QBL 4 KETENAGAAN

Disusun guna memenuhi tugas mata kuliah Manajeman Keperawatan

Dosen Pengampu : Ns. Rista Apriana, S. Kep. M. Kep

Disusun Oleh:
Shafiyyah Al Atsariyah 1710711004
Windu Syawalina W 1710711008
Mutia Ifanka 1710711010
Heni Lestari 1710711011
Jesy Milanti 1710711021
Fiqih Nur Aida 1710711033
Yahya Syukria 1710711060
Lilis Dwi Septiani 1710711127

PROGRAM STUDI S-1 KEPERAWATAN

FAKULTAS ILMU-ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAKARTA
2019

1
 QBL 4
KETENAGAKERJAAN

1. PENTINGNYA KETENAGAAN DI BIDANG KESEHATAN

Tenaga kerja merupakan penduduk yang berada dalam usia kerja. Menurut UU No. 13
tahun 2003 Bab I pasal 1 ayat 2 disebutkan bahwa tenaga kerja adalah setiap orang yang
mampu melakukan pekerjaan guna menghasilkan barang atau jasa baik untuk memenuhi
kebutuhan sendiri maupun untuk masyarakat. Secara garis besar penduduk suatu negara
dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu tenaga kerja dan bukan tenaga kerja. Penduduk
tergolong tenaga kerja jika penduduk tersebut telah memasuki usia kerja. Batas usia kerja
yang berlaku di Indonesiaadalah berumur 15 tahun – 64 tahun. Menurut pengertian ini,
setiap orang yang mampu bekerja disebut sebagai tenaga kerja. Ada banyak pendapat
mengenai usia dari para tenaga kerja ini, ada yang menyebutkan di atas 17 tahun ada pula
yang menyebutkan di atas 20 tahun, bahkan ada yang menyebutkan di atas 7 tahun karena
anak-anak jalanan sudah termasuk tenaga kerja.
Tenaga kesehatan adalah setiap orang yang mengabdikan diri dalam bidang kesehatan
serta memiliki pengetahuan dan/atau keterampilan melalui pendidikan di bidang kesehatan
yang untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan untuk melakukan upaya kesehatan
Berdasarkan Undang -Undang Nomor 36 Tahun 2014 tentang tenaga kesehatan,
disebutkan bahwa pemerintah dan pemerintah daerah bertanggung jawab terhadap
perencanaan, pengadaan dan pendayagunaan tenaga kesehatan sesuai dengan kebutuhan.
Sesuai dengan amanat pada Undang - Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang kesehatan,
disebutkan bahwa tenaga kesehatan adalah komponen terpenting dalam upaya meningkatkan
derajat kesehatan Indonesia yang setinggi-tingginya. Untuk itu, perencanaan sumber daya
manusia kesehatan perlu ditatalaksanakan dengan sebaik-baiknya, sesuai dengan dinamika
dan perkembangan serta kebutuhan masyarakat
Tenaga kesehatan memiliki peran penting dalam rangka terselenggaranya pelayanan
kesehatan masyarakat. Pemerintah terus mengupayakan pemenuhan dan pemerataan tenaga
kesehatan guna memenuhi harapan masyarakat akan pelayanan kesehatan yang bermutu.
Sebagaimana diketahui bersama tenaga kesehatan memberikan kontribusi hingga 80%
dalam keberhasilan pembangunan kesehatan. Sebenarnya kondisi tenaga kesehatan di
Indonesia terus membaik dalam jumlah, kualitas dan penyebarannya, namun masih belum
mampu memenuhi kebutuhan pelayanan kesehatan di seluruh wilayah terutama pada daerah
tertinggal, terpencil, perbatasan dan kepulauan.

Manfaat tenaga kesehatan

1. Sangat berperan penting dalam pembangunan kesehatan di indonesia
2. Meningkatkan kemandirian masyarakat dalam menjaga kesehatan melalui kesadaran
yang lebih tinggi pada pentingnya pelayanan kesehatan.
3. Mempercepat pertumbuhan dan kemajuan dibidang kesehatan.
4. Bertambahnya fasilitas kesehatan seperti rumah sakit, puskesmas, klinik, dll.
5. Meningkatkan pendapatan suatu negara
6. Berkurangnya suatu penyakit di negara tersebut
7. Meningkatnya angka kesehatan di suatu negara

2
2. PENTINGNYA KETENAGAAN DI BIDANG KEPERAWATAN

1. Peran Perawat Kesehatan

a) Pelaksana Pelayanan Keperawatan
Perawat bertanggung-jawab dalam memberikan pelayanan keperawatan dari yang
bersifat sederhana sampai pada yang paling kompleks kepada pasien, keluarga,
kelompok dan masyarakat
b) Pengelola dalam bidang Pelayanan Keperawatan
Tenaga keperawatan secara fungsional mengelola pelayanan keperawatan
termasuk perlengkapan, peralatan dan lingkungan.Disamping itu membimbing petugas
kesehatan yang berpendidikan lebih rendah, bertanggung-jawab dalam hal administrasi
keperawatan baik di masyarakat maupun di dalam institusi dalam mengelola
pelayanan keperawatan untuk pasien, keluarga, kelompok dan masyarakat.
c) Pendidik Pelayanan Keperawatan
Tenaga Keperawatan bertanggung jawab dalam hal pendidikan dan pengajaran
ilmu keperawatan dasar bagi tenaga kesehatan lainnya dan tenaga anggota keluarga.

2. Fungsi Tenaga Keperawatan

Tenaga keperawatan diharapkan dapat melaksanakan fungsi (pada pasien-pasien yang
dirawat) sebagai berikut :
a) Menentukan kebutuhan kesehatan pasien dan mendorong pasien untuk berperan serta
di dalam memenuhi kebutuhan kesehatannya.
b) Memberikan penyuluhan kesehatan mengenai kebersihan perorangan, kesehatan
lingkungan, kesehatan mental, gizi, kesehatan ibu dan anak, pencegahan penyakit
dan kecelakaan.
c) Memberikan Asuhan Keperawatan kepada pasien yang meliputi perawatan
darurat,serta bekerjasama dengan dokter dalam program pengobatan
d) Melaksanakan rujukan terhadap kasus-kasus yang tidak dapat ditanggulangi dan
menerima rujukan dari organisasi kesehatan lainnya.
e) Melaksanakan pencatatan pelaporan asuhan Keperawatan.

3. Tugas tenaga keperawatan

Sebagai penjabaran dari fungsi maka tugas tenaga keperawatan adalah :
a) Memelihara kebersihan dan kerapihan di dalam ruangan
b) Menerima pasien baru
c) Melaksanakan asuhan keperawatan dengan menggunakan metode proses
keperawatan
d) Mempersiapkan pasien keluar
e) Membimbing dan mengawasi pekarya kesehatan dan pekarya rumah tangga
f) Mengatur tugas jaga
g) Mengelola peralatan medik dan keperawatan, bahan habis pakai dan obat
h) Mengelola administrasi

4. Mengapa diperlukan ketenagaan?

3
 a) Ketenagaan keperawatan adalah unsur yang sangat penting dalam rumah sakit.
b) Ketenagaan dalam hal ini adalah sumber daya manusia.
c) Ketenagaan adalah pilar penyangga utama sekaligus penggerak roda dalam
organisasi atau perusahaan.
d) Organisasi/perusahaan bergerak karena digerakkan oleh tenaga manusia sebagai
anggota organisasi.

Mengapa penting ketenagaan di bidang keperawatan ?

Perawat merupakan SDM Kesehatan terbesar yang menyelenggarakan pelayanan

kesehatan berupa asuhan keperawatan di rumah sakit. Dibandingkan tenaga kesehatan
lainnya di rumah sakit, seperti tenaga dokter, paramedis, sanitarian, administrasi dan
lainnya, tenaga perawat mempunyai proporsi tenaga terbesar penunjang pelayanan
kesehatan di rumah sakit. Pelayanan jasa di rumah sakit berbeda dengan pelayanan jasa
industri lainnya. Objek utama jasanya adalah manusia yang dalam kondisi sakit (klien).
Setiap klien yang melakukan perawatan untuk pemulihan kesehatan di rumah sakit pasti
berharap mendapat kualitas pelayanan yang maksimal dan cepat pulih dari keadaannya.
Ujung tombak tercapainya hal itu ada pada asuhan keperawatan yang diberikan oleh
tenaga perawat.
Menurut saya, sebuah rumah sakit yang layanan utamanya adalah ditujukan bagi
pasien atau klien. Maka peran sentral untuk mewujudkan kepuasan bagi pasien terutama
untuk kualitas pelayanan keperawatannya adalah bertumpu pada keprofesionalitasan
tenaga perawat. Dengan berbagai kendala dan tantangan untuk kinerja seorang tenaga
perawat di rumah sakit, maka diperlukan manajemen keperawatan yang profesional pula.

3. PENGERTIAN BURN OUT DAN TURN OVER

1) Pengertian Burn Out

Freundenberger (1990 dalam Hazell, 2010), burnout merupakan suatu keadaan

lelah atau frustasi yang terjadi karena seseorang bekerja terlalu keras untuk mencapai
harapan - harapannya tanpa memperhatikan kebutuhan - kebutuhan dirinya sendiri.
Individu yang seperti ini pada mulanya berdedikasi tinggidan memiliki komitmen penuh
dengan pekerjaan. Mereka juga biasanya memiliki pandangan ideal tentang pekerjaannya,
yang menimbulkan harapan-harapan yang ideal pula dan bahkan kurang realistis. Dalam
usahanya mencapai harapan-harapan tersebut, individu kemudian bekerja sangat keras
sampai kurang memperhatikan dirinya sendiri. Padahal, tuntutan pekerjaan tidak pernah
berakhir. Begitu pula dengan harapan-harapan tidak semua dapat terpenuhi, bahkan
mungkin pula bertentangan dengan kenyataan yang dihadapi. Jika individu terus
memaksakan untuk memenuhi harapan-harapannya, maka akan muncul gejala-gejala
seperti hilangnya vitalitas, energi maupun gangguan lainnya yang merupakan tanda-tanda
berkembangnya burnout. Burnout merupakan sindrom yang terdiri dari tiga dimensi,
yaitu kelelahan emosional, depersonalisasi dan rendahnya penghargaan diri (Maslach
dalam Umar, 2013)

4
Burnout yaitu keadaan stress secara psikologis yang sangat ekstrem sehingga individu
mengalami kelelahan emosional dan motivasi yang rendah untuk bekerja. Burnout dapat
merupakan akibat dari stress kerja yang kronis (King, 2010). Maslach dan Leiter (dalam
Rizka, 2013) berpendapat bahwa burnout merupakan reaksi emosi negatif yang terjadi
dilingkungan kerja, ketika individu tersebut mengalami stress yang berkepanjangan.
Burnout merupakan sindrom psikologis yang meliputi kelelahan, depersonalisasi dan
menurunnya kemampuan dalam melakukan tugas-tugas rutin seperti mengakibatkan
timbulnya rasa cemas, depresi, atau bahkan dapat mengalami gangguan tidur. Burnout
merupakan suatu situasi dimana karyawan menderita kelelahan kronis, kebosanan,
depresi dan menarik diri dari pekerjaan. Pekerja yang terkena burnout lebih gampang
mengeluh, menyalahkan orang lain bila ada masalah, lekas marah, dan menjadi sinis
tentang karir mereka (Davis & Jhon, 1985). Reaksi stres yang terutama sering terjadi
pada orang dengan standar yang tinggi adalah burnout. Burnout adalah keadaan kelelahan
emosional dan fisik, produktifitas yang rendah, dan perasaan terisolasi, sering disebabkan
oleh tekanan yang berhubungan dengan pekerjaan. Orang-orang yang menghadapi
kondisi tekanan tinggi setiap hari sering merasa lemah, putus asa, dan emosional terkuras
dan akhirnya dapat berhenti mencoba (Lefton, 1997). Burnout adalah keadaan tekanan
psikologis seorang karyawan setelah berada dipekerjaan itu untuk jangka waktu tertentu.
Seseorang yang menderita burnout secara emosional kelelahan dan memiliki motivasi
kerja yang rendah (Spector, 1996).

Jadi dari uraian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwasannya Burnout adalah tekanan
psikologis akibat kelelahan emosional yang dialami oleh karyawan sehingga mereka
sering lemas, lelah, putus asa dan motivasi kerja rendah.

