasi (Operations)

3. Logistik keluaran (Outbound)

4. Pemasaran & penjualan (Sales & Marketing)

5. Layanan (Services)
 29

Aktifitas Pendukung meliputi :

1. Infrastruktur (Infrastructure)

2. Manajemen sumber daya manusia (Human resource management)

3. Pengembangan produk & teknologi (Product and Technology Development)

4. Pengadaan (Procurement)

Analisis rantai nilai yang telah dijelaskan diatas digambarkan pada gambar 2.10:

Gambar 2.10
Value Chain Analysis
Sumber : Ward & Peppard (2002)

2.12 Critical Success Factor

Rockart mendefinisikan critical success factor„s sebagai “the limited number of

areas in which results, if they are satisfactmy, wil ensure successful competitive

oerfonnance for the organization. They are the few key areas where „things must go right‟

:of the business to flourish” (Ward and Peppard, 2002: 209-210).

Critical success factors merupakan batasan area suatu hasil, jika memuaskan

akan menjamin suksesnya kompetitif kinerja bagi organisasi. Critical success factors

merupakan penentuan aktivitas utama yang segala sesuatunya harus baik bagi

pertumbuhan bisnis di masa mendatang.

Dalam perencanaan strategis sistem informasi, critical success factors

mempunyai peranan sebagai penghubung strategi bisnis organisasi dengan strategi

sistem informasinya, dengan memberikan fokus pada perencanaan strategis sistem

 30

informasi pada area area yang strategis dan memprioritaskan usulan sistem informasi

serta memberikan evaluasi strategis sistem informasi, seperti ditunjukan pada gambar

2.11.

Gambar 2.11
Proses dasar critical success factors
Sumber : Ward & Peppard (2002.21 1)

2.13 Teori Pendukung Yang Berkaitan Dengan Perencanaan Strategis SI/TI

Pada sub bab ini peneliti akan membahas meengenai teori-teori yang

mendukung proses pembuatan framework model perencanaan strategis SI/TI. Bab ini

diperlukan agar peneliti dapat membuat kriteria ideal sebuah framework model

perencanaan strategis SI/TI untuk Rumah sakit.

2.13.1 Keamanan dan Manajemen Organisasi

Sistem keamanan merupakan salah satu bagian penting dalam setiap proses

pengembangan suatu bisnis dan investasi, karena dengan sistem keamanan yang baik

resiko atas kehilangan sejumlah nilai yang diinvestasikan menjadi lebih kecil. Dengan

pesatnya perubahan teknologi dan usaha menerapkannya sebagai salah satu sarana

berbisnis menyebabkan perubahan nilai informasi, sehingga mempengaruhi proses bisnis

 31

yang sedang berjalan. Melihat dari kondisi tersebut, membuat keamanan sistem

informasi menjadi salah satu perhatian yang harus direncanakan dengan sebaik-baiknya.

Oleh karena itu, keamanan sistem informasi harus terjamin dalam batas-batas yang

diterima.

Menurut (Garfinkel,1995) keamanan komputer melingkupi 4 aspek, yaitu :

1. Privacy / Confidentiality

Aspek ini menjaga informasi dari orang yang tidak berhak mengakses, yang dimana

lebih ke arah data-data yang bersifat privat, contohnya : Email seorang pemakai

(user) tidak boleh dibaca oleh administrator. Sedangkan Confidentiality berhubungan

dengan data yang diberikan ke pihak lain untuk keperluan tertentu dan hanya

diperbolehkan untuk keperluan tertentu tersebut. Contohnya : data-data yang

sifatnya pribadi (seperti nama, tempat tanggal lahir, social security number,agama,

status perkawinan, penyakit yang pernah diderita, nomor kartu kredit dan

sebagainya) harus dapat diproteksi dalam penggunaan dan penyebarannya. Adapun

bentuk serangan dalam bentuk usaha penyadapan (dengan program Sniffer),

sedangkan usaha-usaha yang dapat dilakukan untuk meningkatkan privacy dan

confidentiality adalah dengan menggunakan teknologi kriptografi.

2. Integrity

Aspek ini memastikan informasi tidak boleh diubah tanpa seijin pemilik informasi.

Contohnya : E-mail di Intercept ditengah jalan, diubah isinya, kemudian diteruskan

kealamat yang dituju. Adapun bentuk serangan yang dilakukan adanya virus, trojan

horse atau pemakai lain yang mengubah informasi tanpa ijin, "Man in the middle

attack" dimana seseorang menempatkan diri ditengah pembicaraan dan menyamar

sebagai orang lain.

3. Authentication

Aspek ini merupakan metode untuk menyatakan bahwa informasi betul-betul asli

atau orang yang mengakses atau memberikan informasi adalah betul-betul orang

yang dimaksud. Dapat menggunakan dukungan tools yang membuktikan keaslian

dokumen, dapat dilakukan dengan teknologi watermaking (untuk menjaga

 32

"Intellectual Property" yaitu dengan menandai dokumen atau hasil karya dengan

"tanda tangan" pembuat) dan digital signature. Acces Control, yaitu berkaitan

dengan pembatasan orang dapat mengakses informasi. User harus menggunakan

password, biometric (ciri-ciri khas orang) dna sejenisnya.

4. Avaibility

Aspek ini berhubungan dengan ketersediaan informasi ketika dibutuhkan. Adapun

ancaman yang dapat terjadi meliputi : Denial Of Service Attack (DoS Attack) dimana

server dikirimi permintaan (biasanya palsu) yang bertubi-tubi atau permintaan yang

diluar perkiraan sehingga tidak dapat melayani permintaan lain atau bahkan sampai

down, hang, crash.

2.13.2 Anggaran dalam Organisasi

Hakekat penerapan sebuah aplikasi teknologi informasi adalah untuk

memberikan nilai tambah bagi organisasi yang menerapkannya, dimana dalam

perusahaan komersial prinsip ini disebut sebagai “Business Value Of Information

Technology”. Dalam implementasinya, besarnya manfaat tersebut memang harus

sepadan dengan tingginya biaya yang perlu dialokasikan untuk membangun aplikasi

tersebut.

Membahas hal ini Ward dan Peppard (2002) menggambarkan hubungan antara

strategi bisnis, strategi SI dan Strategi TI (lihat Gambar 2.4), dalam gambar tersebut

dapat dilihat bahwa cara yang tepat untuk mencapai keuntungan strategis dari SI/TI

adalah dengan mengkonsentrasikan atau memikirkan ulang bisnis dengan menganalisis

permasalahan bisnis maka selalu dikaitkan dengan keuntungan dalam bentuk financial,

sehingga diperlukan sebuah perencanaan anggaran yang tepat untuk mendukung

perencanaan strategis SI/TI.

Metode yang digunakan untuk menganalisis bisnis strategi adalah Balance

Scorecard. Adapun tujuan dari pemetaan ini adalah untuk mendapatkan perspektif yang

lebih jelas dan perspektif finalsial organisasi, serta internal bisnis. Pemetaan ini akan

mengarahkan kebutuhan sistem informasi dan teknologi informasi akibat strategi bisnis

yang telah disusun (Agus Sunarto, Zainal A. Hasibuan, 2007).

 33

2.13.3 Pengembangan Sumber Daya Manusia Teknologi Informasi

Penyiapan sumber daya manusia merupakan salah satu kunci utama

keberhasilan pengembangan industri teknologi informasi (information technology) di

Indonesia. Berdasarkan diskusi panel yang diadakan di Jakarta Foreign Correspondents

Club (JFCC), Andrew Hairs, Managing Director Monroe Consulting Group dan Menurut

Wakil Ketua Umum Bidang Penelitian dan Standarisasi Asosiasi E-commerce Indonesia

(idEA) Jonathan Sofian Lusa, memberikan gambaran Indonesia saat ini mengalami

kekurangan jumlah SDM yang diperlukan untuk pertumbuhan ekonomi negara,

khususnya pada sektor teknologi terlebih tenaga muda yang saat ini lebih memilih

berbisnis Start Up.

Menurut Armein Z.R. Langi ada beberapa pokok pikiran sebagai terobosan untuk

mengatasi krisis SDM ini :

1. Untuk menjamin kualitas SDM, spesifikasi- spesifikasi SDM yang hendak

dikembangkan harus ditentukan oleh kecenderungan (trend) kebutuhan industri

IT agar tetap kompetitif secara global. Penekanan pembinaan SDM ditujukan

pada dua jalur: tenaga kerja inovatif (yang padat pengetahuan) dan tenaga kerja

efisien (yang bersertifikasi).

2. Untuk menjamin aspek kuantitas, pembinaan SDM harus memanfaatkan

teknologi IT sejak dini. Keharusan SDM untuk melek IT (menggunakan aplikasi

komputer, memrogram komputer, dan mengakses Internet berbahasa Inggris)

dibuat setara dengan keharusan melek baca - tulis. Materi pendidikan berkualitas

tinggi harus dibentuk dalam format IT dan disebarkan ke seluruh Indonesia

dengan murah atau bahkan gratis

2.13.4 Tata Kelola Teknologi Informasi

Ada berbagai macam pendapat yang dilontarkan oleh para peneliti dan

akademisi yang mendalami tata kelola TI mengenai definisi tata kelola TI. (Peterson,

2001) berpendapat bahwa “Tata kelola TI adalah kombinasi dari mekanisme struktural,

proses dan relasional yang diterapkan oleh organisasi”.

 34

Weill & Ross, peneliti Tata Kelola Ti dari Massachussets Institute of Technology

(MIT), menyimpulkan bahwa “Keuntungan yang diperoleh oleh atau perusahaan yang

menerapkan tata kelola TI 20% lebih tinggi dari pada organisasi atau perusahaan sejenis

yang tidak menerapkannya”. Pendapat ini didukung oleh kajian mereka pada lebih dari

300 organisasi atau perusahaan di beberapa negara.

Menurut (Sambamurthy & Zmud, 1999) serta (Ribers, 2002) secara eksplisit

mengatakan “Bagaimana struktur, proses dan mekanisme relasional yang ideal dan

optimal untuk suatu organisasi dalam rangka mewujudkan tata kelola TI yang baik

tergantung dari kondisi, situasi dan tantangan yang mempengaruhi organisasi.”

Dari definisi diatas peneliti dapat menyimpulkan bahwa tata kelola TI adalah

kombinasi antara mekanisme struktural, proses dan mekanisme relasional yang ideal dan

optimal untuk suatu organisasi.

2.14 Rumah Sakit

Arti Hospital yaitu rumah sakit berasal dari kata Latin, hospes (tuan rumah), yang

juga menjadi akar kata hotel dan hospitality (keramahan). Rumah Sakit dinyatakan oleh

WHO :

Expert Committee On Organization Of Medical Care: is an integral part of

social and medical organization. the function of which is to provide for the
population complete health care. both curative and preventive and whose
out patient service reach out to the family and its home environment; the
hospital is also a centre for the training of health workers and for biosocial
research. (WHO : 1978)

Suatu fasilitas pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap

dan rawat jalan yang memberikan pelayanan kesehatan jangka pendek dan jangka

panjang yang terdiri dari observasi, diagnostik, terapeutik dan rehabilitatif untuk orang-

orang yang menderita sakit, cidera dan melahirkan yang disebut dengan Rumah Sakit

dalam PERMENKESRI. No.1045/MENKESIPER/XI/2006 tentang Pedoman Organisasi

Rumah Sakit.

Rumah Sakit sebagai sarana kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan

kesehatan perorangan meliputi pelayanan promotif, preventif, kuratif dan rehabilitative

 35

yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. (Departemen

Kesehatan Republik Indonesia, 2008)

Dalam Undang-Undang Republik indonesia, Rumah Sakit diartikan institusi

pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan

gawat damrat (Undang-undang no. 44 tahun 2009)

Perihal tentang rumah sakit dari beberapa pandangan diatas, rumah sakit

merupakan sarana pelayanan kesehatan bagi masyarakat dalam hal promosi kesehatan.

pencegahan, pengobatan dan pemulihan yang diselenggarakan dalam layanan rawat

inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Rumah sakit umum memberikan pelayanan

kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit. Rumah sakit juga merupakan sarana

upaya kesehatan yang menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan serta dapat

dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga kesehatan dan penelitian.

2.14.1 Tugas dan Fungsi Rumah Sakit

Organisasi Pelayanan Kesehatan seperti Rumah Sakit diselenggarakan tentu

saja mempunyai tugas dan fungsinya yaitu :

1. Tugas sekaligus fungsi dari Rumah Sakit, menurut UU no. 44 tahun 2009 tentang

Rumah Sakit, yaitu:

a. Melaksanakan pelayanan medis, pelayanan penunjang medis,

b. Melaksanakan pelayanan medis tambahan, pelayanan penunjang medis

tambahan,

c. Melaksanakan pelayanan kedokteran kehakiman,

d. Melaksanakan pelayanan medis khusus,

e. Melaksanakan pelayanan rujukan kesehatan,

f. Melaksanakan pelayanan kedokteran gigi,

g. Melaksanakan pelayanan kedokteran sosial,

h. Melaksanakan pelayanan penyuluhan kesehatan,

i. Melaksanakan pelayanan rawat jalan atau rawat darurat dan rawat tinggal

(observasi),

j. Melaksanakan pelayanan rawat inap,

 36

k. Melaksanakan pelayanan administratif,

l. Melaksanakan pendidikan para medis,

m. Membantu pendidikan tenaga medis umum,

n. Membantu pendidikan tenaga medis spesialis,

o. Membantu penelitian dan pengembangan kesehatan,

p. Membantu kegiatan penyelidikan epidemiologi,

2. Fungsi Rumah Sakit yang tercantum dalam Undang-Undang Rumah Sakit di

indonesia adalah

a. Penyelenggaraan Pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai

dengan standar pelayanan rumah sakit.

b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan yang pan'puma tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.

c. Penyelenggaaan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka

peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.

d. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi

bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan

memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan.

2.14.2 Jenis dan klasifikasi Rumah Sakit

1. Jenis rumah sakit di indonesia berdasarkan kepemilikan (Satrianegara, M.Fais, 2014

:158-159) :

a. Rumah sakit milik Pemerintah

1) RS bukan BLU

Permenkes No. 983/MENKES/SK/Xll1992, pedoman Organisasi RS pada

pasal 46. Adanya Dewan penyantun sebagai badan penasihat.

2) RS Pemerintah dengan bentuk BLU

KepMenKes No. 124/MENKES/SK/Vlll/2005 penetapan 13 eks Rumah sakit

Perusahaan JAWATAN (Perjan) menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT,

Keuangan)
 37

b. RS milik BUMN

c. Rumah sakit milik Swasta

1) RS milik Perseroan terbatas (PT)

2) RS milik Yayasan sesuai dengan UU Yayasan

2. Klasifikasi Rumah Sakit

Klasifikasi Rumah Sakit di lingkungan Kementrian Kesehatan Indonesia berdasarkan

Permenkes No. 340 Tahun 2010 yaitu :

a. Berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan, rumah sakit dikategorikan dalam:

1) Rumah Sakit Umum selanjutnya disebut RSU;

2) Rumah Sakit Khusus selanjutnya disebut RSK,

b. Rumah sakit diklasifikasikan berdasarkan tugas, fungsi, kemampuan pelayanan

kesehatan dan kapasitas sumber daya organisasi dalam beberapa kelas:

1) RSU diklasifikasikan sebagai berikut:

a) RSU Kelas A;

b) RSU Kelas B Pendidikan;

c) RSU Kelas B Non-Pendidikan;

d) (4) RSU Kelas C;

e) RSU Kelas D.

2) Bersadasarkan fungsinya RSU Kelas A dan RSU Kelas B Pendidikan

menyelenggarakan dan/atau digunakan untuk pelayanan, pendidikan dan

penelitian secara terpadu dalam bidang pendidikan profesi kedokteran dan

pendidikan kedokteran berkelanjutan.

2.14.3 Pelayanan Rumah Sakit berdasarkan Kelas

Klasifikasi Rumah Sakit berdasar pelayanan kesehatan meliputi:

1. Pelayanan Rumah Sakit tipe A

Meliputi pelayanan Umum. Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Spesialis

Dasar, Pelayanan Spesialis Penunjang, Pelayanan Medik Spesialistik lain,

Pelayanan Penunjang Klinik, Pelayanan Penunjang Non Klinik, Pelayanan

 38

Administrasi dan dapat ditambah dengan pelayanan Spesialistik Gigi Mulut, Sub

Spesialis Luas.

2. Pelayanan Rumah Sakit tipe B

Meliputi Pelayanan Umum, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan spesialis

Dasar, Pelayanan Spesialis Penunjang, tiga jenis Pelayanan Medik Spesialistik

lain, Pelayanan Penunjang Klinik, Pelayanan Penunjang Non Klinik dan

Pelayanan Administrasi dan dapat ditambah dengan pelayanan Spesialistik Gigi

Mulut, Sub Spesialis terbatas.

3. Pelayanan Rumah Sakit tipe C

4. Meliputi pelayanan Umum, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Spesialis

Dasar, empat jenis Pelayanan Spesialis Penunjang, Pelayanan Penunjang Klinik,

Pelayanan Penunjang non Klinik, Pelayanan Administrasi.

5. Pelayanan Rumah Sakit tipe D

Meliputi pelayanan Umum, Pelayanan Gawat Darurat, Pelayanan Spesialis

Dasar, empat jenis Pelayanan Spesialis Penunjang, Pelayanan Penunjang Klinik,

Pelayanan Penunjang Non Klinik, Pelayanan Administrasi.

2.15 Dasar Pendukung Penelitian

Selain menggunakan teori yang dipaparkan sebelumnya, beberapa penelitian

sejenis juga turut digunakan sebagai dasar pendukung penelitian yang dilakukan,

diantaranya :

Tabel 2.2 Penelitian Sejenis

Peneliti Tahun Judul Jurnal Hasil Penelitian

Satwika Parama 2014 Perencanaan Melakukan Tahapan ISSP yang
Putra, Kemas Strategis Sistem akan di analisis kedalam bentuk
Rahmat SW, M Informasi Balance Scorecard dan Critical
Eng, Erda Guslinar Menggunakan Success Factor, yang bertujuan
Perdana, S.T, M.T Metode Ward and untuk mengetahui proses apa
Peppard Pada PT. saja yang bisa menjadi
Medika Antapani rekomendasi pengembangan
kegiatan bisnis PT. Medika
Antapani. Yaitu Strategi SI
Bisnis, dan Strategi Manajemen
SI/TI.
 39

Peneliti Tahun Judul Jurnal Hasil Penelitian

Anna Meutia, Eko 2014 Perencanaan Melakukan evaluasi pada
Darwiyanto S.T., Strategis Sistem penerapan SI/TI terhadap
M.T., Dawam Dwi Informasi Rumah berbagai aspek yang terdapat
Jatmiko S.T., M.T. Sakit Dengan pada internal dan eksternal
Metode Ward and RSKIA menggunakan metode
Peppard Serta Ward and Peppard. Dengan
Implementasi tujuan membuat
Prototype Modul dokumen perencanaan
Rawat Jalan Pada strategis sistem informasi
Rumah Sakit Khusus (PSSI) yang berisi rekomendasi
Ibu dan Anak terkait strategi SI, strategi TI,
(RSKIA) Kota dan strategi manajemen SDM.
Bandung

Hery Harjono Muljo, 2013 Information Systems Membuat perencanaan

Bens Pardamean Strategic Planning strategis Sistem Informasi (IS)
for a Naval Hospital untuk sebuah rumah sakit
angkatan laut di Indonesia.
Dengan tujuan untuk
penambahan layanan dan
produk baru yang mengarah
pada perbaikan pada layanan
pasien saat ini. konsep
telemedicine topik utamanya

Hendrianto Suryo 2017 Perencanaan Membuat perencanaan

Ardi Nugroho, Eko Strategis Sistem strategis sistem informasi
Darwiyanto, S.T., Informasi Rumah dengan menerapkan empat
M.T., Gede Agung Sakit Kusuma fase yaitu visioning, analysis,
A. W, S.Kom. Ungaran direction dan recommendation
dengan Metode Anita dan menghasilkan dokumen
Cassidy PSSI untuk pengembangan SI
di RS Kusuma Unggaran

Dana Indra 2008 Perencanaan Bentuk perencanaan strategis

Sensuse dan Hendri Strategis Sistem Dan sistem informasi dijabarkan
Sopryadi Teknologi Informasi dalam strategi SI, Strategi TI
Pada St. Ignatius dan Strategi manajemen SI/TI.
Education Center Proses identifikasi strategis
Palembang menggunakan metode Ward
and Peppard. Perancangan
aplikasi portfolio mendatang
disesuaikan dengan kebutuhan
bisnis St. Ignatius Education
Center dan mengikuti roadmap
pelaksanaan aplikasi dan
infrastruktur perencanaan
strategis SI/TI.
 40

Dari penelitian sejenis sebelumnya yang penulis sampaikan dalam Tabel 2.2,

penulis mendapatkan beberapa pemahaman yang memperkuat penulis untuk

melakukan penelitian perencanaan strategis sistem informasi, diantaranya :

1. Metode Ward and Peppard cukup efektif untuk digunakan dalam menganalisis

proses perencanaan strategis sistem informasi.

2. Proses pembuatan rencana strategis sistem informasi bisa dilakukan pada

masing-masing komponen bisnis.

3. Rumah sakit merupakan organisasi yang cukup komplek, dimana berbagai

disiplin ilmu ada didalamnya, kondisi ini menjadi tantangan tersendiri bagi penulis

untuk membuat perencanaan strategis sistem informasi yang bisa diterima oleh

semua profesi.

4. Komitmen organisasi menjadi elemen penting dalam mengimplementasikan hasil

penelitian

5. Belum adanya penelitian perencanaan strategis sistem informasi pada era JKN,

kerena memang era JKN dimulai pada awal tahun 2014.

 BAB III

OBJEK DAN METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Profil Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi

Meningkatnya kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan mendorong

rumah sakit untuk lebih meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat. Seiring

dengan bermunculannya rumah sakit baru, disamping laju pertambahan penduduk Kota

Sukabumi pun semakin meningkat, setiap rumah sakit yang ada memiliki kesempatan

untuk meraih potensi pengembangan. Manajemen Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi

dengan dukungan segenap komponen yang ada senantiasa berkomitmen untuk

menjalankan amanat yang diberikan oleh Yayasan Assyifa guna mewujudkan visi rumah

sakit “Menjadi rumah sakit unggul, profesional, dan terpercaya dalam pelayanan

kesehatan yang islami”.

Dalam implementasinya komitmen tersebut tercermin pada rencana strategis dan

program kerja yang dilakukan dalam berbagai tahapan, baik jangka panjang, jangka

menengah, maupun jangka pendek (tahunan). Sejalan dengan itu, Rumah Sakit telah

menyusun kerangka rencana pengembangan untuk masing-masing tahapan, yang

memuat rencana program, kebijakan beserta target dan sasaran yang akan dicapai.

Dalam rencana strategis rumah sakit tahun 2014 – 2018, telah ditetapkan bahwa

target rumah sakit adalah mewujudkan “Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi menjadi

Rumah Sakit Kelas B Yang Memberikan Pelayanan Paripurna Serta Menjadi Rumah

Sakit Pendidikan Di Tahun 2018”.

Selaras dengan visi Kota Sukabumi yakni “Terwujudnya Kota Sukabumi sebagai

pusat pelayanan berkualitas bidang pendidikan, kesehatan dan perdagangan di Jawa

Barat berlandaskan iman dan taqwa”, maka target yang telah ditetapkan oleh rumah sakit

pun sangat relevan karena menyatukan bidang pelayanan kesehatan dan pendidikan

yang menjadi icon Kota Sukabumi, sehingga dalam realisasinya dapat mendukung

program pemerintah.

41
 42

Dengan tujuan memberikan pelayanan kesehatan secara profesional dengan

Akhlakul Karimah serta menjadi rumah sakit pendidikan. Rumah Sakit Islam Assyifa

dalam melaksanakan tugas dan fungsinya selain menyediakan jasa pelayanan

kesehatan, juga melaksanakan fungsi sosial sebagaimana dilihat dari bentuk badan

hukumnya sebagai Yayasan yang bersifat nirlaba. Fungsi sosial rumah sakit merupakan

agenda yayasan dan rumah sakit yang dilaksanakan secara terencana pada setiap

tahunnya serta difokuskan terhadap pemberian pelayanan kesehatan secara cuma-cuma

kepada masyarakat khususnya kaum dhuafa dalam bentuk bakti sosial pemeriksaan

kesehatan, penyuluhan kesehatan, khitanan massal, operasi bibir sumbing, operasi mata

katarak, pemberian bantuan bagi kegiatan sosial dan juga berbagai aktivitas sosial

lainnya.

Melalui program pelayanan kesehatan yang bersifat promotif, preventif, kuratif

dan rehabilitative, Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi di lingkup wilayah Sukabumi

sebagai sarana kesehatan yang memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat

memiliki peran yang sangat strategis dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan

masyarakat. Oleh karena itu Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi dituntut untuk lebih

memberikan pelayanan yang bermutu sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh

pemerintah berdasarkan peraturan perundang-undangan, bahkan ditargetkan dapat

memberikan pelayanan yang lebih tinggi dari standar yang ada.

3.1.1 Sejarah Rumah Sakit Islam Assyifa

Rumah Sakit Islam Assyifa didirikan oleh Yayasan Assyifa. Pada mulanya yakni

tahun 1967 Assyifa merupakan Balai Pengobatan (BP).Setelah kurang lebih sepuluh

tahun menjadi Balai Pengobatan (BP).Assyifa kemudian berkembang menjadi Rumah

Sakit Bersalin tepatnya pada tahun 1978.

Karena pada saat itu kebutuhan masyarakat Sukabumi akan adanya rumah sakit

umum semakin besar, maka berdasarkan Izin Pendirian Rumah Sakit dari Departemen

Kesehatan RI Nomor : 1179 / Yanmed / RSKS / SK / 1988, dari tahun 1988 Assyifa
 43

meningkatkan pelayanan kesehatannya menjadi Rumah Sakit Umum Swasta pertama

dan satu-satunya di wilayah Kota dan Kabupaten Sukabumi.

