BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bagi perusahaan-perusahaan multinasional, keberhasilan pengelolaan
kompensasi dan tunjangan membutuhkan pengetahuan tentang hukum ketenagakerjaan
dan perpajakan, bea cukai, lingkungan, dan praktek kerja dari banyak negara asing.
Dibutuhkan juga keakraban dengan fluktuasi mata uang dan pengaruh inflasi terhadap
kompensasi, dan pemahaman tentang mengapa dan ketika tunjangan khusus harus
diberikan uang saku dan yang diperlukan dalam negara. Semua kebutuhan harus dipenuhi
dalam konteks pergeseran kondisi politik, ekonomi, dan sosial. Tingkat penyuluhan,
lokal diperlukan di banyak daerah ini membutuhkan saran khusus; banyak perusahaan
multinasional mempertahankan jasa perusahaan konsultan yang dapat menawarkan
berbagai layanan atau menyediakan layanan khusus yang sangat relevan dengan MSDM
dalam konteks multinasional. Karena biaya mereka tinggi, manajer SDM menghabiskan
banyak waktu mengembangkan kompensasi yang efektif dan program manfaat karyawan
Internasional. Merancang dan memelihara suatu sistem kompensasi perusahaan selalu
merupakan suatu tanggung jawab kritits untuk para manajer SDM. Ketika bisnis
menjalankan aktivitas internasional, tanggung jawab ini menjadi jauh lebih kompleks
dan sulit.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja kompleksitas kompensasi inernasional ?
2. Apa saja Jenis-jenis karyawan dalam perusahaan multinasional ?
3. Apa pengertian program kompensasi internasional ?
4. Apa tujuan kompensasi internasional ?
5. Apa saja komponen kunci dari program kompensasi internasional ?
6. Apa saja pendekatan kompensasi internasional ?
7. Apa saja pendekatan dan strategi kompensasi untuk penugasan internasional jangka
panjang ?
8. Apa saja kompleksitas, tantangan, dan pilihan dalam pembayaran global

1
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui kompleksitas kompensasi inernasional
2. Untuk mengetahui Jenis-jenis karyawan dalam perusahaan multinasional
3. Untuk mengetahui pengertian program kompensasi internasional
4. Untuk mengetahui tujuan kompensasi internasional
5. Untuk mengetahui komponen kunci dari program kompensasi internasional
6. Untuk mengetahui pendekatan kompensasi internasional
7. Untuk mengetahui pendekatan dan strategi kompensasi untuk penugasan
internasional jangka panjang
8. Untuk mengetahui kompleksitas, tantangan, dan pilihan dalam pembayaran global

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Kompleksitas Kompensasi Internasional

Kompensasi yaitu setiap pembayaran atau imbalan yang diberikan dan timbul dari
kinerja karyawan. Kompensasi internasional melibatkan para ekspatriat. Dengan begitu,
organisasi-organisasi dengan tenaga kerja yang terdapat diberbagai negara menghadapi
masalah kompensasi yang berbeda. Keanekaragaman hukum, biaya hidup, pajak, dan
faktor-faktor lainnya harus dipertimbangkan dalam membuat dan menghitung nilai
kompensasi yang diberikan kepada tenaga kerja asing. Selain itu, fluktuasi nilai tukar juga
harus diperhatikan dan disesuaikan. Sebagai tambahan terhadap hal-hal tersebut,
kebutuhan untuk mengkompensasi tenaga kerja dengan biaya perumahan, sekolah bagi
anak-anak, dan biaya transportasi tahunan untuk kembali ke negara asal bagi tenaga kerja
dan keluarga mereka. Ketika semua masalah tersebut dipertimbangkan, maka dapat dilihat
bahwa kompensasi bagi ekspatriat sangatlah kompleks diantaranya:.
a. Tunjangan perumahan.
b. Penyesuaian untuk biaya hidup.
c. Pembayaran perbedaan atas pajak.
d. Tunjangan pendidikan untuk anak-anak
e. Transportasi ke Negara asal
Dalam bab pengantar kami menggambarkan manajer SDM internasional bergulat dengan
masalah yang kompleks sehingga Manajer internasional harus mampu :
(1) mengelola lebih banyak kegiatan dari perspektif yang lebih luas,
(2) lebih terlibat dalam kehidupan karyawan mereka yang jauh
(3) menyeimbangkan kebutuhan PCN, HCN dan TCN
(4) mengontrol paparan risiko keuangan dan politik, dan
(5) semakin sadar dan responsif terhadap pengaruh negara tuan rumah dan regional.