5
 2) Pengertian Turnover

Arti luas turnover adalah aliran para pegawai yang masuk dan keluar perusahaan.
Mobley, mengemukakan bahwa batasan umum tentang pergantian pegawai adalah
berhentinya individu sebagai anggota suatu organisasi dengan disertai pemberian imbalan
keuangan oleh organisasi yang bersangkutan. Turnover menurut Cotton dan Tuttle (1986)
diartikan sebagai suatu perkiraan kemungkinan seorang individu akan tetap berada dalam
suatu organisasi.
Robbins (2006) mendefinisikan turnover sebagai pemberhentian pegawai yang
bersifat permanent dari perusahaan baik yang dilakukan oleh pegawai sendiri (secara
sukarela) maupun yang dilakukan oleh perusahaan. Werther dan Keith (1993)
mengemukakan definisi turnover sebagai “the willingness ofemployees to leave one
organization for another”. Artinya,kesediaan para pegawai untuk meninggalkan satu
organisasi menuju yang lain.
Turnover adalah pegunduran diri karyawan secara permanen baik sukarela atau
tidak sukarela (Robbins & Judge, 2007). Turnover juga dapat diartikan sebagai jumlah
karyawan yang keluar dibagi karyawan yang keluar dan masuk dalam satu tahun dikali
seratus persen (Faida,2010). Turnover dibedakan menjadi dua macam, voluntary turnover
yaitu keluarnya karyawan disebabkan karena kehendak individu itu sendiri sedangkan
involuntary turnover adalah keluarnya karyawan disebabkan oleh faktor organisasi atau
pengunduran diri karena adanya hal mendesak (Judge & Robbins, 2011). Terjadinya
turnover diawali dengan adanya turnover intention, yaitu keinginan karyawan untuk
keluar dari pekerjaan. Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang dihadapi organisasi
berupa karyawan yang meninggalkan organisasi, sedangkan turnover intention mengarah
pada hasil evaluasi individu (Witasari, 2009).

4. AKIBAT BURN OUT DAN TURN OVER

Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan merupakan bagian dari
sumber daya kesehatan yang sangat diperlukan dalam rangka mendukung penyelenggaraan
upaya kesehatan. Dalam penyelenggaraan pelayanan rumah sakit, maka rumah sakit harus
melakukan upaya peningkatan mutu pelayanan umum dan pelayanan medik, baik melalui
akreditasi, sertifikasi ataupun proses peningkatan mutu lainnya (Kemkes, 2012). Menurunnya
kualitas pelayanan bukan hanya karena faktor mutu tenaga, tetapi dapat juga karena tingginya
beban kerja yang berakibat perawat menjadi letih secara fisik dan mental. Hal ini bisa tampak
bila terjadinya kenaikan jumlah kunjungan pasien dan meningkatnya Bed Occupancy Rate
(BOR), sedangkan jumlah perawat tetap dalam periode waktu yang lama (Ilyas, 2013).
Perawat yang mengalami burnout dan mempunyai lingkungan yang kurang aman dapat
memberikan perawatan yang kurang efisien daripada perawat yang Jurnal Administrasi
Rumah Sakit Volume 2 Nomor 3 Jurnal ARSI/Juni 2016 173 tidak mengalami burnout.
Perawat yang mengalami burnout juga beresiko melakukan kesalahan yang berpotensi
merugikan pasien. Burnout juga terbukti menjadi penyebab terjadinya peningkatan turnover
sehingga membuat cost rumah sakit semakin meningkat (Hoskins, 2013).

6
1. Akibat burn out

a) Individu
Menurut Jackson (dalam Jewell dan Siegall, 1998) akibat burn out bagi individu adalah
memburuknya kualitas hubungan rumah tangga, masalah kesehatan dan hubungan yang
buruk dengan rekan sekerja.
Menurut Rostiana (dikutip Gunarsa, 2004) menjelaskan beberapa akibat burn out bagi
individu diantaranya meningkatnya penggunaan kopi dan alhokol, munculnya problem dalam
hubungan seksual, masalah kesehatan secara fisik seperti sakit kepala, mual, nyeri otot,
kehilangan selera makan, napas yang pendek, dan gangguan tidur.
b) Organisasi
Menurut Jackson (dalam Jewell dan Siegall, 1998) adalah pemberian pelayanan yang
berkualitas rendah bagi pelanggan (klien, pasien), merendahnya keterlibatan kerja pada
bagian yang terkena dan meningkatnya orang yang pindah kerja.
Menurut Maslach dan Jackson (1981) burn out dapat menimbulkan kemerosotan kualitas
ketelitian terhadap tugas yang diberikan oleh staff.

2. Akibat Turn over

a) Biaya penarikan karyawan, menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara dalam
proses seleksi, penarikan dan mempelajari pergantian
b) Biaya latihan, menyangkut waktu pengawas, departemen personalia, dan karyawan yang
dilatih
c) Apa yang dikeluarkan buat karyawan lebih kecil dari yang dihasilkan karyawan tersebut
d) Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi
e) Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan
f) Peralatan produksi yang tidak bisa digunakan sepenuhnya.
g) Banyak pemborosan karena adana karyawan baru
h) Perlu melakukan kerja lembur, kalau tidak akan mengalami penundaan produksi
i) Turn over yang tinggi dalam organisasi menunjukan perlu diperbaikinya kondisi kerja
dan cara pembinaannya

5. PENGERTIAN KETENAGAAN ( STAFFING )

Hakekat ketenagaan pada intinya adalah pengaturan, mobilisasi potensi, proses motivasi,
dan pengembangan sumber daya manusia dalam memenuhi kepuasan melalui karyanya. Hal
ini berguna untuk tercapainya tujuan individu, organisasi, ataupun komunitas dimana ia
berkarya. ( Suarli dan Bahtiar, 2009 )
Menurut Fadillah dkk. ( 2010 ) ketenagaan ( staffing ) sering dimulai dengan rencana
sumber daya manusia, dimana terdiri dari antisipasi dan memepersiapkan untuk perpindahan
karyawan ke dalam, masuk dan keluar dari perusahaan. Proses ini mengharapkan dapat
mengantisipasi kebutuhan SDM dimasa yang akan datang dan seleksi SDM merupakan cara
untuk mendekati pemenuhan kebutuhan sumber daya yang tepat.
Ketenagaan adalah aktivitas yang diambil untuk menarik, mempekerjakan dan menggaji
personil atau karyawan yang dapat memberikan dukungan efektif bagi penjualan dalam
organisasi. Dalam keperawatan ketenagaan adalah pemilihan, pelatihan, memotivasi dan
mempertahankan personil dalam organisasi. Staf perawat merupakan tantangan konstan untuk
fasilitas perawatan kesehatan. Sebelum pemilihan karyawan seseorang harus membuat analisa

7
pekerjaan tertentu, yang dibutuhkan dalam organisasi sehingga kemudian dapat muncul
pemilihan personil (Fadillah dkk, 2010). Manajemen ketenagaan keperawatan memerlukan
peran orang yang terlibat di dalamnya untuk menyikapi posisi masing-masing sehingga
diperlukan fungsi-fungsi yang jelas mengenai manajemen (Suarli dan Bahtiar, 2009).

6. Perencanaan ketenagaan
Perencanaan SDM bukan hanya menyangkut jumlah tenaga yang dibutuhkan, tetapi juga
berhubungan dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh fungsi dan tugas yang harus
dilaksanakan agar produksi organisasi sesuai dengan perkembangan pengetahuan dan
kebutuhan konsumen (Ilyas, 2004). Akan tetapi berbagai kajian menunjukkan bahwa
perencanaan SDM sering kali belum menjadi prioritas dari pimpinan organisasi. Hasil
penelitian yang dilakukan oleh An Australian Graduate School of Management terhadap 541
organisasi ditemukan hanya 37% institusi yang mempunyai sistem perencanaan SDM yang
berdasarkan analisis ilmiah dan 41% tidak memiliki sistem perencanaan SDM yang baik,
serta sisanya sebanyak 22% sama sekali tidak mempunyai perencanaan SDM. Kebijakan
terhadap perencanaan SDM seperti ini pada akhirnya berefek pada rendahnya kinerja kualitas
dan produktifitas rumah sakit (Stone, 1995 dalam Ilyas, 2004).
Tantangan utama yang dihadapi pemerintah untuk mencapai sasaran kesehatan di negara
Asia Tenggara, termasuk di Indonesia salah satunya berhubungan dengan ketidakseimbangan
SDM. Keperawatan sebagai salah satu profesi dalam bidang kesehatan merupakan jumlah
tenaga terbesar dan memiliki peran dan fungsi yang signifikan dalam rangka pelayanan
kesehatan yang berkualitas. Pengembangan sumber daya manusia keperawatan berdasarkan
WHO (2001) telah mengembangkan kerangka konsep pengembangan
ketenagaankeperawatan yang dikenal dengan Conseptual Framework for Nursing, Workforce
Management dan WHA Resolution (2001) mengenai Strengthening Nursing Services yang
mengarah pada pengelolaan tenaga keperawatan yang baik dan meliputi tiga hal utama, yaitu:
(1) kebijakan dan perencanaan tenaga keperawatan yang efisien dan efektif,
(2) pendidikan, pelatihan dan pengembangan tenaga keperawatan yang efisien dan
efektif, serta
(3) penyebaran dan pendayagunaan tenaga keperawatan yang efisien dan efektif.
Berdasarkan hal tersebut disepakati suatu strategi pengembangan SDM keperawatan
se-Asia Tenggara, termasuk Indonesia, yang didasari oleh rumusan kerangka WHO
framework, elemen efektif dan protokol riset agar tujuan manajemen SDM keperawatan
dapat tercapai.
Pengelolaan sumber daya keperawatan di rumah sakit adalah upaya mengelola sumber
daya tersebut agar memiliki kinerja yang baik dengan memperhatikan faktor-faktor yang
dapat meningkatkan kepuasan kerja. Pemberian imbalan yang sesuai dan adil serta
kesempatan perawat untuk mengembangkan karir adalah salah satu faktor yang dapat
meningkatkan kepuasan kerja. Ketika perawat merasa puas, mereka akan betah bekerja
dan menunjukkan kinerja yang baik (Gillies, 1994). Oleh karena itu, pemahaman dan
kemampuan pengelolaan sumber daya keperawatan perlu dimiliki oleh perawat manager
agar sumber daya keperawatan yang dimiliki oleh suatu rumah sakit dapat menjadi lebih
baik dan membawa pengaruh positif terhadap peningkatan mutu pelayanan keperawatan.

8
7. Prakiraan Kebutuhan Ketenagaan
Terdapat banyak metode ataupun formula untuk menganalisa kebutuhan tenaga. Pada
dasarnya metode-metode yang telah dikembangkan untuk menghitung tenaga rumah sakit
berakar pada beban kerja personel:
A. Metode WISN (Workload Indicator of Staf Need)
Metode ini biasanya digunakan untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga
dalam skala yang besar, misalnya di kantor dinas kesehatan dan rumah sakit tingkat
propinsi, kabupaten/kota dan telah disahkan melalui Keputusan Menteri Kesehatan RI
No.81/ MenKes/SK/2004 (Kementrian Kesehatan, 2004). Metode ini mudah diterapkan
secara teknis dan sifatnya holistik. Adapun kelemahan metode WISN menurut
Depatemen Kesehatan adalah sangat mengandalkan kelengkapan pencatatan data karena
akan digunakan sebagai dasar untuk input data yang selanjutnya akan menentukan
besaran jumlah hasil penghitungan kebutuhan ketenagaan.
B. Metode Ilyas
Dalam perkembangannya, metode Ilyas dikenal sebagai metode perhitungan
beban kerja yang relatif cepat dengan keakuratan yang tinggi sehingga mampu
menghasilkan informasi yang akurat untuk dijadikan dasar dari pengambilan keputusan
manajemen (Ilyas, 2011). Dasar dari metode ini adalah melaui pendekatan demand, yang
maksudnya adalah metode ini digunakan untuk menghitung beban kerja berdasarkan
kepada permintaan atas dihasilkannya suatu produk/unit yang dibutuhkan. Dengan kata
lain, beban kerja secara spesifik tergantung kepada transaksi bisnis yang dilakukan setiap
unit kerja.

C. Formula Intensive Care Unit

Untuk Penghitungan pada instalasi ICU, pada prinsipnya memperhatikan julah
tempat tidur yang digunakan oleh pasien setiap harinya, angka sensus harian pada ICU
menentukan tingkat beban kerja pada instalasi ini. Dengan mengetahui waktu asuhan
keperawatan dan nilai sensus harian maka kita dapat menggunakan formula untuk
menghitung tenaga pada ICU.

8. Alasan penyusunan kepegawaian yang tepat

Manajemen Kepegawaian memegang peranan yang sangat penting dalam kegiatan untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan. Dalam hal ini kegiatan Manajemen Kepegawaian meliputi
perencaan, pengelolaan dan pengawasan Pegawai Negeri Sipil, sehingga mereka dapat
menjalankan tugasnya secara efektif dan efisien.
Manajemen kepegawaian lazim disebut personel management atau tata personalia atau
pembinaan, sebab walaupun istilah-istilah tersebut nampaknya berbeda namun pengertiannya
sama. M. Manullang mendefinisikan mengenai pengertian manajemen kepegawaian dalam
bukunya yang berjudul “Dasar-Dasar Manajemen”, bahwa manajemen
kepegawaian (personnel management) adalah seni dan ilmu perencanaan, pelaksanaan dan
pengontrolan tenaga kerja untuk tercapainya tujuan yang telah ditentukan terlebih dahulu
dengan adanya kepuasan hati pada diri para pegawai”. (Manullang, 2008:11).