Seiring dengan perkembangannya pada tahun 1990 Assyifa diklasifikasikan

sebagai Rumah Sakit Swasta Pratama atau disetarakan dengan Rumah Sakit Umum

Pemerintah dengan Rumah Sakit Umum Pemerintah Tipe C. Hingga saat ini Rumah

Sakit Islam Assyifa masih berdiri dan semakin menunjukkan eksistensinya dengan

diterbitkannya Izin Penyelenggaraan Operasional Rumah Sakit dari Departemen

Kesehatan RI dengan Nomor. YM.02.04.3.5.255 tentang Izin Penyelenggaraan

Perpanjangan III kepada YAYASAN ASSYIFA untuk Menyelenggarakan Rumah Sakit

Umum dengan nama "RUMAH SAKIT ISLAM ASSYIFA" tertanggal 6 Pebruari 2006.

Pada tahun 2010 seiring dengan berlakunya Undang-undang Nomor 44 tahun

2009 tentang Rumah Sakit. Rumah Sakit Islam Assyifa berdasarkan Surat Keputusan

Menteri Kesehatan RI Nomor.759/MENKES/SK/VI/2010 tertanggal 24 Juni 2010

ditetapkan sebagai Rumah Sakit Swasta dengan Klasifikasi Rumah Sakit KELAS C.

Dengan adanya otonomi daerah, yang mana pemberian izin Rumah Sakit KELAS

C merupakan kewenangan pemerintah daerah, maka berdasarkan Surat Keputusan

Kepala BPMPT Kota Sukabumi Nomor. 440/03/SIO-RS/BPMPT/XI/2016 tentang

Pemberian Izin Operasional Rumah sakit untuk Menyelenggarakan Rumah Sakit dengan

nama "RUMAH SAKIT ISLAM ASSYIFA" dan Terakreditasi “KARS”.

3.1.2 Visi dan Misi Rumah Sakit Islam Assyifa

1. Visi

a. Menjadi rumah sakit unggul, profesional, dan terpercaya dalam

pelayanan kesehatan yang islami.

2. Misi

a. Mewujudkan profesionalisme dalam pelayanan kesehatan dengan nilai-

nilai islam ;

b. Mengembangkan kualitas dan kuantitas sarana/prasarana pelayanan

secara berkesinambungan ;
 44

c. Menyelenggarakan Pendidikan dan Pelatihan yang bermutu ;

d. Meningkatkan keahlian dan kesejahteraan Sumber Daya Manusia

(SDM).

3.1.3 Tujuan & Fungsi Rumah Sakit Islam Assyifa

Sesuai dengan amanat Undang-Undang Republik Indonesia nomor 44 tahun

2009, Tujuan RSI. Assyifa adalah:

1. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan.

2. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat, lingkungan

rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit.

3. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah sakit.

4. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya

manusia rumah sakit, dan Rumah Sakit

5. Memberikan Pelayanan Kesehatan Secara Profesional dengan Akhlakul Karimah

serta Menjadi rumah sakit pendidikan.

Fungsi RSI. Assyifa adalah :

1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan seuai

dengan standar pelayanan rumah sakit.

2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan

kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.

3. Penyelenggaaan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka

peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.

4. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi

bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan

memperhatikan etika ilmu pengetahan bidang kesehatan.

3.1.4 Rencana Strategis Rumah Sakit Islam Assyifa

Rencana strategis tahun ini bahwa Rumah Sakit Islam Assyifa mempersiapkan

Rumah sakit pendidikan di Tahun 2018 dan menuju pelayanan Syariah dengan target
 45

mendapatkan Sertifikasi Syariah melalui MUI (Majelis Ulama Indonesia) dan MUKISI

(Majelis Upaya Kesehatan Islam Idonesia), dengan melakukan peningkatan mutu

diseluruh sektor pelayanan Rumah Sakit yang telah terakreditasi KARS (Komite

Akreditasi Rumah Sakit) pada Tahun 2016.

3.1.5 Kegiatan Operasional Rumah Sakit Islam Assyifa

Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi mempunyai aktivitas utama untuk

menjalankan fungsi rumah sakit pada umumnya yaitu memberikan pelayanan kesehatan

yang bersifat promotive, preventive, curative dan rehabilitative. Adapun kegiatan

pelayanan Rumah Sakit Islam Assyifa meliputi :

1. Pelayanan Umum dan Gawat Darurat (IGD) 24 jam.

Instalasi Gawat Darurat (IGD) RSI. Assyifa Sukabumi beroperasi 24 Jam dengan

dokter dan perawat terlatih dan bersertifikat. IGD RSI. Assyifa siap melayani

dalam hal :

a. Kedaruratan Penyakit Dalam

b. Kedaruratan Bedah

c. Kedaruratan Anak

d. Kedaruratan Kebidanan dan Kandungan

Instalasi Gawat Darurat memiliki armada ambulans yang dilengkapi dengan

peralatan khusus untuk dapat melakukan tindakan-tindakan awal yang dianggap

perlu selama perjalanan. Fasilitas IGD memiliki 10 Tempat tidur, dilengkapi

dengan ruang resusitasi dan peralatan medis penting lainnya, dengan pemilahan

pasien yang infeksius dan non infeksius serta ruang isolasi.

2. Pelayanan Rawat Inap, dengan klasifikasi pembagian kamar perawatan :

a. Rawat Inap Dewasa/ Umum

b. Rawat Inap Anak

c. Rawat Inap Bersalin/ Kebidanan

d. Rawat Inap Intensif (ICU)

e. Rawat Inap Isolasi

 46

f. Rawat Inap Perinatal

Pada saat ini jumlah tempat tidur di rawat inap sebanyak 152 tempat tidur.

Adapun Daftar Kelas, Ruangan dan Tempat Tidur Rawat Inap di Rumah Sakit

Islam Assyifa yaitu :

Tabel 3.1 Daftar Ruangan Rawat Inap RSI. Assyifa

NAMA
NO VVIP VIP I II III ICU ISO PERI JML
RUANGAN

1 MARWAH 15 15

2 ARAFAH I 1 3 2 2 3 1 2 14

3 ARAFAH II 4 4 4 10 1 3 26

4 ARAFAH III 2 4 3 17 1 27

5 MINA 7 14 6 2 29

6 ICU 6 6

7 SHAFA 12 12

8 MADINAH 2 2 4 8

9 RAUDHAH 2 2 3 8 15
JUMLAH
TEMPAT 30 18 28 22 38 6 5 5 152
TIDUR

Sumber : Instalasi Rawat Inap RSI. Assyifa

3. Pelayanan Rawat Jalan, terdiri dari Pelayanan Poliklinik meliputi :

a. Poliklinik Umum

b. Poliklinik Kesehatan Ibu dan Anak ( KIA )

c. Poliklinik Gigi (Dentist)

d. Poliklinik Psikologi

e. Poliklinik Anak (Paediatrics)

f. Poliklinik Kandungan & Kebidanan (Obstetric & Gynaecology)

g. Poliklinik Penyakit Dalam (Internal Medicine)

h. Poliklinik Mata (Ophalmology)

i. Poliklinik Bedah Umum (General Surgery)

 47

j. Poliklinik Bedah Tulang (Orthopaedic Surgery)

k. Poliklinik Bedah Saluran Kemih (Urology)

l. Poliklinik Bedah Syaraf (Neuro Surgery)

m. Poliklinik Bedah Mulut (Oral Surgey)

n. Poliklinik Bedah Anak

o. Poliklinik Spesialis Kulit dan Kelamin

p. Poliklinik THT (ENT)

q. Poliklinik Syaraf (Neurology)

r. Endoscopy

4. Pelayanan Operasi (OK)

5. Pelayanan Bersalin (VK)

6. Pelayanan Medical Check Up (MCU)

7. Pelayanan Home Care dan Home Visite (Kunjungan ke rumah pasien)

8. Pelayanan dan Fasilitas Penunjang meliputi :

a. Pelayanan Farmasi ( Pelayanan 24 Jam )

b. Pelayanan Laboratorium Klinik dan Patologi ( Pelayanan 24 Jam )

c. Pelayanan Radiologi (Rontgen) ( Pelayanan 24 Jam )

d. Pelayanan Penunjang Diagnostik

e. Fisioterapi

f. Pelayanan Konsultasi Gizi

9. Pelayanan Umum

a. Konsultasi Bidang Keagamaan (Binrohis)

b. Pelayanan Ambulance ( Pelayanan 24 Jam )

c. Pemulasaraan Jenazah : Memandikan, Mengkafani & Sholat Jenazah

d. Koperasi Primer ( KoKassyifa )

e. Kantin

f. Areal parkir yang luas dan memadai.

 48

10. Peralatan penunjang operasional

Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi memiliki berbagai macam peralatan guna

menunjang kegiatan operasional yang antara lain terdiri dari :

a. Peralatan medik dan penunjang medik di setiap unit fungsional / instalasi

sesuai standar pelayanan yaitu :

1) Alat Rongent

2) Laparotomi Set

3) Laboratorium Set

4) Sectio Caesaria Set

5) EKG

6) USG

7) Panoramic dan Cephalometri

8) Perlengkapan Kamar Operasi

9) Perlengkapan Kesehatan Gigi dan Mulut

10) Anastesi Set

11) Apendik Set

12) Vacum Set

13) Mata Set

14) THT Set

15) UGD Set

16) ICU Set

17) Photo Fundus

b. Peralatan ruang perawatan baik berupa alat kesehatan maupun non alkes

seperti laundry set dan generator set, Mobil Ambulance, Mobil Jenazah,

mobil operasional serta kulkas mayat.

 49

3.2 Struktur Organisasi RS Islam Assyifa

Rumah Sakit Islam Assyifa merupakan suatu organisasi yang besar dan

kompleks, karenanya dalam menjalankan aktivitas sehari-hari seluruh karyawan harus

dapat melakukan koordinasi antar Bidang/Bagian/Instalasi dengan baik. Oleh karenanya

perlu menetapkan struktur organisasinya untuk memudahkan dan menjalankan kegiatan

sesuai dengan ketetapan yang berlaku dari Yayasan Assyifa (Gambar 3.1)
 Gambar 3.1
Struktur Organisasi RSI. Assyifa
50
 51

3.3 Uraian Tugas RS Islam Assyifa

Berdasarkan SK Pengurus Yayasan RSI. Assyifa Nomor : 41/P/YA/SK/IV-2016,

dimana Rumah sakit dipimpin oleh Direktur yang dibantu oleh 2 (dua) Kepala Bidang

yang membawahi beberapa Instalasi/Ruangan dan 3 (tiga) Kepala Bagian yang

membawahi beberapa Sub. Bagian dan Unit. Direktur beserta jajarannya Bidang dan

Bagian memiliki Uraian Tugas sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan pelayanan di

Rumah Sakit Islam Assyifa Kota Sukabumi.

3.3.1 Uraian Tugas Direktur

Dalam memimpin operasional rumah sakit yang meliputi pengelolaan pelayanan

medis, pelayanan keperawatan, pelayanan penunjang medis, keuangan, Administrasi

umum, pengadaan sarana dan prasarana rumah sakit, Direktur memiliki uraian tugas

sebagai berikut :

1. Menyusun Program Kerja atau Rencana Kerja dan Rencana Anggaran Pendapatan

dan Belanja (RAPB) tahunan Rumah Sakit dengan para pembantu Direktur dan

diusulkan kepada Pengurus Yayasan Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi 60

(enam puluh) hari sebelum anggaran tahun berikutnya dimulai.

2. Melaksanakan semua kebijakan yang telah ditetapkan oleh Pengurus Yayasan

Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi yang telah sesuai dengan peraturan

perundang-undangan tentang yayasan dan rumah sakit.

3. Mengkoordinir segala sumber daya yang tersedia, agar rumah sakit sebagai suatu

badan usaha nirlaba (non profit) dapat berjalan sesuai dengan maksud dan

tujuannya.

4. Melakukan pengawasan melekat terhadap pelaksanaan kerja disetiap lini guna

memastikan terlaksananya prinsip-prinsip pengelolaan rumah sakit secara sehat.

5. Membuat dan menyampaikan laporan berkala triwulan dan tahunan maupun

insidentil atas jalannya pelaksanaan pengelolaan rumah sakit kepada Pengurus

Yayasan.

6. Merencanakan pengembangan rumah sakit bersama dengan Pengurus Yayasan.

 52

7. Mengadakan hubungan dengan instansi lain dalam rangka pengembangan rumah

sakit.

8. Membuat Laporan Pertanggung Jawaban di akhir masa jabatan (LPJ).

3.3.2 Uraian Tugas Bidang Pelayanan Medis

Tugas Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan membantu Direktur dalam

menyusun pedoman pengorganisasian, pedoman pelayanan, panduan pelayanan,

memimpin, merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan, mengontrol serta

mengevaluasi pengelolaan pelayanan medis dan asuhan keperawatan yang meliputi

pelayanan instalasi gawat darurat, instalasi rawat jalan, Instalasi Kamar bedah dan

instalasi rawat sesuai pedoman, panduan dan standar prosedur operasional (SPO) yang

berlaku di Rumah Sakit Islam Assyifa serta standar yang telah ditentukan dalam

peraturan perundang-undangan yang berlaku baik dalam hal sarana prasarana maupun

sumber daya manusia (SDM) yang ada di lingkup Bidang Pelayanan Medis Keperawatan,

dengan uraian tugas :

1. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar

Prosedur Operasional (SPO) bidang pelayanan medis..

2. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan

Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang pelayanan medis. yang berlaku.

3. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi Action

Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang

pelayanan medis.

4. Melakukan usulan revisi/addendum program kerja, Strategi Action Plan (SAP),

Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang pelayanan

medis.jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah

ditentukan.

5. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit.

6. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup

bidang pelayanan medis. dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

 53

7. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber daya

manusia di lingkup bidang pelayanan medis.

8. Pada setiap bulan, triwulan dan tahun meminta laporan mengenai pelaksanaan

program kerja serta strategi dari Sub Bagian dan Unit Kerja di lingkup bidang

pelayanan medis.

9. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah ditentukan.

10. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur.

Secara teknis Bidang Pelayanan Medis dibantu oleh Seksi dan beberapa Instalasi,

diantaranya :

1. Kepala Seksi Keperawatan;

Uraian Tugas Ka. Sie Keperawatan :

a. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan

Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian keperawatan.

b. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan

Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian keperawatan yang berlaku.

c. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi

Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO)

Bagian keperawatan

d. Melaksanakan fungsi perencanaan yang meliputi : merencanakan, menyusun

dan menetapkan kebijakan direktur rumah sakit. Merencanakan jumlah dan

katagori tenaga perawatan yang di butuhkan secara keseluruhan,

mengusahakan kelengkapan peralatan perawatan, membuat laporan bulanan

tentang pelaksanaan kegiatan , memelihara serta mengembangkan sistem

pencatatan dan pelaporan keperawatan yang tepat dan akurat.

e. Melaksanakan fungsi penggerakan dan pelaksanaan yang meliputi :

memberikan bimbingan kepada kepala ruangan, untuk terlaksana nya asuhan

keperawatan, melaksanakan program orientasi bagi tenaga perawat yang

baru, memelihara hubungan yang baik dengan unit kerja yang ada di rumah

sakit.
 54

f. Melaksanakan fungsi pengawasa, pengendalian dan penilaian yang meliputi :

mengendalikan pelaksanaan kebijakan dan peraturan tata tertib pelayanan

keperawatan yang berlaku, mengendalikan pendayagunaan tenaga

keperawatan secara efektif dan efisien, melaksanakan kunjungan berkala dan

atau sewaktu-waktu ke unit keperawatan, agar tujuan asuhan keperawatan

yang ingin di capai tetap terjamin hal ini di lakukan secara mandiri atau

dengan kepala ruangan.

g. Merencanakan jumlah dan katagori tenaga perawat/bidan yang di butuhkan

rumah sakit secara kesuluruhan

h. Merencanakan pembinaan dan pengembangan karier tenaga

keperawatan/bidan antara lain melalui pelatihan dan pendidikan lanjutan

i. Memelihara serta mengembangkan sitem pencatatan dan pelaporan

keperawatan yang tepat, sehingga tercipta nya sitem informasi rumah sakit

yang akurat.

j. Memperhatikan kesejateraan tenaga perawatan/bidan yang berada di bawah

tanggung jawab nyauntuk meningkatkan semangat kerja yang baik

k. Pada setiap bulan, membuat laporan dan meminta laporan ke seluruh unit

ruangan di lingkup keperawatan

l. Menampung dan menanggulangi usulan serta keluhan baik masalah tenaga

keperawatan/bidan maupun pelayanan keperawatan

m. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah

ditentukan.

n. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur.

2. Kepala Instalasi Gawat Darurat;

Uraian Tugas Ka. Inst. Gawat Darurat :

a. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Pedoman Pelayanan,

Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Instalasi Gawat

Darurat.
 55

b. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Pedoman Pelayan,

Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Instalasi Gawat

Darurat yang berlaku.

c. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi

Action Plan (SAP), Pedoman Pelayanan, Uraian Tugas dan Standar

Prosedur Operasional (SPO) Instalasi Gawat Darurat.

d. Melakukan usulan revisi/addendum program kerja, Strategi Action Plan

(SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Instalasi

Gawat Darurat jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang

sudah ditentukan.

e. Membuat jadwal jaga bulanan dokter jaga di Instalasi Gawat Darurat.

f. Membuat daftar inventarisasi alat medis dan rumah tangga serta obat –

obatan sesuai standard ruangan Instalasi Gawat Darurat.

g. Membuat rencana pengadaan alat medis, rumah tangga atau obat – obatan

sesuai anggaran tahunan.

h. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit.

i. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup

Instalasi Gawat Darurat dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

j. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber

daya manusia di lingkup Instalasi Rawat Inap.

k. Pada setiap bulan meminta laporan mengenai pelaksanaan program kerja

serta strategi dari Unit Kerja di lingkup Instalasi Rawat Inap.

l. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah

ditentukan.

m. Membuat laporan instalasi Gawat Darurat bulanan

n. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur secara

langsung atau Kepala Bidang Pelayanan Medis.

 56

3. Kepala Instalasi Rawat Inap;

Uraian Tugas Ka. Inst. Rawat Inap :

a. Menyusun Rencana Strategis (renstra), Pedoman Pengorganisasian,

Pedoman Pelayanan dan Panduan Pelayanan di Instalasi Rawat Inap.

b. Melaksanakan Rencana Strategis (renstra), Pedoman Pengorganisasian,

Pedoman Pelayanan dan Panduan Pelayanan di Instalasi Rawat Inap yang

berlaku.

c. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan Rencana Strategis

(renstra), Pedoman Pengorganisasian, Pedoman Pelayanan dan Panduan

Pelayanan Instalasi Rawat Inap.

d. Melakukan usulan revisi/addendum Rencana Strategis (renstra), Pedoman

Pengorganisasian, Pedoman Pelayanan dan Panduan Pelayanan di

Instalasi Rawat Inap jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target

yang sudah ditentukan.

e. Membuat jadwal jaga bulanan dokter penanggungjawab rawat inap

f. Membuat daftar inventarisasi alat medis dan rumah tangga serta obat –

obatan sesuai standard ruangan rawat inap.

g. Membuat rencana pengadaan alat medis, rumah tangga atau obat – obatan

sesuai anggaran tahunan.

h. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit.

i. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup

Instalasi Rawat Inap dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

j. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber

daya manusia di lingkup Instalasi Rawat Inap.

k. Pada setiap bulan meminta laporan mengenai pelaksanaan program kerja

serta strategi dari Unit Kerja di lingkup Instalasi Rawat Inap.

l. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah

ditentukan.

m. Membuat laporan Instalasi Rawat Inap Bulanan, Triwulan dan Tahunan

 57

n. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur secara

langsung atau Kepala Bidang Pelayanan Medis.

4. Kepala Instalasi Kamar Bedah

Uraian Tugas Ka. Inst. Kamar Bedah :

a. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan

Standar Prosedur Operasional (SPO) di Instalasi Kamar bedah.

b. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan

Standar Prosedur Operasional (SPO) di Instalasi Kamar bedah yang berlaku.

c. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi

Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO)

di Instalasi Kamar bedah.

d. Melaksanakan fungsi perencanaan yang meliputi : merencanakan,

menyusun dan menetapkan kebijakan direktur rumah sakit. Merencanakan

jumlah dan katagori tenaga perawatan di Instalasi Kamar bedah yang di

butuhkan secara keseluruhan, mengusahakan kelengkapan peralatan

perawatan, membuat laporan bulanan tentang pelaksanaan kegiatan,

memelihara serta mengembangkan sistem pencatatan dan pelaporan

keperawatan yang tepat dan akurat di Instalasi Kamar bedah.

e. Melaksanakan fungsi penggerakan dan pelaksanaan yang meliputi :

memberikan bimbingan kepada kepala ruangan IBS, untuk terlaksana nya

asuhan keperawatan di Instalasi Kamar bedah, melaksanakan program

orientasi bagi tenaga perawat yang baru, memelihara hubungan yang baik

dengan unit kerja yang ada di rumah sakit.

f. Melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penilaian yang

meliputi : mengendalikan pelaksanaan kebijakan dan peraturan tata tertib

pelayanan keperawatan yang berlaku di Instalasi Kamar bedah,

mengendalikan pendayagunaan tenaga keperawatan secara efektif dan

efisien, agar tujuan asuhan keperawatan peri operetif yang ingin di capai

tetap terjamin.
 58

g. Merencanakan pembinaan dan pengembangan karier tenaga keperawatan di

Instalasi Kamar bedah antara lain melalui pelatihan dan pendidikan lanjutan

h. Memelihara serta mengembangkan sitem pencatatan dan pelaporan

keperawatan Peri Operatif yang tepat, sehingga tercipta nya sitem informasi

rumah sakit yang akurat.

i. Memperhatikan kesejateraan tenaga perawatan yang berada di bawah

tanggung jawab nyauntuk meningkatkan semangat kerja yang baik di

Instalasi Kamar bedah.

j. Pada setiap bulan, membuat laporan dan meminta laporan ke Kepala

Ruangan dan Kepala unit di lingkup Instalasi Kamar bedah.

k. Menampung dan menanggulangi usulan serta keluhan baik masalah tenaga

keperawatan maupun pelayanan keperawatan di Instalasi Kamar bedah.

l. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah

ditentukan.

m. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur.

3.3.3 Uraian Tugas Bidang Penunjang Medis

Bidang Penunjang Medis, dengan tugas pokok memimpin, mengkoordinasikan

semua kebutuhan pelayanan medis, melakukan pemantauan dan pengawasan

penggunaan fasilitas, kegiatan pelayanan medis. Dalam melaksanakan tugas dan

fungsinya Bidang penunjang Medis membawahi beberapa instalasi yang berkaitan

langsung dengan pelayanan medis rumah sakit yakni Instalasi Rekam Medis, Instalasi

Farmasi, Instalasi Laboratorium, Instalasi Radiologi dan Instalasi gizi. Dengan uraian

tugas :

1. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan

Standar Prosedur Operasional (SPO) Bidang Penunjang Medis.

2. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan

Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang penunjang yang berlaku.

 59

3. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi

Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO)

bidang penunjang medis.

4. Melakukan usulanrevisi/addendum program kerja, Strategi Action Plan (SAP),

Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) bidang penunjang

medis.jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah

ditentukan.

5. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit.

6. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup

bidang penunjang medis. dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

7. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber

daya manusia di lingkup bidang penunjang medis.

8. Pada setiap bulan, triwulan dan tahun meminta laporan mengenai

pelaksanaan program kerja serta strategi dari Sub Bagian dan Unit Kerja di

lingkup bidang penunjang medis.

9. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah

ditentukan.

10. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur.