3
2.2 Jenis-jenis karyawan dalam perusahaan multinasional

1. Tenaga kerja Lokal (Host-Country National/HCN)

Tenaga kerja local adalah tenaga kerja yang bekerja di wilayah negara kebangsaannya
tetapi perusahaan tersebut milik negara asing.
2. Ekspatriat (Parent-County National / PCN)
Ekspatriat adalah tenaga kerja yang bekerja di suatu negara dimana dia bukan warga
dari negara tersebut melainkan warga negara yang berasal dari kartor pusat perusahaan
tempat karyawan tersebut bekerja.
3. Tenaga kerja negara ketiga (Thrid-Country National / TCN)
Warga negara yang bekerja di suatu negara yang bekerja di negara lain dikaryakan
oleh organisasi yang berkantor pusat di negara ketiga.

2.3 Pengertian Program Kompensasi Internasional

Perusahaan internasional yang telah memperkerjakan tenaga kerja dari berbagai

negara menghadapi masalah kompensasi yang berbeda. Mulai dari keaanekaragaman

4
 hukum, biaya hidup, pajak dan faktor lainnya yang harus dipertimbangkan dalam membuat
dan menghitung nilai kompensasi yang diberikan kepada tenaga kerja asing.

Bagaimana sebuah perusahaan multi-nasional mengatasi isu-isu ini setidaknya cenderung

merupakan sebagian fungsi tingkatan pengembangan internasional. Perusahaan-
perusahaan multinasional yang ingin berhasil mengelola kompensasi dan tunjangan-
tunjangan memerlukan pengetahuan tentang hukum kepegawaian dan perpajakan,
kebiasaan-kebiasaan, lingkungan, dan praktik-praktik kepegawaian beberapa negara asing,
pengetahuan dalam hal fluktuasi mata uang dan dampak inflasi terhadap kompensasi serta
suatu pemahaman mengapa dan kapan tunjangan-tunjangan khusus harus disediakan dan
tunjangan-tunjangan mana yang perlu untuk negara-negara tertentu. Semua itu dalam
konteks bergesernya kondisi-kondisi politik, ekonomi, dan sosial. Tingkat pengetahuan
lokal diperlukan dalam banyak hal yang membutuhkan nasihat-nasihat khusus dan banyak
perusahaan multinasional mempertahankan jasa perusahaan-perusahaan konsultasi yang
dapat menawarkan serangkaian pelayanan yang luas atau menyediakan jasa-jasa dengan
spesialisasi tinggi yang relevan dengan MSDM dalam suatu konteks perusahaan
multinasional.

Oleh karena itu dibutuhkan program kompensansi Internasional dalam pemberian

kompensasi dari perusahaan kepada para karyawannya. Program kompensasi Internasional
adalah serangkaian proses analisa yang akhirnya menjadi kebijakan perusahaan terhadap
pemberian kompensasi kepada karyawan-karyawan Internasionalnya (HCN,PCN,TCN)
dengan memperhatikan faktor-faktor tertentu menggunakan pendekatan yang terbaik
sesuai dengan kondisi perusahaannya.

2.4 Tujuan Kompensasi Internasional

Ketika mengembangkan kebijakan kompensasi internasional, perusahaan berusaha untuk

memenuhi beberapa tujuan :

A. Pertama, kebijaksanaan seharusnya konsisten dengan keseluruhan strategi, struktur,

dan kebutuhan-kebutuhan bisnis perusahaan multinasional.

5
 B. Kedua, kebijaksanaan harus dapat menarik dan mempertahankan karyawan pada
lokasi di mana perusahaan multinasional memiliki kebutuhan-kebutuhan dan peluang-
peluang yang terbesar
C. Ketiga, kebijaksanaan seharusnya memfasilitasi transfer para karyawan internasional
dalam cara termurah bagi perusahaan.
D. Keempat, kebijaksanaan harus mempertimbangkan keadilan dan kemudahan
administrasi.

Karyawan Internasional juga akan memiliki sejumlah tujuan yang harus dicapai dari
kebijakan kompensasi perusahaan.

A. Pertama, karyawan akan mengharapkan bahwa kebijakan tersebut memberikan

perlindungan keuangan dalam hal manfaat, jaminan sosial, dan biaya hidup di lokasi
yang asing.
B. Kedua, karyawan akan mengharapkan bahwa penyerahan luar negeri akan
menawarkan kesempatan untuk kemajuan keuangan melalui penghasilan dan atau
tabungan.
C. Ketiga, karyawan akan mengharapkan bahwa masalah-masalah seperti perumahan,
pendidikan anak, dan rekreasi akan dibahas dalam kebijakan. (karyawan juga akan
memiliki harapan dalam hal kemajuan karir dan repatriasi).