9
 Sedangkan tugas Manajemen Kepegawaian menurut Musanef (2002 : 14) adalah Untuk
melaksanakan kegiatan-kegiatan yang secara garis besar telah ditentukan oleh administrator
dengan menitikberatkan pada usaha-usaha :
a. Mendapatkan pegawai yang cakap sesuai dengan kebutuhan organisasi
b. Menggerakkan pegawai untuk tercapainya tujuan organisasi.
c. Memelihara dan mengembangkan kecepatan serta kemampuan pegawai untuk
mendapatkan prestasi kerja yang sebaik-baiknya.
Lebih lanjut Handoko (2000 : 24) menjelaskan bahwa “Manajemen Kepegawaian
adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan pembinaan sumber daya
manusia untuk mencapai tujuan baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi”. Penempatan
pegawai berdasarkan prinsip ‘The right man on the right place’. Dengan adanya prinsip
tersebut diharapkan Bagian Kepegawaian dapat menciptakan suasana kerja yang mendukung
bagi para pegawai untuk mengembangkan kemampuan mereka. Formasi Pegawai adalah
penentuan jumlah dan susunan pangkat Pegawai yang diperlukan untuk mampu
melaksanakan tugas pokok yang ditetapkan oleh pejabat yang berwenang.Formasi ditetapkan
untuk jangka waktu tertentu berdasarkan jenis, sifat, dan beban kerja yang harus
dilaksanakan. Tujuan penetapan formasi adalah agar satuan-satuan organisasi Negara
mempunyai jumlah dan mutu pegawai yang memadai sesuai beban kerja dan tanggung jawab
masing-masing satuan organisasi. Formasi ditetapkan berdasarkan analisis kebutuhan dalam
jangka waktu tertentu dengan mempertimbangkan macam-macam pekerjaan, rutinitas
pekerjaan, keahlian yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dan hal-hal lain yang
mempengaruhi jumlah dan sumber daya manusia yang diperlukan.
Analisis kebutuhan pegawai merupakan dasar bagi penyusunan formasi. Analisis
kebutuhan pegawai adalah suatu proses perhitungan secara logis dan teratur dari segala
dasar-dasar/faktor-faktor yang ditentukan untuk dapat menentukan jumlah dan susunan
pangkat Pegawai Negeri Sipil yang diperlukan oleh suatu satuan organisasi negara untuk
mampu melaksanakan tugasnya secara berdayaguna, berhasil guna dan berkelanjutan.

9. Pendekatan Sistem Penyusunan Kepegawaian

1. Sistem penyusunan kepegawaian dapat digunakan system sama dan system ruang
lingkup. Sistem sama merupakan system yang menentukan jumlah dan kualitas
pegawai yang sama bagi semua satuan organisasi tanpa membedakan besar kecilnya
beban kerja.
2. Sedangkan system ruang lingkup merupakan suatu system yang menetukan jumlah
dan kualitas pegawai berdasarkan jenis, sifat dan beban kerja yang dibebankan
kepada suatu organisasi.
 Dalam menghitung penyusunan kepegawaian, banyak metode yang dapat dipergunakan.
Namun demikian, dalam pedoman ini disajikan metoda yang sederhana yang
memungkinkan dapat memberi kemudahan bagi instasi menggunakannya. Metoda yang
dipilih adalah metoda beban kerja yang diidentifikasi dari :
 Hasil kerja
 Objek kerja
 Peralatan kerja
 Tugas per tugas jabatan
Prinsip Penyusunan

10
Dalam penyusunannya hendaknya diperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut:
 setiap jenjang jabatan jumlah pegawainya sesuai dengan beban kerjanya.
 setiap perpindahan dalam posisi jabatan yang baik karena adanya mutasi atau promosi
dapat dilakukan apabila tersedia posisi jabatan yang lowong.
 selain beban kerja organisasi tidak berubah komposisi jumlah pegawai juga tidak
berubah.

10. Perkiraan Beban Kerja

Untuk tetap menjaga efektivitas dan efisiensi sebuah organisasi, maka dibutuhkan perkiraan
beban kerja yang dibebankan pada setiap unit atau satuan organisasi. Perkiraan beban kerja
tersebut lebih lanjut disebut sebagai analisis beban kerja atau workload analysis. “Fakta
menunjukkan bahwa studi yang sistematis dan terperinci mengenai hasil dan beban kerja
menimbulkan penghematan dalam pengisian lowongan kerja.” (Moekijat, 1999: 28). Pernyataan
ini dipertegas oleh Nawawi (2001: 236)
Menurut Komaruddin (1996: 235) analisis beban kerja adalah: Proses untuk menetapkan
jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan
dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan
berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat
dilimpahkan kepada seorang petugas.
Analisis beban kerja dimaksudkan untuk meneliti, mengevaluasi dan mengkaji pelaksanaan
kerja, proses kerja maupun hasil kerja serta menentukan kebutuhan pegawai untuk suatu unit
organisasi yang telah berjalan selama ini, dengan tujuan:
a) Mengidentifikasi sejauh mana efisiensi dan efektifitas keberadaan standar dan parameter
beban kerja, karena tolak ukur tersebut akan menggambarkan prinsip rasional, efektif, efisien,
realistik dan operasional secara nyata.
b) Memperoleh gambaran mengenai kondisi riil pegawai baik kuantitatif maupun kualitatif
dan kompetensinya pada suatu unit kerja sebagai bahan kajian perumusan formasi dan rasio
kebutuhan pegawai untuk keperluan para penataan kelembagaan.
c) Memperjelas dan mempertegas penyusunan format kelembagaan yang akan dibentuk
secara lebih proporsional maupun tata hubungan sistem yang ingin dibangun dan tercapai
kesesuaian antara kewenangan dan tujuan organisasi dengan besaran organisasinya.
Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam menentukan beban kerja perawat antara
lain:
1. jumlah pasien yang dirawat setiap hari/bulan/tahun di unit tersebut;
2. kondisi atau tingkat ketergantungan pasien;
3. rata-rata hari perawatan;
4. pengukuran keperawatan langsung, perawatan tidak langsung dan pendidikan
kesehatan;
5. frekuensi tindakan perawatan yang dibutuhkan pasien;
6. rata-rata waktu perawatan langsung, tidak langsung dan pendidikan kesehatan.

11
 Ada tiga cara yang dapat digunakan untuk menghitung beban kerja secara
personel antara lain sebagai berikut.
1. Work sampling.
Teknik ini dikembangkan pada dunia industri untuk melihat beban kerja yang
dipangku oleh personel pada suatu unit, bidang maupun jenis tenaga tertentu. Pada
metode work sampling dapat diamati hal-hal spesifik tentang pekerjaan antara lain:
aktivitas apa yang sedang dilakukan personel pada waktu jam kerja;
apakah aktivitas personel berkaitan dengan fungsi dan tugasnya pada waktu jam kerja
proporsi waktu kerja yang digunakan untuk kegiatan produktif atau tidak produktif;
pola beban kerja personel dikaitkan dengan waktu dan jadwal jam kerja.
Untuk mengetahui hal-hal tersebut perlu dilakukan survei tentang kerja
personel dengan langkah-langkah sebagai berikut.
menentukan jenis personel yang akan disurvei.
bila jumlah personel banyak perlu dilakukan pemilihan sampel sebagai subjek
personel yang akan diamati dengan mengunakan metode simple random sampling
untuk mendapatkan sampel yang representatif.
membuat formulir kegiatan perawat yang dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan
produktif dan tidak produktif dapat juga dikategorikan sebagai kegiatan langsung
dan tidak langsung.
melatih pelaksana peneliti tentang cara pengamatan kerja dengan menggunakan
work sampling.
pengamatan kegiatan personel dilakukan dengan interval 2–15 menit tergantung
karakteristik pekerjaan yang dilakukan.
Pada teknik work sampling kita akan mendapatkan ribuan pengamatan kegiatan
dari sejumlah personel yang kita amati. Oleh karena besarnya jumlah pengamatan
kegiatan penelitian akan didapatkan sebaran normal sampel pengamatan kegiatan
penelitian. Artinya data cukup besar dengan sebaran sehingga dapat dianalisis dengan
baik. Jumlah pengamatan dapat dihitung.
Time and motion study.
Pada teknik ini kita mengamati dan mengikuti dengan cermat tentang kegiatan
yang dilakukan oleh personel yang sedang kita amati. Melalui teknik ini akan

12
 didapatkan beban kerja personel dan kualitas kerjanya. Langkah-langkah untuk
melakukan teknik ini yaitu:
menentukan personel yang akan diamati untuk menjadi sampel dengan metode
purposive sampling;
. membuat formulir daftar kegiatan yang dilakukan oleh setiap personel;
daftar kegiatan tersebut kemudian diklasifikasikan seberapa banyak personel yang
melakukan kegiatan tersebut secara baik dan rutin selama dilakukan pengamatan;
membuat klasifikasi atas kegiatan yang telah dilakukan tersebut menjadi kegiatan medis,
kegiatan keperawatan dan kegiatan administrasi;
menghitung waktu objektif yang diperlukan oleh personel dalam melakukan kegiatan-
kegiatan yang dilakukan.
Penelitian dengan menggunakan teknik ini dapat digunakan untuk melakukan
evaluasi tingkat kualitas suatu pelatihan atau pendidikan yang bersertifikat atau bisa juga
digunakan untuk mengevaluasi pelaksanaan suatu metode yang ditetapkan secara baku
oleh suatu instansi seperti rumah sakit.
Dari metode work sampling dan time and motion study maka akan dihasilkan output
sebagai berikut.
Deskripsi kegiatan menurut jenis dan alokasi waktu untuk masing-masing pekerjaan baik yang bersifat
medis, perawatan maupun administratif. Selanjutnya dapat dihitung proporsi waktu yang dibutuhkan
untuk masing-masing kegiatan selama jam kerja.
Pola kegiatan yang berkaitan dengan waktu kerja, kategori tenaga atau karakteristik demografis dan
sosial.
Kesesuaian beban kerja dengan variabel lain sesuai kebutuhan penelitian. Beban kerja dapat
dihubungkan dengan jenis tenaga, umur, pendidikan, jenis kelamin atau variabel lain.
Kualitas kerja pada teknik ini juga menjadi perhatian karena akan menentukan kompetensi atau keahlian
yang harus dimiliki oleh personel yang diamati.
Daily log.
Daily log atau pencatatan kegiatan sendiri merupakan bentuk sederhana work
sampling yaitu pencatatan dilakukan sendiri oleh personel yang diamati. Pencatatan
meliputi kegiatan yang dilakukan dan waktu yang diperlukan untuk melakukan kegiatan
tersebut. Penggunaan ini tergantung kerja sama dan kejujuran dari personel yang diamati.
Pendekatan ini relatif lebih sederhana dan biaya yang murah. Peneliti biasa membuat

13
 pedoman dan formulir isian yang dapat dipelajari sendiri oleh informan. Sebelum
dilakukan pencatatan kegiatan peneliti menjelaskan tujuan dan cara pengisian formulir
kepada subjek personal yang diteliti, tekankan pada personel yang diteliti yang terpenting
adalah jenis kegiatan, waktu dan lama kegiatan, sedangkan informasi personel tetap
menjadi rahasia dan tidak akan dicantumkan pada laporan penelitian. Menuliskan secara
rinci kegiatan dan waktu yang diperlukan merupakan kunci keberhasilan dari pengamatan
dengan daily log.

11. Faktor Yang Mempengaruhi Beban Kerja

“Beban kerja disebabkan oleh kelebihan beban kerja, yang dibedakan menjadi kelebihan beban
kerja secara kuantitatif dan beban kerja secara kualitatif “. (Caplan HI & Sadock BJ, 1973
dalam Putrono, 2002)
Yang dalam terjemahan sbb:
Beban kerja disebabkan kelebihan beban kerja yang dibedakan secara kuantitatif dan kualitatif.
(Jesy 2019 dalam Putrono 2002)
a. Kelebihan beban kerja secara kuantitatif
1. Harus melaksanakan observasi pasien secara ketat selama jam kerja
2. Terlalu banyaknya pekerjaan yang harus dikerjakan
3. Terlalu beragamnya pekerjaan yang harus dikerjakan
4. Kontak langsung perawat klien secara terus menerus selama jam kerja
5. Rasio perawat-klien.
b. Kelebihan beban kerja secara kualitatif
1. Pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki perawat tidak mampu mengimbangi sulitnya
pekerjaan di ruangan
2. Tanggung jawab yang tinggi terhadap asuhan keperawatan pasien kritis di ruangan
3. Harapan pimpinan Rumah Sakit terhadap pelayanan yang berkualitas
4. Tuntutan keluarga pasien terhadap keselamatan pasien
5. Setiap saat dihadapkan pada pengambilan keputusan yang tepat
6. Tugas memberikan obat secara intensif
7. Menghadapi pasien dengan karakteristik tidak berdaya, koma dan kondisi terminal
8. Tindakan penyelamatan pasien.