Secara teknis Bidang Pelayanan Medis dibantu beberapa Instalasi, diantaranya :

1. Kepala Instalasi Farmasi

Uraian Tugas Ka. Inst. Farmasi :

a. Merencanakan dan menyusun kebijakan program/kegiatan Instalasi

Farmasi.

b. Memberi pengarahan dan bimbingan teknis kepada staf Instalasi

Farmasi.

c. Menggerakkan dan mengkoordininasikan pelaksanaan pengadaan,

penyimpanan dan penyaluran barang farmasi kepada pasien dan unit

lain.
 60

d. Menggerakkan dan mengkoordininasikan kegiatan pelaporan,

pengumpulan dokumen dan administrasi lain di Instalasi Farmasi.

e. Merencanakan dan menyusun prosedur kegiatan dan uraian tugas

seluruh staf di Instalasi Farmasi.

f. Merencanakan pembagian tugas dan kerja seluruh staf Instalasi farmasi.

g. Merencanakan dan menyusun anggaran pendapatan, belanja dan

kegiatan Instalasi Farmasi.

h. Merumuskan rencana kerja rutin dan pengembangan Instalasi Farmasi.

i. Membuat rencana pengadaan barang farmasi sesuai kebutuhan dan

permintaan dari seluruh unit.

j. Merencanakn penambahan tenaga, penempatan, mutasi dan rotasi staf

Instalasi Farmasi.

k. Pelayanan kefarmasian yang sebaik-baiknya kepada pasien dan unit lain

sesuai dengan prosedur dan uraian tugas.

l. Pembuatan, pengolahan, peracikan, pencampuran, pengubahan bentuk,

penyimpanan dan penyerahan obat dan barang farmasi lain.

m. Pengadaan, penyimpanan, penyaluran dan penyerahan barang farmasi

dari sumber yang resmi kepada orang yang berhak menurut peraturan

perundang-undangan yang berlaku.

n. Penyelenggaraan catatan, laporan dan data-data yang diperlukan.

o. Menerima tugas lain yang diberikan oleh Ka. Bidang Penunjang Medis

dan direktur.

p. Memantau pelaksanaan tugas staf Instalasi Farmasi sesuai dengan

prosedur yang berlaku.

q. Memantau pelaksanaan pelayanan staf Instalasi farmasi sesuai dengam

uraian tugas masing-masing.

r. Memantau dan mengendalikan penggunaan anggaran belanja Instalasi

Farmasi.
 61

2. Kepala Instalasi Gizi

Uraian Tugas Ka. Inst. Gizi :

a. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan

Standar Prosedur Operasional (SPO) di Instalasi Gizi.

b. Memberikan pengarahan pelaksanaan dan bimbingan teknis pada

staff/karyawan di Instalasi Gizi.

c. Menghitung kebutuhan Rencana Anggaran Belanja tahunan (RAB)

d. Menyusun standar diit pasien sesuai dengan penyakit yang diderita.

e. Menyusun standar makanan /snack bagi karyawan RS

f. Merumuskan pengaturan pelaksanaan ketenagaan di Instalasi Gizi

g. Merencanakan dan membuat pengajuan kebutuhan perlengkapan untuk

pelaksanaan kegiatan pelayanan gizi.

h. Adanya pedoman menu

i. Terselenggaranya pengolahan / penyediaan dan penyaluran makanan

j. Adanya pengawasan nilai gizi makanan

k. Tersedianya laporan pencatatan harian penerimaan bahan makanan

l. Terjalinnya hubungan kerja fungsional dengan semua unit

m. Terselenggaranya kegiatan penyuluhan dan konsultasi Gizi.

n. Memantau pelaksanaan bimbingan tekhnis atas pelaksanaan tugas

pegawai di Instalasi Gizi

o. Adanya pengawasan cita rasa dan variasi makanan

p. Menindak lanjuti hasil pengawasan dan evaluasi

3. Kepala Instalasi Laboratorium

Uraian Tugas Ka. Inst. Laboratorium :

a. Memberikan pengarahan pelaksanaan dan bimbingan teknis pada staf di

Instalasi Laboratorium.

b. Merencanakan usulan kegiatan Laboratorium.

c. Menghitung rencana pendapatan Laboratorium.

d. Merumuskan pengaturan pelaksanaan ketenagaan di Laboratorium.

 62

e. Merencanakan dan membuat pengajuan kebutuhan peralatan dan

Reagensia untuk terlaksananya kegiatan pelayanan laboratorium.

f. Adanya prosedur pemeriksaan laboratorium.

g. Terselenggaranya kegiatan pemeriksaan laboratorium.

h. Adanya pengawasan hasil pemeriksaan laboratorium (pemantapan mutu

laboratorium)

i. Tersedianya laporan pencatatan harian kegiatan laboratorium.

j. Terjalinnya hubungan kerja fungsional dengan semua unit di RS.

k. Memantau pelaksanaan bimbingan tekhnis atas pelaksanaan tugas staf

di Instalasi Laboratorium.

l. Adanya kegiatan pemantapan mutu laboratorium.

m. Menindak lanjuti / evaluasi hasil kegiatan pemantapan mutu.

4. Kepala Instalasi Radiologi

Uraian Tugas Ka. Inst. Radiologi :

a. Memberikan pengarahan pelaksanaan dan bimbingan teknis pada staf di

Instalasi Radiologi.

b. Merencanakan usulan kegiatan Radiologi.

c. Menghitung rencana pendapatan Radiologi.

d. Merumuskan pengaturan pelaksanaan ketenagaan di Radiologi.

e. Merencanakan dan membuat pengajuan kebutuhan peralatan dan

Reagensia untuk terlaksananya kegiatan pelayanan Radiologi.

f. Adanya prosedur pemeriksaan Radiologi.

g. Terselenggaranya kegiatan pemeriksaan Radiologi.

h. Adanya pengawasan hasil pemeriksaan Radiologi ( pemantapan mutu

Radiologi)

i. Tersedianya laporan pencatatan harian kegiatan Radiologi.

j. Terjalinnya hubungan kerja fungsional dengan semua unit di RS.

k. Memantau pelaksanaan bimbingan tekhnis atas pelaksanaan tugas staf

di Instalasi Radiologi.
 63

l. Adanya kegiatan pemantapan mutu Radiologi.

m. Menindak lanjuti / evaluasi hasil kegiatan pemantapan mutu.

5. Kepala Instalasi Rekam Medis

Uraian Tugas Ka. Inst. Rekam Medis :

a. Menyusun Rencana Aksi Strategis (Strategic Action Plan) setiap

tahunnya di lingkungan Instalasi Rekam Medis.

b. Menyusun rencana anggaran kebutuhan setiap tahunnya di lingkungan

Instalasi Rekam Medis.

c. Mencapai visi dan melaksanakan misi Instalasi Rekam Medis.

d. Membuat uraian tugas SDM di lingkungan Instalasi Rekam Medis.

e. Membuat Standar Operasional Prosedure (SOP) Instalasi Rekam Medis.

f. Membuat grafik Barber Johnson bulanan, triwulan dan tahunan.

g. Membuat laporan rekapitulasi kegiatan Instalasi Rekam Medis.

h. Menyelenggarakan pembuatan laporan Ekstern Rumah Sakit.

i. Mengelola dan bertanggung jawab terhadap kegiatan-kegiatan Rekam

medis.

j. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh atasan.

3.3.4 Uraian Tugas Bagian Penunjang Non Medis

Membantu Direktur dalam memimpin, merencanakan, mengorganisasikan,

melaksanakan, mengontrol serta mengevaluasi pengelolaan rumah tangga rumah sakit,

pengadaan barang dan jasa non medis, pencatatan/inventarisasi barang-barang medis

dan non medis, melaksanakan kegiatan tatagraha (Laundry, pengemudi, parkir),

melaksanakan pengelolaan dan pelayanan Bimbingan Rohani Islam (Binrohis) terhadap

pasien terutama di rawat inap dan pre/post operasi, memberikan pelayanan

pemulasaraan jenazah, mengembangkan dan meningkatkan sistem rumah sakit berbasis

komputer, pembuatan dan pengembangan perangkat lunak, pemeliharaan integritas dan

keamanan data, mengontrol pelaksanaan sistem manajemen data base, melaksanakan

tugas-tugas pemrograman yang berhubungan dengan pemasangan dan pemeliharaan

 64

perangkat keras dan perangkat lunak serta melakukan pemeliharaan sarana rumah sakit

baik medis maupun non medis secara berkala serta melaksanakan kesehatan lingkungan

dan pengolahan limbah sesuai standar prosedur operasional (SPO) yang berlaku di

Rumah Sakit Islam Assyifa serta standar yang telah ditentukan dalam peraturan

perundang-undangan yang berlaku baik dalam hal pelayanan penunjang non medis

maupun sumber daya manusia (SDM) yang ada di Bagian Administrasi Umum. Dengan

uraian tugas :

1. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar

Prosedur Operasional (SPO) Bagian penunjang non medis.

2. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan

Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian penunjang non medis yang berlaku.

3. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi Action

Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian

penunjang non medis

4. Melakukan usulan revisi/addendum program kerja, Strategi Action Plan (SAP),

Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Bagian penunjang non

medis jika hasil evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah

ditentukan.

5. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit.

6. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di lingkup

bagian penunjang non medis dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

7. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku sumber daya

manusia di lingkup bagian penunjang non medis.

8. Pada setiap bulan, triwulan dan tahun meminta laporan mengenai pelaksanaan

program kerja serta strategi dari Sub Bagian dan Unit Kerja di lingkup Bagian

penunjang non medis.

9. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah ditentukan.

10. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur.

 65

Secara teknis Bagian Penunjang Non Medis dibantu beberapa Sub. Bagian,

diantaranya :

1. Kepala Sub. Bagian Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit (PSRS)

Uraian Tugas Ka. Sub. Bag PSRS :

a. Menyusun program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan

Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian pemeliharaan sarana

rumah sakit.

b. Melaksanakan program kerja, Strategi Action Plan (SAP), Uraian Tugas

dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian pemeliharaan

sarana rumah sakit yang berlaku.

c. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Strategi

Action Plan (SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional

(SPO) Sub. Bagian pemeliharaan sarana rumah sakit

d. Melakukan usulan revisi/addendum program kerja, Strategi Action Plan

(SAP), Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub.

Bagian pemeliharaan sarana rumah sakit jika hasil evaluasi belum sesuai

dengan standar/target yang sudah ditentukan.

e. Membuat surat-surat keluar untuk lingkup internal rumah sakit.

f. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di

lingkup Sub. Bagian pemeliharaan sarana rumah sakit dalam

melaksanakan tugas dan fungsinya.

g. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku

sumber daya manusia di lingkup sub. bagian pemeliharaan sarana

rumah sakit.

h. Pada setiap bulan, triwulan dan tahun meminta laporan mengenai

pelaksanaan program kerja dari Unit Kerja di lingkup Sub. Bagian

pemeliharaan sarana rumah sakit.

i. Melaksanakan rapat-rapat secara berkala sesuai jadwal yang telah

ditentukan.
 66

j. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Kepala Bagian

Penunjang Non Medis.

2. Kepala Sub. Bagian Rumah Tangga

Uraian Tugas Ka. Sub. Bag. Rumah Tangga :

a. Menyusun Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub.

Bagian Rumah Tangga.

b. Melaksanakan program kerja, Uraian Tugas dan Standar Prosedur

Operasional (SPO) Sub. Bagian Rumah Tangga yang berlaku.

c. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Uraian

Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Rumah

Tangga.

d. Melakukan usulan revisi program kerja, Uraian Tugas dan Standar

Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Rumah Tangga jika hasil

evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah ditentukan.

e. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di

lingkup Sub. Bagian Rumah Tangga dalam melaksanakan tugas dan

fungsinya.

f. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku

sumber daya manusia di lingkup Sub. Bagian Rumah Tangga.

g. Pada setiap bulan laporan mengenai pelaksanaan program kerja dari

Sub. Bagian Rumah Tangga.

h. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh atasan

langsung.

3. Kepala Sub. Bagian Teknologi Informasi

Uraian Tugas Ka. Sub. Bag TI :

a. Menyusun Uraian Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub.

Bagian Teknologi Informasi.

b. Melaksanakan program kerja, Uraian Tugas dan Standar Prosedur

Operasional (SPO) Sub. Bagian Teknologi Informasi yang berlaku.

 67

c. Melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan program kerja, Uraian

Tugas dan Standar Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Teknologi

Informasi.

d. Melakukan usulan revisi program kerja, Uraian Tugas dan Standar

Prosedur Operasional (SPO) Sub. Bagian Teknologi Informasi jika hasil

evaluasi belum sesuai dengan standar/target yang sudah ditentukan.

e. Memberikan arahan dan masukan kepada sumber daya manusia di

lingkup Sub. Bagian Teknologi Informasi dalam melaksanakan tugas dan

fungsinya.

f. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku

sumber daya manusia di lingkup Sub. Bagian Teknologi Informasi.

g. Pada setiap bulan laporan mengenai pelaksanaan program kerja dari

Sub. Bagian Teknologi Informasi.

h. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh atasan

langsung.

3.3.5 Uraian Tugas Bagian Administrasi Umum

Kepala Bagian Administrasi Umum merupakan pembantu Direktur dalam

memimpin, merencanakan, mengorganisasikan, melaksanakan mengontrol serta

mengevaluasi pengelolaan kegiatan kepegawaian, ketatausahaan dan pemasaran dan

humas rumah sakit, serta bertanggung jawab langsung kepada Direktur, dengan uraian

tugas :

1. Melaksanakan visi dan misi rumah sakit dengan menggunakan strategi

perencanaan kegiatan kepegawaian dan promosi kesehatan dan humas rumah

sakit

2. Melakukan usulan, revisi uraian tugas seluruh SDM di lingkungan Bagian

Administrasi Umum;

3. Melakukan usulan, revisi peraturan yang terkait dengan tugas pokok dan fungsi

Bagian Administrasi Umum;

 68

4. Mengusulkan rancangan peraturan yang akan diberlakukan di lingkungan Bagian

Administrasi Umum;

5. Membuat surat-surat masuk dan keluar untuk lingkungan internal dan eksternal

terkait dengan tugas pokok dan fungsi di Bagian Administrasi Umum;

6. Bersama sama dengan Kepala Sub.Bagian di lingkungan Bagian Administrasi

Umum setiap tiga bulan terakhir pada setiap tahun melakukan evaluasi kegiatan

dan anggaran tahun sebelumnya sebagai dasar penyusunan rencana program

kerja serta strategi di Bagian Administrasi Umum pada tahun berikutnya;

7. Bersama sama dengan Kepala Sub.Bagian di lingkungan Bagian Administrasi

Umum setiap tiga bulan terakhir pada setiap tahun menyusun rencana program

kerja serta strategi di Bagian Administrasi Umum;

8. Memberikan arahan dan masukan kepada SDM di lingkungan Bagian Organisasi

&SDM dalam melaksanakan tugas dan fungsinya ;

9. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan perilaku SDM di

Bagian Administrasi Umum dalam melaksanakan tugas dan fungsinya ;

10. Pada setiap awal bulan, awal triwulan dan akhir tahun meminta laporan

pertanggung jawaban mengenai pelaksanaan program kerja serta strategi dari

Sub.Bagian Kepegawaian dan Sub.Bagian Promosi Kesehatan dan Humas;

11. Kepala Bagian Administrasi Umum melakukan monitoring dan evaluasi terhadap

setiap laporan pertanggung jawaban bulanan dan triwulan yang telah diberikan

oleh Ka.Sub.Bag Kepegawaian dan Sub.Bagian Promosi Kesehatan dan Humas;

12. Kepala Bagian Administrasi Umum pada setiap bulan, triwulan, akhir tahun

memberikan laporan pertanggung jawaban kepada Direktur mengenai

pelaksanaan program kerja serta strategi rumah sakit di lingkungan Bagian

Administrasi Umum;

13. Menyusun RAPB setiap tahunnya;

14. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan oleh Direktur.

Secara teknis Bagian Administrasi Umum dibantu beberapa Sub. Bagian,

diantaranya :
 69

1. Ka. Sub. Bagian Kepegawaian :

Uraian Tugas Sub. Bagian Kepegawaian :

a. Menyusun program kerja dan rencana sumber daya di Sub Bagian

Kepegawaian agar tugas-tugas dapat dilaksanakan dengan lancar

b. Menyusun pengembangan sumber daya manusia dengan berkoordinasi

dengan unit diklat

c. Menjabarkan dan memberitahukan tentang kebijaksanaan pimpinan

rumah sakit kepada staff untuk acuan tugas

d. Membimbing dan mendidik staff dalam rangka meningkatkan

kemampuan dan pengetahuan

e. Memproses permohonan cuti pegawai Rumah Sakit Islam Assyifa

Sukabumi

f. Melayani dan mempersiapkan surat menyurat dan kegiatan lain yang

berkaitan dengan kepegawaian rumah sakit

g. Memproses penilaian prestasi kerja pegawai (DP3) dari masing-masing

pimpinan unit kerja di lingkungan Rumah Sakit Islam Assyifa

h. Mengadakan koordinasi dengan bagian lain dalam rangka pembinaan

pegawai, pengembangan karier maupun peningkatan kesejahteraan

pegawai

i. Membuat/menyusun laporan berkala, baik bulanan, triwulan, maupun

tahunan mengenai hasil kegiatan/pekerjaan yang telah dilaksanakan

kepada atasan langsung.

j. Meneliti draf surat-surat atau naskah yang masuk pada Sub Bagian

Kepegawaian sebelum dilanjutkan kepada atasan agar terhindar dari

kesalahan.

k. Menyusun draf Keputusan / Edaran dan Kebijakan lain dari Pimpinan

serta memprosesnya

l. Menyusun kebutuhan keperluan peralatan kantor dalam rangka

melengkapi sarana kerja di Sub Bagian Kepegawaian

 70

m. Menyiapkan bahan dan menyelesaikan usulan rotasi, mutasi maupun

demosi kepegawaian lainnya sesuai prosedur agar mendapat

penyelesaian tepat pada waktunya

n. Memproses permintaan pengantar berobat, ijin, sakit dan lainnya yang

menjadi hak karyawan sesuai peraturan dan ketentuan yang berlaku

o. Memproses usulan penjatuhan hukuman disiplin karyawan sesuai

peraturan dan ketentuan yang berlaku

p. Melakukan evaluasi penilaian kinerja karyawan sebagai bahan

penyusunan remunerasi

q. Mengikuti rapat dinas rutin bulanan/triwulan yang diadakan oleh Kepala

Bagian Administrasi Umum untuk membantub menyelesaikan masalah-

masalah yang berkaitan dengan tugas pada bagian Administrasi Umum

r. Melaksanakan tugas lain yang diberikan pimpinan dalam rangka

pelaksanaan tugas kedinasan

2. Ka. Sub. Bagian Ketatausahaan

Uraian Tugas Ka. Sub. Bagian Ketatausahaan

a. Menyusun perencanaan kegiatan berupa pedoman pengorganisasian,

pedoman pelayanan, program kerja dan panduan pelayanan di lingkup

Sub Bagian Ketatausahaan

b. Memberikan motivasi bekerja kepada para pelaksana

c. Melaksanakan tata persuratan dan administrasi rumah sakit.

d. Melaksanakan pelayanan logistik direktur

e. Membuat agenda rapat direktur

f. Mengontrol perizinan rumah sakit dan izin profesi

g. Memberikan advokasi

h. Membuat perjanjian kerja dengan karyawan

i. Membuat perjanjian kerjasama dengan Pihak Ketiga

j. Menyusun laporan kinerja rumah sakit

k. Membuat laporan kinerja

 71

l. Melaksanakan pengawasan dan evaluasi pelaksanaan seluruh kegiatan

3. Ka. Sub. Bagian Pemasaran dan Humas

Uraian Tugas Ka. Sub. Bagian Pemasaran dan Humas :

a. Pada akhir tahun berjalan menyusun rencana atau program kerja atau

strategic action plan Sub Bagian Pemasaran dan Humas untuk tahun

depan.

b. Pada akhir triwulan ke III menyusun rencana belanja kebutuhan Sub

Bagian Pemasaran dan Humas.

c. Setiap 1 (Satu) bulan sekali melakukan pembinaan di lingkungan Sub

Bagian Pemasaran dan Humas.

d. Membuat laporan hasil pembinaan kepada Kepala Bagian Administrasi

Umum.

e. Melakukan komunikasi aktif dengan pihak-pihak terkait.

f. Membuat rencana penawaran pelayanan kesehatan ke

perusahaan/asuransi yang belum bekerja sama dengan RSI.Assyifa.

g. Melakukan kunjungan secara berkala kepada perusahaan yang telah

atau yang belum bekerja sama sesuai jadwal yang telah ditentukan.

h. Melakukan komunikasi dan sosialisasi mengenai pelayanan, tata tertib

dan peraturan yang berlaku di Rumah Sakit Islam Assyifa kepada

pelanggan dan masyarakat.

i. Melakukan koordinasi dengan Unit Penagihan terkait dengan

Perusahaan / Asuransi yang diindikasikan atau sudah bermasalah

tentang pembayaran ke rumah sakit.

j. Menjaga kerahasiaan pelanggan dan unsur rumah sakit terkait dalam

upaya penyelesaian masalah.

k. Menyusun usulan revisi uraian tugas, substansi peraturan yang

diberlakukan di lingkup Sub Bagian Pemasaran dan Humas.

l. Melaksanakan tugas sesuai uraian tugas dan Standar Prosedur

Operasional (SPO) yang berlaku di Sub Bagian Pemasaran dan Humas.

 72

m. Mengusulkan upaya peningkatan angka kunjungan ke rumah sakit.

n. Mengawasi dan membimbing pelaksana di lingkup Sub Bagian

Pemasaran dan Humas dalam melaksanakan tugasnya.

o. Melakukan survey kepuasan terhadap pelayanan kesehatan yang ada di

Rumah Sakit Islam Assyifa mengenai SDM maupun fasilitas yang ada di

Rumah Sakit Islam Assyifa.

p. Melaksanakan tugas-tugas lain atas perintah Pimpinan.

q. Pada awal bulan membuat laporan bulanan, triwulan dan tahunan

kegiatan Sub Bagian Pemasaran dan Humas ditujukan kepada Kepala

Bagian Administrasi Umum.

3.3.6 Uraian Tugas Bagian Keuangan

Membantu Direktur dalam memimpin, merencanakan, mengorganisasikan,

melaksanakan, mengontrol serta mengevaluasi pengelolaan keuangan rumah sakit yang

meliputi pelayanan Administrasi Pasien, Penerimaan , Penagihan, Pengeluaran,

Penyusunan Laporan Keuangan, Perhitungan dan Pelaporan Pajak sesuai standar

prosedur operasional (SPO) yang berlaku di Rumah Sakit Islam Assyifa serta standar

yang telah ditentukan dalam peraturan perundang-undangan yang berlaku, baik dalam

hal sarana prasarana maupun sumber daya manusia ( SDM ) yang ada dibagian

Keuangan, dengan uraian tugas :

1. Melaksanakan visi dan misi rumah sakit dengan menggunakan strategi

perencanaan pengelolaan penerimaan, pengeluaran, kegiatan akuntansi dan

pelaporan keuangan rumah sakit.

2. Mengatur jalannya pelayanan administrasi Keuangan mulai dari Administrasi

Pasien, Penerimaan Pendapatan, Penagihan pasien perusahaan, pengeluaran

biaya, verifikasi data keuangan serta Perhitungan dan pemotongan pajak.

3. Menyusun laporan kegiatan secara periodik ( bulanan, triwulan dan tahunan )

kepada direktur.
 73

4. Memberikan arahan dan masukan kepada SDM dilingkup Bagian Keuangan

dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

5. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan prilaku SDM di Bagian

Keuangan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

6. Melakukan penilaian kinerja seluruh Kepala Sub Bagian dilingkup Bagian

Keuangan.

7. Melaksanakan koordinasi dengan pihak internal dan eksternal terkait dengan

tugas dan fungsinya.

8. Melakukan perhitungan unit cos dan analisa keuangan terkait dengan tugas dan

fungsinya.

9. Memfasilitasi memenuhi kebutuhan sarana dan prasarana yang diperlukan di

Bagian Keuangan dalam upaya menunjang tugas pokok dan fungsi.

10. Membantu direktur mengadakan gelaraan rapat penyusuna rencana anggaran

pendapatan belanja pada tahun berjalan

11. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan Direktur.

Secara teknis Bagian Keuangan dibantu beberapa Sub. Bagian, diantaranya :

1. Kepala Sub. Bagian Akuntansi

Uraian Tugas Ka. Sub. Bag. Akuntansi

a. Melaksanakan visi dan misi rumah sakit dengan menggunakan strategi

perencanaan pengelolaan penerimaan dan pengeluaran keuangan

rumah sakit.

b. Mengatur jalannya Proses Akuntansi Keuangan rumah sakit

c. Menyelenggarakan perencanaan program anggaran pendapatan dan

belanja setiap tahun anggaran,

d. Mempersiapkan data untuk analisa keuangan,

e. Pencatatan neraca keuangan,

f. Mengontrol pelaksanaan program anggaran pendapatan dan belanja,

 74

g. Membuat hitungan dan pelaporan pajak rumah sakit sebagai badan

hukum, membantu perhitungan dan pelaporan pajak karyawan sebagai

pribadi

h. Menyusun laporan kegiatan secara periodik ( bulanan, triwulan dan

tahunan ) kepada Bagian Keuangan.

i. Memberikan arahan dan masukan kepada SDM dilingkup Sub Bagian

Akuntansi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

j. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan prilaku SDM di

lingkup Sub Bagian Akuntansi dalam melaksanakan tugas dan

fungsinya.

k. Melakukan penilaian kinerja seluruh Kepala Unit di lingkup Sub Bagian

Akuntansi

l. Melaksanakan koordinasi dengan pihak internal dan eksternal terkait

dengan tugas dan fungsinya.

m. Memfasilitasi memenuhi kebutuhan sarana dan prasarana yang

diperlukan di lingkup Sub Bagian Akuntansi dalam upaya menunjang

tugas pokok dan fungsi.

n. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan Atasan.

2. Kepala Sub. Bagian Penerimaan dan Pengeluaran

Uraian Tugas Ka. Sub. Bag. Penerimaan dan pengeluaran :

a. Melaksanakan visi dan misi rumah sakit dengan menggunakan strategi

perencanaan pengelolaan penerimaan dan pengeluaran keuangan

rumah sakit.

b. Mengatur jalannya pelayanan administrasi Keuangan mulai dari

Administrasi Pasien, Penerimaan Pendapatan, Penagihan pasien

perusahaan, dan pengeluaran biaya operasional rumah sakit

c. Menyusun laporan kegiatan secara periodik ( bulanan, triwulan dan

tahunan ) kepada Bagian Keuangan.

 75

d. Memberikan arahan dan masukan kepada SDM dilingkup Sub Bagian

Penerimaan & Pengeluaran dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.

e. Melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas dan prilaku SDM di

lingkup Sub Bagian Penerimaan & Pengeluaran dalam melaksanakan

tugas dan fungsinya.

f. Melakukan penilaian kinerja seluruh Kepala Unit di lingkup Sub Bagian

Penerimaan & Pengeluaran

g. Melaksanakan koordinasi dengan pihak internal dan eksternal terkait

dengan tugas dan fungsinya.

h. Memfasilitasi memenuhi kebutuhan sarana dan prasarana yang

diperlukan di lingkup Sub Bagian Penerimaan & Pengeluaran dalam

upaya menunjang tugas pokok dan fungsi.

i. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diperintahkan Atasan.

3.4 Tempat, Waktu dan Objek Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Unit kerja Sub. Bagian Teknologi Informasi, Rumah

Sakit Islam Assyifa Kota Sukabumi, penelitian di mulai pada bulan Mei sampai dengan

September 2017, dengan objek penelitian Perencanaan Strategis SI/TI.

