Teknik Audit Internal dalam

Akreditasi PUSKESMAS (#14)

Audit internal merupakan salah satu program mutu manajerial. Standar akreditasi Bab 3, kriteria
3.1.4. EP2, 3, dam 4 mensyarakatkan dilakukan audit internal secara periodik

Pokok Pikiran:

 Upaya perbaikan mutu dan kinerja perlu dievaluasi apakah mencapai sasaran-
sasaran/indikator-indikator yang ditetapkan. Hasil temuan audit internal disampaikan
kepada Pimpinan Puskesmas, Penanggung jawab manajemen mutu, Penanggung
jawab Program/Upaya Puskesmas dan pelaksana kegiatan sebagai dasar untuk
melakukan perbaikan.
 Jika ada permasalahan yang ditemukan dalam audit internal tetapi tidak dapat
diselesaikan sendiri oleh Pimpinan dan karyawan Puskesmas, maka permasalahan
tersebut dapat dirujuk ke Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota untuk ditindak lanjuti.

Elemen Penilaian:

 Data kinerja dikumpulkan, dianalisis dan digunakan untuk meningkatkan kinerja

Puskesmas.
 Dilakukan audit internal secara periodik terhadap upaya perbaikan mutu dan
kinerja dalam upaya mencapai sasaran-sasaran/indikator-indikator mutu dan
kinerja yang ditetapkan.
 Ada laporan dan umpan balik hasil audit internal kepada Pimpinan Puskesmas,
Penanggung jawab Manajemen mutu dan Penanggung jawab Upaya Puskesmas
untuk mengambil keputusan dalam strategi perbaikan program dan kegiatan
Puskesmas.
 Tindak lanjut dilakukan terhadap temuan dan rekomendasi dari hasil audit internal.

Audit internal dalam standar akreditasi :

1. Difokuskan pada penilaian kinerja

2. Bertujuan untuk peningkatan kinerja
3. Dilakukan secara periodik
4. Dilaporkan kepada kepala PUSKESMAS
5. Diumpan balikkan pada auditess
 6. Wajib ditindaklanjuti
7. Jika tidak dapat diselesaikan oleh PUSKESMAS dilakukan rujukan ke dinas kesehatan
kabupaten/kota

Terlaksananya rujukan untuk menyelesaikan masalah dari hasil rekomendasi jika tidak dapat
diselesaikan sendiri oleh Puskesmas

Pengertian Audit

Kegiatan mengumpulkan informasi faktual dan signifikan (dapat dipertanggung jawabkan)

melalui interaksi (pemeriksaan, pengukuran dan penilaian yang berujung pada penarikan
kesimpulan) secara sistematis, objektif, dan terdokumentasi yang berorientasi pada azas
penggalian nilai atau manfaat

Audit merupakan instrumen bagai manajemen untuk membantu mencapai visi, misi dan tujuan
organisasi

Beberapa pengertian yang digunakan dalam audit:

 Kriteria audit:
 Kumpulan kebijakan, prosedur atau persyaratan yang dipakai sebagai acuan
 Kriteria audit digunakan sebagai acuan pembanding terhadap bukti audit
 Bukti audit:
 Rekaman, pernyataan fakta atau informasi lain yang relevan dengan kriteria audit
dan dapat diverifikasi
 Temuan audit:
 Hasil evaluasi bukti audit yang terkumpulkan terhadap kriteria audit
 Temuan audit dapat menunjukkan kesesuaian atau ketidaksesuaian dengan kriteria
audit, atau peluang perbaikan

Jenis Audit

 Audit internal: dilakukan di dalam suatu organisasi oleh auditor internal yang juga
karyawan organisasi sendiri, untuk kepentingan internal organisasi sendiri.
 Auditor internal tidak memiliki tanggung jawab hukum kepada publik atas apa yang
dilakukan dan dilaporkannya sebagai termuan, dsebut juga sebagai: audit pihak
pertama
 Auditor internal bisa berbentuk unit, orang, atau panitia
 Audit eksternal: audit yang dilakukan oleh pihak di luar organisasi,
  Audit pihak kedua (oleh pelanggan: misalnya audit yang dilakukan oleh BPJS
terhadap Faskes yang menjadi mitra kerja sama BPJS) dan
 Audit pihak ketiga (oleh institusi independen: survei akreditasi, audit Bawas)