12. Sensus Pasien

14
Sensus harian adalah cara untuk mengetahui jumlah pasien yang masuk dirawat, pasien keluar,
lahir/meninggal dan perpindahan pasien antar ruangan, kapasitas tempat tidur tersedia dan yang
terisi di suatu RS.
Sensus harian menjadi dasar dalam pelaksanaan pembuatan laporan rumah sakit yang
kegiatannya dihitung mulai jam 00.00 sampai dengan 24.00 setiap harinya.
Kegunaan sensus pasien
1. Untuk mengetahui jumlah kunjungan pasien masuk dan keluar rumah sakit.
2. Untuk informasi mengenai diagnosa penyakit.
3. Untuk menghitung penyediaan fasilitas pelayanan kesehatan.
4. Sebagai sumber data untuk melaksanakan sistem pelaporan rumah sakit.
5. Sebagai sarana untuk menentukan kebijaksanaan pemimpin.
6. Sebagai arsip rawat jalan atau poliklinik yang harus di simpan di setiap poliklinik rawat
jalan.
Macam-macam sensus dan bentuk formulirnya

15
16
 a. Klasifikasi pasien dan kategori pasien
1. Kategori keperawatan klien
1. Self care
Klien memerlukan bantuan minimal dalam melakukan tindak keperawatan dan
pengobatan. Klien melakukan aktivitas perawatan diri sendiri secara mandiri.
Biasanya dibutuhkan waktu 1-2 jam dg waktu rata – rata efektif 1,5 jam / 24 jam.
2. Minimal care
Klien memerlukan bantuan sebagian dalam tindak keperawatan dan pengobatan tertentu,
misalnya : pemberian obat IV, mengatur posisi.
Biasanya diperlukan waktu 3-4 jam dengan waktu rata-rata efektif 3,5 jam / 24 jam.
3. Intermediate care
Klien biasanya membutuhkan waktu 5-6 jam dengan waktu rata-rata efektif 5,5 jam / 24
jam
4. Mothfied intensive care
Klien biasanya membutuhkan waktu 7-8 jam dengan rata – rata efektif 7,5 jam / 24 jam.
5. Intensive care
klien biasanya membutuhkan 10-14 jam dengan waktu rata-rata efektif 12 jam/24 jam

2. Kategori derajat ketergantungan pasien (Donglas: 1984)

1.Perawatan minimal
a. Perawatan ini memerlukan waktu 1-2 jam /24 jam.
b. Kriteria klien pada klasifikasi ini adalah klien masih dapat melakukan sendiri kebersihan
diri, mandi, ganti pakaian, dan termasuk minum.
c. Pasien juga harus diawasi ketika melakukan ambulasi.
d. Ciri – ciri lain pasien ini : obs TTV setiap Shift, pengobatan minimal, status psikologis
stabil.
a. 2. Perawatan intermediate
a. Perawatan ini memerlukan waktu 3-4 jam / 24 jam.
b. Kriteria klien pada klasifikasi ini adalah klien masih perlu bantuan dalam memenuhi
kebersihan diri, makan, minum.

17
 c. Observasi TTV setiap 4 jam sekali, dan awasi ambulasi pasien. Dalam kategori ini pasien
memerlukan pengobatan lebih. Kateter Foley atau asupan haluaranya dicatat.
3. Perawatan maksimal/total
a. Perawatan ini memerlukan waktu 5-6 jam/24 jam.
b. Kriteria klien pada klasifikasi ini adalah klien harus dibantu tentang segala sesuatunya.
c. Ambulasi diatur, Obs TTV setiap 2 jam, makan dg NGT, menggunakan terapi IV,
pemakaian alat Suction, Kadang klien dalam kondisi disorientasi / gelisah.

b. Menentukan tingkat dan jenis ketenagaan

Tingkat ketenagaan (metode asuhan keperawatan profesional/MAKP)

18
Jenis ketenagaan (metode asuhan keperawatan profesional/MAKP)
1.Fungsional (bukan model MAKP)
Metode fungsional dilaksanakan oleh perawat dalam pengelolaan asuhan keperawatan.
Kelebihan:
a. Manajemen klasik yang menekankan efisiensi, pembagian tugas yang jelas dan
pengawasan yang baik
b. Sangat baik untuk rumah sakit yang kekurangan tenaga
c. Perawat senior menyibukkan diri dengan tugas manajerial, sedangkan perawat pasien
diserahkan kepada perawat junior dan/atau belum berpengalaman.
Kelemahan:
a. Tidak memberikan kepuasan pada pasien maupun perawat
b. Pelayanan keperawatan terpisah-pisah, tidak dapat menerapkan proses keperawatan
c. Persepsi perawat cenderung pada tindakan yang berkaitan dengan keterampilan saja.

2. MAKP Tim
Metode ini menggunakan tim yang terdiri atas anggota yang berbeda-beda dalam memberikan
asuhan keperawatan terhadap sekelompok pasien. Perawat ruangan dibagi menjadi 2–3 tim/grup
yang terdiri atas tenaga profesional, teknikal, dan pembantu dalam satu kelompok kecil yang
saling membantu.
Kelebihannya:

19
 a. Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh
b. Mendukung pelaksanaan proses keperawatan
c. Memungkinkan komunikasi antartim, sehingga konflik mudah di atasi dan memberi
kepuasan kepada anggota tim.
Kelemahan:
a. Komunikasi antar anggota tim terbentuk terutama dalam bentuk konferensi tim, yang
biasanya membutuhkan waktu, yang sulit untuk dilaksanakan pada waktu-waktu sibuk.
b.
3. MAKP Primer
Metode penugasan di mana satu orang perawat bertanggung jawab penuh selama 24 jam
terhadap asuhan keperawatan pasien mulai dari pasien masuk sampai keluar rumah sakit
Kelebihan:
a. Bersifat kontinuitas dan komprehensif
b. Perawat primer mendapatkan akuntabilitas yang tinggi terhadap hasil, dan
memungkinkan pengembangan diri
c. Keuntungan antara lain terhadap pasien, perawat, dokter, dan rumah sakit.
Kelemahannya:
a. Hanya dapat dilakukan oleh perawat yang memiliki pengalaman dan pengetahuan yang
memadai dengan kriteria asertif, self direction, kemampuan mengambil keputusan yang
tepat, menguasai keperawatan klinis, penuh pertimbangan, serta mampu berkolaborasi
dengan berbagai disiplin ilmu.

4. MAKP Kasus.
Setiap perawat ditugaskan untuk melayani seluruh kebutuhan pasien saat ia dinas. Pasien akan
dirawat oleh perawat yang berbeda untuk setiap shift, dan tidak ada jaminan bahwa pasien akan
dirawat oleh orang yang sama pada hari berikutnya.
Kelebihannya:
a. Perawat lebih memahami kasus per kasus
b. Sistem evaluasi dari manajerial menjadi lebih mudah.
Kekurangannya:
a. Belum dapat diidentifikasi perawat penanggung jawab
b. Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar yang sama.

A. Pengertian Rekrutmen
Rekrutmen adalah proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi
yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada
perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi
spesifikasi pekerjaan. (Schermerhorn, 1997)

20
 Rekrutmen menurut Mathis dan Jakson (2001) adalah proses yang menghasilkan
sejumlah pelamar yang berkualifikasi untuk pekerjaan di suatu perusahaan atau
organisasi.
Rekrutmen adalah kegiatan atau proses pencarian tenaga kerja yang berkualitas
dan memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi posisi disuatu perusahaan.

B. Tujuan Pengrekrutan
Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen memiliki beberapa
tujuan, antara lain:
1) Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-
calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
2) Tujuan pasca pengangkatan (post-hiringgoals) adalah penghasilan karyawan-
karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama
dengan perusahaan sampai jangka waktuyang masuk akal.
3) Upaya upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillovereffects) yakni
citra umum organisasi haruslah menanjak ,dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal
haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.
4) agar kegiatan produktifitas disuatu organisasi tidak mengalami gangguan yang
diakibatkan oleh berbagai faktor (adanya pekerja yang indah keorganisasi lain,
adanya pekerja yang berhenti baik dengan cara terhormat maupun tidak ,memasuki
usia pensiun,maupun adanya pekerja yang meninggal dunia.
Tujuan dari rekrutmen menurut Samsudin (2009) adalah mendapatkan calon
karyawan yang memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau
menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh organisasi atau
perusahaan.

C. Pengrekrutan Keperawatan
Sebagai langkah awal yang sangat menentukan bagi tersedianya staf keperawatan
yang berkualitas adalah dilakukannya proses rekrutmen dan seleksi bagi perawat.
Tidaklah mudah mendapatkan tenaga keperawatan yang profesional bagi rumah
sakit. Untuk melakukan proses rekrutmen dan seleksi ini diperlukan, kecermatan, agar
tenaga keperawatan yang diterima dapat memenuhi kualifikasi perawat standar yang
ditetapkan agar dapat melakukan tugas sesuai standar rumah sakit.
Sebelum melakukan rekrutmen, perlu dilakukan sistem perencanaan sumber daya
manusia yang meliputi perkiraan, permintaan, dan suplay tenaga kerja. Kegiatan
perencanaan sumber daya manusia terdiri atas empat kegiatan, yaitu ;
1) inventarisasi persediaan sumber daya manusia, dengan cara menelaah dan menilai
sumber daya manusia yang ada atau yang tersedia saat ini (jumlah, kemampuan,
keterampilan, dan potensi pengembangaan) serta menganalisis penggunaan sember
daya manusia.
2) perkiraan sumber daya manusia dengan cara melakukaan prediksi atau taksiran
kebutuhan (permintaan) dan tawaran (suplay) sumber daya manusia dalam waktu
akan datang, baik kuantitas maupun kualitasnya

21
 3) penyusunan rencana sumber daya manusia dengan cara memadukan kebutuhan
(permintaan) dengan penawaran (suplay) sumber daya manusia melalui rekrutmen
(penarikan, seleksi, pelatihan, penempatan, pemindahan, promosi, dan pengembangan
4) monitoring dan evaluasi , untuk memberikaan umpan balik terhadap pencapaian
tujuan sasaran perencanaan sumber daya manusia perlu disusun rencana monitoring
dan evaluasi serta indikatornya.
Adapun proses rekrutmen dan seleksi di rumah sakit dimulai dari masuknyaa
lamaran kemudian dilakukan seleksi administrasi, yaitu dilihat kelengkapan berkas-
berkas dan dipilih sesuai kriteria yang diinginkan oleh pihak rumah sakit.
Setelah melewati seleksi administrasi dan memenuhi kredensial, maka dilakukan
pemanggilan terhadap pelamar yang lulus tahapan seleksi administrasi tadi, pelamar
dikelompokan sesuai tingkatan ijazah, kemudian dilakukan wawancara yang terdiri uji
tulisan dan uji praktek.
Uji tulis terdiri dari uji psikotes, dimana pada uji ini diberi soal tulisan yang harus
dijawab oleh pelamar yang akan menjawab mengenai kepribadian dan karakter individu
pelamar, dan uji profesi, dimana uji ini terdapat soal mengenai pengetahuan umum dan
akan menjawab tingkatan kemampuan pelamar sesuai dengan profesi mereka masing-
masing misalnya perawat atau bidan.
Tahapan akhir adalah tahapan uji praktek dimana pelamar akan diuji keterampilan
dasar yang dihadapkaan langsung pada pasien yang akan diuji pada profesi masing-
masing.
Setelah semua tahapan uji tersebut dilalui maka pihak rumah sakit akan
mengumumkan siapa saja yang lulus, akan melakukan tes kesehatan. Yang telah dipilih
akan dipekerjakan dan akan melalui tahapan awal seperti pembinaan yang memaparkan
visi, misi, gambaran profil rumah sakit.
Setelah pembinaan awal, akan maasuk pada tahapan karyawan percobaan selama
tiga bulan, dan kemudian dilakukan pembinaan lanjutan sesuai dengan profesi dan
pengetahuan umum.