3.5 Metode Pengumpulan Data

Tahap pengumpulan data dilakukan untuk membantu proses penelitian melalui :

1. Pengamatan Langsung

Pengamatan terhadap organisasi yang terkait, mempelajari visi dan misi

organisasi, tujuan organisasi, struktur organisasi, proses bisnis serta kebijakan

dan prosedur yang ada.

2. Studi Lapangan

Metode pengumpulan data dengan mengadakan peninjauan langsung pada

instansi yang dijadikan objek penelitian. Metode pengumpulan data ini memiliki

beberapa tahapan, yaitu :

 76

a. Pengamatan (observation), pengumpulan data dilakukan dengan mendatangi

secara langsung organisasi/ Rumah Sakit Islam Assyifa Sukabumi.

b. Wawancara (interview), pengumpulan data dilakukan dengan mengadakan

tanya jawab secara langsung dengan pimpinan maupun staf organisasi untuk

memperoleh gambaran secara umum tentang Rumah Sakit Islam Assyifa

Sukabumi dan masalah-masalah yang berkaitan dalam penelitian.

3.6 Metodologi Penelitian

Penelitian ini dengan menggunakan pendekatan metodologi versi Ward and

Peppard (2002) dan versi Casisdy (2006).

Metodologi versi penelitian pada gambar 3.2 terdiri dari beberapa tahapan :

1. Tahapan identifikasi masalah dan merumuskan tujuan

2. Tahapan studi pustaka dilakukan bersamaan dengan pengumpulan data

3. Tahapan input menggunakan versi Ward and Peppard

a. Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek-aspek strategi

bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis

organisasi. Analisis ini dengan menggunakan alat analisis Value Chain,

analisis proses bisnis, analisis SWOT dan analisis Critical Sucsess Factor.

b. Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi,

industri, dan iklim bersaing perusahaan. Dengan menggunakan alat analisis

PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi) dan analisis lima faktor

kompetitor.

4. Melakukan metode analisis menggunakan versi Anita Cassidy, yang terdiri dari :

a. Analisis lingkungan SIITI internal, yang mencakup kondisi SllTl organisasi

dari perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya, bagaimana

kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya

dan infrastruktur teknologi.

 77

b. Analisis lingkungan SllTl eksternal, yang mencakup tren teknologi dan

peluang yang ada, serta penggunaan SllTl oleh kompetitor, pelanggan dan

pemasok.

5. Proses Perencanaan Strategi SI/TI (Direction Phase), mengembangkan visi dan

misi SI serta mengembangkan rencana SI/TI.

6. Portofolio Aplikasi

Tahapan ini untuk mendapatkan gambaran portofolio aplikasi bagi RSI. Assyifa

kota Sukabumi di masa yang akan datang.

 78

Ward & Peppard

IDENTIFIKASI & Identification – Ward

PERUMUSAN & Peppard
MASALAH

STUDI PUSTAKA &

PENGUMPULAN DATA

Analisis Value Chain

Analisis Proses Bisnis
ANALISIS ANALISIS
LINGKUNGAN Analisis Competitive Force LINGKUNGAN
BISNIS EKSTERNAL Analisis PEST BISNIS INTERNAL

Analisis SWOT
Analisis CSF

ANALISIS ANALISIS
LINGKUNGAN SI/TI LINGKUNGAN SI/TI
EKSTERNAL INTERNAL

PROSES
PERENCANAAN
STRATEGI SI/TI Direction - Cassidy

Recommendation -
Cassidy

PORTOFOLIO APLIKASI

Cassidy

Gambar 3.2
Model Penelitian
 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Analisa Value Chain RSI. Assyifa

Analisis Value Chain merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang

membentuk suatu produk berupa barang atau jasa. Rantai nilai pelayanan kesehatan

berasal dari aktivitas-aktivitas yang dilakukan, mulai dari penerimaan pasien sampai

pasien menerima hasil atau dampak dari pelayanan kesehatannya. Analisis ini juga

digunakan untuk memahami secara lebih baik dalam menentukan keunggulan kompetitif,

untuk mengidentifikasi dimana nilai pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya.

Analisis value chain untuk memahami secara lebih baik hubungan Rumah sakit

dengan supplier obat dan alat kesehatan, hubungan dengan pelanggan, dan perusahaan

lain dalam industri perumahsakitan maupun kerjasama dalam penyediaan fasilitas

kesehatan. Rantai nilai mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas

strategic yang kedepannya dapat dikembangkan supaya efektif dan efisien, dengan

dukungan SI/TI yang memadai dan terorganisir oleh Rumah Sakit Islam Assyifa

Sukabumi.

Untuk mencapai visi, misi serta tujuan, Rumah Sakit Islam Assyifa melakukan

targeting pada masyarakat umum dan masyarakat yang memiliki penjamin untuk

pemeliharaan kesehatannya (Asuransi/Perusahaan). Dengan adanya rencana dari

pemerintah yang akan menerapkan Universal Coverage dimana seluruh penduduk

menjadi peserta program jaminan kesehatan, maka diperlukan suatu sistem informasi

yang dapat mendukung para praktisi kesehatan memperoleh informasi yang

berhubungan dengan pelayanan pada pasien yang didesain secara baik dan userfriendly.

Analisa value chain terhadap RSI. Assyifa dengan melihat misi utama Rumah

Sakit yang mempengaruhi aktivitas pelayanan kesehatan RSI. Assyifa, sifat dan relative

pentingnya aktivitas rantai nilai. Proses analisis Value Chain ini dilakukan penulis

dengan cara mengunjungi dan berdiskusi dengan pimpinan setiap unit kerja/instalasi

yang ada di RSI. Assyifa dengan mengacu pada Struktur Organisasi dan Tata Kerja yang

79
 80

telah disampaikan sebelumnya, dengan membaca SOP yang ada di setiap unit kerja dan

memotret Aktivitas-aktivitas yang ada di RSI. Assyifa dapat digolongkan dalam primary

activity (Aktivitas Utama) dan support activity (Aktivitas Pendukung). Segala aktivitas

pelayanan medis 24 Jam di RSI. Assyifa harus saling mendukung dan berkaitan satu

sama lain untuk mencapai visi Rumah Sakit yaitu menjadi Rumah Sakit Unggul,

Profesional dan Terpercaya. Hasil analisis aktivitas Pelayanan di RSI. Assyifa

teridentifikasi dalam tabel 4.1.

Tabel 4.1 Identifikasi Aktivitas-aktivitas di RSI. Assyifa

Kriteria
No Aktivitas Bagian Dokumen
Aktivitas
1 Informasi Pasien Humas a. Jadwal Praktek Aktivitas Utama
Dokter
b. Informasi
Pelayanan RSI.
Assyifa
c. Informasi
Pasien/Ruang
rawat inap
2 Registrasi Pasien Rekam Medis a. Prosedur tetap Aktivitas Utama
Rawat Inap, rawat registrasi
jalan dan gawat pasien rawat
darurat jalan, gawat
darurat dan
rawat inap
b. Daftar informasi
asuransi,
perusahaan
dan rekanan
3 Pemeriksaan pasien Pelayanan a. Standar Aktivitas Utama
rawat jalan Medis pelayanan
minimal RSI.
Assyifa
b. Daftar kode
diagnose INA
CBGs
4 Asuhan keperawatan Inst. Rawat Aturan pengisian Aktivitas
rawat jalan jalan askep pendukung
5 Perawatan pasien Inst. Rawat Prosedur Aktivitas Utama
rawat inap inap pelayanan
keperawatan
6 Pelayanan Penunjang Prosedur Aktivitas Utama
pemeriksaan pasien Medis pemeriksaan
Laboratorium pasien
7 Pelayanan Penunjang Prosedur Aktiitas Utama
pemeriksaan pasien Medis pemeriksaan
Radiologi pasien
8 Asuhan keperawatan Inst. Rawat Aturan pengisian Aktivitas
rawat inap inap askep pendukung
9 Pelayanan & tindakan Pelayanan Prosedur indakan Aktivitas Utama
 81

Kriteria
No Aktivitas Bagian Dokumen
Aktivitas
operasi medis operasi
10 Pelayanan Keuangan Prosedur Aktivitas utama
pembayaran pembayaran
pelayanan dan
penunjang medis
11 Pelayanan Keuangan Prosedur Aktivitas utama
pembayaran rawat pembayaran
inap
12 Penyediaan obat dan Penunjang Prosedur Aktivitas utama
alat kesehatan habis medis persediaan obat
pakai dan Alkes
13 Pelayanan gizi Penunjang Jadwal pemberian Aktivitas
medis makan ruang rawat pendukung
inap
14 Pelayanan gudang Penunjang Prosedur distribusi Aktivitas utama
obat dan alkes medis obat
15 Reimbursement of Rekam medis a. Kerjasama Aktivitas utama
care asuransi
kesehatan
b. Kerjasama
bisnis
pelayanan
kesehatan
16 Manajemen & review Kesekretariatan Perjanjian Aktivitas
pelayanan & humas kerjasama pendukung
17 Pengelolaan SDM SDM Aturan Aktivitas
kepegawaian pendukung
18 Rincian rekening hasil Keuangan Prosedur tetap Aktivitas utama
pelayanan rekening
19 Pelaporan keuangan Keuangan Prosedur Aktivitas
pelaporan pendukung
20 Pelayanan laundry, Rumah tangga Prosedur laundry Aktivitas
linen pendukung
21 Pemeliharaan Sarana Inst. PSRS Prosedur Aktivitas
prasarana (PSRS) pelayanan PSRS pendukung
22 Pengelolaan sistem Sub. Bag. TI Prosedur layanan Aktivitas
informasi error pendukung
23 Pelayanan rumah Rumah tangga Prosedur Aktivitas
tangga permintaan rumah pendukung
tangga
24 Pelayanan PromKes Pemasaran Jadwal kunjungan Aktivitas
Promosi kesehatan pendukung
25 Pelayanan UKGS Pelayanan Jadwal kunjungan Aktivitas
(usaha Klinik Gigi medis UKGS pendukung
Sekolah)
26 Kegiatan Audit internal SPI Jika terjadi kasus Aktivitas
RS (AIRS) pendukung

Dari hasil identifikasi seluruh kegiatan yang dilakukan oleh RSI. Assyifa

dikelompokan aktivitas utama dan aktivitas pendukung yang digambarkan dalam diagram

value chain pada gambar 4.1

 82

AKTIVITAS SEKUNDER

Sistem Pendukung Sistem Akuntansi,

Infrastruktur Pembendaharaan, AIRS, PSRS,
CSSD

Manajemen SDM Sistem SDM

Pengelolaan Teknologi Sistem Informasi Rumah Sakit

Pelayanan Pelayanan
berkualitas
Penerimaan Proses layanan rawat Pengambilan
Pasien jalan, layanan rawat obat dan alat
inap/Bedah Sentral kesehatan

Registrasi Proses layanan Pembayaran –

Pasien, penunjang medis pengambilan
Layanan hasil
Rekam Medis pemeriksaan

AKTIVITAS PRIMER RSI. ASSYIFA

Gambar 4.1
Analisis Value Chain RSI. Assyifa

Aktivitas pendukung meliputi pengelolaan Teknologi pelayanan sebagaimana

misi Sub. Bagian TI RSI. Assyifa yaitu memelihara sistem informasi komputerisasi

pelayanan pasien rawat jalan, rawat inap, penunjang medis, keuangan, back office

secara efektif dan efisien serta mendukung penyelenggaraan usaha dan operasional

rumah sakit, dengan merancang struktur data base, serta menyediakan perangkat keras

dan lunak.

Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia, akivitas yang mengelola

perekrutan, pengontrakan, penempatan SDM, Karier, pengembangan dan pendidikan

SDM dan pemberian kompensasi bagi karyawan, agar dapat mendukung tujuan

organisasi Rumah Sakit.

Aktivitas pendukung Sumber Daya Keuangan yaitu aktivitas yang berhubungan

dengan perencanaan anggaran dan administrasi keuangan dari setiap unit kerja di
 83

Rumah Sakit yang meliputi Pengembangan Usaha Rumah Sakit (PURS), Akuntansi,

Keuangan, Bendahara dan penggajian.

Tabel 4.2 Identifikasi Sistem dalam Mata Rantai Nilai Primary Activities RSI. Assyifa

No Rantai Nilai Identifikasi sistem yang sudah ada

1 Penerimaan / Informasi a. Informasi pelayanan/jadwal praktek dokter
layanan Pasien b. Prosedur sistem perjanjian asuransi/perusahaan
2 Pelayanan rekam medis; SIMRS, Aplikasi :
regiatrasi rawat jalan, a. Pendaftaran rawat jalan & gawat darurat
rawat inap & Bedah b. Pendaftaran Rawat inap & Operasi
Sentral
3 Proses pelayanan &
pemeriksaan dokter rawat Masih manual
jalan, rawat inap & Bedah
Sentral
4 Pelayanan penunjang SIMRS, Aplikasi :
medis : Laboratorium, a. Sistem Informasi Laboratorium (belum terintegrasi)
Radiologi, farmasi b. Sistem Informasi Radiologi (belum terintegrasi)
c. Sistem informasi Farmasi (belum terintegrasi)
5 Customer service :
pembayaran, informasi Masih Manual
(kehumasan)

Hasil Tabel 4.2 dapat diidentifikasikan dari setiap kegiatan rantai nilai apakah

sudah didukung oleh sistem informasi ataupun teknologi informasi. Dari penerimaan

pasien atau informasi pelayanan pasien sudah dilengkapi dengan sistem informasi jadwal

dokter. Namun demikian sistem komputer tidak mendukung fasilitas jaringan. Proses

transaksi pelayanan rawat jalan masih dilakukan manual, belum ada sistem yang

mendukung proses pengobatan pasien. Demikian pula dengan mata rantai nilai unit-unit

penunjang sistem yang ada pada unit penunjang belum terkoneksi dengan SIMRS

seperti tercantum dalam Tabel 4.3

Tabel 4.3 Identifikasi Sistem dalam Mata Rantai Nilai Support Activity RSI. Assyifa

No Rantai Nilai Identifikasi sistem yang sudah ada

1 Pengelolaan Teknologi Sistem Manual
Pelayanan
2 Manajemen SDM Sistem Informasi Pengelolaan SDM Manual
3 Sistem pendukung Sistem Informasi manual
Infrastruktur

Identifikasi sistem informasi dalam mata rantai nilai support activity tabel 4.3

kurang mendukung Sistem Informasi Manajemen di RS untuk melakukan aktivitas back

 84

office dengan efektif dan efisien. Semua aktivitas sudah menggunakan komputer, namun

dilakukan manual karena masih dalam rencana pengembangan.

4.2 Proses Bisnis RSI. Assyifa

Proses bisnis sangat penting untuk mendokumentasikan proses bisnis kritikal di

RSI. Assyifa. Awal pemetaan proses bisnis dalam kepemimpinan di RSI. Assyifa dengan

menentukan visi jangka panjang, tujuan organisasi, keterlibatan penyataan misi dan

pengembangan usaha rumah sakit.

Pelayanan kesehatan yang ditawarkan oleh RSI. Assyifa kepada masyarakat

kota Sukabumi dan sekitarnya, yang mengharuskan rumah sakit memiliki sistem

informasi dan inventory yang baik serta mulai memikirkan kearah universal coverage

supaya teratur demi menciptakan cost containment di RSI. Assyifa.

Analisis Proses bisnis RSI. Assyifa dilakukan dengan cara melakukan pengkajian

sekumpulan aktifitas pelayanan kesehatan yang dimulai dari proses pemetaan dalam

pelayanan medis terhadap pasien dimulai dari penerimaan pasien, proses

pendaftaran/registrasi pasien, proses pelayanan rekam medis, proses pelayanan medis

rawat jalan, proses pelayanan 24 jam (IGD, Rawat Inap, Laboratorium), dan proses

pelayanan kamar bedah, serta proses pelayanan penunjang medis lainnya yang saling

terkait untuk menghasilkan output pelayanan yang berkualitas sehingga dapat mencapai

visi RSI. Assyifa , seperti yang tergambarkan pada gambar 4.1 hasil analisis value chain.

Pemetaan pada manajemen kepuasan pelanggan RSI. Assyifa adalah proses

penanganan keluhan pelanggan dan permintaan informasi. Proses pelayanan obat-

obatan dan alat kesehatan di Inst. Farmasi dan proses pembayaran hasil pelayanan yang

sudah didapatkan pasien.

Proses bisnis yang akan dikaji pada RSI. Assyifa ini adalah bagian-bagian yang

memegang peranan penting untuk meningatkan cost containment proses bisnis yang

dimungkinkan untuk mengarah kepada perencanaan universal coverage. RSI. Assyifa

mempunyai kegiatan utama untuk menjalankan fungsi rumah sakit pada umumnya yaitu
 85

memberikan pelayanan kesehatan yang bersifat promotive, preventive, curative dan

rehabilitative.

Selanjutnya gambaran proses bisnis RSI. Assyifa yang diharapkan dapat

bermanfaat untuk membantu RSI. Assyifa dalam memahami proses bisnis dengan baik

dan dapat meningkatkan performance dari pengelolaan proses bisnisnya. Dengan

mengidentifikasi permasalahan yang mungkin terjadi, mengembangkan,

mendokumentasikan serta mengkomunikasikannya pada semua pemangku kepentingan

bisnis. Proses bisnis aktivitas utama dalam analisis value chain RSI. Assyifa dalam

gambar BPMN sebagai berikut :

1. Proses Bisnis Pelayanan Medis

Proses bisnis Pelayanan medis RSI. Assyifa terdiri dari Instalasi Rawat jalan, Instalasi

Rawat inap, Instalasi Bedah Sentral dan Instalasi Gawat Darurat.

a. Proses Bisnis Instalasi Rawat Jalan

Proses bisnis rawat jalan di RSI. Assyifa terdiri dari pasien rawat jalan, bagian

Registrasi (Pendaftaran/Rekam Medis)dan dokter di klinik. Penjelasan gambar 4.2

bahwa pasien datang ke rawat jalan melalui perjanjian atau bisa juga langsung

registrasi terlebih dulu. Setiap pasien harus mendapat satu Rekam Medis (RM)

setiap kali datang ke klinik rawat jalan. Pasien baru diberi Rekam medis baru jika

pasien lama petugas harus mencarinya di pengarsipan. Petugas mengantar rekam

medis pasien kepada Dokter (manual), sehingga dokter dapat memeriksa pasien.

Dokter melakukan anamnesis kepada pasien dan mencatat dalam rekam medis

(menulis hasilnya dalam lembaran RM konvensional).

 86

Proses Bisnis Rawat Jalan

Pasien Registrasi Dokter/Klinik Kasir Inst. Farmasi

Start

Pembuatan
Registrasi dengan Menerima Berkas Resep
Yes Tagihan pelayanan
perjanjian RM
Rawat Jalan

Dengan
Perjanjian?

Pembuatan Perhitungan Harga

Kwitansi Resep
No Registrasi tanpa Pemeriksaan
Perjanjian Pasien

Kwitansi
Pemberian Obat
Siapkan Berkas
Rekam Medis Pemberian resep
Rawat Jalan

Resep

Berkas RM Rajal

End

Gambar 4.2 Proses Bisnis Rawat jalan RSI. Assyifa

Resep diberikan oleh dokter kepada pasien sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

Setelah diberi resep pasien membayar hasil pelayanan rawat jalan di kasir rawat

jalan dan resepnya kemudian ditukar dengan obat untuk dibawa pulang. Sementara

itu dokter mencatat segala pelayanan dalam Rekam Medis, kemudian memberikan

rekam medis kebagian registrasi/bagian pengelolaan RM.

b. Proses Bisnis Instalasi Rawat Inap

Proses bisnis rawat inap merupakan bagian strategis yang menentukan masuknya

pasien, perpindahan dan keluarnya pasien. Pada gambar 4.3 terlihat jelas bahwa

pasien datang dengan membawa surat pengantar dari dokter untuk masuk ruang

rawat inap, petugas rekam medis menerima pasien dan melakukan registrasi, jika

pasien setuju maka pasien mempersiapkan diri untuk masuk rawat inap dengan

menandatangani persetujuan dirawat. Petugas melakukan registrasi pasien rawat

inap dan melaporkan pasien masuk ke bagian Perawatan.

 87

Proses Bisnis Rawat Inap

Pasien Registrasi Rawat Inap Kasir

Start Registrasi Rawat Menerima pasien Billing RI

Inap Rawat Inap

Surat Perintah
Rawat (SPR)
Melakukan Membuat Kwitansi
Ruangan Ada..?
Perawatan RI RI

No
Yes

Surat Rujukan
Siapkan berkas
Rekam Medis RI Kwitansi RI

End

Berkas RM RI
Pasien keluar RI

End

Gambar 4.3 Proses Bisnis Rawat Inap

Setelah pasien mendapat pelayanan medis dari dokter, pasien mendapat resep dari

dokter, dan diberikan ke bagian kasir. Pasien dipanggil bagian kasir untuk

membayar hasil pelayanan dan menerima resep. Kuitansi dicetak petugas dan

diberikan kepada pasien.

c. Proses Bisnis Instalasi Bedah Sentral

Proses bisnis Bedah sentral merupakan bagian strategis yang menentukan

masuknya pasien, tindakan bedah dan keluarnya pasien pasca pemulihan. Pada

gambar 4.4 terlihat jelas bahwa pasien datang diantar petugas rumah sakit

membawa surat pengantar dari dokter dan berkas rekam medis untuk masuk ruang

bedah sentral, pasien masuk ruang persiapan kamar operasi untuk kemudian

dilakukan tindakan pembedahan oleh dokter, setelah selesai pembedahan pasien

diantarkan ke ruang pemulihan, setelah kondisi pasien stabil pasien dibawa ke

 88

ruangan sebelumnya (Rawat jalan/Rawat inap) berikut billing pelayanan di Instalasi

Bedah Sentral.

Proses Bisnis Instalasi Bedah Sentral

Pasien Instalasi Bedah Sentral Ranap/Rajal

Start Rekapan
Penerimaan Pasien
Pemakaian
Rencana Operasi

Surat Perintah
Operasi
Pemeriksaan
Kelengkapan SIO

Tindakan
Pembedahan

Pemulihan Pasien

Rekapan
Pemakaian

End

Gambar 4.4 Proses Bisnis Instalasi Bedah Sentral

d. Proses Bisnis Instalasi Gawat Darurat

Proses bisnis Instalasi Gawat darurat di RSI. Assyifa terdiri dari pasien Gawat

Darurat, bagian Registrasi (Pendaftaran/Rekam Medis) dan dokter jaga di Gawat

Darurat. Penjelasan gambar 4.5 bahwa pasien datang ke Gawat Darurat langsung

registrasi terlebih dulu atau langsung ke Gawat Darurat jika kasus Emergency.

Setiap pasien harus mendapat satu Rekam Medis (RM) setiap kali datang ke Gawat

Darurat. Pasien baru diberi Rekam medis baru jika pasien lama petugas harus
 89

mencarinya di pengarsipan. Petugas mengantar rekam medis pasien kepada Dokter

(manual), sehingga dokter dapat memeriksa pasien. Dokter melakukan anamnesis

kepada pasien dan mencatat dalam rekam medis (menulis hasilnya dalam lembaran

RM konvensional).

Proses Bisnis Inst. Gawat Darurat

Pasien Registrasi IGD Kasir Inst. Farmasi

Start

Pembuatan
Registrasi Pasien Menerima Berkas Resep
Tagihan pelayanan
GD IGD
IGD

Kasus Gawat
Darurat

Pembuatan Perhitungan Harga

Kwitansi Resep
Siapkan Berkas Pemeriksaan
IGD Pasien

Kwitansi
Pemberian Obat
Rawat
Inap?

Yes

Surat Perintah
Rawat Inap No

Berkas IGD

Resep
End

Gambar 4.5 Proses Bisnis Instalasi Gawat Darurat RSI. Assyifa

Jika hasil pemeriksaan Dokter pasien memerlukan perawatan lanjutan, maka dokter

akan memberikan Surat Perintah Rawat (SPR) dan pasien/keluarga pasien

diarahkan ke bagian Informasi untuk melakukan pemesanan kamar rawat inap

sesuai dengan keinginan pasien jika tidak diperlukan perawatan Resep diberikan

oleh dokter kepada pasien sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Setelah diberi

resep pasien membayar hasil pelayanan gawat darurat dibagian kasir dan resepnya

kemudian ditukar dengan obat untuk dibawa pulang. Sementara itu dokter mencatat

segala pelayanan dalam Rekam Medis, kemudian memberikan rekam medis

kebagian registrasi/bagian pengelolaan RM.

 90

2. Proses Bisnis Penunjang Medis

Proses bisnis Penunjang medis RSI. Assyifa terdiri dari Instalasi Farmasi, Instalasi

Laboratorium, Instalasi Radiologi dan Instalasi Gizi.

a. Proses Bisnis Instalasi Farmasi

Proses bisnis farmasi, penjelasan sederhananya adalah pasien datang ke

Instalasi Farmasi dengan membawa resep dari dokter, petugas menerima resep

tersebut dan menginformasikan waktu proses pengemasan obat. Setelah

mendapat persetujuan pasien petugas melakukan proses pengemasan dan

akan memanggil pasien untuk menginformasikan total biaya resep, jika pasien

menyetujui petugas farmasi memberikan bukti persetujuan pembelian resep

kebagian kasir dan mengarahkan pasien untuk melakukan pembayaran, setelah

obat siap petugas memberikan obat sambil menjelaskan cara pemakaian obat

kepada pasien/keluarganya dan pasien menerima obat dengan tanda terima.

Proses Bisnis Inst. Farmasi

Pasien Inst. Farmasi Kasir

Start Membuat kwitansi

Menerima resep
pembelian resep

Resep
Menghitung Biaya Kwitansi
Resep

End No Setuju ?