10 Esensi dari audit:

1. Adalah proses interaktif antara auditor dan auditee (poihak yang diaudit)
2. Adalah kegiatan sistematis: direncanakan, dikoordinasikan, dilaksanakan dan dikendalikan
secara efisien
3. Dilakukan dengan azas manfaat
4. Dilakukan secara objektif
5. Berpijak pada fakta dan kebenaran
6. Melibatkan proses penilaian/pengujian, evaluasi, analisis
7. Bermuara pada pengambilan keputusan
8. Dilaksanakan berdasar standar/kriteria tertentu
9. Merupakan kegiatan berulang
10. Menghasilkan laporan

Tujuan Audit

Mendapatkan data dan informasi faktual dan signifikan berupa data , hasil analisa, hasil
penilaian, rekomendasi auditor sebagai dasar pengambilan keputusan, pengendalian manajemen,
perbaikan dan atau perubahan

Tujuan audit internal

Membantu menyelesaikan permasalahan organisasi, dalam rangka meningkatkan mutu dan

kinerja organisasi.

Dasar penetapan tujuan audit internal:

1. Prioritas permasalahan yang dihadapi organisasi

2. Rencana pengembangan pelayanan
3. Persyaratan suatu sistem manajemen yang digunakan sebagai acuan
4. Persyaratan regulasi atau persyaratan kontrak
5. Evaluasi terhadap rekanan
6. Adanya potensi risiko kegiatan organisasi

Dasar penetapan tujuan audit internal Contoh tujuan audit internal

Permasalahan prioritas yang dihadapi Menganalisis banyak terjadi complain pasien pada
organisasi pelayanan farmasi

Mengidentifikasi peluang inovasi pada pelayanan

Rencana pengembangan pelayanan
laboratorium

Mengetahui kesesuaian proses pelayanan

Persyaratan suatu system manajemen
laboratorium dengan standar pelayanan lab
yang diacu
puskesmas

Persyaratan regulasi atau persyaratan Mengetahui kesesuaian sumber daya farmasi dengan
kontrak permenkes No 75/2014

Mengevaluasi perjanjian kerjasama dengan

Evaluasi terhadap rekanan
laboratorium mitra

Potensi risiko kegiatan pelayanan Mengidentifikasi potensi risiko pelayanan imunisasi

Aktivitas Audit

1. Memastikan (konfirmasi dan verifikasi)

2. Menilai (mengevaluasi dan mengukur)
3. Merekomendasi (memberikan saran/masukan)

Prosedur yang biasa dilakukan auditor

1. Telaah dokumen
2. Observasi
3. Meminta penjelasan dari auditee
 4. Meminta peragaan dilakukan oleh auditee
5. Membandingkan kenyataan dengan standar/kriteria
6. Meminta bukti atas suatu kegiatan/transaksi
7. Pemeriksaan secara fisik terhadap fasilitas
8. Pemeriksaan silang (cross-check)
9. Mengakses catatan yang disimpan auditee
10. Mewawancarai auditee
11. Menyampaikan angket survey
12. Menganalisis data

Rapat Tinjauan Manajemen

(RTM) dalam Akreditasi
PUSKESMAS (#18)
Rapat Tinjauan Manajemen adalah pertemuan yang dilakukan oleh manajemen secara periodic
untuk meninjau kinerja system manajemen mutu, dan kinerja pelayanan/upaya PUSKESMAS
untuk memastikan kelanjutan, kesesuaian, kecukupan dan efektivitas system manajemen mutu
dan system pelayanan.

Rapat Tinjauan Manajemen dipimpin oleh wakil manajemen mutu (penanggungjawab

manajemen mutu).

Kharakteristik Rapat Tinjauan Manajemen

 Berkala
 Direncanakan dengan baik
 Didokumentasikan dengan baik
 Mengevaluasi efektivitas penerapan sistem manajemen mutu dan dampaknya pada mutu
dan kinerja
 Membahas perubahan yang perlu dilakukan
 Hasil pertemuan ditindak lanjuti
 Tindak lanjut dipantau pelaksanaannya
 Pihak manajemen dan pelaksana yang terkait diundang dalam rapat
 Pertemuan diawali dengan pembahasan hasil dan tindak lanjut pertemuan tinjauan
manajemen sebelumnya
 Dilaksankan dengan agenda yang jelas
 Menghasilkan luaran:
 Rencana perbaikan
 Rencana peningkatan kepuasan pelanggan
 Rencana pemenuhan sumber daya yang diperlukan
  Rencana perubahan-perubahan untuk mengakomodasi persyaratan
produk/layanan/pelanggan