Jika kita membedakan tujuan dari multinasional dan karyawan kami melihat potensi
kompleksitas dan masalah, mungkin karena beberapa tujuan tidak bisa dimaksimalkan di
kedua sisi.

2.5 Komponen Kunci Dari Program Kompensasi Internasional

A. Gaji Pokok

Istilah gaji pokok membutuhkan arti yang agak berbeda ketika karyawan pergi ke
luar negeri. dalam konteks domestik, gaji pokok menunjukkan jumlah kompensasi
tunai yang berfungsi sebagai patokan untuk unsur kompensasi lainnya (misalnya

6
 bonus dan manfaat). Untuk ekspatriat, adalah komponen utama dari paket tunjangan,
banyak yang secara langsung berhubungan dengan gaji pokok (misalnyal luar negeri
layanan premium, tunjangan biaya hidup, tunjangan perumahan) serta sebagai dasar
tunjangan pelayanan dan kontribusi pensiun. mungkin dibayar di rumah atau mata
uang negara setempat. gaji pokok adalah blok dasar untuk kompensasi Internasional
apakah karyawan tersebut adalah PCN atau TCN. Perbedaan besar dapat terjadi
dalam paket karyawan tergantung pada apakah gaji dasar dalam terkaitnya dengan
negara asal dari PCN atau TCN atau apakah tingkat Internasional di bayar.

B. Layanan Premium lnducement / Kesulitan Asing

Warga negara induk sering menerima premi gaji sebagai bujukan untuk
menerima tugas asing atau sebagai kompensasi untuk setiap kesulitan, disebabkan
oleh transfer. Dalam keadaan seperti itu, definisi kesulitan, kelayakan untuk premi,
dan jumlah dan waktu pembayaran harus ditangani. Dalam kasus di mana kesulitan
ditentukan, perusahaan AS sering menyebut US Department Pos Kesulitan
Diferensial Negara Pedoman untuk menentukan tingkat pembayaran yang tepat.
Sebagai Ruff dan Jackson telah dicatat, bagaimanapun, membuat perbandingan
internasional dari biaya hidup yang bermasalah. Penting untuk dicatat bahwa
pembayaran ini lebih sering dibayar untuk PCNs dari TCNs. Bujukan dinas luar
negeri, jika digunakan, biasanya dibuat dalam bentuk persentase dari gaji, biasanya 5
sampai 40 persen dari gaji pokok.

C. Tunjangan
Masalah mengenai tunjangan bisa sangat menantang bagi perusahaan yang
menetapkan kebijakan kompensasi keseluruhan, sebagian karena berbagai bentuk
tunjangan yang ada. Pada bagian ini kita akan membahas enam tunjangan paling
umum.
 Tunjangan biaya hidup. Tunjangan biaya hidup (COLA), yang biasanya menerima
perhatian paling besar, melibatkan pembayaran untuk mengkompensasi perbedaan
pengeluaran antara negara asal dan negara asing. Pembayaran COLA dimaksudkan
untuk mengkompensasi perbedaan biaya antara negara asal dan negara asal ekspatriat,

7
 misalnya, biaya transportasi, perabot dan peralatan, medis, alkohol dan tembakau,
perawatan mobil dan bantuan rumah tangga. Ukuran keluarga adalah metode utama
untuk menentukan pembayaran COLA, dengan penambahan disediakan untuk setiap
anak. Seringkali tunjangan ini sulit ditentukan, sehingga perusahaan dapat
menggunakan layanan organisasi seperti Mercer (perusahaan yang berbasis di AS) 19
atau ECA International (yang berbasis di Inggris) .20 Perusahaan-perusahaan ini
berspesialisasi dalam memberikan informasi COLA berdasarkan global, secara teratur
diperbarui, untuk klien mereka. COLA juga dapat mencakup pembayaran untuk
perumahan dan keperluan, dan barang pilihan.21 Berbagai indeks COLA ada, yang,
misalnya, memungkinkan orang Amerika untuk hidup seperti orang Amerika di Paris
atau yang menganggap bahwa orang Amerika akan beradaptasi dengan lokasi
penugasan dengan menyesuaikan dengan gaya hidup lokal dan biaya hidup
internasional.
 Tunjangan perumahan. Ketentuan tunjangan perumahan menyiratkan bahwa
karyawan harus berhak untuk mempertahankan standar hidup negara asal mereka
(atau, dalam beberapa kasus, menerima akomodasi yang setara dengan yang
disediakan untuk karyawan asing dan rekan kerja serupa). Jumlah tunjangan
perumahan ditentukan terutama oleh ukuran keluarga, dan sampai taraf tertentu
tingkat pekerjaan. Alternatif lain termasuk perumahan yang disediakan perusahaan
(baik wajib atau opsional); tunjangan perumahan tetap di seluruh tingkat pekerjaan
tertentu, dengan ekspatriat 'topping up' sesuai dengan preferensi pribadi; atau
penilaian sebagian pendapatan, dari mana biaya perumahan aktual dibayarkan.
Masalah perumahan sering ditangani berdasarkan kasus per kasus, tetapi sebagai
perusahaan internasional, kebijakan formal menjadi lebih penting dan efisien. Bantuan
keuangan dan / atau perlindungan sehubungan dengan penyewaan bekas tempat
tinggal ekspatriat ditawarkan oleh banyak MNE, tetapi kurang begitu untuk menjual
rumah karena banyak MNE mendorong karyawan mereka untuk mempertahankan
kehadiran di pasar real estat negara asal mereka. Mereka yang berada di industri
perbankan dan keuangan cenderung menjadi yang paling dermawan, menawarkan
bantuan dalam penjualan dan penyewaan, pembayaran biaya penutupan, pembayaran