Yes

Bukti persetujuan
pembelian obat

Mempersiapkan
obat sesuai resep

Obat Sesuai Resep

End

Gambar 4.6 Proses Bisnis Instalasi Farmasi

 91

b. Proses Bisnis Instalasi Laboratorium

Proses bisnis yang tampak pada gambar 4.7 merupakan proses bisnis

Laboratorium RSI. Assyifa. Setelah Laboratorium menerima surat permintaan

yang dibawa pasien berupa perintah pemeriksaan dari dokter sesuai dengan

yang tercatat, petugas Laboratorium mengambil sampel dari pasien sesuai

dengan surat permintaan apa saja yang akan diperiksa. Sampel yang berhasil

diambil akan diproses untuk pemeriksaan baik secara manual atau dengan

bantuan alat canggih Laboratorium. Karena hasil dari alat canggih belum

terhubung dengan sistem informasi yang ada maka hasilnya dicatat pada lembar

hasil laboratorium sesuai ketentuan.

Pasien bersedia diambil sampelnya untuk diperiksa dan di analisis, setelah

menunggu beberapa saat, pasienakan menerima hasil laboratorium untuk

diberikan kepada pasien untuk disampaikan kepada dokter yang memeriksanya

(kembali ke Dokter yang merawat).

Proses Bisnis Instalasi Laboratorium

Pasien Inst. Laboratorium Kasir

Start Menerima pembuatan

Permintaan Kwitansi
Pemeriksaan Lab pemeriksaan Lab

Form Rujukan
Pemeriksaan Lab Pengambilan
Kwitansi
Sample darah/
urine

Analisis
Pemeriksaan Lab

Hasil Pemeriksaan
Lab

End

Gambar 4.7 Proses Bisnis Instalasi Laboratorium

 92

c. Proses Bisnis Instalasi Radiologi/USG

Proses bisnis yang tergambar pada gambar 4.8 dapat dijelaskan sebagai berikut

sebelum pasien masuk ruang Radiologi, dipastikan bahwa pasien membawa

surat rujukan Radiologi dengan lengkap, hal ini supaya tidak ada kesalahan

sedikitpun dalam melakukan pemeriksaan, karena proses pemeriksaan di

Bagian Radiologi mempunyai efek kontaminasi yang membahayakan bagi tubuh

manusia. Setelah surat diteliti, pasien akan diperiksa oleh operator Radiologi

dan pasien dipersilahkan menunggu hasilnya setelah hasil dapat

diinterprestasikan oleh Dokter penanggungjawab radiologi. Petugas akan

memeriksa, hasilnya yang diproses melalui Computer Radiology (CR) sehingga

nenghasilkan film yang dapat diinterprestasikan oleh dokter ahli.

Proses Bisnis Instalasi Radiologi

Pasien Inst. Radiologi Kasir

Start Menerima pembuatan

Permintaan Kwitansi
Pemeriksaan Rad pemeriksaan Rad

Form Rujukan
Pemeriksaan Rad
Pengambilan Foto Kwitansi
Rotgen/USG

Pembacaan Hasil
Rotgen/USG

Hasil Pemeriksaan
Expertise

End

Gambar 4.8 Bisnis Proses Instalasi Radiologi/USG

 93

RSI. Assyifa memiliki pelanggan baik pasien peserta asuransi/perusahaan, BPJS

maupun pasien pribadi baik yang datang dari kota sukabumi dan sekitarnya maupun dari

luar kota. Layanan medis yang ditawarkan untuk seluruh golongan masyarakat terlebih

dengan adanya program pemerintah melalui BPJS (Badan Pengelola Jaminan Sosial)

Kesehatan yang sudah bekerjasama dengan RSI. Assyifa

RSI. Assyifa memiliki Sistem Informasi Rumah Sakit (SIMRS) dalam mendukung

proses layanan medis yang mampu untuk mendata pasien dan memberikan informasi

pelayanan medis, ruang perawatan pasien atau informasi kapasitas tempat tidur yang

tersedia. Dalam proses pelayanan medis di klinik maupun ruang perawatan RSI. Assyifa

masih dilakukan secara manual, demikian pula dengan proses layanan penunjang medis.

Namun demikian proses layanan penunjang medis sudah memiliki Sistem Informasi yang

belum terintegrasi dengan SIMRS.

Proses bisnis RSI. Assyifa sesuai prosedur tetap yang dibuat oleh masing-

masing bagian, dan semua sistem dan prosedur belum tertuang dalam buku pedoman

penyelenggaraan kegiatan RSI. Assyifa yang bisa menjadi pedoman tunggal dalam

melakukan kegiatan di RSI. Assyifa. Namun demikian RSI. Assyifa sudah memiliki

kumpulan uraian tugas sesuai dengan struktur organisasi yang sudah disahkan dan

menjadi pedoman bagia setiap bagian untuk melakukan aktivitas pekerjaan masing-

masing. Sehingga dalam hal ini hasil analisis proses bisnis RSI. Assyifa dapat

dikategorikan kedalam tingkat sedang/semi terstruktur.

RSI. Assyifa telah berupaya untuk memenangkan pasar, sebagai salah satu

Rumah sakit islam terbesar di kota Sukabumi, RSI. Assyifa menawarkan pelayanan

medis dan rawat inap bernuansa islami. Kualitas pelayanan dengan standar rumah sakit

tipe C Plus dan memenuhi harapan pelanggan dan selera pelanggan.

Proses bisnis RSI. Assyifa bersifat kompleks karena melibatkan beberapa bagian

dan saling tergantung satu sama lainnya. Jika bagian satu bermasalah maka akan

mempengaruhi proses bisnis bagian lainnya. Dan hal ini akan menjadi suatu

permasalahan yang sangat beresiko yang mempengaruhi kualitas pelayanan kepada

pasien.
 94

Pengelolaan RSI. Assyifa setiap tahunnya berdasarkan hasil laporan seluruh

kegiatan semua bagian maupun unit, untuk menentukan kegiatan tahun yang akan

datang. Laporan kegiatan tahunan dibuat oleh seluruh bagian maupun unit, khususnya

laporan keuangan secara periodik diaudit oleh Kantor Akuntan Publik. Dari hasil analisis

laporan tahunan sebagai dasar proses pengendalian dan perencanaan dengan membuat

RKA (Rencana Kerja dan Anggaran) yang telah ditetapkan Manajemen RSI. Assyifa.

Namun perencanaan dan realisasi RKA sering terjadi perbedaan dengan anggaran yang

ditetapkan. Perencanaan dan pengendalian dalam proses bisnis RSI. Assyifa tidak pasti

dan bisa berubah.

Setiap kesalahan maupun kelalaian yang bisa timbul dalam proses bisnis RSI.

Assyifa bisa dikendalikan dengan meninjau ulang standar operating procedure (SPO)

yang berisi kebijakan dan prosedur aktivitas setiap bagian atau unit yang ada di RSI.

Assyifa. Hal ini dilakukan untuk mempertahankan kualitas dan kepuasan pelanggan.

4.3 Analisis Porter’s Five Competitive Force

Analisis kekuatan kompetitor dibuat melalui diskusi dengan Bidang Pelayanan

Medis, Bidang Penunjang Medis, Bidang Penunjang Non Medis, Sub. Bagian Pemasaran

dan Instalasi Farmasi, dimana dari hasil SOP yang dipelajari ke lima unit tersebut sangat

berkaitan dengan materi-materi dalam melakukan analisis ini, dan dapat memberikan

gambaran penuh tentang bagaimana posisi bsinis RSI. Assyifa didalam industry

perumahsakitan. Gambaran kekuatan penuh mengenai tingkat persaingan dari industri

perumahsakitan, baik dari sisi supplier dan pelanggan serta pasar (pemain baru dan

substitusi). Keempat dari dorongan (forces) ini akan memberikan konstribusi terhadap

tingkat persaingan (competitive rivalry) atau tingkat persaingan dalam industry

perumahsakitan. Analisis kekuatan kompetitor untuk RSI. Assyifa terlihat pada Gambar

4.9 analisis ini juga berguna untuk melihat tingkat persaingan bisnis rumah sakit secara

eksternal dengan mengetahui kekuatan bisnis rumah sakit.

 95

Ancaman Pendatang :
RS Betha Medika, RS Kartika
Kasih, RS Hermina, Prakter
Kedokteran

Kekuatan Pemasok : Kekuatan Pembeli :

- Pemasok Obat & Alkes - Pasien Umum
Keadaan Persaingan - Pasien BPJS
- Penjual ART & ATK
RSI. Assyifa - Pasien Perusahaan
- Bank
- Tenaga kerja - Pasien Asuransi non
- Pemerintah BPJS

Ancaman Pengganti
(Substitusi) :
- Pelayanan medis
yang kurang
berkualiatas

Gambar 4.9 Analisis Kekuatan Kompetitor RSI. Assyifa

Penjelasan analisis persaingan bisnis perumahsakitan pada gambar 4.9 adalah

1. The threat of a substitute product or Service (Ancaman Pengganti)

Bagaimana substitusi terhadap jasa pelayanan medis di RSI. Assyifa ?

Saat ini konsumen dapat memperoleh pelayanan medis dengan mudah, akan tetapi

semakin banyak pelayanan medis lain yang ditawarkan di luar RSI. Assyifa. Adanya

Klinik Fasilitas Kesehatan tingkat I yang menawarkan jasa (home visite), jasa klinik

fisioterapi yang menawarkan terapi fisik lanjutan di rumah pasien. Hal-hal tersebut

ada beberapa yang sudah dilakukan oleh RSI. Assyifa tetapi terbatasnya tenaga

kesehatan menjadikan layanan tersebut menjadi tidak optimal. Maka perlunya

manajemen strategi untuk menjadikan pelayanan medis yang mempunyai kelas

dimata pelanggan, menghasilkan pelayanan yang berkualitas melebihi standar

akreditasi, memberikan pelayanan medis baru yang mampu memberikan inovasi

dan ide-ide baru, terus berinovasi menciptakan pelayanan medis yang handal,

berguna dan hebat dan terus mengikuti perkembangan kemajuan teknologi dengan

memperhatikan isu universal coverage.

 96

2. The threat of the entry of new competitor (Pesaing baru)

Tingkat kemudahan maupun kesulitan bagi pesaing baru untuk masuk kedalam

industri perumahsakitan. Kekuatan ini biasanya dipengaruhi besar kecilnya

hambatan yang mask kedalam industri, yaitu dipengaruhi oleh besarnya biaya

investasi yang dibutuhkan, proses perizinan, akses terhadap bahan baku. Akses

terhadap saluran distribusi, ekuitas merk, skill, lingkup ekonomi dan semakin tinggi

hambatan masuk, maka semakin rendah ancaman yang masuk dari pendatang

baru.

Ancaman masuk pendatang baru yaitu RS Betha Medika, RS Kartika Kasih, RS

Hermina Sukabumi serta Klinik Jalur farma yang berjarak sekitar 5 kilometer, yang

mengembangkan bisnisnya dengan rencana tambahan layanan rawat inap. Namun,

sebenarnya RSI Assyifa tidak perlu takut dengan hadirnya ancaman kompetitor

baru. kompetitor baru sedikit mengalami kesulitan pada saat masuk kedalam bisnis

perumahsakitan ini dikarenakan juga modal yang cukup besar dan pelanggan yang

sudah nyaman dengan pelayanan medis di RSI. Assyifa, oleh karena itu RSI.

Assyifa harus melakukan strategi manajemen yang baik dengan mempertahankan

loyalitas pelanggan dengan barbagai cara perbaikan layanan kepada pelanggan,

tetap menjadikan pelayanan medis yang berkualitas dan tahan lama dan berdaya

saing yang kuat dengan mengikuti perkembangan teknologi kesehatan.

3. The bargaining power of customer (Kekuatan Pelanggan)

Semakin besar pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pelanggan

dan pada umumnya akan membuat posisi pembeli semakin kuat.

Bagaimana kekuatan yang dimiliki pelanggan RSI. Assyifa ? jumlah kunjungan

pasien rawat jalan rata-rata berjumlah 150 (seratus lima puluh) per hari dan pasien

masuk rawat inap rata-rata 30 (tiga puluh) pasien perhari. Rata-rata pemakaian

tempat tidur dalam satu bulan adalah 70 %.

Saat ini konsentrasi pelanggan yang berkunjung berada di Klinik Spesialis mata dan

Klinik Spesialis bedah. Ketersediaan ruang rawat inap bedah cukup terbatas

sehingga ada beberapa pasien yang sempat ditolak karena ruangan rawat inap
 97

sudah penuh. Tarif pelayanan rawat jalan dan rawat inap cukup bersaing dengan

rumah sakit yang setara dengan RSI. Assyifa sehingga terjangkau oleh pelanggan

RSI. Assyifa. RSI. Assyifa mempunyai pelanggan tetap yaitu pasien kontraktor

(BPJS/Asuransi) maupun pasien umum. Pasien kontraktor adalah pasien pelanggan

tetap yang mempunyai hubungan kontrak kerjasama dalam jangka waktu

tertentutentang pemberian pelayanan kesehatan dengan batasan-batasan

pelayanan kesehatan tertentu sesuai perjanjian. Jalinan kerjasama RSI. Assyifa

antaralain Asuransi Kesehatan, BPJS Kesehatan dan Instalsi Swasta yang menjalin

kerjasama dalam mendapatkan layanan medis di RSI. Assyifa. Pasien umum adalah

pasien yang tidak mempunyai ikatan kerjasama dengan RSI. Assyifa yang datang

unuk mendapatkan layanan kesehatan sesuai dengan keinginan pelanggan. Saat ini

perbandingan pasien kontraktor dengan pasien umum adalah 25% berbanding 75

%.

Untuk mempertahankan pelanggan RSI. Assyifa secara periodic membuka program

Operasi Katarak Gratis bekerjasama dengan Yayasan Jalinan Kasih, operasi bibir

sumbing bekerjasama dengan SmileTrain dan sunatan masal yang bekerjasama

dengan Toko mas family. Strategi lainya adalah tetap meningkatkan pelayanan

medis yang berkualitas, member pelayanan garansi berupa promosi kesehatan,

seminar kesehatan maupun senam hamil khusus usia kehamilan lebih besar dari 4

Bulan.

4. The bargaining power of suppliers (Kekuatan Supplier)

Biasanya sedikit jumlah pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan

semakin kuat posisi tawarnya. Posisi kekuatan tawar menawar yang dimiliki RSI.

Assyifa terhadap Supplier pada dasarnya sama dengan rumah sakit lainya. RSI.

Assyifa memiliki posisi yang cukup kuat karena memiliki jumlah supplier yang

banyak dan beragam. Namum apabila dibandingkan dengan supplier-supplier yang

memiliki skala bisnis yang besar, maka kekuatan tawar menawar RSI. Assyifa pun

menjadi tidak terlalu besar terhadap harga yang disepakati.

 98

Suplier merupakan tempat dimana RSI. Assyifa membeli obat-obatan, Alat

Kesehatan, Alat Tulis Kantor dan alat RT lainnya untuk kepentingan

penyelenggaraan pelayanan kesehatan. Dalam hal ini RSI. Assyifa punya langganan

supplier perusahaan farmasi tertentu, sehingga kekuatan supplier tinggi karena

terkonsentrasi pada sebagian kecil saja. Untuk mempertahankan loyalitas supplier,

maka RSI. Assyifa harus menjaga hubungan yang sangat baik. Segala kewajiban

dalam pelunasan pembayaran kepada Supplier tidak lamban (sesuai dengan aturan

kesepakatan kerjasama), hal ini supaya RSI. Assyifa tidak kekurangan pasokan

obat, alat kesehatan dan lainnya.

5. The intensity of competitive rivalry (Intensitas Persaingan)

Kondisi persaingan bisnis perumahsakitan di Indonesia berkembang cukup pesat,

beberapa rumah sakit di daerah Sukabumi yang merupakan pesaing baru telah

merubah tampilan dan megembangkan pelayanan medisnya serta menambah

fasilitas ruang rawat inap. intensitas persaingan semakin banyak jumlahnya.

Diantaranya RS Betha Medika dan RS Kartika Cibadak.

Pelayanan kesehatan dari rumah sakit pesaingnya juga cukup berkualitas dan

perbedaan harga yang bersaing. Namun demikian loyalitas pelanggan terhadap RSI.

Assyifa yang cukup baik. Karena keunggulan dalam hal pelayanan kesehatan dengan

tenaga-tenaga keperawatan yang senior, terampil dan cekatan sehingga membuat RSI.

Assyifa lebih unggul dibanding pesaingnya.

Dengan mengetahui dan memahami posisi RSI. Assyifa, terhadap kualitas

pelayanan kesehatan, yang selalu mengedepankan peningkatan mutu dan sasaran

keselamatan pasien dan keluarganya dengan tujuan kepuasan pelanggan dan

karyawannya. Hal ini dapat mendukung rancangan strategi yang tepat untuk

memenangkan persaingan dalam industry perumahsakitan khususnya di kota Sukabumi.

 99

4.4 Analisis PEST RSI. Assyifa (Analisis Lingkungan Eksternal)

Rumah Sakit Islam Assyifa perlu melihat Supersystem RSI. Assyifa dengan

melakukan analisis PEST yang bertujuan untuk menyikapi pengaruh faktor eksternal bagi

rumah sakit sehingga dengan tepat dan cepat dapat mengantisipasi menjadi sesuatu

yang berdampak positif.

Analisis PEST dilakukan dengan cara melakukan diskusi langsung dengan

Direktur RSI. Assyifa dengan pertimbangan saat ini Direktur RSI. Assyifa merupakan

Ketua Asosiasi Rumah Sakit Swasta Indonesia (ARSSI) Cabang Cianjur – Sukabumi

(CISUKA) sehingga memahami betul unsur-unsur eksternal yang berpengaruh terhadap

pelayanan yang ada di Rumah sakit. Analisis PEST merupakan suatu cara atau alat yang

digunakan untuk menjelaskan pengaruh lingkungan luar terhadap RSI. Assyifa di daerah

Sukabumi dan sekitarnya juga suatu cara untuk mengevaluasi kecenderungan dan

perkembangan masa depan RSI. Assyifa.

1. Faktor Politik

Kondisi politik biasanya dikaitkan juga dengan hukum, karena arah dan stabilitas

dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama untuk menentukan strategi

rumah sakit. Faktor politik dan hukum menentukan parameter hukum dan bagaimana

kepastian sistem regulasi rumah sakit harus beroperasi secara optimal.

Kondisi politik dan kebijakan pemerintah berpengaruh pada aktifitas bisnis rumah

sakit setiap harinya, baik didalam melakukan pelayanan terhadap pasien maupun

penyelenggaraan layanan kesehatan. Sistem regulasi pemerintah terhadap pelayanan

kesehatan RS sudah diatur sedemikian rupa supaya kualiatas elayanan kesehatan dapat

memenuhi standar dan mutu kualitas terjaga. Peraturan yang harus dipatuhi oleh

penyelenggara Rumah sakit antara lain Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang

kesehatan, bahwa setiap pelayanan kesehatan yang dilakukan tidak boleh menentang

dari isi Undang-Undang Kesehatan yang mengatur bagaimana penyelenggaraan

kesehatan di Indonesia.

Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit, yang

mana berisi tentang peraturan penyelenggaraan rumah sakit berdasarkan jenis dan
 100

pelayanannya. Kementrian Kesehatan Republik Indonesia tentang Standar Kesehatan

Nasional tahun 2009, tentang bentuk dan tata cara penyelenggaraan Pembangunan

Kesehatan. Peraturan Menteri Kesehatan (Permenkes) tentang Pelayanan Kesehatan

pada Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) No. 71 tahun 2003, dimana setiap rumah sakit

yang bekerjasama dengan pemerintah dalam hal pelayanan kesehatan (JKN), yang

berisi tentang peraturan pelayanan kesehatan, peraturan pemberian obat maupun

peraturan rujukan maka perlu mematuhi Permenkes tersebut.

Peraturan Menteri Kesehatan No. 59 tahun 2014 tentang Standar Tarif

Pelayanan Kesehatan dalam pelayanan Program Jaminan Kesehatan, bahwa dalam

penyelenggaraan pelayanan kesehatan terhadap pasien peserta JKN RSI. Assyifa harus

mematuhi standar tarif yang telah ditetapkan oleh Menteri Kesehatan Republik Indonesia.

Isu strategis tentang standar Akreditasi Rumah Sakit dari Peraturan Menteri Kesehatan

(Permenkes) No. 12 Tahun 2012 tentang Akreditasi. Payung-payung hukum lainnya yang

berpengaruh pada operasional rumah sakit lainya adalah Undang-Undang No. 29 Tahun

2004 tentang Praktik Kedokteran, Peraturan Pemerintah No. 38 Tahun 2007 tentang

Pembagian urusan Pemerintah antara Pemerintah, Pemerintah Daerah Propinsi dan

pemda Kota/Kabupaten, Permenkes No. 147 tahun 2010 tentang perizinan RS dan

Permenkes No. 340 tahun 2010 tentang Klasifikasi RS, Permenkes No. 52 tahun 2016

dan Permenkes No. 4 tahun 2017 tentang Standar Tarif Pelayanan Kesehatan.

Peraturan-peraturan tersebut sangat berpengaruh pada pelaksanaan kegiatan

atau aktivitas bisnisnya, dan adanya pengurangan pendapatan RSI. Assyifa, tetapi

beberapa tindakan politik juga dibuat untuk memberikan manfaat dan melindungi rumah

sakit antara lain dalam hak paten, subsidi pemerintah dan sebagainya. Peraturan global

pun turut berpengaruh antara lain Indikator Library Measurement yaitu indikator rumah

sakit yang mewajibkan untuk memberi laporan kejadian luar biasa tentang kesehatan.

2. Faktor Ekonomi

Kondisi perekonomian memiliki peranan penting dalam mendukung berbagai

aspek salah satunya aspek kesehatan. Pada penyampaian paparan realisasi ekonomi

Indonesia tahun 2016 di gedung DPR tanggal 18 Januari 2017, menteri Keuangan Sri
 101

Mulyani memperkirakan ekonomi Indonesia selama kurun waktu tahun 2016 tumbuh

minimal 5%. Apabila diperhatikan, realisasi pertumbuhan ekonomi saat ini bertolak

belakang dengan semangat awal pemerintahan. Pada Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Nasional (RPJMN) 2015-2019. Secara umum pemerintah berkeyakinan

bahwa sampai tahun 2018 perekonomian di Indonesia akan lebih baik sehingga

berdampak posistif pada segala aspek.

Kebijakan pemerintah tentang perekonomian di Indonesia yang masih labil,

tentang penyesuaian BBM dan tarif dasar listrik saat ini, yang berpengaruh kepada

kenaikan harga bahan pokok sehari-hari. Hal tersebut mengakibatkan perekonomian

yang kurang pasti bagi masyarakat kurang mampu. Keadaan ini yang mendorong

meningkatya angka kesakitan (morbiditas) karena ketidakmampuan keluarga miskin

untuk memenuhi hidup sehat.

Padahal dalam pergulatan ekonomi global dunia sangat dibutuhkan sumber daya

manusia yang tangguh dan sehat untuk dapat menjawab dan bersaing dalam memajukan

ekonomi bangsa, sehingga tidak terjadi bangsa yang secara administrasi telah merdeka,

tetapi kenyataannya terjajah secara ekonomi, artinya kebijakan-kebijakan pemerintah

dikendalikan oleh Negara-negara yang punya ekonomi lebih kuat.

Oleh sebab itu rumah sakit mempunyai peranan penting dalam meningkatkan

kesehatan masyarakat dengan membangun manusia yang sehat dan kuat dengan

melakukan promotif kesehatan bagi masyarakat. Karenanya dengan adanya program

pemerintah tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan dapat

membantu masyarakat yang kurang mampu untuk bisa menikmati pelayanan kesehatan

Nasional

3. Faktor Sosial Budaya dan Demografi

Faktor – faktor sosial budaya yang mempengaruhi lingkungan RSI. Assyifa

mencakup ;keyakinan, nilai-nilai, sikap dan opini yang berkembang dan gaya hidup di

lingkungan RSI. Assyifa berada.

Perkembangan sosial masyarakat Indonesia sudah taraf waspada, hal ini terasa

jelas mulainya penurunan nilai-nilai sosial dan norma-norma adat istiadat; sopan santun,
 102

kegotong royongan, keramah tamahan dan yang lainnya, telah mengalami krisis. Angka

kejahatan oleh pada pemuda diwilayah kota Sukabumi dan sekitarnya, membawa

dampak terhadap sosial kaum muda yang cenderung melakukan hal-hal yang melanggar

norma-norma dan kaidah sosial. Bahkan cenderung untuk berprilaku primitive, merasa

bangga dan hebat ketika mampu melanggar aturan atau tidak mematuhi sesuatu yang

seharusnya dipatuhi. Masih terjadinya poligami dan poliandri, pernikahan dini, pergaulan

bebas, narkoba, yang mempengaruhi kehidupan sosial masyarakat dan laju

pertumbuhan penduduk yang tidak terkendali di daerah Sukabumi.

Secara demografi, penduduk merupakan subyek sekaligus obyek

pembangunan. Demikian penting pemetaan penyebaran penduduk agar layanan

kesehatan yang baik dapat terjangkau dengan mudah. Jika faktor-faktor sosial budaya

mengalami perubahan, maka permintaan berbagai pelayanan medis dan aktivitas juga

mengalami perubahan. Dampak ketidakamanan dilingkungan masyarakat juga akan

mempengaruhi kunjungan rumah sakit.

Faktor demografi, yang harus diperhatikan oleh RSI. Assyifa adalah ukuran

populasi, struktur umur, distribusi geografis, pencampuran etnis serta distribusi

pendapatan. Perubahan yang sangat dinamis, mengharuskan RSI. Assyifa harus

menganalisis perubahan tersebut dalam konteks yang sangat umum, bukan hanya

secara domestik saja.

4. Faktor Teknologi

Faktor teknologi dalam lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan

ancaman bagi rumah sakit. Kemajuan teknologi secara signifikan telah merubah produk,

merubah relative competitive cost serta menjadikan barang ataupun jasa menjadi cepat

usang.