Input Tinjauan Manajemen

 Hasil audit internal

 Umpan balik pelanggan
 Kinerja proses
 Pencapaian sasaran-sasaran mutu/indikator-indikator kinerja
 Status tindakan koreksi dan pencegahan yang dilakukan
 Tindak lanjut tehadap hasil tinjauan manajemen yang lalu
 Kebijakan mutu dan kebijakan pelayanan/upaya Puskesmas
 Perubahan yang perlu dilakukan terhadap system manajemen mutu dan system
pelayanan/penyelenggaraan upaya Puskesmas

Output Tinjauan

Keputusan dan tindakan yang berhubungan dengan:

 peningkatan efektivitas system manajemen mutu dan system pelayanan

 peningkatan pelayanan terkait dengan persyaratan pelanggan,
 identifikasi perubahan-perubahan yang diperlukan baik pada system manajemen mutu
maupun system pelayanan
 penyediaan sumber daya yang perlu dilakukan agar SMM dan system pelayanan efektif

Agenda dan Langkah Persiapan

Agenda Rapat Tinjauan Manajemen

 Pembukaan oleh Wakil Manajemen Mutu

 Arahan dari Kepala Puskesmas
 Tinjauan terhadap pertemuan tinjauan manajemen yang lalu
 Pembahasan hasil audit internal
 Permbahasan umpan balik/keluhan pelanggan
 Hasil penilaian kepuasan pelanggan
 Hasil penilaian kinerja
  Masalah-masalah operasional yang terkait dengan penerapan sistem manajemen mutu,
penyelenggaraan pelayanan (klinis dan UKM)
 Rencana perbaikan/perubahan yang perlu dilakukan baik pada sistem manajemen mutu
maupun sistem pelayanan (klinis dan UKM)
 Rekomendasi untuk perbaikan
 Penutup

Langkah-langkah Pertemuan Tinjauan Manajemen

 Penanggung jawab manajemen mutu bersama Kepala FKTP mempersiapkan pertemuan

tinjauan manajemen: rencana waktu, tempat, agenda, dan siapa saja yang akan diundang
 Penanggung jawab manajemen mutu mengundang peserte pertemuan
 Penanggung jawab manajemen mutu memimpin pertemuan tinjauan manajamen:
melaksanakan sesuai agenda, memimpin proses paparan/diskusi selama pertemuan
berlangsung
 Penanggung jawab manajemen mutu memberikan umpan balik/simpulan rapat tinjauan
manajemen
 Penanggung jawab manajemen mutu melakukan pemantauan perbaikan sesudah pertemuan
tinjauan manajemen

Teknik Root Cause Analysis

(RCA) dan Failure Mode & Effect
Analysis (FMEA) dalam
Manajemen Risiko Akreditasi
PUSKESMAS dan FKTP (#6)
RCA digunakan untuk menindaklanjuti tingkat risiko tinggi dan ekstrim (kategori kuning dan
merah). Langkah-langkah untuk melakukan RCA adalah

1. Bentuk tim RCA untuk suatu kejadian

2. Pelajari kejadian
3. Analisa sebab
4. Menyusun rencana tindakan
5. Melaporkan proses analisis dan temuan

Mempelajari kejadian bisa dilakukan dengan melakukan langkah-langkah berikut:

 1. menentukan masalah
2. Mengumpukan bukti-bukti yang nyata
3. Melakukan wawancara
4. Meneliti lingkungan kejadian
5. Menggambarkan rantai terjadinya kejadian
6. Mengenali faktor-faktor yang berkontribusi terhadap timbulnya kejadian
7. Mengenali kejadian-kejadian yang mengawali (trigger)

Melakukan analisis dengan menggunakan pohon masalah/diagram tulang ikan untuk mengetahui
kegiatan atau kondisi yang menyebabkan timbul kejadian. Lanjutkan sehingga dapat dikenali
system yang melatarbelakangi timbulnya kejadian atau sampai tidak beralasan lagi untuk
melanjutkan.

Mengidentifikasi akar-akar penyebab:

1. Faktor manusia, kelalaian, incompetence, system pengelolaan sumberdaya manusia,

termasuk reward / system
2. Sistem breakdown, system failure, system incapability
3. System pengendalian
4. Sumberdaya (fasilitas dan peralatan) dan manajemen sumber daya

Rumuskan pernyataan akar masalah.