D. Strategi Pengrekrutan
Strategi rekrutmen yang tepat dibutuhkan dalam pengelolaan sumber daya manusia
dalam rangka untuk mendapatkan sumber daya manusia yang sesuai dan berkualitas.
Kekeliruan dalam penentuan strategi perekrutan menimbulkan dampak negatif yang
berimbas pada aktifitas fungsi sumber daya manusia. Prinsip the right man on the right job
menjadi basis dalam penempatan sumber daya manusia.
Rekrutmen bisa berasal dari dalam (internal) ataupun luar (eksternal), antara lain :
1) Rekrutmen Internal
Mengisi posisi yang lowong dengan calon dari dalam memiliki banyak
keuntungan. Pertama, sebenarnya tidak ada penggantian untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan seorang calon. Karenanya seringkali lebih aman untuk mempromosikan
karyawan dari dalam. Calon dari dalam juga mungkin lebih berkomitmen kepada
perusahaan kandidat dari dalam juga membutuhkan lebih sedikit prientasi dan pelatihan
dari pada kandidat dari luar (Dessler,2003:111)
Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang dapat
dicalonkan untuk dipromosikan, dipindah tugaskan atau diretasi tugasnya,serta mantan
karyawan yang bisa dikaryakan dipanggil kembali (Schuer & jackson, 1996:232)

22
 Untuk melakukan rekrutmen internal kegiatan yang populer dan banyak
digunakan diantaranya adalah :
a) Rencana Suksesi
Rekrutmen ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha
mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif. program yang
sangat strategis bagi sebuah organisasi/perusahaan, ini pada umumnya
diselenggarakan secara in- formal. Untuk itu perlu dilakukan identifikasi para
pekerja untuk mendapatkan yang memiliki potensi tinggi dalam bidang bisnis.
Pekerja itu diberi kesempatan memperoleh kesempatan setingkat eksekutif, baik
sebagai pelatihan atau melalui pengalaman langsung yang berdampak untuk
pengembangan karier,maupun untuk menguji kemampuannya sebelum
menempati posisi penting di lingkungan organisasi/perusahaan.
b) Penawaran terbuka untuk satu jabatan ( job posting)
Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang
berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong,dengan memberikan
kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Semua pekerja yang berminat
untuk mengisi jabatan untuk menyampaikan permohonan untuk mengikut
iseleksi intrnal. Cara ini baik untuk mengisi kekosongan eksekutif tingkat bawah,
guna menghindari penempatan yang bersifat subyektif.
c) Perbantuan pekerja
Rekrutmen internal dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk
suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah selang be-
berapa waktu lamanya apabila pekerja yang diperbantukan merupakan calon
yang cocok/tepat dan sukses, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan yang
kosong tersebut. Perbantuan pekerja ini merupakan sumber tenaga kerja yang
penting untuk semua tingkatan jabatan, karena merupakan pekerja yang sudah
mengenal organisasi/perusahaan tempatnya bekerja. Untuk itu pembayaran upah
harus sesuai dengan jabatan baru serta insentif-insentif lainnya, agar motivasi
untuk bekerja secara efektif dan efisien cukup tinggi.
d) Kelompok pekerja sementara
Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga kerja
yang di pekerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan
jumlah jam atau hari kerja. Salah satu diantaranya adalah dengan sistem kontrak
yang akan diakhiri jika masa kontrak selesai.
e) Promosi dan pemindahan
Rekrutmen yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk mengisi
bersifat horizontal. Kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari
pekerja yang jabatanya lebih rendah. Disamping itu terdapat pula kegiatannya
dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan yang lain yang
sama jenjangnya. dengan kata lain promosi bersifat vertikal. ( Nawawi, 2000:175)
2) Rekrutmen Eksternal
Perusahaan tidak selalu bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka butuh-
kan dari staf yang ada sekarang, dan terkadang mereka juga tidak ingin.Rekrutmen
ekstenal adalah proses mendapatkan tenaga kerja dari pasar tenag kerja di luar organisasi
atau perusahaan. Sumber rekrutmen eksternal meliputi individu-individu yang saat ini
bukan merupakan anggota organisasi. Manfaat ter-besar rekrutmen eksternal adalah

23
bahwa jumlah pelamar lebih banyak yang dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah
kepada kelompok pelamar yang lebih besar dan kompeten daripada yang normalnya
dapat direkrut secara internal.pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja, metode
produksi, atau pe-latihan yang baru kedalam organisasi yang nantinya akan menghasilkan
wawasan baru ke dalam profitabilitas. Setiap organisasi atau perusahaan secara periodik
memerlukan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja diluar organisasi atau perusahaan. Pasar
tenaga kerja merupakan sumber tenaga kerja yang sangat bervariasi, beberapa
bentuknya adalah:
a) hubungan dengan universitas
Universitas atau perguruan tinggi merupakan lembaga pendidikan yang
bertugas mengahasilkan tenaga kerja sesuai dengan lapangan kerja yang ada di
masyarakat Dengan demikian berarti universitas merupakan sumber tenaga kerja
yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi atau perusahaan, untuk mengisi jabatan
dibidang bisnis/produk maupun jasa.
b) Eksekutif mencari perusahaan
Sering terjadi sebuah perusahaan memerlukan eksekutif senior untuk me -
ngisi jabatan penting, dengan menawarkan upah/gaji yang kompetetif bandingkan
dengan perusahaan sejenis sebagai pesaingnya. Rekrutmen ter- sebut jika sulit
dipenuhi, sekurang-kurangnya perusahaan dapat mengangkat konsultan ahli, yang
dapat diperoleh diberbagai lembaga, khususnya perguruan tinggi.
c) Agen tenaga kerja
rekrutmen lainnya dapat dilakukan melalui agen tenaga kerja, yang
memilih calon dengan berbagai kualifikasi dan kualitasnya. untuk itu organisasi
atau perusahaan hanya menyampaikan karakteristik calon yang diinginkan
organisasi/perusahaan membayar agen apabila ternyata calon yang ajukan
disetujui dan diangkat sebagai eksekutif. (Nawawi, 2000:178 Berdasarkan uraian
diatas, masing-masing sumber rekrutmen baik sumber internal maupun sumber
eksternal mempunyai keuntungan dan kelemahan, seperti yang dikemukakan oleh
Schuler dan Jackson (2006:239) sebagai berikut:
* Keuntungan sumber internal meliputi
 semangat kerja yang lebih baik
 penilaian kemampuan yang lebih baik
 biaya lebih rendah untuk lowongan tertentu
 motivasi lebih tinggi untuk berkinerja lebih baik
 pengisian lowongan lebih cepat
* kerugian sumber internal, meliputi:
 rasa lekat pada lingkungan lama yang sudah diakrabi
 menimbulkan masalah semangat kerja bagi yang tidak dipromosikan
 menimbulkan pertikaian politik promosi
 kebutuhan akan program pengembangan manajemen dan pelatihan yang
mendesak menghambat ide-ide baru
* keuntungan sumber eksternal, meliputi:
 "darah baru" perspektif baru
 biaya yang lebih rendah daripada melatih seorang profesioanal
 tidak ada kelompok politik yang beraliansi dalam organisasi
 kemungkinan membawa rahasia pesaing wawasan baru

24
  membantu memenuhi kebutuhan kesempatan kerja sama
* kerugian sumber eksternal,meliputi:
 kemungkinan memilih orang yang tidak cocok, akan menimbulka masalah
 semangat kerja bagi calon karyawan internal yang tidak terpilih
 penyesuaian atau orientasi memerlukan waktu yang sama
 kemungkinan membawa perilaku lama yang kurang baik
* media rekrutmen eksternal
 Institusi pendidikan
 Iklan
 Agen pemrintahan
 Agen swasta
 Perusahaan pencari tenaga kerja eksekutif

E. METODE REKRUTMEN
Dalam rekrutmen terdapat dua metode, yaitu metode rekrutmen dari dalam dan metode
rekrutmen dari luar. Metode rekrutmen dari dalam meliputi penempatan pekerjaan,
inventarisasi keahlian, penawaran pekerjaan, dan rekomendasi karyawan. Metode
rekrutmen dari luar mencakup dari kalangan lembaga pendidikan, penggunaan
advertensi dan agen atau biro pencari kerja.
1. Rekrutmen Internal
a. Penempatan Pekerjaan
c. Dalam metode ini, posisi yang dapat diisi diumumkan lewat buletin atau papan
pengumuman perusahaan. Prosedur penempatan pekerjaan membuat karyawan
berusaha keras untuk mencapai posisi yang lebih baik dalam perusahaan. Informasi
yang disampaikan dalam pengumuman meliputi keseluruhan kepentingan persoalan
yang menyangkut pekerjaan, seperti uraian pekerjaan, pendidikan dan pelatihan
yang disyaratkan, gaji, dan apakah pekerjaan penuh waktu atau paruh waktu.
d. Walaupun penempatan pekerjaan dapat merupakan metode rekrutmen yang efisien,
sejumlah masalah dapat terjadi. Sebagai contoh, penempatan pekerjaan dapat
mengarah pada konflik, jika seorang karyawan memandang dirinya lebih
berkualitas untuk pekerjaan tertentu daripada karyawan lain yang diterima
perusahaan. Selain itu, para karyawan selalu berkompetisi untuk mendapatkan
pekerjaan dan dapat memanfaatkan penyelia pada setiap situasi stress.
b. Inventarisasi Keahlian
e. Metode rekrutmen internal yang lain adalah pemanfaatan inventarisasi keahlian.
Secara esensial, inventarisasi keahlian meliputi daftar nama karyawan, pendidikan,
pelatihan, posisi sekarang, pengalaman kerja, keahlian dan kemampuan pekerjaan
yang terkait, dan kualifikasi lainnya. Perusahaan dapat meneliti melalui
inventarisasi keahlian untuk mengidentifikasi calon potensial untuk mengisi
lowongan kerja di posisi tertentu, melalui penggunaan komputer.
c. Penawaran Pekerjaan
f. Secara normal sistem penawaran pekerjaan amat mudah. Kontrak hasil negosiasi
secara spesifik berisi bagaimana prosedur untuk bekerja dengan merancang siapa
yang berkualifikasi untuk menawarkan diri, bagaimana seringnya tawaran dapat
dibuat, dan bagaimana tawaran diproses. Setelah diserahkan pada perusahaan,
system penawaran pekerjaan mungkin dapat menimbulkan kesulitan. Sebagai

25
 contoh, ketika suatu perusahaan telah mengubah cara pekerjaan manual dengan
penggunaan computer, maka tiap pekerjaan yang harus ditawarkan dapat berkurang.
d. Rekomendasi Karyawan
g. Sumber informasi yang paling berharga adalah karyawan sekarang yang mungkin
mengetahui seseorang yang berkualifikasi dan tertarik dengan posisi kerja yang
lowong. Untuk karyawan yang diusulkan sebagai calon, beberapa perusahaan
menawarkan bonus kepada karyawan yang memberikan informasi yang dibutuhkan
perusahaan. Seorang karyawan yang merekomendasikan seseorang untuk
dipekerjakan memperoleh sedikit bonus.
h. Penerapan metode ini harus ekstra hati-hati karena memiliki kelemahan berikut ini:
1) Dapat terjadi fenomena kolusi dan nepotisme serta cenderung diskriminatif.
2) Menimbulkan kekecewaan karyawan yang direkomendasikan oleh seseorang,
tetapi ternyata ditolak. Selanjutnya akan menyebabkan timbulnya perasaan
sakit hati.
3) Timbulnya kelompok klik yang cenderung dapat menciptakan konflik
kepentingan sehingga lingkungan kerja menjadi tidak nyaman.
4) Karena kecenderungan pilihan sangat terbatas, maka tidak tertutup peluang
terjadinya proses seleksi yang kurang didasarkan pada persaingan dan manfaat.
2. Rekrutmen Eksternal
a. Institusi Pendidikan
i. Rekrutmen karyawan dapat berasal dari kalangan lembaga pendidikan, mulai dari
sekolah menengah umum dan kejuruan sampai perguruan tinggi. Umumnya mereka
yang diterima rekrutmen harus mengikuti pelatihan, sesuai dengan bidang atau
posisi pekerjaan yang akan diterimanya.
b. Iklan
j. Iklan merupakan salah satu jalur menarik calon pelamar. Media yang digunakan
dapat berbentuk surat kabar, majalah,jurnal ilmiah, dan bentuk media lainnya.
Beberapa keunggulan menggunakan iklan sebagai media rekrutmen adalah sebagai
berikut:
1) Jangkauan sasaran sangat luas yang mencakup segmen pasar yang sangat
beragam, seperti pelamar dari kalangan perguruan tinggi, pembaca/pendengar
yang menganggur, para professional dan eksekutif.
2) Informasi relatif cepat diterima dan segera direspon oleh segmen pasar, apalagi
jika kondisi ekonomi nasional sedang kritis.
3) Agen Pemerintah
k. Setiap pemerintah memiliki agen atau divisi penempatan tenaga kerja yang
dikelola oleh Departemen Tenaga Kerja (Depnaker). Setiap pelamar harus
mendaftar lebih dahulu ke Depnaker. Pemerintah menginformasikan secara
terbuka lewat pengumuman tertulis tentang lowongan kerja di perusahaan
sendiri atau di perusahaan lain dan di institusi lain. Informasi tersebut dapat
diakses dari sumbernya, baik langsung maupun tidak langsung. Dinas ini dapat
juga berfungsi untuk menyalurkan calon karyawan ke pihak lain yang
membutuhkan.
4) Agen Swasta
l. Berbeda dengan penyalur tenaga kerja yang umum, pelamar kerja tidak
dikenakan biaya sejak skrining awal sampai diterima oleh perusahaan/agen

26
 swasta atau institusi lainnya. Bahkan dalam kasus tertentu perusahaan yang
menyediakan lowongan kerja memberi fee kepada agen pencari kerja swasta
tersebut. Tentunya disini pencari kerja mempunyai hak untuk menyatakan
keberatan atas pembayaran yang dikenakan kepadanya. Pada situasi seperti ini,
pencari kerja mencari alternative lain yang bayarannya lebih murah. Seperti
layaknya perusahaan, agen swasta secara aktif mencari dan bahkan
memperoleh informasi tentang lowongan kerja dari perusahaan tertentu. Dapat
juga dengan menggunakan iklan informasi yang relevan yang dicari/diterima
berupa jenis pekerjaan, uraian pekerjaan, persyaratan pendidikan, keahlian dan
pelatihan yang diisyaratkan, pengalaman kerja sejenis, dan besaran gaji yang
disediakan.
5) Perusahaan Pencari Tenaga Eksekutif
m. Beberapa agen pencari tenaga kerja memfokuskan upaya-upaya mereka untuk
mencari karyawan tingkat manajer eksekutif. Pencariannya sangat agresif dan
proaktif sebagai bahan tugas dari posisi perusahaan yang berfungsi sebagai
konsultan. Pada dasarnya, cara pendekatan yang dilakukan perusahaan relative
berbeda dengan agen swasta pencari tenaga kerja. Yang diutamakan agen
swasta untuk menarik pelamar adalah iklan. Sementara perusahaan pencari
tenaga kerja eksekutif mencari langsung dan menghubungi para karyawan yang
sudah memiliki posisi eksekutif, baik langsung lewat lobi-lobi aktif maupun
tidak langsung berhadapan (melalui telepon dan surat). Pada situasi tertentu di
mana permintaan begitu tinggi (melebihi supplai), maka tidak mustahil
perusahaan pencari tenaga kerja eksekutif sering dituding sebagai pembajak. Di
sisi lain, tenaga eksekutif yang terekrut meminta gaji yang jauh lebih tinggi
disbanding gaji di tempat kerjanya semula.