Teknologi informasi kesehatan dibidang bisnis rumah sakit dapat meningkatkan

efisiensi dan efektivitas kerja pelayanan kesehatan. Teknologi telah menambah nilai

dalam meningkatkan layanan maupun membantu kinerja fungsional bisnis pada

pelayanan kesehatan khususnya di rumah sakit. Isu strategis tentang smart hospital

setidaknya bisa mengurangi ruang atau tempat penyimpanan arsip.

 103

Bahkan hampir sebagian rumah sakit swasta dan pemerintah menggunakan

teknologi informasi dalam sistem pelayanan kesehatannya. Selain itu teknologi informasi

dimanfaatkan untuk meningkatkan layanan seperti menjalin hubungan dengan

konsumen/pasien maupun untuk melakukan promotif dimana saat ini dunia internet

menjadi sangat mudah diadopsi sebagai sarana komunikasi. Kemajuan teknologi infrmasi

dan penerapannya juga semakin berkembang, RSI. Assyifa sudah menyediakan fasilitas

internet dan wifi bagi karyawan dan pengunjung rumah sakit sehingga hal ini menjadi

peluang untuk memungkinkan komunikasi ke pengguna dengan mudah dan lancer.

Dari segi fungsional rumah sakit, faktor teknologi dapat dimanfaatkan untuk

membantu proses kegiatan para praktisi medis maupun non medis. Proses pelayanan

kesehatan dapat tercipta dengan menggunakan teknologi informasi kesehatan yang

sesuai untuk bidang kesehatan. Seperti konsep e-health yang sering didengungkan

dalam lingkungan kesehatan ataupun dalam membantu proses layanan dan

penyembuhan pasien. RSI. Assyifa yang dilengkapi jaringan internet 24 jam, dapat

digunakan di seluruh lingkungan pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa sehingga dapat

dimanfaatkan untuk membantu mendapatkan informasi yang cepat.

Program pemerintah tentang pelayanan kesehatan, yang menawarkan teknologi

kesehatan dalam proses pelayanan pasien peserta BPJS melalui program pemerintah

mengharuskan rumah sakit untuk mengunakan sistem informasi INA-CBG‟s dalam

proses pengolahan data pelayanan penagihan pasien peserta BPJS. Hal ini menjadi

tantangan tersendiri bagi RSI. Assyifa untuk segera menyelaraskan strategi bisnisnya

dengan strategi sistem informasi yang ada di RSI. Assyifa untuk mendukung seluruh

pelayanan kesehatannya.

4.5 Lingkungan Internal RSI. Assyifa

RSI. Assyifa mempunyai kekuatan maupun kelemahan dalam segi

fungsionalnya. Analisis lingkungan internal rumah sakit memberikan kesempatan untuk

memahami lingkungan internal dalam organisasinya, sehingga dapat menyesuaikan

 104

secara keseluruhan maupun penyelarasan dengan keperluan rumah sakit yang selalu

berkembang. Adapun rincian faktor internal RSI. Assyifa adalah sebagai berikut :

1. Lingkungan Manajemen/Kepemimpinan RSI. Assyifa

RSI. Assyifa merupakan rumah sakit umum milik Yayasan Assyifa, yang sudah

berdiri sejak 50 Tahun yang lalu, sebagai salah satu Rumah Sakit Islam di kota

Sukabumi, RSI. Assyifa menerima pelayanan medis untuk seluruh golongan masyarakat.

Sejak pertengahan tahun 2015 RSI. Assyifa sudah bekerjasama dengan Pemerintah

dalam hal penerimaan pasien BPJS (Program Asuransi Pemerintah) dengan berbagai

resiko yang sudah dipikirkan baik-baik. Struktur organisasi yang terbangun dengan baik

dan konsisten,adanya visi dan misi yang jelas yang menjadi kekuatan bagi rumah sakit

untuk menghadapi persaingan yang ada.

2. Lingkungan Sumber Daya Manusia

RSI. Assyifa merupakan rumah sakit type C, dalam standarnya harus membuka

Klinik Umum, Gigi dan Klinik Kesehatan Ibu dan Anak (KIA), RSI. Assyifa sudah

mempunyai klinik spesialis Penyakit Dalam, spesialis Anak, Spesialis Kandungan,

Spesialis Bedah Umum, spesialis Mata, spesialis THT, Sub Spesialis Urologi, sub

spesialis Bedah Mulut, dukungan dokter-dokter Umum, dokter Anestesi dan dokter gigi.

Pendidikan keperawatan minimal D3 atau ahli madya keperawatan, S1 Keperawatan

dengan profesi Ners yang terampil, didukung dengan ketenagaan lainya sesuai

bidangnya antara lain Apoteker, Ahli Gizi, Analis Kesehatan (Laboratorium), Radiograper,

Perekam kesehatan (rekam medis), Keuangan, Kasir Gudang Umum, Sekretaris,

Kehumasan, Rumah Tangga, Teknik elektro dan Sarjana Komputer.

Daya kemampuan dan kompetensi yang tinggi merupakan kekuatan rumah sakit

untuk memotivasi terwujudnya kecakapan. Derajat pendidikan akademik Strata Tiga

belum ada, dan kemampuan kepemimpinan rumah sakit masih dirasa kurang, dengan

dukungan bahasa asing yang minimal, hal ini menjadi kelemahan faktor SDM.

3. Lingkungan Keuangan

Sejak tahun 2011 sampai tahun 2016 menurut informasi manajemen pendapatan

rumah sakit selama 5 tahun terakhir mengalami peningkatan seiring dengan semakin
 105

meningkatnya pelayanan tampak adanya pertumbuhan yang positif untuk RSI. Assyifa

Hal ini dikarenakan adanya dukungan kemitraan yang baik dengan perusahaan dan

asuransi sehingga meminimalkan piutang yang tak tertagih (bad debt) menjadi terjamin.

Pertumbuhan pendapatan rumah sakit dan jaminan pembayaran masyarakat miskin

(dengan kerjasama dengan pemerintah/BPJS) merupakan kekuatan dari unsur

keuangan.

4. Lingkungan Operasional Pelayanan

Pelayanan yang ditawarkan RSI. Assyifa harus yang berkualitas dengan adanya

indikator mutu pelayanan untuk mengukur kinerjanya. Sistem penjamin mutu RSI. Assyifa

sudah berjalan sesuai dengan akreditasi versi 2012. Hal ini menjadi faktor kekuatan yang

baru dalam mempersiapkan pengembangan pelayanan yang semakin berkualiatas.

Meskipun saat ini seluruh karyawan harus bekerjakeras dan berkomitmen tinggi akan

kualitas pelayanan untuk mengurangi resiko dampak patient safety. Namun demikian

sistem informasi yang saat ini berjalan belum menjadi andalan untuk mendukung patient

safety karena SI belum terintegrasi dengan baik, pekerjaan yang konvensional

mempunyai resiko tertukarnya data sehingga menjadi hal yang sangat fatal jika ada

human error. Hal ini perlu diupayakan perencanaan strategis SI/TI yang terintegrasi.

5. Lingkungan Pemasaran

Rumah sakit kadang terbentur etika rumah sakit dan etika kedokteran dengan

adanya kegiatan pemasaran atau proporsi. Rumah sakit tidak boleh memamerkan atau

mempromosikan kecanggihan alat-alat medis/kedokteran yang dipakai. Cara pemasaran

rumah sakit ini melalui kegiatan-kegiatan kesehatanyang berguna bagi masyarakat

antara lain mengadakan seminar, sunatan, operasi katarak, operasi bibir sumbing secara

gratis. RSI. Assyifa bekerjasama dengan beberapa rekanan seperti Jalinan Kasih

Indosiar, SmileTrain dan Toko Mas Family untuk kegiatan-kegiatan tersebut, hal ini

berguna sebagai peluang untuk memeperkenalkan RSI. Assyifa sebagai Institusi

kesehatan kepada masyarakat kota Sukabumi.

 106

4.6 Pemetaan Analisis SWOT

Analisa SWOT (SWOT Analysis) adalah suatu metode perencanaan strategis

yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan (Strengths),

Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunities), dan Ancaman (Threats) yang mungkin

terjadi dalam mencapai suatu tujuan rumah sakit dalam skala yang lebih luas.

Analisis SWOT akan dipetakan dari hasil analisis keadaan lingkungan rumah

sakit sebagai proses awal dari suatu kegiatan perencanaan maupun pembuatan strategi

bisnis. Lingkungan rumah sakit disini mencakup semua faktor baik yang berada didalam

maupun diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan rumah sakit.

Analisis lingkungan rumah sakit ini mencakup tentang lingkungan eksternal dan internal.

Kekuatan diidentifikasi bertujuan untuk mengetahui apa saja kekuatan RSI.

Assyifa supaya dapat meneruskan dan mempertahankan bisnis perumahsakitan. Dengan

mengetahui kekuatan yang dimiliki RSI. Assyifa dapat mempertahankan dan

meningkatkan kekuatan sebagai modal untuk dapat bersaing. Mengidentifikasi

kelemahan bertujuan untuk mengetahui kelemahan-kelamahan yang ada, dan dengan

mengetahui kelemahan tersebut, maka RSI. Assyifa dapat memperbaikinya supaya

menjadi lebih baik. Kelemahan yang tidak teridentifikasi atau yang belum teridentifikasi

akan merugikan RSI. Assyifa sendiri. Oleh karenanya dengan semakin cepat mengetahui

kelemahan RSI. Assyifa segera mungkin mencari solusi untuk mengatasi kelemahannya.

Mengetahui peluang yang ada baik saat ini maupun peluang dimasa yang akan datang,

maka RSI. Assyifa mampu menyusun strategi mencapai peluang tersebut,. Strategi dapat

disiapkan sedini mungkin dan terrencana sangat baik sehingga peluang yang teridentifasi

dapat direalisasikan. Berbagai jalan untuk dapat mewujudkan peluang/kesempatan dan

mempertahankan kelangsungan bisnis rumah sakit tidak terlepas dari banyaknya

ancaman. Ancaman teridentifikasi dengan baik, dapat dicarikan jalan keluarnya sehingga

RSI. Assyifa dapat meminimalkan resiko ancaman tersebut.

Lingkungan eksternal RSI. Assyifa akan memberikan gambaran tentang Peluang

dan Ancaman (OT) bagi rumah sakit yang meliputi lingkungan umum seperti pengaruh

faktor : ekonomi, social/budaya, politik dan hokum teknologi, demografi dan sebagainya.
 107

Sedangkan lingkungan internal rumah sakit akan memberikan gambaran Kekuatan dan

Kelemahan (SW) yang ada didalam perusahaan, mencakup analisis mengenai keadaan

internal perusahaan seperti faktor : sumber daya, kapabilitas serta kompetensi yang

dimiliki RSI. Assyifa. Hasil analisis lingkungan ini akan memberikan potret keadaan actual

RSI. Assyifa dengan analisis SWOT.

Analisis SWOT ini dilakukan dengan melakukan brainstorming kepada para

manager yang ada dibawah Direktur langsung, brainstorming ini dilaksanakan di waktu

khusus tepatnya pada hari Rabu tanggal 8 Nopember 2017, dimana penulis meminta

faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman menurut masing-masing bidang dan

bagian, kelima manager tersebut adalah Kepala Bidang Pelayanan Medis, Kepala Bidang

Penunjang Medis, Kepala Bagian Penunjang Non Medis, Kepala Bagian Administrasi

Umum dan Kepala Bagian Keuangan.

Dari hasil brainstorming tersebut, dapat di identifikasi faktor-faktor internal dan

eksternal RSI. Assyifa yang bisa dilihat dalam tabel 4.4, 4.5, 4.6, 4.7 sebagai

rangkumannya.

Tabel 4.4 Identifikasi Faktor Internal dan Kekuatan RSI. Assyifa

NO KEKUATAN (Strengths)
1 Salah satu RS Swasta Terbesar di kota Sukabumi
2 Standar Pelayanan sudah terakreditasi KARS Versi 2012
3 Sudah memiliki SIMRS
4 Fasilitas peralatan medis yang memadai
5 Memiliki SDM berpengalaman dan terampil
6 Tersedianya pola tarif sistem paket
7 Adanya pengawasan Standar Mutu pelayanan medis (PMKP)
8 Tarif pelayanan yang kompetitif dengan RS Tipe C

Hasil identifikasi dari faktor internal terhadap kelemahan-kelemahan yang harus

menjadi perhatian RSI. Assyifa pada Tabel 4.5

Tabel 4.5 Identifikasi faktor internal dan Kelemahan RSI. Assyifa

NO KELEMAHAN (Weakness)
1 Belum semua pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa didukung dengan SI/TI
2 Banyaknya karyawan senior yang belum familier dengan perkembangan teknologi
informasi
3 Proses pelayanan pelanggan belum berjalan secara optimal
4 Realisasi anggaran belum sepenuhnya mengacu pada alokasi anggaran
5 Komunikasi dengan bahasa inggris belum dikuasai oleh sebagian banyak
karyawan
 108

Hasil identifikasi dari faktor eksternal dan peluang sebagai dasar untuk

menentukan nilai kecocokan untuk RSI. Assyifa tabel 4.6

Tabel 4.6 Identifikasi faktor Eksternal dan Peluang RSI. Assyifa

NO PELUANG (Opportunities)
1 Fasilitas RSI. Assyifa terus meningkat dan cenderung bertambah
2 Adanya fasilitas Internet untuk karyawan maupun pelanggan
3 Kerjasama yang baik dengan para Supplier
4 Adanya kerjasama dengan pihak-pihak untuk melaksanakan CSR
5 Pemukiman penduduk yang cukup padat & perusahaan di sekitar rumah sakit

Identifikasi faktor eksternal dan ancaman pada tabel 4.7 menggambarkan

ancaman untuk RSI. Assyifa saat ini

Tabel 4.7 Identifikasi faktor Eksternal dan Ancaman RSI. Assyifa

NO ANCAMAN (Threaths)
1 Jarak yang begitu dekat antara RS competitor dengan RSI. Assyifa
2 Regulasi pemerintah yang semakin ketat
3 Adanya ketidakpuasan pasien pada dokter spesialis terutama dalam hal jadwal
praktek dan jadwal visite
4 Masih belum solidnya komitmen SDM yang berada di dalam rumah sakit
5 Adanya pasien yang kurang mampu yang berkunjung belum mengikuti peserta
program JKN
6 Adanya RS lain yang sudah terakreditasi KARS

4.6.1 Acuan Matriks IFA dan EFA

Analisis faktor internal dilakukan dengan membuat tabel IFA/EFA (Internal factor

analysis/Evaluasi faktor internal). Matrik ini diigunakan untuk mengetahui faktor

dalam/intermal RSI. Assyifa berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang penting.

Dalam perumusan strategi ini untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan

kelemahan utama dibidang fungsional dari aktivitas usaha. Matrik EFA/EFE (Eksternal

Factor Analysis/Evaluasi Faktor Eksternal) merupakan acuan matrik simpulan

indentifikasi faktor strategis yang penting dari faktor eksternal yang berkaitan dengan

peluang dan ancaman. Matriks EFA/EFE memberikan dasar untuk mengenali dan

mengevaluasi hubungan diantara bidang fungsional tersebut dan penilaiannya bersifat

intuitif dalam mengembangkan matriknya.

Pada prinsipnya tahapan kerja dalam acuan matriks IFA/EFI dan EFA/EFE

tahapannya sama. Acuannya terdiri banyak faktor, yang jumlah bobot harus selalu 1,0
 109

(satu koma nol). Nilai seluruh (skor total) organisasi dengan rata-rata 2,5 (dua koma

lima). Nilai dibawah menandakan organisasi internal lemah, bila nilai diatas menandakan

organisasi internal kuat.

Lagkah-langkah pembuatan matriks IFA/EFI dan EFA/EFE sebagai berikut :

1. Menentukan faktor-faktor sukses kritis, dengan menggunakan sepuluh sampai

duapuluh faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahan. Tuliskan

kekuatan terdahulu kemudian kelemahannya. Penulisan harus spesifik, dengan

prosentasi, rasio dan angka perbandingan. Faktor kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman pada proses pembuatan matriks IFA/EFA ini hasil dari analisis SWOT

yang dibuat sebelumnya.

2. Berikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (nol koma nol : tidak penting) sampai 1,0

(satu koma nol : amat sangat penting). Bobot menunjukan kepentingan relatif dan

faktor suksesnya jasa pelayanan RS. Tanpa mempedulikan apakah kunci adalah

kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai

pengaruh terbesar pada prestasi rumah sakit diberi bobot tertinggi. Jumlah bobot

harus sama dengan 1,0 (satu koma nol). Dalam proses brainstorming yang

dilakukan kepada 5 (lima) manager yang berada dibawah Direktur langsung, penulis

membuat bobot skala ordinal sebagai berikut :

0,00 diartikan = tidak penting

> 0,00 - 0,05 diartikan = cukup penting
> 0,05 - 0,10 diartikan = penting
> 0,10 - 0,15 diartikan = sangat penting
> 0,15 - 1,0 diartikan = amat sangat penting
3. Berikan rating/peringkat 1 (satu) sampai 4 (empat) pada setiap faktor untuk

menunjukan apakah faktor itu mewakili kelemahan utama (peringkat=1 (satu)),

kelemahan kecil (peringkat=2(dua)), kekuatan kecil (peringkat=3(tiga)) atau

kekuatan utama (peringkat 4(empat)).

4. Memberikan peringkat berdasarkan keadaan rumah sakit, sedang bobot dalam

langkah dua didasarkan keadaan industri rumah sakit.

 110

5. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot

dalam setiap variabel.

6. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang

dibobot untuk organisasi.

Pembobotan dan pemberian rating pada faktor internal dilakukan melalui cara

berdiskusi dengan membandingkan RSI. Assyifa dengan pesaing utamanya atau rata-

rata industri perumahsakitan lainnya (Hasil Brainstorming terlampir).

Tabel 4.8 Acuan (matriks) Internal Factor Analysis (IFA)/Evaluasi Faktor Internal (EFI)

NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING BOBOT X RATING

KEKUATAN (Strengths)
1 Salah satu RS Swasta Terbesar
0,08 4 0,32
di kotas Sukabumi
2 Standar Pelayanan sudah
0,09 4 0,36
terakreditasi KARS Versi 2012
3 Sudah memiliki SIMRS 0,08 3 0,24
4 Fasilitas peralatan medis yang
0,08 3 0,24
memadai
5 Memiliki SDM berpengalaman
0,09 4 0,36
dan terampil
6 Tersedianya pola tarif sistem
0,07 4 0,28
paket
7 Adanya pengawasan Standar
0,08 3 0,24
Mutu pelayanan medis
8 Tarif pelayanan yang kompetitif
0,06 3 0,18
dengan RS Tipe C
TOTAL NILAI KEKUATAN 0,63 2,22

KELEMAHAN (Weakness)
1 Belum semua pelayanan
kesehatan di RSI. Assyifa 0,09 1 0,09
didukung dengan SI/TI
2 Banyaknya karyawan senior yang
belum familier dengan
0,08 2 0,16
perkembangan teknologi
informasi
3 Proses pelayanan pelanggan
0,07 2 0,14
belum berjalan secara optimal
4 Realisasi anggaran belum
sepenuhnya mengacu pada 0,08 2 0,16
alokasi anggaran
5 Komunikasi dengan bahasa
inggris belum dikuasai oleh 0,05 2 0,1
sebagian banyak karyawan
TOTAL NILAI KELEMAHAN 0,37 0,65

TOTAL NILAI MATRIK IFA/EFI 1 2.87

 111

Hasil dari Internal Factor Analysis (IFA)/Evaluasi Faktor Internal (EFI) yang ditunjukan

pada tabel 4.8 dapat disimpulkan bahwa :

Hasil dari matriks evaluasi faktor internal diperoleh skor 2,87, artinya penjumlahan pada

tabel IFA/EFI lebih besar dari nilai 2,50. Hal ini menunjukan bahwa RSI. Assyifa adalah

organisasi memiliki kekuatan internal lebih kuat sehingga mempunyai kemampuan untuk

dapat mengeliminasi kelemahan yang ada.

Dari analisis kekuatan, nilai tertinggi adalah 0,36 yaitu RSI. Assyifa sudah terakreditasi

KARS 2012 dan memiliki SDM yang berpengalaman dan terampil dan nilai terendah

adalah 0,18 yaitu tarif pelayanan yang kompetitif dengan RS setipe C.

Analisis Kelemahan, nilai tertinggi adalah 0,16 yaitu karyawan senior yang belum familier

terhadap perkembangan teknologi informasi serta realisasi angaran yang belum

mengacu pada alokasi anggaran dan nilai terendah adalah 0.09 yaitu belum semua

pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa didukung dengan SI/TI.

Tabel 4.9 Acuan (matriks) EFA/EFE (Eksternal Factor Analysis/Evaluasi Faktor

Eksternal)

NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING BOBOT X RATING

PELUANG (Opportunities)
1 Fasilitas RSI. Assyifa terus
meningkat dan cenderung 0,09 4 0,36
bertambah
2 Adanya fasilitas Internet untuk
0,09 4 0,36
karyawan maupun pelanggan
3 Kerjasama yang baik dengan para
0,09 3 0,27
Supplier
4 Adanya kerjasama dengan pihak-
0,1 4 0,4
pihak untuk melaksanakan CSR
5 Pemukiman penduduk yang cukup
padat & perusahaan di sekitar 0,09 4 0,36
rumah sakit
TOTAL NILAI PELUANG 0,46 1,75

ANCAMAN (Threaths)
1 Jarak yang begitu dekat antara RS
0,09 2 0,18
competitor dengan RSI. Assyifa
2 Regulasi pemerintah yang semakin
0,1 1 0,1
ketat
3 Adanya ketidakpuasan pasien
pada dokter spesialis terutama
0,09 2 0,18
dalam hal jadwal praktek dan
jadwal visite
 112

NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING BOBOT X RATING

4 Masih belum solidnya komitmen
SDM yang berada di dalam rumah 0,09 3 0,27
sakit
5 Adanya pasien yang kurang
mampu yang berkunjung belum 0,07 2 0,14
mengikuti peserta program JKN
6 Adanya RS lain yang sudah
0,1 1 0,1
terakreditasi KARS
TOTAL NILAI ANCAMAN 0,54 0,97

TOTAL NILAI MATRIK EFA/EFE 1 2,72

Hasil dari EFA/EFE (Eksternal factor Analysis/Evaluasi Faktor Eksternal) yang ditunjukan

pada tabel 4.9 dapat disimpulkan bahwa :

Hasil dari matriks evaluasi faktor eksternal diperoleh skor total 2,72. Hal ini menunjukan

bahwa RSI. Assyifa dapat menanggapi secara baik peluang yang ada dan mampu

menanggulangi hal-hal yang mengancam.

Dan analisis peluang (Opportunities), nilai tertinggi adalah 0,36 yaitu fasilitas rumah sakit

yang cenderung berkembang dan bertambah, adanya fasilitas internet dan pemukiman

penduduk disekitar rumah sakit yang cukup padat dan nilai terrendah adalah 0,27 yaitu

kerjasama yang baik dengan pihak supplier obat dan alat kesehatan.

Analisis ancaman (Threaths), nilai tertinggi adalah 0,27, yaitu masih belum solidnya SDM

yang berada di rumah sakit. Dan nilai terrendah adalah 0,1 yaitu regulasi pemerintah

yang semakin ketat dan adanya RS lain yang sudah terakreditasi KARS (Komisi

Akreditasi Rumah Sakit Indonesia).

4.6.2 Internal Eksternal Matriks (Analisis Faktor Internal-Eksternal)

Analisis faktor internal-eksternal dapat dilakukan dengan :

1. Matriks SWOT

Berdasarkan hasil IFA /EFI sama dengan 2,87 dan EFA/EFE sama dengan 2,72

pada Internal Eksternal matriks (IE Matriks) keduanya pada posisi medium atau

menengah yang tepatnya pada set V dengan strategi “Hold & Maintain” pada

gambar 4.10.
 113

Hasil acuan matrik internal dan eksternal diatas, dapat diketahui skor untuk faktor

internal yang terdiri dari nilai kekuatan sama dengan 2,22 dan nilai kelemahan sama

dengan 0,65 sehingga didapat Nilai kekuatan dikurangi nilai kelemahan sama

dengan 2,22 – 0,65 = 1,57 jadi selisih nilai kekuatan dengan nilai kelemahan didapat

1,57.

Untuk faktor eksternal, nilai peluang sama dengan 1,75 dan skor ancaman sama

dengan 0,97 sehingga didapat nilai peluang dikurangi nilai ancaman sama dengan

1,75 – 0,97 = 0,78 yang berarti selisih skor peluang dengan skor ancaman memiliki

nilai 0,78.

Titik temu selisih nilai Kekuatan – Kelemahan (sumbu X) dengan selisih nilai

Peluang – Ancaman (Sumbu Y) yang berada pada sumbu (X,Y) yaitu (1,57 . 0,78)

dan berada pada area Strategi Agresif, yaitu berarti bahwa RSI. Assyifa dapat

memilih strategi yang tepat adalah strategi agresif gambar 4.10

 114

STRATEGI STRATEGI
TURN-AROUND AGRESIF

0.78

O 1,57 S

STRATEGI STRATEGI
DEFENSIF DIVERSIFIKASI

Gambar 4.10 Posisi SWOT RSI. Assyifa

Sehingga RSI. Assyifa dapat memilih alternative strategi, yang dapat dilakukan pada

posisi ini yaitu strategi agresif sebagai berikut :

a. Penetrasi Pasar

RSI. Assyifa dalam upaya penambahan kunjungan pasien, harus mencoba

memasuki pasar orang lain.

b. Pengembangan Pasar

RSI. Assyifa perlu berinovasi yaitu membentuk pasar yang baru dan sebelumnya

belum pernah dikelola

 115

c. Pengembangan Produk Baru

RSI. Assyifa harus mengupayakan penambahan produk baru yang spesialisasi dan

bentuk produk sesuai keinginan pelanggan.