Setelah mendapatkan akar masalah maka lanjutkan dengan menyusun rencana tindakan

1. Menetapkan strategi yang tepat untuk mengatasi penyebab yang diidentifikasi, dan dapat
diterima oleh pihak yang terkait dengan kejadian.
2. Rencana tindakan disusun utuk tiap akar penyebab kejadian dan pengukuran untuk menilai
efektivitas tindakan terhadap akar penyebab
3. Dapatkan persetujuan dari kepemimpinan dalam organisasi.

Proses selanjutnya adalah mencatat proses dan alat yang digunakan, biaya yang dibutuhkan,
ringkasan kejadian, proses investigasi dan analisis, dan temuan.

Penyebab kejadian bisa diakibatkan dari

1. Kegagalan aktif, pelanggaran yang sengaja dilakukan oleh seseorang

2. Kondisi laten, breakdown dari proses atau system, kurangnya pendidikan, gagal mengikuti
prosedur, alat yang rusak, disain yang tidak tepat, dan lain sebagainya.

Jika tidak ada kejadian, tetapi kita akan memperbaili suatu system agar minimal risiko, maka kita
bisa lakukan FMEA.

Failure Mode & Effect Analysis (FMEA)

 FMEA cocok utuk tindakan preventif. FEMA adalah suatu alat mutu untuk mengkai suatu
prosedur secara rinci dan mengenali model-model adanya kegagalan/ kesalahan pada suatu
prosedur, melakukan penilaian terhadap tiap model kesalahan/ kegagalan, dengan mencari
penyebab terjadinya, mengenali akibat dari kegagaaln / kesalahan, dan mencari solusi dengan
melakukan perubahan disain dan prosedur.

Langkah-langkah untuk melakukan FMEA

1. bentuk tim FMEA: orang-orang yang terlibat dalam suatu proses

2. Tetapkan tujuan,keterbatasan dan jadual tim
3. Tetapkan peran dari tiap anggota tim
4. Gambarkan alur proses yang ada sekarang
5. Kenalilah failure modes pada proses tersebut
6. Kenalilah penyebab terjadinya failure untuk tiap model kesalahan/kegagalan
7. Kenalilah apa akibat dari adanya failure untuk tiap model/kesalahan / kegagalan

Lakukan penilaian untuk tiap model kesalahan/kegagalan

1. Sering tidaknya terjadi (occurrence ) : (occ)

1. 1: Tidak pernah 10 : sangat sering
2. Kegawatan
1. 1: tidak gawat , 10 sangat gawat
3. Kemudahan untuk terdeteksi
1. 1: mudah terdeteksi, 10 : sangat sulit terdeteksi

Langkah selanjutnya adalah sebagai berikut:

1. Hitung Risk Priority Number (RPN) dengan mengkalikan : OCC x SV x DT

2. Tentukan batasan (cut off point) RPN yang termasuk prioritas
3. Tentukan kegiatan untuk mengatasi (design action/solution)
4. Tentukan cara memvalidasi apakah solusi tersebut berhasil
5. Gambarkan alur yang baru dengan adanya solusi tersebut
6. Hitung kembali RPN sesudah dilakukan solusi perbaikan

Bentuk Tabel untuk Melakukan FMEA adalah sebagai berikut:

Tingkat Risk Prio

Kemungkinan Kemudahan Number(
Modus-modus Penyebab kepatahan
Akibatnya terjadinya ( O= dideteksi (D=
kegagalan/kesalahan terjadinya (S=
Occurrence) Detectability)
Severity) RPN = O
Petunjuk pengisian Severity Rating Scale

Nilai Penjelasan Pengertian

Kesalahan yang dapat menyebabkan kematian pelanggan dan kerusakan

10 Amat sangat berbahaya
sistem tanpa tanda-tanda yang mendahului

9
Kesalahan yang dapat menyebabkan cedera berat/permanen pada
Sangat berbahaya pelanggan atau gangguan serius pada sistem yang dapat menghentikan
8
pelayanan dengan adanya tanda yang mendahului

Kesalahan yang dapat menyebabkan cedera ringan sampai sedang dengan

tingkat ketidak puasan yang tinggi dari pelanggan dan/atau menyebabkan
7 Berbahaya
ganggung sistem yang membutuhkan perbaikan berat atau kerja ulang
yang signifikan