F. Wawancara
1. Definisi wawancara
“suatu proses komunikasi relasional dengan tujuan yang serius dan ditetapkan terlebih
dulu yang dirancang untuk mempertukarkan perilaku dan melibatkan tanya jawab” atau
singkatkatnya “ suatu percakapan berdasarkan suatu maksud”. Namun definisi tsb agak
terbatas, karena wawancara membatasi wawancara dengan tujuan yang serius.
Wawancara juga telah menjadi bentuk hiburan yang populer seperti disiarkan televisi
dan radio. [Stewart L. Tubss – Sylvia Moss, 2000, hal. 40]
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), Wawancara adalah sebuah kegiatan
tanya jawab yang dilakukan oleh pewawancara sebagai penannya dan narasumber
sebagai orang yang ditanya.
2. Keterbatasan wawancara
a. Keuntungan
Keuntungan yang diperoleh dalam pengumpulan data dengan teknik wawancara,
yaitu:
1) jawaban diberikan oleh responden secara spontan hingga jawabannya dapat
dipercaya;
2) dapat digunakan untuk menilai kebenaran dan keyakinan terhadap jawaban
yang diberikan;

27
 3) dapat membantu responden untuk mengingat kembali hal-hal yang lupa;
4) data yang diperoleh berupa data primer.
n.
b. Kerugian
Kerugian dalam pengumpulan data dengan teknik wawancara, yaitu:
1) membutuhkan waktu yang lama dengan biaya relatif besar;
2) mudah menimbulkan bias yang disebabkan oleh pewawancara, responden dan
pertanyaan yang diajukan pada responden.
o.
3. Jenis – Jenis Wawancara
Ada beberapa macam kegiatan wawancara yang dikelompokan berdasarkan cara
pelaksanaannya, yaitu wawancara tertutup, terbuka, konferensi, kelompok, individual,
terpimpin, bebas. Berikut ini adalah penjelasan lengkap mengenai jenis - jenis
wawancara tersebut.
a. Wawancara Tertutup
Wawancara tertutup adalah sebuah kegiatan wawancara yang dilakukan dengan
cara tertutup. Pewawancara harus menjaga atau merahasiakan nama maupun
informasi mengenai narasumbernya dengan cara memalsukan atau memberi inisial
nama narasumber. Wawancara tertutup ini bisa juga diartikan sebagai wawancara
yang pertanyaan – pertanyaannya terbatas dan telah tersedia jawbannya yang
berupa pilihan. Contohnya adalah wawancara yang menggunakan lembar
questionnaire.
b. Wawancara terbuka
Wawancara ini bertolak belakang dengan jenis wawancara tertutup, yaitu
wawancara yang dilakukan dengan tidak merahasiakan informasi mengenai
narasumbernya dan juga memiliki pertanyaan – pertanyaan yang tidak terbatas atau
tidak terikat jawabannya. Contohnya adalah wawancara yang meminta narasumber
untuk memberikan penjelasan lengkap mengenai suatu hal.
c. Wawancara konferensi
Wawancara konferensi adalah wawancara yang dilakukan oleh seorang
pewawancara dengan sejumlah narasumber dan sebaliknya. Contohnya adalah
wawancara yang dilakukan di acara – acara televisi atau talk show, wawancara
yang dilakukan oleh seorang pewawancara kepada sejumlah narasumber di acara
formal atu diskusi publik, dan Wawancara jarak jauh (teleconference) yang banyak
dilakukan di acara – acara berita.
d. Wawancara Kelompok
Wawancara kelompok adalah wawancara yang dilakukan oleh sejumlah
pewawancara kepada narasumber dan dilaksanakan pada waktu yang bersamaan.
Hal ini hampir sama dengan wawancara konferensi, tetapi pada wawancara
kelompok pertanyaan – pertanyaan yang diajukan oleh setiap pewawancara berbeda
– beda. Contohnya adalah wawancara kepada seorang artis, pejabat, atau group
band yang berprestasi atau sedang terkena skandal.
e. Wawancara Individual
Wawancara Individual adalah wawancara yang dilakukan oleh seorang wawancara
dengan seorang narasumber. Wawancara ini disebut juga dengan wawancara

28
 perorangan. Contohnya adalah wawancara yang dilakukan oleh wartawan dalam
mencari berita.
f. Wawancara Terpimpin
Wawancara ini disebut juga dengan wawancara terstruktur. Wawancara jenis ini
biasanya menggunakan beberapa pertanyaan yang telah disiapakan sebelumnya
baik oleh pewawancara maupun narasumbernya. Contohnya adalah wawancara
yang sering terjadi di acara – acara talk show bertemakan khsusus kepada
narasumber seperti dokter, polisi, guru, dan lain – lain.
g. Wawancara Bebas
Wawancara bebas adalah jenis wawancara yang pertanyaannya tidak dipersiapkan
terlebih dahulu. Dengan kata lain wawancara ini terjadi spontan bergantung dengan
suasana dan keadaan ketika kegiatan wawancara berlangsung. Wawancara ini
sering disebut juga dengan wawancara tidak berstruktur.

G. Seleksi
Seleksi adalah proses bertahap untuk memperoleh dan memanfaatkan berbagai informasi
mengenai para pelamar kerja guna menentukan siapa saja yang akan ditarik sebagai karyawan
untuk mengisi lowongan posisi-posisi jangka panjang ataupun jangka pendek (Werther & Davis
1996, Schuler & Jackson 2006).
Seleksi adalah proses pemilihan individu yang memiliki kualitas terbaik atau individu untuk
pekerjaan atau posisi tertentu dari banyak pelamar. Proses seleksi terdiri atas memastikan
kualifikasi para pelamar, meneliti mengenai riwayat kerJanya, dan memilih apakah ada
kecocokan antara kualifkasi pelamar dengan ekspektasi organisasi. Apakah pelamar dapat
berkontribusi pada organisasi dengan beberapa cara yang khas? Apakah tuiuan pelamar dan
lembaga cocok?
Menentukan apakah ada "kecocokan" antara pegawai dengan organisasi tidak mudah dilakukan.
Furlow (2000) menyatakan bahwa profil pekerjaan sebaiknya digunakan sebagai alat bantu pada
proses rutin penerimaan pegawai. Profil pekeriaan adalah analisis kriteria yang menguraikan
kinerja terbaik suatu pekeraan yang spesifk sehingga memungkinkan organisasi melakukan
penapisan awal terhadap pelamar apakah "cocok" dengan pekeraan tersebut.
Keragamaan pegawai sebaiknya juga dipertimbangkan dalam mengambil keputusan seleksi.
Memiliki staf yang berbeda jenis kelamin, usia, budaya, etnisitas, dan bahasa bermanfaat dalam
memenuhi kebutuhan populasi klien vang semakin beragam. Selain itu, memiliki staf yang
beragam meningkatkan moral dan produktivitas kelompok minoritas dalam organisasi dan
memperkaya keseluruhan organisas membawa perspektit baru dalam pemikiran dan pemecahan
masalah yang berlangsung sehari-hari, serta menawarkan solusi yang lebih kompleks dan kreatif
(Tappen, 2001).
Langkah Dasar Proses Seleksi (Schuler & Jackson 2006)
O Menetapkan kriteria-kriteria yang diinginkan.
O Memilih berbagai prediktor (ragam informasi yang diperlukan untuk melakukan seleksi)
dan teknik-teknik penilaian.
O Menentukan waktu yang tepat untuk mengukur setiap prediktor.
O Mengolah informasi yang terkumpul dan mengambil keputusan seleksi.
Proses Seleksi

29
Persyaratan Pendidikan dan Kualifikasi.
Sebaiknya, persyaratan dan kualifikasi pendidikan dipertimbangkan untuk i setiap kategori
pekerjaan selama ada hubungan antara persyaratan ini dengan keberhasilan pekeriaan tersebut.
lika persvaratan untuk sebuah posisi terlalu kaku, pekerjaan mungkin tetap tidak dilakukan
selama beberapa saat. Selain itu, orang yang mungkin mampu untuk memenuhi persyaratan
pendidikan atau kualifkasi untuk sebuah posisi kadang kala menolak kesempatan untuk mengisi
pekerjaan tersebut. Oleh karena itu, banyak organisasi mempunyai daftar kriteria pilihan untuk
sebuah posisi dan daftar kriteria minimal kedua. i Sering kali organisasi akan menerima kriteria
pengganti, bukan kriteria pilihan. Sebagai contoh, suatu organisasi mungkin membutuhkan
seorang sarjana keperawatan, tetapi seseorang dengan gelar masterlebih dipilih. Namun, lima
tahun pengalaman keperawatan dapat menggantikan gelar master tersebut.
Kualifikasi akademik dan profesional semuapelamarkerja harus diperiksa. Dalam pasar kerja
kompetitif, kandidat dapat menyerah terhadap tekanan dengan mengatakan "berbohong demi
kebaikan" mengenai kualifikasi mereka.
Pemeriksaan Referensi
Semua berkas lamaran harus diperiksa untuk malthat apakah lengkap dan untuk memastikan
bahwa pelamar memenuhi syerat untuk posisi tersebut. Pada poin ini, referensi diminta dan
riwayat pekenan diperjelas. Biasanya, departemen personalia mengerjakan sebagian fungsi ini.
Namun, referensi yangsangat baik tidak selalu menjamin kinerja kerjayang sempurna, reterensi
yang kurang baik dapat membantu mencegah keputusan menerima pegawai yang buruk. Apabila
memungkinkan, referensi harus iperksa dan pengalaman kerja serta kualiikasi harus diperelas
sebelum Wawancara. Beberapa manajer lebih memilih melakukan wawancara terlebih dahulu
sehingga tidak membuang waktu untuk memproses berkas lamaran jika hasil keputusan
wawancara adalah tidak menerima. Meskipun hal ini adalah suatu pilihan pribad, sebaiknya
penawaran posisi tidak dilakukan Sampai intormasi mengenal berkas lamaran telah diperjelas
dan relerensi telah diperiksa.
Kadang kala, telepon referensi akan mengungkapkan informasi yang tidak diminta mengenai
pelamar tersebut. Kecuali ada alasan yang dapat dibenarkan mengenai diskualifikasi, informasi
yang didapatkan melalui setiap metode tidak dapat digunakan untuk menolak pelamar. Sebagai
contoh. 286 apabila pelamar dengan sukarela memberikan informasi mengenai catatan
mengemudinya atau jika informasi ini ditemukan dengan cara lain, hal ini tidak dapat digunakan
untuk menolak seorang pegawai yang berpotensi kecuali ika posisi tersebut mengharuskan
pelamar untuk mengemudi.
Ujian prakerja
Ujian prakerja digunakan hanya jika pengujian semacam itu berhubungan langsung dengan
kemampuan untuk melakukan suatu pekeraan tertentu. Meskipun bukan alat seleksi yang berdiri
sendiri, jika disertai dengan wawancara yang sempurna dan pemeriksaan referensi, ujian dapat
memberikan informasi tambahan mengenai seorang kandidat untuk membuat seleksi terbaik.
Karena implementasi dan interpretasi ujian prakerja telah terbukti tidak seleksi terbaik.
seharusnya dilakukan, tuntutan hukum membuat para pemilik perusahaan tidak melakukan ujian
prakerja. Beberapa perusahaan besar, tetapi hanya sedikit organisasi perawatan kesehatan masih
menggunakan ujian sebagal alat seleksi. Namun, beberapa organisasi perawatan kesehatan
memang menggunakan uijian pascakerja untuk menentukan kebutuhan belajar atau kurangnya
kemampuan.
Pemeriksaan Fisik

30
Umumnya, pemeriksaan medis adalah persvaratan untuk menerima pegawai. Pemeriksan ini
menentukan apakah pelamar tersebut dapat memenuhi persyaratan untuk pekeraan spesifik dan
menyediakan catatan kondis fisik pelamar pada saat diterima. Pemeriksaan fisik iuga dapat
digunakan untuk mengidentifkasi pelamar yang mungkin berpotensi memiliki catatan kehadiran
yang tidak baik atau mungkin menyebabkan klaim organisasi asuransi kesehatan yang berlebihan
di masa mendatang.
Hanya mereka yang terpilih yang perlu melakukan pemeriksaan fisik, yang hampir selalu diatur
dengan pengeluaran pemilk perusahaan. Apabila pemeriksaan fisik mengungkapkan informasi
yang menyebabkan pelamar tidak memenuhi syarat, ia tidak diterima. Sebagian besar pemilik
perusahaan membuat penawaran kena berdasarkan pada pemenuhan persyaratan fisik atau
kesehatan tertentu.
Memutuskan Pilihan
Ketika memproses lamaran dan menentukan orang yang paling tepat untuk mengisi pekerjaan,
manajer harus yakin bahwa standar yang sama digunakan untuk mengevaluasi semua kandidat.
Sebaiknya, seleksi terakhir harus berdasarkan pada kriteria yang telah ditetapkan, bukan
berdasarkan pada pertimbangan nilai dan pilihan pribadi.
Sering kali, manaer mengisi posisi dengan pelamar internal. Posisi ini dapat menjadi pintu masuk
atau manaiemen. Para pelamar ini diwawancara dengan cara yang sama dengan pendatang baru
di organisasi tersebut, namun. beberapa organisasi memberikan pertimbangan khusus dan lebih
memilih pegawainya sendir.
Mengakhiri Seleksi
Ketika telah dibuat seleksi akhir, manajer bertanggung jawab melakukan penutupan proses
prakeria berikut:
1. Menindaklanjuti pelamar sesegera mungkin, berterima kasih atas lamaran mereka dan
memberi tahu mereka kapan mereka dapat mengetahui pengumuman mengenai
keputusan.