2. Matrik Internal – Eksternal

Matrik ini berguna untuk menentukan posisi RSI. Assyifa berdasarkan kekuatan

bisnis dan daya tarik industri. Parameter yang digunakan adalah parameter kekuatan

internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi RSI. Assyifa, hal ini dilakukan untuk

mendapatkan strategi bisnis yang lebih detail.

Berdasarkan hasil IFA/EFI sama dengan 2,87 dan EFA/EFE sama dengan 2,72 pada

Internal Eksternal matriks (IE Matriks) keduanya pada posisi medium atau menengah

yang tepatnya pada sel V dengan strategi “Hold & Maintain” pada gambar 4.11

4.0 3.0 2,72 2.0 1.0

Growth Growth Retrenchment

(Pertumbuhan) (Pertumbuhan) (Penciutan)
I II III
Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui Strategi Turn-around
Integrasi Vertikal Integrasi horizontal
3.0
Growth
Stability (Pertumbuhan) Retrenchment
2,87 (Stabilitas) V (Penciutan)
IV Konsentrasi melalui VI
Berhenti sejenak atau Integrasi horizontal. Perusahaan terikat
berlanjut Stabilitas strategi atau jual habis
tidak berubah atau kewaspadaan
strategi laba
2.0

Growth Growth Retrenchment

(Pertumbuhan) (Pertumbuhan) (Penciutan)
VII VIII IX
Diversifikasi Diversifikasi Kebangkrutan atau
konsentrik konglomerat likuiditas
1.0

Gambar 4.11 Matriks Internal - Eksternal

 116

Pada gambar 4.11 menunjukan pertumbuhan RSI. Assyifa diwilayah V matrik

pertumbuhan dan strategi yang sesuai bagi RSI. Assyifa pada strategi pertumbuhan

dengan konsentrasi integrasi horizontal atau strategi stabilitas keuntungan dengan tujuan

untuk menghindari kehilangan konsumen dan kehilangan keuntungan. Artinya RSI.

Assyifa dapat melakukan kegiatan meningkatkan jenis pelayanannya kepada pelanggan

dengan meningkatkan fasilitas dan teknologi melalui pengembangan internal maupun

eksternal melalui akusisi atau joint venture dengan instansi lebih baik dalam industry

yang sama (rumah sakit) maupun dengan industry yang mendukung kelancaran

pelayanan yang ditawarkan oleh RSI. Assyifa.

4.6.3 MatriksTOWS/SWOT

Matriks TOWS (Threats-Opportunities-Weakness-Strengths) penulis buat

sebagai alat analisis untuk mencocokan yang penting dan membantu para manajer

mengembangkan empat tipe strategi yaitu Strategi S-O (Strenghts – Opportunities),

Strategi W-O (Weakness-Opportunities), Strategi S-T (Strengths – Threats), Strategi W-T

(Weakness – Threats). Strategi TOWS ini merupakan bagian terbesar dan tersulit dalam

mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci. Dalam mengembangkan matriks

SWOT/TOWS memerlukan penilaian yang baik, dan tidak ada satupun kecocokan

terbaik. Panduan strateginya adalah

1. Strategi Kekuatan dan Peluang (S-O) dipakai untuk memanfaatkan peluang dengan

jalan mendayagunakan kekuatan yang dimiliki oleh RSI. Assyifa.

2. Strategi Kelamahan dan Peluang (W-O) dibuat untuk memanfaatkan peluang

eksternal yang muncul dari lingkungan bertujuan mengatasi kelemahan.

3. Strategi Kekuatan dan Ancaman (S-T), strategi untuk menghadapi dan mengatasi

ancaman dengan jalan mendayagunakan kekuatan yang dimiliki oleh RSI. Assyifa.

4. Strategi Kelemahan dan Ancaman (W-T), strategi itu untuk menghindari ancaman

untuk melindungi rumah sakit yang ada didalam organisasi.

Peluang dan ancaman, kekuatan dan kelemahan merupakan faktor yang spesifik yaitu

bersifat umum namun sangat tergantung pada tujuan rumah sakit. dengan
 117

konsekuensinya, peluang yang relevan dengan tujuan belum tentu relevan bagi tujuan

lain. Hasil identifikasi sebelumnya ada beberapa komponen yang menyangkut teknologi

informasi, maka dibuat matriks analisis TOWS dan alternative strateginya pada tabel 4.10

Tabel 4.10 Matriks TOWS/SWOT RSI. Assyifa

SWOT MATRIX Strength Weakness

Faktor Internal a. Salah satu RS Swasta a. Belum semua pelayanan
Terbesar di kotas kesehatan di RSI.
Sukabumi Assyifa didukung dengan
b. Standar Pelayanan SI/TI
sudah terakreditasi b. Banyaknya karyawan
KARS Versi 2012 senior yang belum
c. Sudah memiliki SIMRS familier dengan
d. Fasilitas peralatan medis perkembangan teknologi
yang memadai informasi
e. Memiliki SDM c. Proses pelayanan
berpengalaman dan pelanggan belum
terampil berjalan secara optimal
f. Tersedianya pola tarif d. Realisasi anggaran
sistem paket belum sepenuhnya
g. Adanya pengawasan mengacu pada alokasi
Standar Mutu pelayanan anggaran
medis e. Komunikasi dengan
h. Tarif pelayanan yang bahasa inggris belum
kompetitif dengan RS dikuasai oleh sebagian
Faktor Eksternal Tipe C banyak karyawan

Opportunisties S-O Strategies : W-O Strategies

a. Fasilitas RSI. Assyifa a. Memperluas pangsa a. Aplikasi SI yang
terus meningkat dan pasar dan promosi terintegrasi antar unit
cenderung bertambah secara continue (Sa,d,f) kerja (Wa,b) (Oa,b)
b. Adanya fasilitas Internet (Oa,c,d,e) b. Peningkatan promosi
untuk karyawan maupun b. Melakukan kesehatan (Wc) (Od,e)
pelanggan pegembangan SI/TI c. Melakukan pembentukan
c. Kerjasama yang baik untuk meningkatkan ulang panita pengadaan
dengan para Supplier efektivitas proses bisnis (Wd) (Oa,c)
d. Adanya kerjasama (Sb,c) (Ob) d. Meningkatkan pangsa
dengan pihak-pihak c. Melakukan edukasi pasar (Wc) (Oc,e)
untuk melaksanakan kesehatan kepada
CSR masyarakat (Sa,e,g)
e. Pemukiman penduduk (Oe)
yang cukup padat &
perusahaan di sekitar
rumah sakit

Threath : S-T Strategies : W-T Strategies

a. Jarak yang begitu dekat a. Pasar rumah sakit a. Antisipasi perkembangan
antara RS competitor diperkuat (Sa,b,d,h) SI/TI (Wa,b) (Ta,d,f)
dengan RSI. Assyifa (Ta,c,e,f) b. Meningkatkan kualitas
b. Regulasi pemerintah b. memperkuat komitmen dan kuantitas pelayanan
yang semakin ketat pelayanan (Sb,e,g) (Wc,d) (Oa,b,c,f)
 118

c. Adanya ketidakpuasan (Tc,d,f) c. Aktif dalam organisasi

pasien pada dokter c. Penyelenggaraan paket perumahsakitan PERSI,
spesialis terutama dalam murah bagi pasien ARSSI (Wc,d) (Ob,e)
hal jadwal praktek dan menengah kebawah
jadwal visite (Sf,h) (Ob,e)
d. Masih belum solidnya
komitmen SDM yang
berada di dalam rumah
sakit
e. Adanya pasien yang
kurang mampu yang
berkunjung belum
mengikuti peserta
program JKN
f. Adanya RS lain yang
sudah terakreditasi
KARS

4.7 Analisis Critical Success Factor (CSFs) RSI. Assyifa

Analisis CSFs mempunyai peranan sebagai penghubung antara strategi bisnis

organisasi (rumah sakit) dengan strategi sistem informasinya, dengan memfokuskan

proses perencanaan strategi sistem informasi pada area yang strategis dan

memprioritaskan usulan aplikasi sistem informasi serta megevaluasi strategi sistem

informasi di RSI. Assyifa.

Hasil analisis proses bisnis dan Matriks TOWS yang penulis sampaikan

sebelumnya pada RSI. Assyifa, juga membantu dalam membuat analisis critical success

factor sehubungan dengan kualitas pelayanan kesehatan di RSI. Assyifa, sehingga

memungkinkan RSI. Assyifa untuk melakukan strategi :

1. Market Share

RSI. Assyifa memiliki visi untuk menjadi rumah sakit yang unggul, professional

dan terpercaya dalam pelayanan yang islami, dengan demikian rumah sakit ini harus

berusaha memperoleh pangsa pasar yang besar dalam mencapai visinya tersebut.

Menjadi RS yang unggul mengandung arti bahwa RSI. Assyifa menjadi pimpinan pasar di

kota Sukabumi dan sekitarnya yang dicerminkan dari unggul dan besarnya market share

yang dimiliki RSI. Assyifa dibanding dengan kompetitornya.

2. Kepuasan dan kesetiaan pelanggan

Dalam menjalankan bisnis perumahsakitan, RSI. Assyifa harus terus menjaga

kepuasan pelanggan. Tingkat kepuasan dan loyalitas pelanggan inilah yang akan
 119

membawa profit dan growth bagi keberadaan usaha RSI. Assyifa. Tanpa dibangunnya

kepuasan dan kesetiaan pelanggan, maka RSI. Assyifa mustahil mampu bertahan

menghadapi persaingan ketat. Salah satu hal yang dapat menjadi indikator bagi point ini

adalah frekuensi kunjungan pasien di RSI. Assyifa.

3. Relasi yang baik dan berkelanjutan dengan supplier dan pihak ketiga lainnya

RSI. Assyifa yang menawarkan pelayanan medis lengkap melebihi RS Tipe C,

maka perlu menempatkan kedudukan Supplier dan pihak ketiga lainnya agar memegang

peranan cukup penting. Hubungan kerjasama yang baik dengan supplier dan pihak

ketiga lainnya memungkinkan RSI. Assyifa untuk dapat melaksanakan kerjasama-

kerjasama dalam promosi kesehatan dan CSR yang dapat menjadikan RSI. Assyifa

unggul dari pesaingnya dimata konsumen. Hubungan yang baik dengan supplier obat

dan alat kesehatan juga dapat memastikan bahwa produk-produk yang masuk ke dalam

RSI. Assyifa merupakan produk berkualitas baik.

4. Hubungan internal yang baik dengan para karyawan

Sumber Daya Manusia yang bekerja di RSI. Assyifa merupakan bentuk

representative perusahaan dimata pelanggannya. Merekalah yang akan berhadapan

langsung dengan pelanggan dan menentukan apakah akan menciptakan kepuasan

pelanggan atau justru malah sebaliknya. Oleh sebab itu, perlakukan yang baik dan

sesuai terhadap karyawan harus diberikan, agar para karyawan pun dapat

memperlakukan pelanggan sesuai dengan yang diharapkan.

5. Memiliki sumber daya manusia yang kompeten dan siap dikembangkan

Kunci lainnya untuk mampu bertahan dan menjadi rumah sakit terkemuka adalah

dengan memiliki sumber daya manusia yang memiliki kemampuan sesuai dengan posisi

yang diberikan kepadanya. Tak hanya sampai disitu, sebaiknya karyawan pun masih

memiliki potensi untuk terus dikembangkan menjadi lebih baik, dengan cara memberikan

kesempatan waktu (dispensasi) jika ada karyawan yang mengajukan untuk melakukan

pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, dengan perjanjian yang telah diatur sebelumnya.
 120

6. Persiapan Sertifikasi Syariah

Strategi lain untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas pelayanan, serta

mempertahankan posisi pimpinan pasar di Sukabumi, setelah sebelumnya telah lulus

pada Akreditasi versi KARS 2012, sebagai satu satunya rumah sakit berlabelkan Islam di

Sukabumi, maka dipandang perlu dilegalisasikan melalui Sertifikasi Syariah dari MUKISI

(Majelis Upaya Kesehatan Islam Seluruh Indonesia) untuk mendapatkan pengakuan

resmi dari pemerintah dan mempunyai pandangan yang positif dari pelanggan, jika hal ini

berhasil dilakukan maka akan meningkatkan kepercayaan para pelanggan khususnya

dari kalangan ulama yang ada di kota Sukabumi.

4.8 Identifikasi CSF’c berdasarkan analisis TOWS

Berdasarkan hasil analisis yang disampaikan sebelumnya, Penulis melakukan

identifikasi Critical Success Factor berdasarkan hasil strategi TOWS terlihat pada tabel

4.11

Tabel 4.11 CSF’s pada Strategi SO (Strength, Opportunities)

No Strategi SO Description Critical Success SI/TI yang

Factor diusulkan
1. Memperluas Melakukan RSI. Assyifa a. Aplikasi
pangsa pasar penetrasi pasar dan harus pengelolaan data
dan promosi mengembangkan menyediakan pelanggan.
secara continue. layanan medis dukungan SI dan b. Sistem registrasi
Fasilitas lainnya on line
untuk c. Sistem
memperluas pengelolaan
pangsa pasar. pasien asuransi
non BPJS

2. Melakukan Usaha Memberikan SIMRS yang

pegembangan memperbaiki SI wewenang terintegrasi dengan
SI/TI untuk agar terintegrasi kepada Sub.bag. sistem INA CBGs
meningkatkan untuk mendukung TI untuk
efektivitas proses bisnis yang melakukan proses
proses bisnis. efektif dan efisien. kerja
pengembangan
SI

3. Melakukan Melakukan upaya Mengoptimalkan Sistem konsultasi

edukasi preventif sebagai fungsi promkes online
kesehatan salah satu fungsi dan home care
kepada dari rumah sakit
masyarakat.
 121

Faktor krisis yang untuk peningkatan pengembangan pelayanan medis perlu

didukung aplikasi pengelola data pelanggan untuk mengidentifikasi kearah mana akan

memperluas pasarnya. Dengan memperluas jejaring kerjasama dengan instansi lainpun

perlu dilakukan, sehingga harus didukung oleh suatu sistem yang mampu memberikan

informasi untuk pengelolaan kerjasamanya.

Pada tabel 4.12 dapat diidentifikasikan faktor kritikal dari hasil analisis SWOT

dalam strategi W-O yaitu mengetahui kelemahan yang ada untuk mencari solusi dari

peluang bisnisnya.

Tabel 4.12 CSF’s pada Strategi WO (Weakness, Opportunities)

Critical Success SI/TI yang

No Strategi WO Description
Factor diusulkan
1 Aplikasi SI yang Sistem yang Mengembangkan SIMRS yang
terintegrasi berfungsi untuk SI yang ada untuk terintegrasi
antar unit kerja. memperpendek mendukung bisnis
siklus aktivitas proses utama
sehingga menjadi
efektif dan efisien

2 Peningkatan Usaha Membuat kebijakan SI knowledge

promosi memperbaiki SI dalam Management
kesehatan. agar terintegrasi pengembangan
untuk mendukung karyawan untuk
proses bisnis mendukung
yang efektif dan promosi kesehatan
efisien

3 Melakukan Upaya Membuat kebijakan SI pengelolaan

pembentukan memperbaiki dalam pengelolaan barang inventaris
ulang panita biaya sesuai rencana cost
pengadaan. dengan rencana containment
anggaran
4 Meningkatkan Memperluas Memperluas SI yang mendukung
pangsa pasar. pangsa pasar kerjasama dengan pengelolaan
dengan instansi atau kerjasama dengan
memperluas asuransi kesehatan pihak ketiga
kerjasama non bpjs.
dengan institusi
atau asuransi
kesehatan non
bpjs

Pada tabel 4.13 didapat faktor krisis untuk keberhasilan dalam membuat solusi

dari permasalahan yang ditemui pada analisis kekuatan dan ancaman yang ada sebagai

berikut :
 122

Tabel 4.13 CSF’s pada Strategi ST (Strength, Threats)

No Strategi ST Description Critical Success SI/TI yang

Factor diusulkan
1 Pasar rumah Melakukan a. Peningkatan SIMRS yang
sakit diperkuat penetrasi pasar kualitas relasi terintegrasi
dan dengan pasien
mengembangkan b. Peningkatan
layanan medisnya jumlah pasien
c. Memperkenalkan
layanan
panoramic

2 Memperkuat Melakukan Peningkatan SI Pelayanan dan

komitmen komitmen kualitas pelayanan jasa medis dokter
pelayanan pelayanan prima di rawat jalan

3 Penyelenggaraan Usaha a. Peningkatan SI dengan program

paket murah bagi memberikan kualitas relasi tawaran paket
pasien pelayanan yang dengan pasien pelayanan murah
menengah terjangkau bagi b. Peningkatan
kebawah pasar menegah jumlah pasien
kebawah c. Memperkenalka
n layanan
panoramic

Identifikasi critical success factor untuk mencari alternative solusi dalam

mencapai tujuan organisasi rumah sakit terlihat tabel 4.14

Tabel 4.14 CSF’s pada Strategi WT (Weakness, Threats)

No Strategi WT Description Critical Success SI/TI yang

Factor diusulkan
1 Antisipasi Persaingan bisnis Mengimbangi Aplikasi SIMRS
perkembangan SI/TI yang ketat dan kemajukanTIK yang
kemajuan TI dengan terintegrasi
mengantisipasi mengembangkan sehinggan
perkembangan SI SI. pelayanan
di era Universal menjadi lebih
Coverage efektif dan
efisien
2 Meningkatkan Meningkatkan Peningkatan Aplikasi SIMRS
kualitas dan pelayanan sesuai performance RS yang
kuantitas pelayanan harapan pelanggan terintegrasi
sehinggan
pelayanan
menjadi lebih
efektif dan
efisien
3 Aktif dalam Memperluas Pendayagunaan Aplikasi
organisasi kerjasama dan pengetahuan Knowledge
perumahsakitan pengetahuan SDM untuk (sebagai media
PERSI, ARSSI Manajemen RS meningkatkan konsultasi dan
kualitas pelayanan presentasi)
 123

4.9 Analisis Lingkungan SI Eksternal

Pada perkembangan teknologi yang sanggat pesat dan tren teknologi informasi

yang semakin berkembang serta dengan banyaknya kebutuhan perusahaan yang

bergantung pada teknologi informasi untuk menjalankan proses bisnisnya. Beberapa

perkembangan tren teknologi informasi yang dapat dimanfaatkan oleh RSI. Assyifa

antara lain adalah teknnologi web dan mobile applications, CCTV yang terintegrasi dan

VPN.

1. Teknologi web

Kebutuhan akan penggunaan teknologi web dapat membantu kinerja RSI. Assyifa

dalam meningkatkan promosi serta penyebaran informasi karena pada tren

perkembangan saat ini konsumen lebih mengharapkan yang bersifat instan serta

bersifat mobile dimana dapat melihat tanpa harus datang langsung, RSI. Assyifa

dapat memanfaatkan teknologi ini untuk membagi informasi mengenai RSI. Assyifa,

media pemasaran, pelayanan pelanggan serta peningkatan hubungan dengan suplier,

dengan adanya aplikasi berbasis web diharapkan dapat menarik lebih banyak

pelanggan.

2. Mobile Applications

Pada jaman yang serba modern saat ini, pemanfaatan akan kebutuhan aplikasi

mobile sanggat meningkat pesat hal ini dapat dijadi sebuah peluang bagi RSI. Assyifa

dalam meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan serta dapat meningkatkan

nilai brand rumah sakit dengan adanya pemanfaatan teknologi juga dapat membatu

proses bisnis lainnya terutama untuk pemasaran.

3. CCTV yang Teritegrasi

Pemanfaatan tren teknologi CCTV dalam peningkatan keamanan pada saat ini sudah

menjadi sebuah kebutuhan yang sanggat penting bagi perusahaan, dengan tingkat

keamanan yang baik maka dapat meningkatkan kepuasan terhadap pelanggan, hal ini

dapat dijadikan sebuah peluang pada RSI. Assyifa dalam meningkatkan keamanan

serta meningkatakan kenyamanan pelanggan dalam melakukan pelayanan kesehatan

di RSI. Assyifa.
 124

4. Virtual Private Network (VPN)

VPN adalah singkatan dari Virtual Private Network, merupakan sebuah jaringan

pribadi yang menggunakan medium nonpribadi (misalnya internet) untuk

menghubungkan antar remote-site secara aman. Dengan menggunakan teknologi

VPN dapat menghemat biaya Setup Jaringan serta dapat meningkatakan keamanan

data yang dikirim menggunakan media internet tanpa diketahui oleh orang yang tidak

berkepentingan, hal ini sanggat bermanfaat bagi RSI. Assyifa dalam meningkatakan

keamanan transaksi dengan BPJS Kesehatan.

4.10 Analisis Lingkungan SI Internal

Hasil identifikasi terhadap RSI. Assyifa meliputi evaluasi portopolio aplikasi yang

ada, value dan evaluasi manajemen teknologi informasi serta kebijakan penggunaan TI.

4.10.1 Portofolio Aplikasi RSI. Assyifa Saat ini

Berdasarkan informasi dari Sub. Bagian Teknologi Informasi RSI. Assyifa

Aplikasi Sistem Informasi di RSI. Assyifa yang saat ini belum terintegrasi seluruhnya,

namun sudah digunakan di beberapa unit kerja khususnya administrasi pelayanan untuk

mendukung proses bisnisnya tampak pada tabel 4.15

 125

Tabel 4.15 Sistem Informasi Manajemen RSI. Assyifa

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN RSI. ASSYIFA SUKABUMI

Pendaftaran /
SYSTEM Laboratorium Radiologi Farmasi Keuangan Logistik SDM
Rekam Medis
 Data ICD,  Data Golongan  Data  Data Jenis  Transaksi  Data Kelompok  Data Unit Kerja
Tindakan, Pemeriksaan Kelompok Obat Kasir Rawat Barang  Data Jam
Diagnosa  Data Tarif Pemeriksaan  Data Supplier Jalan  Data Inventory Dinas Kerja
 Data Dokter  Transaksi  Data Tarif  Data Obat  Transaksi Barang  Data Karyawan
 Data Poli, Pemeriksaan  Data Nilai  Transaksi Kasir Rawat  Data Anggaran  Transaksi
Ruangan, Laboratorium Normal Penjualan Inap  Transaksi Absensi
MASUKAN Kelas  Transaksi  Transaksi  Transaski  Transaksi Jasa Rencana  Transaksi Cuti,
 Data Pasien Pemeriksaan Pemeriksaan Retur Medis Belanja Sakit
 Transaksi Darah Tepi Tadiologi  Transaksi  Transaksi  Transaksi
Registrasi  Transaksi  Transaksi Faktur Distribusi Kenaikan
Pasien Pemeriksaan Input Expertise Barang Berkala /
 Transaksi Sumsum  Transaksi Golongan /
Index Pasien Tulang Pengeluaran Ruang
 Kartu Berobat  Laporan  Laporan  Laporan Obat  Laporan  Laporan  Laporan
 Bukti Pemeriksaan Pemeriksaan  Laporan Pendapatan Distribusi Absensi
Transaski Poli Laboratorium Radiologi Penjualan Rawat Jalan Barang  Laporan
 Label Pasien  Laporan Pajak  Laporan  Laporan Karyawan
 Gelang Pasien Pendapatan Realisasi
KELUARAN
 Laporan Rawat Inap Belanja
Kunjungan  Laporan  Laporan Stok
Pasien Pembagian Barang
 Laporan Jasa Medis  Laporan
Sensus Pasien Anggaran
Sumber data : Sub.Bag. TI RSI. Assyifa, 2016
 Berdasarkan tabel 4.15 diatas, penulis menyimpulkan bahwa RSI. Assyifa belum

merumuskan aplikasi strategi masa yang akan datang yang merupakan aplikasi kritis

terhadap bisnis kedepan. Aplikasi operasional utama yang saat ini digunakan yang

menurut RSI. Assyifa dapat menentukan keberhasilannya terdapat tujuh (7) aplikasi

seperti tampak pada tabel 4.30 yaitu Aplikasi Pendaftaran, aplikasi laboratorium, aplikasi

radiologi, aplikasi farmasi, aplikasi keuangan, aplikasi logistik dan aplikasi SDM. Aplikasi

potensial tinggi yang merupakan aplikasi inovatif yang mungkin dapat menciptakan

peluang untuk meraih keuntungan di masa yang akan datang, belum terpikirkan.

Sedangkan aplikasi pendukung yang merupakan aplikasi bermanfaat tetapi tidak kritis

terhadap keberhasilan bisnis, juga belum dipikirkan, karena kebijakan manajemen masih

memandang bahwa aplikasi saat ini sudah cukup, dan lebih berkonsentrasi pada

produktivitas untuk efisiensi rumah sakit.

Portopolio aplikasi Sistem Informasi di RSI. Assyifa saat ini seperti pada tabel

4.16

Tabel 4.16 Portofolio aplikasi RSI. Assyifa saat ini

STRATEGIC HIGH POTENTIAL

Belum Ada Belum Ada

Aplikasi Pendaftaran
Aplikasi Laboratorium
Aplikasi Radiologi
Aplikasi Farmasi Belum Ada
Aplikasi Keuangan
Aplikasi Logistik
Aplikasi SDM

KEY OPERATIONAL SUPPORT

Ketarangan Portofolio saat ini :

1. Aplikasi Strategic

Aplikasi yang dibutuhkan dalam menunjang strategi ke depan

Hasil identifikasi : Belum Ada

126
 127

2. Aplikasi High Potential

Aplikasi yang mungkin dibutuhkan untuk bersaing dimasa mendatang

Hasil identifikasi : Belum Ada

3. Aplikasi Key Operational

Aplikasi yang saat ini dibutuhkan untuk beroperasi

Hasil identifikasi : 7 Aplikasi

4. Aplikasi Support

Aplikasi yang penting tapi tidak krusial bagi kompetisi

Hasil identifkasi : Belum Ada

4.10.2 Nilai Portofolio Aplikasi Saat ini

Sistem informasi Manajemen RSI. Assyifa terdiri dari aplikasi-aplikasi yang

mendukung bisnis proses saat ini sebagai berikut :

1. Aplikasi Pendaftaram

Aplikasi untuk menginput data pasien baru dan registrasi ulang pasien lama, dan

input penanggung biaya, aplikasi ini sudah digunakan setiap hari selama 24 jam

untuk pasien rawat jalan, rawat inap dan IGD.