6
Kesalahan berakibat pada cedera ringan dengan sedikit ketidak puasan
5 Berbahaya sedang
pelanggan dan/atau menimbulkan masalah besar pada sistem

4
Kesalahan menyebakan cedera sangat ringan atau tidak cedera tetapi
Berbahaya ringan
3 dirasakan mengganggu oleh pelanggan dan/atau menyebabkan masalah
sampai sedang
ringan pada sistem yang dapat diatasi dengan modifikasi ringan

Kesalahan tidak menimbulkan cedera dan pelanggan tidak menyadari

2 Berbahaya ringan adanya masalah tetapi berpotensi menimbulkan cedera ringan atau tidak
berakibat pada sistem

1 Tidak berbahaya Kesalahan tidak menimbulkan cedera dan tidak berdampak pada sistem

Petunjuk pengisian Occurrence Rating Scale

Nilai Penjelasan Pengertian

Kemungkinan
10 terjadinya dapat Kesalahan terjadai paling tidak sekali sehari atau hampir setiap saat
dipastikan

Hampir tidak
9 dapat Kesalahan dapat diprediksi terjadi atau terjadi setiap 3 sampai 4 hari
dihindarkan

8
Kemungkinan
terjadai sangat Kesalahan sering terjadi atau terjadi paling tidak seminggu sekali
7
tingggi

6
Kemungkinan
5 terjadi tinggi Kesalahan terjadi sekali sebulan
sedang

4
Kemungkinan
3 Kesalahan kadang terjadi, atau sekali tidap tiga bulan
terjadi sedang

Kemungkinan
2 Kesalahan jarang terjadi atau terjadi sekitar sekali setahun
terjadi rendah

Kemungkinan
Kesalahan hampir tidak pernah terjadi, atau tidak ada yang ingat kapan terakhir
1 terjadi amat
terjadi
sangat rendah

Petunjuk pengisian detection rating scale

Nilai Penjelasan Pengertian

Tidak ada peluang

10 Tidak ada mekanisme untuk mengetahui adanya kesalahan
untuk diketahui

9
Sangat sulit Kesalahan dapat diketahui dengan inspeksi yang menyeluruh, tidak feasible dan
8 diketahui tidak segera dapat dilakukan

7
Kesalahana dapat diketahui dengan inspeksi manual atau tidak ada proses yang
6 Sulit diketahui
baku untuk mengetahui, sehingga ketahuan karena kebetulan

Berpeluang sedang Ada proses untuk double checks atau inspeksi tetapi tidak otomatis atau
5
untuk diketahui dilakukan secara sampling

4
Berpeluang tinggi
3 Dipastikan ada proses inspeksi yang rutin tetapi tidak otomatis
untuk diketahui

Berpeluang sangat
2 tinggi untuk Dipastikan ada proses inspeksi rutin yang otomatis
diketahui

Hampir dipastikan
1 Ada proses otomatis yang akan menhentikan proses untuk mencegah kesalahan
untuk diketahui

Tatacara menetapkan cut off point dengan menggunakan prinsip praetor, yaitu dengan cara
urutkan nilai RPN dari yang tertinggi ke yang terendah, hitung persentase kumulatif, perhatikan
nilai kumulatif sampai dengan 80%, naka pada nilai kumulatif 80% tersebut kita tetapkan
sebagai “cut off poin
Konsep Safety dan Manajemen
Risiko dalam Akreditasi
PUSKESMAS dan FKTP (#5)

Manajemen Risiko
Salah satu upaya untuk menurunkan KTD adalah dengan menerapkan manajemen risiko. Risiko
adalah kerugian yang mungkin terjadi pada suatu waktu atau kegiatan. Manajemen risiko dapat
didefinisikan sebagai proses mengenal, mengevaluasi, mengendalikan, meminimalkan risiko
dalam suatu organisasi secara menyeluruh.

Manajemen risiko efektif untuk mengidentifikasi pemicu-pemicu terjadinya KTD, dan apabila
manajemen dapat merespon/menindaklanjuti secara tepat waktu maka angka KTD akan dapat
diturunkan secara signifikan.