2. Kandidat yang tidak ditawari suatu posisi sebaiknya mendapat pemberitahuan tertulis
yang tepat waktu mengenai tidak diterimanva mereka. Jika memungkinkan, pelamar vang

31
 tidak diterima sebaiknva diberikan alasan tidak diterimanya mereka (mis., pendidikan
atauu pengalaman kerja yang tidak memadai), apakah berkas lamaran mereka akan
disimpan untuk kemungkinan pekerjaan selanjutnva atau apakah mereka sebaiknya
melamar kembali kemudian.
3. Pelamar yang ditawari suatu posisi sebaiknya diinformasikan secara tertulis mengenai
manfaat, gaji, dan penempatan. Hal ini menghindari kesalahpahaman kemudian tentang
apa yang pegawai kira pernah diianjikan oleh perekrut perawat atau pewawancara
mereka.
4. Pelamar yang menerima tawaran kerja sebaiknya diberikan informasi berkenaan dengan
prosedur prakerja, misalnya pemeriksaan fisik, dan tanggal melapor untuk kerja.
5. Pelamar yang ditawari posisi sebaiknya diminta untuk memastikan niat mereka menerima
posisi tersebut secara tertulis.
Karena seleksi melibatkan proses pengurangan (yaitu mengurangi jumlah kandidat untuk posisi
tertentu), orang yang mengambil keputusan akhir mempunyai beban tanggung jawab yang besar.
Keputusan ini mempunyai konsekuensi jangka panjang, baik untuk organisasi maupun untuk
orang yang terlibat. Untuk alasan ini, proses seleksi sebaiknya dilakukan seobjektif mungkin.

H. Penempatan
Penempatan ketenaga keperawatan adalah tahapan yang sangat penting dalam penerimaan
pegawai. Faktor-faktor yang terkait dalam penempatan tenaga keperawatan adalah orientasi,
uraian tugas, pelatihan, kempuan, dan motivasi (swansburg, 1999).
Pimpinan yang cerdas mampu menempatkan pegawai baru di posisi tempat pegawal tersebut
memiliki kesempatan untuk berhasil dalam lingkup kewenangannya. Unit dan departemen
keperawatan mengembangkan subbudaya yang mempunyai norma, nilai, dan metodenya sendiri
dalam menyelesakan pekerjaan. Seseorang mungkin dapat menyesuaikan diri dengan baik
dengan kelompok vang telah berdiri tersebut, tetapi seseorang dengan kualifikasi yang sama
mungkin juga tidak akan pernah meniadi bagian dari hal tersebut.
Penempatan yang benar meningkatkan pertumbuhan pribadi, memberikan ikim motivasi bagi
pegawai, memaksimalkan produktivitas, dan meningkatkan kemungkinan terpenuhinya tujuan
organisasi. Manajer yang dapat mencocokkan kekuuatan pegawai dengan kebutuhan keria
memfasilitasi fungsi unit, mencapai tujuan organisasi, dan memenuhi kebutuhan pegawai.
Konsep penempatan mencakup:

32
 • Tenaga kerja di pindahkan ke pekerjaan lain dengan
tanggung jawab yang lebih besar, dan jabatan yang
lebih tinggi, dengan mempertimbangkan
PROMOSI • Prestasi kerja : penilaian atas hasil kerja yang
sangat baik
• Senioritas : berdasarkan massa kerja yang paling
lama

• Penempatan seseorang pada tugas baru dengan

TRANSFER tanggung jawab yang sama, penghasila dan hierarki
jabatan yang sama.
the right man in the righ place • Alih tempat : pekerjaan, tanggung jawab dan
pengasilan sama hanya lokasi yang berbeda

• Mengalami penurunan pangkat atau jabatan, dan

tanggung jawab serta penghasilan yang lebih kecil
atau semakin kecil dari yang sebelumnya
• Berhubungan dengan sanksi disiplin karena
DEMOSI berbagai alasan, seperti
• Penilaian negatif oleh atasan akibat prestasi kerja
yang kurang memuaskan
• Perilaku yang disfungsional seperti tingkat
kemangkiran yang tinggi

Faktor-Faktor Pertimbangan Dalam Penempatan

33
Faktor prestasi akademis

• Faktor prestasi akademik yang telah dicapai oleh karyawan selama mengikuti jenjang
pendidikan harus mendapatkan pertimbangan dalam menempatkan dimana karyawan yang
bersangkutan harus melaksanakan tugas dan pekerjaannya serta wewenang dan tanggung
jawab.

Faktor Pengalaman

• Pengalaman para karyawan yang sejenis yang telah dialami sebelumnya, perlu mendapat
pertimbangan dalam rangka penempatan karyawan. Pengalaman bekerja banyak
memberikan kecenderungan bahwa karyawan memiliki keahlian dan ketrampilan kerja
yang relatif tinggi. Sebaliknya keterbatasan pengalaman bekerja yang dimiliki akan makin
rendah tingkat keahlian dan ketrampilan yang dimiliki.

Faktor Kesehatan Fisik dan Mental

• Faktor kesehatan fisik dan mental perlu mendapatkan pertimbangan dalam penempatan
karyawan, meskipun kurang akurat terhadap tingkat kepercayaan terhadap hasil tes
kesehatan dilakukan terutama kondisi fisik, namun secara sepintas dapat dilihat kondisi
fisik karyawan yang bersangkutan untuk dipertimbangkan pada tempat mana dia diberikan
tugas dan pekerjaan yang cocok baginya berdasarkan kondisi yang dimiliki.

Faktor Sikap

• Sikap merupakan bagian hakiki dari kepribadian seseorang. Dalam penempatan karyawan
faktor sikap hendaknya menjadi pertimbangan bagi manajer sumberdaya manusia, karena
hal tersebut akan berpengaruh secara langsung baik bagi individu dan perusahaan maupun
bagi masyarakat sebagai pengguna jasa dari perusahaan itu sendiri.

34
 Faktor Status Perkawinan

• Untuk mengetahui status perkawinan karyawan kerja adalah merupakan hal yang penting.
Dengan mengetahui status perkawinannya dapat ditentukan, dimana seseorang akan
ditempatkan. Misalkan karyawan yang belum menikah ditempatkan di cabang perusahaan
di luar kota dan sebaliknya karyawan yang sudah menikah ditempatkan pada perusahaan
didalam kota dimana keluarganya bertempat tinggal.

Faktor Usia

• Faktor usia perlu dipertimbangkan dengan maksud untuk menghindarkan rendahnya

produktifitas yang dihasilkan oleh karyawan yang bersangkutan.

Kriteria dalam penempatan:

Menurut Bernardin dan Russel dalam Walanggare, 2001 kriteria yang harus dipenuhi dalam
penempatan karyawan antara lain:
O Pengetahuan, merupakan suatu kesatuan informasi yang terorganisir yang biasanya terdiri
dari sebuah fakta atau prosedur yang diterapkan secara langsung terhadap kinerja dari
sebuah fungsi.
O Kemampuan, merupakan suatu kompetensi yang diperlihatkan dalam kinerja melalui
perilaku yang diamati atau seluruh perilaku mengarah pada suatu hasil yang diamati.
O Ketrampilan, merupakan suatu tindakan psikomotor yang dipelajari dan dapat mencakup
suatu manipulasi tangan, lisan, atau mental dari pada data, orang atau benda-benda.
O Ciri-ciri lain yang meliputi faktor kepribadian, sikap, sifat- sifat mental yang dibutukan
untuk melakukan pekerjaan
I. Indoktrinasi
Indoktrinasi adalah sebuah proses yang di lakukan berdasarkan satu sistem nilai untuk
memenangkan gagasan, sikap, sistem berpikir, perilaku dan kepercayaan tertentu.
Indoktrinsi, sebagai fungsi manajemen, merujuk pada penyesuaian pegawai yang terencana dan
terbimbing terhadap organisasi dan lingkungan kerja. Meskipun kata "induks" dan "orientasi"
sering digunakan untuk menjelaskan fungsi ini, proses indoktrinasi mencakup tiga fase yang
berbeda: induksi orientasi, dan sosialisasi. Karena merupakan bagian pengembangan staf dan
proses pembentukan tim, sosialisasi akan dicakupkan dalam bab berikutnya.
Indoktrinasi menunjukkan pendekatan yang lebih luas terhadap proses penyesuaian pegawai
daripada induksi atau orientasi. Indoktrinasi mencobai untuk (1) membentuk sikap pegawai yang
baik terhadap organisasi, unit, dan bagian, (2) menyediakan informasi dan pendidikan yang
dibutuhkan agar berhasil dalam posisi tersebut; dan (3) memasukkan perasaan memiliki dan
nenerima. Program indoktrinasi yang efektif menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi,
pelanggaran peraturan yang lebih sedikit, pengurangan yang lebih sedikit, dan kepuasan pegawai

35
yang lebih besar. Proses indoktrinasi pegawai dimulai segera setelah dipilihnya seseorang untuk
menempati posisi dan berlanjut sampai pegawai tersebut disosialisasikan dengan norma dan nilai
kerja kelompok. Indoktrinasi yang efektif membantu pegawai mencapai keberhasilan masa
jabatan kerja.
J. INDUKSI & ORIENTASI
Induksi, fase pertama pada Indoktrinasi, berlangsung setelah pegawai terpilih, tetapi sebelum
melakukan peran kerja. Proses induksi meliputi semua kegiatan yang mendidik pegawai baru
tentang organisasi dan pekerjaan serta kebijakan dan prosedur personal.
Aktivitas induksi sering dilakukan selama fungsi kepersonaliaan penempatan dan
prakerja atau dapat dimasukkan pada kegiatan orientasi. Namun, induksi dan orientasi sering kali
merupakan kegiatan yang terpisah, dan pegawai baru mengalami kesulitan jika materi dari salah
satu program tersebut dihilangkan. Factor yang paling penting adalah memberikan informasi
yang memadai bagi perawat tersebut.
Buku saku pegawai, bagian penting suatu induksi, biasanya disusun oleh departemen
personalia. Namun, manajer harus mengetahui apa isi buku tersebut dan sebaiknya memberikan
masukan pada perkembangannya. Sebagian besar buku saku pegawai berisi format yang harus
ditandatangani oleh pegawai, yang menjelaskan bahwa ia telah menerima dan membacanya.
Format yang telah ditandatangani tersebut kemudian dimasukkan ke dalam berkas pribadi
pegawai
Buku saku tersebut penting karena pegawai tidak dapat menyerap semua informasi
induksi sehingga mereka perlu acuan nantinya. Namun, memberikan buku saku pribadi bagi
pegawai tidak cukup untuk memberikan pemahaman yang nyata. Informasi harus diikuti dengan
diskusi dengan berbagai orang selama proses kerja, misalnya manajer personalia dan petugas
pengembangan staf selama orientasi. Posisi yang paling penting dalam meningkatkan
pemahaman nyata terhadap kebijakan pribadi adalah manajer tingkat pertama.
ORIENTASI
Induksi menyediakan informasi umum mengenai organisasi bagi pegawai, sementara kegiatan
orientasi lebih spesifik pada posisi. Organisasi dapat menggunakan banyak sekali program
orientasi. Sebagai contoh, orientasi hari pertama dapat dilaksanakan oleh departemen personalia,
yang dapat meliputi orientasi ke rumah sakit dan semua item induksi yang tercantum.
Fase program orientasi selanjutnya dapat berlangsung di departemen pengembangan staf, tempat
dipresentasikannya aspek yang mesti diperhatikan oleh semua pegawai, misalnya pemadaman
kebakaran, pencegahan kecelakaan, dan promosi kesehatan. Fase ketiga adalah orientasi individu
ke setiap departemen. Pada poin ini, departemen spesifik, misalnya gizi, farmasi dan
keperawatan masing-masing akan bertanggung jawab menyusun programnya sendiri.
Contoh jadwal orientasi selama 2 minggu