2. Aplikasi Laboratorium

Aplikasi untuk transaksi nilai laboraorium

3. Aplikasi Radiologi

Aplikasi untuk transaksi nilai radiologi

4. Aplikasi Farmasi

Aplikasi untuk transaksi nilai Farmasi

5. Aplikasi Keuangan

Aplikasi untuk melakukan proses pembayaran (transaksi nilai)

6. Aplikasi Logistik

Aplikasi untuk penerimaan, permintaan barang dan stock barang

7. Aplikasi SDM

Aplikasi untuk pendataan karyawan RSI. Assyifa

 128

Sistem aplikasi yang ada di RSI. Assyifa saat ini berdasarkan informasi kepala

sub. Bagian TI RSI. Assyifa dirasakan belum optimal. Karyawan masih melakukan

duplikasi pekerjaan, pelaporan medis yang kompleks tidak mudah dibuat oleh bagian

Rekam medis, bahkan sebagian besar laporan hasil pelayanan masih dibuat secara

manual oleh bagian rawat jalan, radiologi, laboratorium maupun bagian perawatan.

4.11 Proses Perencanaan Sistem Informasi

Penyusunan rencana strategi RSI. Assyifa pada dasarnya mengacu pada

ketentuan dan kebijakan yang telah ditetapkan oleh Yayasan Assyifa untuk lima tahun

kedepan yang disampaikan dalam rencana kerja dan rencana strategis RSI. Assyifa :

1. Rencana strategi harus realistis

2. Mengacu pada laporan keuangan 3 tahun terakhir

3. Stabilitas cashflow atau kesesuaiannya dengan Sisa Hasil Usaha

4. Menjaga keseimbangan antara pendapatan minimal sebesar 12% dan indicator

kenaikan beban maksimal 10%

5. Program peningkatan produktivitas

6. Menyusun prioritas piliham kegiatan yang tepat

7. Mewaspadai perubahan-perubahan sistem pelayanan rumah sakit

Sehingga proses perencanaan Sistem Informasi/Teknologi Informasi dalam

penyusunannya juga tidak boleh mengabaikan ketentuan dan kebijakan yang ada dan

telah ditetapkan.

4.12 Pengelolaan Sumber Daya SI/TI

Penentu keberhasilan dalam penegembangan SI/TI pada sebuah perusahaan

ditentukan oleh kualitas Sumber daya manusia pada personil SI/TI yang dimiliki oleh

perusahaan tersebut. Berikut rekomendasi kualifikasi staff pada divisi SI/TI adalah :

1. IS/IT manager

a. Pria/wanita

b. Lulusan S1/S2 bidang komputer dengan IPK minimal 3.3

 129

c. Memiliki kemampuan dalam menganalisis sistem informasi dan bisnis yang baik

d. Memahami berbagai macam bahasa pemograman dan arsitektur jaringan.

e. Memiliki tangung jawab yang tinggi dalam penyelesaian tugas.

f. Menguasai bahasa inggris yang baik

g. Memiliki pengalaman dibidang IT atau Posisi yang sama minimal 3 tahun.

h. Jumlah 1 orang

2. IS/IT Development and Maintenance

a. Pria/Wanita

b. Lulusan D3/S1 bidang Komputer.

c. Memiliki kemapuan bekerja dalam tim.

d. Menguasi bahasa pemograman baik berbasis web, desktop maupun mobile.

e. Menguasai arsitektur jaringan komputer.

f. Memiliki tangung jawab yang tinggi.

g. Mampu bekerja dalam tekanan.

h. Memiliki pengalaman pada bidang yang sama minimal 2 tahun.

i. Menguasai pemahaman komputer yang baik baik hardware maupun software.

j. Jumlah 2 orang.

3. Database Administrator

a. Pria/wanita

b. Lulusan D3/S1 bidang komputer.

c. Menguasai berbagai macam database.

d. Mampu bekerja secara tim

e. Bertangung jawab dalam penyelesaian tugas.

f. Berpengalaman pada bidang yang sama minila 2 tahun.

g. Jumlah 1 orang.
 130

4.13 Portofolio Aplikasi Sistem Informasi

Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan oleh penulis seusai dengan model

penelitian yang dibuat sebelumnya, didapatkan hasil perencanaan strategis system

informasi di RSI. Assyifa, berupa portofolio aplikasi pada tabel 4.17, yang dikategorikan

berdasarkan kontribusinya terhadap strategi bisnis dan perannya dalam proses bisnis

RSI. Assyifa.

1. Kategori pertama aplikasi strategis, yaitu aplikasi yang bersifat kritis terhadap

kelangsungan strategi bisnis RSI. Assyifa, ada sembilan aplikasi.

2. Kategori kedua aplikasi operasional kunci yaitu aplikasi yang digunakan RSI. Assyifa

untuk mendukung keberhasilan bisnis saat ini, ada sembilan aplikasi.

3. Kategori ketiga aplikasi pendukung, yaitu aplikasi yang tidak kritis terhadap

keberhasilan bisnis RSI. Assyifa tetapi bermanfaat ada sepuluh aplikasi.

4. Kategori keempat aplikasi potensi tinggi, yaitu aplikasi yang mungkin berguna untuk

keberhasilan bisnis RSI. Assyifa dimasa yang akan datang, ada sembilan aplikasi.

Tabel 4.17 Aplikasi Portofolio yang diusulkan

STRATEGIC HIGH POTENTIAL

Sistem Informasi Pelayanan Gizi Aplikasi pengelolaan Diklat

Aplikasi transaksi pembayaran penunjang
medis
Aplikasi Informasi Manajemen terintegrasi
Aplikasi Keamanan System
Sistem Informasi Denah Rawat Inap
Aplikasi Registrasi On Line
Aplikasi Clinical Pathway
Aplikasi pengelolaan pelanggan
Aplikasi Konsultasi online
Aplikasi Bisnis RS
Aplikasi Reimbursement
Aplikasi Manajemen Aset
Aplikasi Pemeriksaan Dokter Virtual
Aplikasi Bridging System BPJS
Aplikasi Bridging E-Katalog
Aplikasi Grouping Retensi Berkas RM
Sistem Informasi Knowledge Management

Sistem Aplikasi pengelolaan Rekam Aplikasi asuhan keperawatan

Kesehatam Rawat Jalan dan Rawat Inap
Sistem Informasi Keuangan
Aplikasi transaksi pembayaran rawat inap
Aplikasi transaksi bedah sentral
Aplikasi transaksi rawat jalan
Aplikasi transaksi keperawatan
Aplikasi Informasi Laboratorium
Aplikasi Informasi Radiologi
Sistem Informasi Farmasi
Aplikasi Audit manajemen internal
Aplikasi inventori obat dan Alkes
Aplikasi PSRS (Pemeliharaan Aset)
Aplikasi Penyusutan Inventori
Aplikasi Pelayanan Laundry
Aplikasi Bridging INACBGs
Aplikasi pengelolaan Jasa medis
Aplikasi pengelolaan pasien non BPJS
Aplikasi pengelolaan MOU

KEY OPERATIONAL SUPPORT

 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Hasil analisis atas kondisi RSI. Assyifa serta rumusan strategis system informasi

menuju universal coverage dan SIMRS yang terintegrasi, maka dapat ditarik kesimpulan

sebagai berikut :

1. Proses bisnis di RSI. Assyifa yang menyediakan layanan jasa kesehatan yang

berkualitas dikawasan Kota Sukabumi, perlu didukung system informasi dan

Teknologi Informasi yang kedepannya mengarah kepada Smart Hospital. Metode

Ward and peppard – Cassidy cukup efektif untuk membuat suatu perencanaan

strategis system informasi dan cukup sesuai dengan kondisi yang ada di RSI.

Assyifa saat ini.

2. Untuk melakukan proses Perencanaan Strategis Sistem Informasi Rumah Sakit,

perlu mendapat data-data pembanding yang matang, melihat tren perkembangan

SI/TI, serta melakukan studi banding ke RS yang sudah mengimplementasikan

SIMRS yang terintegrasi, karena memerlukan biaya yang cukup besar, terlebih

dengan adanya kebijakan pemerintah terkait Jaminan Kesehatan Nasional (JKN)

membuat setiap rumah sakit harus melakukan cost containment. Pada perencanaan

strategis system informasi yang penulis sampaikan, penulis lebih mengarahkan

kepada aplikasi-aplikasi yang kedepannya bisa mendukung rumah sakit

memberikan pelayanan secara tepat dan cepat, mulai dari unsur revenue centre

sampai dengan cost centre sehingga cost containment bisa tercapai di era Universal

Coverage.

3. Hasil Perencanaan Strategi Sistem Informasi menuju Smart Hospital berupa

portopolio aplikasi, yang dikategorikan berdasarkan kontribusinya terhadap Strategi

Bisnis dan perannya dalam proses bisnis RSI. Assyifa. Kategori pertama aplikasi

strategis, yaitu aplikasi yang bersifat kritis terhadap kelangsungan Strategi bisnis

RSI. Assyifa ada 9 (sembilan) aplikasi. Kedua aplikasi operasional, yaitu aplikasi

131
 132

yang digunakan RSI. Assyifa saat ini untuk mendukung keberhasilan bisnis ada 9

(Sembilan) aplikasi. Ketiga aplikasi pendukung, yaitu ada 10 (sepuluh) aplikasi yang

kritis terhadap keberhasilan bisnis RSI. Assyifa tetapi bermanfaat. Keempat aplikasi

potensi tinggi, yaitu ada 9 (Sembilan) aplikasi yang mungkin berguna untuk

keberhasilan bisnis RSI. Assyifa dimasa yang akan datang.

5.2 Saran

Penulis menyarankan untuk menghadapi persaingan global dan universal

coverage, maka :

1. RSI. Assyifa perlu melakukan penambahan SDM di Sub. Bagian TI, penambahan

diperlukan mengingat saat ini hanya ada 2 (dua) SDM di unit kerja tersebut,

menambah tenaga programmer yang memahami web programming akan sangat

membantu proses implementasi dari portofolio aplikasi yang telah disampaikan.

2. RSI. Assyifa perlu meningkatkan kerjasama dengan rumah sakit lain yang ada di

Kota Sukabumi untuk pelayanan penunjang medis yang belum ada di RSI. Assyifa

sehingga bisa dilakukan profit sharing, serta bekerjasama dengan Asuransi

kesehatan non BPJS.

3. Untuk menarik customer menengah keatas yang memiliki fasilitas jaminan

kesehatan BPJS, RSI. Assyifa perlu menambah fasilitas rawat inap VIP dengan

mengikuti maksimal pembayaran selisih VIP sesuai dengan Permenkes No. 04

tahun 2017. Dan untuk menarik custumer dari kalangan Ulama di kota Sukabumi

sebaiknya RSI. Assyifa melaksanakan Sertiikasi pelayanan RS Syariah, dengan

mempertimbangkan perencanaan strategi rumah sakit menuju Smart Hospital.

 133

DAFTAR PUSTAKA

A. Lederer and V. Sethi, “The implementation of strategic information systems planning”

Journal of Strategic Information System, 1996.

Alter, S., Information Systems – The Foundation of e-Business, Prentice Hall, New
Jersey, 2002.

Harrington, H, J., Business process improvement,1991.

Hunger. J. David & Thomas L. Wheelen, Strategic Management and Business Policy, 9th
Edition, Pearson Prentice Hall, 2004.

Jogiyanto, Sistem Informasi Strategik Untuk Keunggulan Kompetitif. Yogyakarta: Andi,

2006.

John Ward, Joe Preppard, Strategic Planning For Information System, Third Edition,
March 2002.

Keputusan Menteri Kesehatan, Nomor 340, tentang Klasifikasi Rumah Sakit, 2010.

Langi Armein Z. R., Pengembangan Sumber Daya Manusia Untuk Industri Teknologi
Informasi dan Software di BHTV

Porter. Michael E, What Is Strategi? , 1996.

Martin. J., Information Engineering (Book II,Planning and Analysis). Prentice-Hall, 1990.

Meutia Anna, Darwiyanto Eko dan Jatmiko Dwi Dawam. Perencanaan Strategis Sistem
Informasi Rumah Sakit Dengan Metode Ward and Peppard Serta Implementasi
Prototype Modul Rawat Jalan Pada Rumah Sakit Khusus Ibu dan Anak (RSKIA),
Bandung-Indonesia

Muljo Harjono Hery and Pardamean Bens, Information Systems Strategic Planning for a
Naval Hospital

Nugroho Ardi H S, Darwiyanto Eko, Agung Gede, Perencanaan Strategis Sistem

Informasi Rumah Sakit Kusuma Ungaran dengan Metode Anita Cassidy

Putra Parama S, Rahmat Kemas SW, M Eng, Perdana Guslinar Erda, Perencanaan
Strategis Sistem Informasi Menggunakan Metode Ward and Peppard Pada PT.
Medika Antapani

Permenkes, Nomor 59, Tentang Standar Tarif Pelayanan Kesehatan Dalam

Penyelenggaraan Program Jaminan Kesehatan, 2014.

Permenkes, Nomor 147, Tentang Perizinan Rumah Sakit, Tahun 2010.

Permenkes, Nomor 12, Tentang Akreditasi Rumah Sakit, Tahun 2012.

Permenkes, Nomor 04, Tentang Perubahan Kedua Atas Peraturan Menteri Kesehatan
Nomor 52 Tahun 2016 Tentang Standar Tarif Pelayanan Kesehatan Dalam
Penyelenggaraan Program Jaminan Kesehatan, Tahun 2017.

Permenkes, Nomor 52, Tentang Standar Tarif Pelayanan Kesehatan Dalam

Penyelenggaraan Program Jaminan Kesehatan, Tahun 2016.
 134

Pearlson, K.E., C.S. Saunders., Managing And Using Information System : A Strategic
Approach 2nd Edition, Jhon Wiley & Sons, Inc, 2004.

Peterson, R. R., Information Governance: An empirical investigation into differentiation

and integration stratgic decision-making for IT, 2001.

P. Weill and J. W. Ross, “IT Governance: How Top Peformers Manage IT Decision Rights
for Superior Results,” Int. J. Electron. Gov. Res., vol. 1, 2004.

Rachman Yuline Irin Perencanaan Strategis Sistem Informasi Pada RSUD Palembang
BARI

Republik Indonesia, Undang-Undang, Nomor 44 Tentang Rumah Sakit, Tahun 2009.

Republik Indonesia, Undang-Undang, Nomor 29 Tentang Praktik Kedokteran,Tahun 2004

Republik Indonesia , Undang-Undang, Nomor 36, Tentang Kesehatan, Tahun 2009

Simson Garfinkel, “PGP: Pretty Good Privacy,” O‟Reilly & Associates, Inc., 1995.

Setiawan, H. S., Model Perencanaan Strategis Sistem Informasi untuk Industri

Manufaktur: Studi Kasus PT. Meiwa Indonesia. Universitas Indonesia, 2007.

Sambamurthy, V. and Zmud, R. W, Arrangements for Information Technology

Governance: A Theory Of Multiple Contingencies, 1999.

Thompson, Arthur A., Strickland III, A.J, ,and Gamble, E.J, Strategic Management
Concept and Cases, McGraw Hill, Singapore, 2005.

Turban, E., Mclean, E., & Wetherbe, J., Information technology for management:
improving quality and productivity, New York: John Wiley and Sons, 1996.

Weningsih, R.I, Perencanaan Strategis Sistem Informasi Rumah Sakit dengan metode
Ward Peppard & Cassidy (Studi Kasus : RS Cahya Kawaluyan), 2015.

https://id.techinasia.com/talk/indonesia-mengalami-krisis-tenaga-kerja-di-sektor-teknologi
(14-06-2017 Jam 15:44)

http://economy.okezone.com/read/2016/01/26/320/1297314/maraknya-start-upindonesia-
kekurangan-tenaga-kerja-sektor-it (14-06-2017 Jam 15:55)
 135

DAFTAR ISTILAH

Data adalah fakta yang melekat dalam suatu obyek dan merupakan atribut dari obyek
tersebut.

Informasi adalah data yang telah diproses melalui tahapan deskripsi, analisis, dan
penyimpanan

Teknologi Informasi adalah teknologi untuk memproses data menjadi informasi,

biasanya terdiri dari perangkat keras, perangkat lunak, dan jaringan telekomunikasi

Sistem informasi adalah cara manusia atau organisasi untuk memanfaatkan teknologi,
mengumpulkan, memproses, menyimpan, menggunakan, dan menyebarkan informasi

Proses bisnis adalah sekelompok langkah atau kegiatan yang saling berhubungan
dimana orang menggunakan informasi dan sumber daya lainnya untuk menciptakan nilai
bagi pelanggan internal maupun eksternal

Aplikasi adalah perangkat lunak yang digunakan berkaitan dengan aktivitas atau proses
bisnis suatu organisasi

Portofolio aplikasi adalah kumpulan aplikasi yang dikelompokkan berdasarkan

kontribusinya terhadap bisnis dan dampaknya terhadap organisasi

Aplikasi strategis adalah aplikasi yang kritis terhadap kelangsungan strategi bisnis di
masa depan

Aplikasi operasional adalah aplikasi dimana keberhasilan organisasi saat ini

tergantung kepadanya

Aplikasi pendukung adalah aplikasi yang berguna bagi organisasi tetapi tidak kritis
terhadap keberhasilan strategi bisnis

Aplikasi potensi tinggi adalah aplikasi yang mungkin bermanfaat untuk keberhasilan
bisnis di masa depan

Strategi adalah sekumpulan aksi terintegrasi yang bertujuan meningkatkan daya saing
organisasi relatif terhadap pesaing sehingga mampu bertahan hidup dalam jangka
panjang

Perencanaan strategi adalah proses penetapan cara untuk mencapai strategi tersebut
dilakukan dengan merencanakan sejumlah aksi yang diperlukan dan mengembangkan
sumber daya secara efektif

Perencanaan strategi sistem informasi adalah proses identifikasi portofolio aplikasi

yang akan diimplementasikan sejalan dengan strategi bisnis dan mampu menciptakan
keunggulan dibandingkan pesaing

Rantai nilai adalah rangkaian aktivitas organisasi berupa perancangan, produksi,

pemasaran, pendistribusian, dan pelayanan purna jual produk atau jasa

Critical Success Factor (CSF) adalah tindakan yang harus dilakukan agar sasaran
organisasi tercapai

Analisis SWOT adalah analisis untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

organisasi serta peluang dan ancaman terhadap organisasi, untuk kemudian ditetapkan
strategi organisasi
 136

Lampiran 1

HASIL BRAINSTORMING MENENTUKAN RATING

Didapatkan hasil brainstorming dalam penentuan rating/peringkat, yang didiskusikan

pada hari Rabu 08 Nopember 2017 sebagai berikut :

Rata2
NO KEKUATAN (Strengths)
Rating
1 Salah satu RS Swasta Terbesar
4 4 4 4 3 4
di kotas Sukabumi
2 Standar Pelayanan sudah
4 4 4 4 4 4
terakreditasi KARS Versi 2012
3 Sudah memiliki SIMRS 3 3 3 3 4 3
4 Fasilitas peralatan medis yang
3 4 3 4 3 3
memadai
5 Memiliki SDM berpengalaman
4 4 3 4 4 4
dan terampil
6 Tersedianya pola tarif system
4 4 3 4 3 4
paket
7 Adanya pengawasan Standar
4 2 3 4 3 3
Mutu pelayanan medis
8 Tarif pelayanan yang kompetitif
3 3 4 3 4 3
dengan RS Tipe C
KELEMAHAN (Weakness)
1 Belum semua pelayanan
kesehatan di RSI. Assyifa 2 2 1 1 1 1
didukung dengan SI/TI
2 Banyaknya karyawan senior yang
belum familier dengan
2 2 2 2 2 2
perkembangan teknologi
informasi
3 Proses pelayanan pelanggan
2 2 2 2 1 2
belum berjalan secara optimal
4 Realisasi anggaran belum
sepenuhnya mengacu pada 2 2 2 2 2 2
alokasi anggaran
5 Komunikasi dengan bahasa
inggris belum dikuasai oleh 2 2 1 2 2 2
sebagian banyak karyawan
 137

Rata2
NO PELUANG (Opportunities)
rating
1 Fasilitas RSI. Assyifa terus
meningkat dan cenderung 4 3 4 4 4 4
bertambah
2 Adanya fasilitas Internet untuk
4 4 4 3 4 4
karyawan maupun pelanggan
3 Kerjasama yang baik dengan
3 4 3 3 3 3
para Supplier
4 Adanya kerjasama dengan pihak-
4 4 4 4 4 4
pihak untuk melaksanakan CSR
5 Pemukiman penduduk yang
cukup padat & perusahaan di 4 4 3 4 4 4
sekitar rumah sakit
ANCAMAN (Threaths)
1 Jarak yang begitu dekat antara
RS competitor dengan RSI. 1 1 2 2 2 2
Assyifa
2 Regulasi pemerintah yang
1 1 1 1 1 1
semakin ketat
3 Adanya ketidakpuasan pasien
pada dokter spesialis terutama
1 2 2 2 1 2
dalam hal jadwal praktek dan
jadwal visite
4 Masih belum solidnya komitmen
SDM yang berada di dalam 2 2 3 3 4 3
rumah sakit
5 Adanya pasien yang kurang
mampu yang berkunjung belum 2 1 1 2 2 2
mengikuti peserta program JKN
6 Adanya RS lain yang sudah
1 2 1 1 1 1
terakreditasi KARS
 138

Lampiran 2

HASIL BRAINSTORMING MENENTUKAN BOBOT

Didapatkan hasil brainstorming dalam penentuan rating/peringkat, yang didiskusikan

pada hari Rabu 08 Nopember 2017 sebagai berikut :

Rata2
NO KEKUATAN (Strengths)
Bobot
1 Salah satu RS Swasta Terbesar
0,08 0,08 0,07 0,08 0,08 0,08
di kotas Sukabumi
2 Standar Pelayanan sudah
0,09 0,09 0,04 0,09 0,08 0,09
terakreditasi KARS Versi 2012
3 Sudah memiliki SIMRS 0,08 0,08 0,07 0,08 0,08 0,08
4 Fasilitas peralatan medis yang
0,08 0,08 0,08 0,08 0,09 0,08
memadai
5 Memiliki SDM berpengalaman
0,15 0,07 0,09 0,09 0,09 0,09
dan terampil
6 Tersedianya pola tarif system
0,07 0,07 0,08 0,07 0,08 0,07
paket
7 Adanya pengawasan Standar
0,09 0,08 0,08 0,09 0,08 0,08
Mutu pelayanan medis
8 Tarif pelayanan yang kompetitif
0,05 0,06 0,08 0,06 0,06 0,06
dengan RS Tipe C
KELEMAHAN (Weakness) 0 0 0 0 0 0
1 Belum semua pelayanan
kesehatan di RSI. Assyifa 0,07 0,13 0,09 0,09 0,09 0,09
didukung dengan SI/TI
2 Banyaknya karyawan senior yang
belum familier dengan
0,07 0,06 0,08 0,08 0,08 0,08
perkembangan teknologi
informasi
3 Proses pelayanan pelanggan
0,06 0,08 0,05 0,07 0,07 0,07
belum berjalan secara optimal
4 Realisasi anggaran belum
sepenuhnya mengacu pada 0,04 0,07 0,15 0,07 0,07 0,08
alokasi anggaran
5 Komunikasi dengan bahasa
inggris belum dikuasai oleh 0,07 0,05 0,04 0,05 0,05 0,05
sebagian banyak karyawan

TOTAL NILAI BOBOT 1 1 1 1 1 1

 139

Rata2
NO PELUANG (Opportunities)
Bobot
1 Fasilitas RSI. Assyifa terus
meningkat dan cenderung 0,09 0,08 0,10 0,09 0,09 0,09
bertambah
2 Adanya fasilitas Internet untuk
0,09 0,08 0,09 0,08 0,09 0,09
karyawan maupun pelanggan
3 Kerjasama yang baik dengan
0,09 0,12 0,06 0,09 0,09 0,09
para Supplier
4 Adanya kerjasama dengan pihak-
0,10 0,09 0,10 0,08 0,15 0,10
pihak untuk melaksanakan CSR
5 Pemukiman penduduk yang
cukup padat & perusahaan di 0,10 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09
sekitar rumah sakit
ANCAMAN (Threaths) 0 0 0 0 0 0
1 Jarak yang begitu dekat antara
RS competitor dengan RSI. 0,10 0,08 0,09 0,08 0,09 0,09
Assyifa
2 Regulasi pemerintah yang
0,10 0,10 0,10 0,11 0,08 0,10
semakin ketat
3 Adanya ketidakpuasan pasien
pada dokter spesialis terutama
0,10 0,08 0,09 0,09 0,08 0,09
dalam hal jadwal praktek dan
jadwal visite
4 Masih belum solidnya komitmen
SDM yang berada di dalam 0,09 0,08 0,08 0,12 0,09 0,09
rumah sakit
5 Adanya pasien yang kurang
mampu yang berkunjung belum 0,04 0,08 0,10 0,07 0,07 0,07
mengikuti peserta program JKN
6 Adanya RS lain yang sudah
0,10 0,12 0,10 0,10 0,08 0,10
terakreditasi KARS
TOTAL NILAI BOBOT 1 1 1 1 1 1
 140

Lampiran 3

Foto-Foto Kegiatan di Rumah Sakit Islam Assyifa

141
142
143
 144

Lampiran 4

Sistem yang sudah ada di RSI. Assyifa

145
146