Kita sebelumnya harus membedakan dulu antara Risk dengan Hazard. Risiko adalah kejadian
yang tidak diharapkan yang mungkinterjadi pada suatu waktu atau suatu kegiatan. Sedangkan
hazard adalah Sesutu yang bisa menimbulkan kerugian atau korban. Sesuatu yang terpapar
hazard akan menimbulkan risiko.

Apabila kita merujuk pada multi causal theory dengan menggunakan Swiss Cheese diagram
(Reason, 1991) maka trigger atau pemicu terjadinya KTD adalah lack of procedures, punitive
policies, mixed message, production pressures, sporadic training, clumsy technology, zero fault
tolerance, attention distraction, deferred maintenance. Hal-hal yang bisa dilakukan untuk
menangkal pemicu-pemicu tersebut adalah kebijakan dan prosedur, profesionalisme, team,
invididual, lingkungan dan equipment.

Secara umum risiko-risiko tersebut dapat digolongkan menurut proses sebagai berikut:

1. Risiko pada saat akses ke faskes (misalnya kegagalan melakukan akses, keterlambatan
akses, salah menuju/memilih tempat pelayanan)
2. Risiko pada saat pendaftaran (kekeliruan identitas rekam medis, rekam medis tidak
ditemukan, kartu identitas tertukar, rekam medis tertukar)
3. Risiko pada saat pengkajian dan penyusunan rencana asuhan (salah baca hasil pemeriksaan
penunjang, salah intepretasi hasil, salah menyusun rencana terapi)
4. Risiko pada pelaksanaan (tidak sesuai rencana, kesalahan tindakan, kesalahan diit,
kesalahan penulisan resep, kesalahan penyediaan obat, pelayanan tidak hygienis, tidak
melakukan monitoring)
5. Risiko pada saat evaluasi dan tindak lanjut
6. Risiko pada saat kembali ke rumah/masyarakat

Risiko juga bisa dibagi kedalam sumber-sumbernya :

1. Patient care related risks

2. Clinical staff related riks
3. Non clinical staff related risks
4. Facility related risks
5. Financial risks
6. Other risks
Langkah awal yang harus kita lakukan adalah risk analysis yaitu kegiatan menentukan estimasi
risiko secara kuantitatif dan kualitatif. Proses mengenali hazard yang mungkin terjadi dan
potensi kegawatan dari hazard tersebut. Lingkup dari analisis risiko

1. Apa yang bisa terjadi?

2. Kapan itu bisa terjadi
3. Faktor-faktor apa yang terkait dengan kejadian tersebut

Proses manajemen risiko ada beberapa langkah

1. Inisiasi – mementukan ruang lingkup manajemen risiko

2. Identifikasi risiko
1. Risk identification

Apa yang mungkin salah

1. Risk analysis

 Apa kemungkinan terjadi (likelihood/probability)

 Apa dampaknya (consequences/severity)
1. Risk evaluation

Berapa tingkat risiko apa ada faktor-faktor yang memitigasi?

3. Pengendalian risiko
1. Risk reduction
2. Risk acceptance
4. Output
5. Review
6. Risk Management Tools
7. Risk Documentation

Teknik untuk analisa risiko ada tiga yaitu:

1. Severity Assessment
2. RCA (root caused analysis)
3. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

Severity Assessment

Severity assessment menentukan tingakt keparahan risiko, variable yang digunakan untuk
menilai keparahan adalah dampak risiko dan probabilitas.
Kemungkinan atau probabilitas dibagi menjadi 5 tingkatan, yaitu

1. Frequent (sangat sering terjadi, tiap minggu/bulan)

2. Probable (sering terjadi , beberapa kali/tahun)
3. Possible (mungkin terjadi, 1 sd 2 kali setahun
4. Unlikely (jarang terjadi , 2 sd 5 tahun sekali)
5. Rare (sangat jarang terjadi (> 5 tahun/kali)

Dampak dibagi menjadi 5 tingkatan yaitu

1. Extreme
2. Major
3. Moderate
4. Minor
5. Minimal

Kedua hal tersbut kalau dikombinasikan akan menghasilkan tingkatan keparahan yang dibagi
menjadi 4 yaitu