36
Contoh distribusi tanggung jawab dalam kegiatan indoktrinasi
1. Departemen Personalia
Melaksanakan fungsi pengupahan dan kepegawaian, formulir asuransi, pemeriksaan fisik,
formulitr pembayaran pajak penghasilan, orientasi ke organisasi, tanggung jawab
pegawai ke organisasi dan sebaliknya, hubungan kerja-manajemen tambahan, dan
rencana manfaat.
2. Departemen Pengembangan Staf
p. Menyebarkan dan mengulas buku saku pegawai; membahas filosifi dan misi organisasi;
mengulas riwayat organisasi; memperlihatkan media presentasi dari berbagai bagian dan
fungsinya, membahas struktur organisasi, program pemadaman kebakaran dan
keselamatan, sertifikasi dan verifikasi RJP; membahas program dan pelatihan yang
tersedia, mengulas kebijakan dan prosedur pilihan, dan membahas kebijakan obat dan
alergi.
3. Departemen Unit
Orientasi ke departemen, perkenalan, mengulas kebijakan unit yang spesifik yang
berbeda sedemikian rupa dari kebijakan umum, mengulas penjadwalan unit dan

37
 kebijakan serta prosedur kepersonaliaan, penugasan kerja, kebijakan promosi dan
pemindahan, dan pembentukan rasa memiliki, menerima, dan sosialisasi.
Karena induksi dan orientasi melibatkan banyak orang yang berbeda dari berbagai
departemen, kegiatan ini harus terkoordinasi dan terencana dengan cermat untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan keseluruhan induksi dan orientasi meliputi membantu
pegawai dengan menyediakan informasi yang akan memperlancar transisi mereka ke lingkungan
kerja baru. Tujuan proses orientasi adalah membuat pegawai merasa bagian tim. Hal ini akan
mengurangi gesekan dan membantu pegawai baru menjadi mandiri dalam peran baru mereka
lebih cepat.
Menyiapkan suatu program indoktrinasi yang memenuhi kebutuhan pegawai dan
organisasi adalah tanggung jawab bersama departemen personalia, departemen pengembangan
staf, dan setiap unit layanan keperawatan. Kadangkala, manajer di organisasi perawatan
kesehatan, khususnya rumah sakit, tidak melakukan peran mereka dengan tepat dalam kegiatan
orientasi pegawai baru. Pada pegawai baru karena meskipun mendapatkan ulasan mengenai
organisasi , mereka hanya mendapatkan sedikit orientasi pada unit tertentu.

K. PENJADWALAN DINAS
Kenapa manajer memahami scheduling ?
Faktor yang mempengaruhi kepuasan perawat adalah
 Karakteristik individu (usia, pengalaman kerja, tingkat pendidikan, jenis kelamin)
 Imbalan,
 Lingkungan pekerjaaan,
 Kondisi pekerjaan,
 Penghargaan,
 Dukungan manajer,
 Kesempatan berkarir dan penjadwalan

Definisi :
 Penjadwalan perawat juga didefinisikan sebagai latihan bulanan dalam pengaturan
organisasi yang kompleks dengan obyektifitas ganda dan banyak tantangan yang
bertujuan meminimalkan biaya, memaksimalkan kepuasan perawat dan pemerataan
beban kerja (Legrain et al., 2015).

 Penjadwalan menjadi faktor penting dalam meningkatkan kepuasan kerja.

 Perawat akan lebih merasa puas di tempat kerja jika kebijakan ketenagaan dan
penjadwalan serta prosedur dikomunikasikan dengan jelas kepada semua pegawai.

Tujuan Penjadwalan :
1. Menurut Hibberd 1999 dalam Yuanita (2003): Menemukan kebutuhan asuhan
keperawatan pada pasien.

2. Menyesuaikan parameter-parameter tujuan dan alokasi biaya.

3. Mempertahankan fleksibilitas dan keadilan.

38
 4. Mempertimbangkan kebutuhan pribadi dari staf.

Kebutuhan pribadi yang dimaksud juga dipertegas oleh Nelson & Tarpey (2010) bahwa perawat
membutuhkan keseimbangan hidup yang lebih baik sehingga dengan keseimbangan hidup bisa
berdampak kepada kinerja perawat.

Jenis Penjadwalan Dinas

 Mekanisme pembuatan jadwal setiap organisasi berbeda-beda. Pada prinsipnya, jadwal
dinas perawat dilaksanakan selama 24 jam/ 7 hari dengan sistem pembagian shift (Lieder
et al., 2015).
 Pembuatan jadwal biasanya dibuat dalam kurun waktu tertentu misalnya, mingguan, dua
mingguan, atau bulanan. Organisasi telah menulis kebijakan dan prosedur yang harus
diikuti oleh para manajer perawat untuk memastikan kepatuhan dengan hukum
ketenagakerjaan dari terhadap penjadwalan (Yoder-Wise, 2014).
 Kebijakan ini juga membantu manajer dalam membuat keputusan penjadwalan yang akan
dirasakan adil dan merata oleh semua karyawan.
 Siklus penjadwalan perawat yang dibuat terdiri dari rotasi 2 shift yaitu 12 jam di shift
pagi dan 12 jam di shift malam dan rotasi 3 shift yaitu 8 jam shif pagi, 8 jam shif sore dan
8 jam shif malam.
 Penjadwalan perawat juga memperhatikan hari reguler libur untuk memungkinkan staf
keperawatan beristirahat dan masing-masing anggota staf berhak atas jumlah yang sama
hari libur (off) (C. Lin et al., 2015).
a. Penjadwalan Sentralisasi

Penjadwalan sentralisasi biasanya dilakukan oleh kepala bidang keperawatan. Pada jenis
ini, peran manajer terbatas pada melakukan penyesuaian kecil dan memberikan masukan
(Marquis & Huston, 2012). Manajer dituntut untuk memegang tanggung jawab utama untuk
melihat ketersediaan tenaga yang memadai untuk memenuhi kekurangan tenaga.
Penjadwalan yang terpusat mendukung untuk akses pasien yang lebih baik, komunikasi
profesional, dukungan sosial dan meningkatkan kepuasan kerja (Parker et all).
Kelemahan untuk penjadwalan sentralisasi adalah terbatasnya pengetahuan koordinator
terhadap perubahan ketajaman kebutuhan pasien atau kegiatan yang berhubungan dengan pasien
lainnya pada unit (Yoder-Wise, 2014), tidak dapat mempertimbangkan keinginan dan kebutuhan
khusus pegawai (Hariyati, 2014). Marquis menyebutkan bahwa penjadwalan sentralisasi tidak
memberikan banyak fleksibilitas untuk pegawai.
b. Penjadwalan Desentralisasi

Penjadwalan desentralisasi adalah proses manajemen penjadwalan dinas yang dilakukan

oleh manajer unit sebagai penanggung jawab utama. Manajer unit bertanggung jawab untuk
membuat semua penjadwalan, absensi, mengurangi staf selama periode jumlah atau akuitas
pasien menurun, jadwal bulanan unit dan menyiapkan libur besar (Marquis & Huston, 2012
Keuntungan desentralisasi adalah manajer unit memahami kebutuhan unit dan staf secara
cermat sehingga dapat mempercepat proses pengambilan keputusan mengenai ketenagaan,
akuntabilitas untuk mengirimkan jadwal sejalan dengan dibuatnya rencana kepegawaian dan

39
produktivitas unit sejalan dengan anggaran personil sehingga insentif untuk mengelola jadwal
lebih kuat (Marquis & Huston, 2012; Yoder-Wise, 2014).
Penjadwalan desentralisasi memberikan kemudahan staf untuk mampu mengendalikan
lingkungan kerja, peningkatan otonomi perawat dalam penjadwalan dan fleksibelitas (Marquis &
Huston, 2012; Wright & Mahar, 2013). Aspek negatif dari penjadwalan desentralisasi ini
berkaitan dengan ketidakmampuan setiap individu perawat manajer untuk mengetahui gambaran
besar yang berhubungan dengan kepegawaian di seluruh unit perawatan multiple pasien dan
permintaan khusus yang lebih banyak seperti cuti.

Hal-hal Yang Perlu Diperhatikan Dalam Manajemen Penjadwalan Dinas Perawat

Manajer yang bertanggung jawab membuat jadwal dinas harus memperhatikan beberapa hal,
meliputi:

1) Kompetensi perawat;

2) Penjadwalan fleksibel

3) Mengupayakan keadilan dalam pembuatan jadwal dinas;

4) Skill mix perawat;

5) Pemanfaatan Ketenagaan tambahan Ketenagaan;

6) Ketenagaan siklik yaitu diketahui jadwal kerja selanjutnya karena pola Ketenagaan berulang
setiap empat minggu sekali

7) Pelaksanaan napping;

8) Tidak boleh melaksanakan longshift

SKILL MIX
 Hal yang perlu diperhatikan oleh seorang manajer dalam melaksanakan manajemen
penjadwalan perawat meliputi kompetensi, jumlah tenaga, fleksibel, keadilan dan skill
mix. Pemerataan kompetensi merupakan bagian yang harus diperhatikan oleh manajer
dalam mengimplementasikan penjadwalan perawat.
 Kompetensi adalah kemampuan untuk melakukan tugas dengan hasil yang diinginkan
melalui kemampuan yang dimiliki (Satu, Leena, Mikko, Riitta, & Helena, 2013)
 Kompetensi perawat dinilai dari aspek pengetahuan, sikap, keterampilan dan berpikir
kritis (Chang, Chang, Kuo, Yang, & Chou, 2011; Numminen, Leino-Kilpi, Isoaho, &
Meretoja, 2015). Penjadwalan yang fleksibel diberikan kepada perawat untuk
memenuhi haknya sehingga kepuasan perawat juga akan meningkat (Leineweber et al.,
2016).

Hasil penelitian Nelson & Tarpey (2010) menyebutkan bahwa jadwal yang fleksibel akan
memberikan keseimbangan kehidupan bagi perawat salah satunya memungkinkan perawat untuk

40
mengambil istirahat untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Penjadwalan yang fleksibel akan
mengurangi konflik kerja-keluarga pada saat jadwal dinas yang kaku (Okonkwo, 2014).
Penjadwalan yang berkeadilan akan mendukung terlaksana penjadwalan yang baik.
Penelitian Diaz, Erkoc, Asfour, & Baker (2010) menyebutkan bahwa manajer yang membuat
jadwal yang adil dapat memberikan kepuasan kepada perawat dalam bekerja. Nelson & Tarpey
(2010) menyebutkan bahwa organisasi harus adil dalam memberikan kesempatan para perawat
untuk menyeimbangkan kehidupan pribadi dengan pekerjaan (work life balance).
Skill mix penting untuk diterapkan dalam penjadwalan dinas perawat demi mencapai
mutu pelayanan keperawatan yang berkualitas. Manajer harus memperhatikan skill perawat
bertujuan agar keilmuan perawat bisa selalu berkembang dengan adanya bantuan dari perawat
yang lebih tinggi kompetensinya.
Penelitian Duffield, Roche, Diers, Catling-Paull, & Blay, (2010) menyebutkan bahwa
skill mix memberikan waktu untuk berlatih dengan perawat yang lain. Selain itu, skill mix dan
kompetensi dilakukan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas dengan berfokus kepada
pasien sehingga pasien akan merasa aman. Penelitian Hayes (2012) menyebutkan bahwa skill
mix dan rasio sama-sama penting tetapi manajer yang hanya peduli dengan rasio tidak
memberikan perawatan yang ideal dan pelayanan berkualitas.

41
 Daftar Pustaka

Alfatania Pandu Asmara . 2017. The Influence of Turnover Intention towards Work Performance
at Surabaya Surgical Hospital JAKI Volume 5 Nomor 2 Juli-Desember. Perhimpunan
Sarjana dan Profesional Kesehatan Masyarakat Indonesia (Persakmi) Jawa Timur

Eliyana. 2015. Jurnal Factors related to the Executive Nurse’s Burnout in patient wards at RSJ
West Kalimantan Province in 2015 Program Studi Pasca Sarjana Kajian Administrasi
Rumah Sakit Departemen Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Fakultas Kesehatan
Masyarakat Universitas Indonesia

Ismainar, Hetty. 2015. Keselamatan Pasien Di Rumah Sakit. Yogyakarta : Deepubish

Nurcahyaningtyas, 2006, Manajemen Keperawatan : Suatu Pendekatan Sistem, FKM UI Press.
Jakarta

Nursalam. 2014. Manajemen keperawatan: aplikasi dalam praktik keperawatan profesional.

Jakarta: Salemba Medika

Marquis, Bessie L, Huston, Carol J. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan: Teori dan
Aplikasi. Edisi 4. Penerbit Buku Kedokteran: EGC.

Muhyi, Herwan Abdul. Dkk. 2016. Hr Plan & Strategy (Strategi Jitu Pengembangan Sumber
Daya Alam). Jakarta : Raih Asa Sukses.

Mulyati. Sari, Elly Nurachmah, Adang Bachtiar. 2003. Perbedaan Karakteristik Perawat, Sistem
Penempatan Tenaga Keperawatan Dihubungkan Dengan Produktivitas Waktu Asuhan
Antara Perawat PNS Dan TKK Di RSUD Serang, 2003.
http://jki.ui.ac.id/index.php/jki/article/view/124 (diakses pada 15 April 2018)

Suarli, S dan Bahtiar. (2012). Manajemen keperawatan dengan pendekatan praktis. Jakarta:
Erlangga

http://www.ilmu-ekonomi-id.com/2016/10/penempatan-tenaga-kerja.html

42