1. Extreme risk
2. High risk
3. Moderate risk
4. Low risk

Berikut ini adalah table yang menggambarkan tingkat risiko dan contohnya

Tingkat Risiko Deskripsi Dampak

1 Minimal Tidak ada cedera

2 Minor Cedera Ringan misalnya luka lecet, dapat diatasi dengan P3K

· Cedera sedang, missal: luka robek

3 Moderat

· Berkurangnya fungsi motoric/sensorik/psikologis atau

 intelektual (reversible, tidak berhubungan dengan penyakit

· Setiap kasus yang memperpanjang perawatan

· Cedera luas/berat, missal: catat, lumpuh

4 Mayor · Kehilangan fungsi / sensorik/psikologi atau intelektual

(ireversibel), tidak berhubungan dengan penyakit

5 Extreme Kematian yang tidak berhubungan dengan penyakit

Matrik risiko gabungan yaitu perkalian dampak dan probability akan terlihat seperti matriks
berikut ini:

Dampak Tak
MINOR Moderat Mayor Katatrospik
Significant
Probabilitas 2 3 4 5
1

Sangat sering terjadi

(Tiap minggu/bulan)
Moderat Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim
5

Sering terjadi

(bbrp kali/tahun) Moderat Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim

4

Mungkin terjadi

(1 – < 2 tahun/kali)
Rendah Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim
3

Jarang terjadi

(> 2 – < 5 th/kali)

Rendah Rendah Moderat Tinggi Ekstrim
2

Sangat jarang terjadi

( > 5 thn/Kali)
Rendah Rendah Moderat Tinggi Ekstrim
1

Berdasarkan tingkatan risiko tersebtu akan diambil tindak lanjut, seperti yang terlihat dibawah
ini:
LEVEL/BANDS TINDAKAN

EKSTREM
Risiko ekstrem, dilakukan RCA paling lama 45 hari, membutuhkan
(SANGAT TINGGI) tindakan segera, perhatian sampai ke Direktur RS

HIGH
Risiko tinggi, dilakukan RCA paling lama 45 hari, kaji dng detail &
(TINGGI) perlu tindakan segera, serta membutuhkan tindakan top manajemen

MODERATE
Risiko sedang dilakukan investigasi sederhana paling lama 2 minggu.
(SEDANG) Manajer/pimpinan klinis sebaiknnya menilai dampak terhadap
bahaya & kelola risiko

LOW
Risiko rendah dilakukan investigasi sederhana paling lama 1 minggu
(RENDAH) diselesaikan dng prosedur rutin

Langkah-Langkah Penyusunan
Rencana Pelaksanaan Kegiatan
(RPK) dalam Akreditasi
PUSKESMAS (#23)
Rencana Pelaksanaan Kegiatan

Tujuan Rencana Pelaksanaan Kegiatan (RPK)

 Pencocokan pelaksanaan dengan perencanaannya

 Mengetahui kapan pelaksanaan dan seleseainya kegiatan
 Mengetahui siapa saja yang terlibat
 Mendapatkan kegiatan yang sistematis termasuk biaya
  Memberikan gambaran yang menyeluruh mengenai kegiatan pekerjaan
 Mendeteksi hambatan yang akan ditemui
 Mengarahkan pada pencapaian tujuan

REPORT THIS AD

Langkah Penyusunan RPK

1. Tahap persiapan (mempersiapkan staf yang terlibat)

2. Tahap analisis situasi (untuk memperoleh informasi mengenai keadaan dan permasalahan
yang dihadapi)
3. Tahap Penyusunan Rencana Usulan Kegiatan:
4. Analisis Masalah:

Identifikasi masalah

Menetapkan urutan prioritas masalah

Merumuskan masalah

Mencari akar penyebab masalah

1. Penyusunan rencana usulan kegiatan

2. Tahap penyusunan rencana pelaksanaan kegiatan:
3. Mempelajari alokasi kegiatan dan biaya yang sudah disetujui.
4. Membandingkan alokasi kegiatan yang disetujui dengan RUK yang diusulkan dan situasi
pada saat penyusunan RPK.
5. Menyusun rancangan awal, rincian dan volume kegiatan yang akna dilaksanakan serta
sumber daya pendukung menurut bulan dan lokasi pelaksanaan.
6. Mengadakan lokakarya mini tahunan untuk membahas kesepakatan RPK.
7. Membuat RPK yang telah disusun dalam bentuk matriks.

Penataan Dokumen

 Untuk memudahkan didalam pencarian dokumen akreditasi Puskesmas/FKTP

dikelompokan masing- masing bab/kelompok pelayanan/UKM dengan diurutkan setiap
urutan kriteria dan elemen penilaian, dan diberikan daftar secara berurutan.