8
 biaya manajemen sewa, perlindungan sewa dan perlindungan ekuitas. Umumnya,
TCN cenderung menerima manfaat ini lebih jarang daripada PCN.
 Tunjangan cuti rumah. Banyak MNE juga memiliki ketentuan untuk tunjangan cuti
rumah di mana majikan menanggung biaya satu atau lebih perjalanan kembali ke
negara asal setiap tahun. Tujuan utama membayar untuk perjalanan semacam itu
adalah untuk memberikan kesempatan bagi ekspatriat untuk memperbarui ikatan
keluarga dan bisnis, sehingga membantu mereka untuk meminimalkan masalah
penyesuaian ketika mereka dipulangkan. Meskipun perusahaan secara tradisional
telah membatasi penggunaan tunjangan cuti untuk melakukan perjalanan pulang,
beberapa perusahaan memberikan ekspatriat pilihan untuk menerapkan cuti rumah
untuk perjalanan asing daripada pulang ke rumah. Perusahaan yang mengizinkan
penggunaan tunjangan cuti rumah untuk perjalanan ke luar negeri harus menyadari
bahwa karyawan asing dengan pengalaman internasional terbatas yang memilih
bepergian ke luar negeri mungkin menjadi lebih rindu rumah daripada ekspatriat lain
yang pulang ke rumah untuk 'pemeriksaan realitas' dengan sesama karyawan dan
teman. Tanpa manfaat untuk kembali ke rumah untuk bergaul dengan karyawan dan
teman-teman, mungkin untuk mengidealkan apa yang mereka ingat tentang
pengalaman mereka di tempat kerja dan di rumah dan gagal mencapai penilaian
terukur atas apa yang baik dan buruk di lingkungan tuan rumah dan di rumah mereka.
Secara keseluruhan, MNE tampaknya bijaksana untuk mengambil pandangan bahwa
tunjangan cuti rumah biasanya harus digunakan untuk tujuan yang mereka berikan -
untuk memberi karyawan dan keluarga mereka kesempatan untuk memperbarui ikatan
keluarga dan bisnis, sehingga meningkatkan kemungkinan berkurangnya masalah
penyesuaian ketika mereka dipulangkan
 Tunjangan pendidikan. Pemberian tunjangan pendidikan untuk anak-anak ekspatriat
seringkali merupakan bagian integral dari kebijakan kompensasi internasional.
Tunjangan untuk pendidikan dapat mencakup barang-barang seperti uang sekolah
(termasuk kelas bahasa), biaya pendaftaran dan pendaftaran, buku dan persediaan,
makanan, transportasi, perjalanan dan kegiatan ekstra kurikuler, biaya asosiasi orang
tua, seragam sekolah, dan, jika berlaku, kamar dan pondokan. Meskipun seragam
sekolah tidak umum di AS, itu adalah praktik umum (dan di banyak negara wajib)

9
 bagi anak-anak sekolah untuk mengenakan seragam, terutama di sekolah
internasional. PCN dan TCN biasanya menerima perlakuan serupa terkait biaya
pendidikan, tetapi tingkat pendidikan yang disediakan dan kecukupan sekolah umum
lokal versus sekolah internasional dapat menimbulkan masalah bagi perusahaan
multinasional. Sekolah internasional (mis. United World College of South East Asia,
British International School Shanghai) jauh lebih mahal daripada sekolah umum lokal
tetapi dipersiapkan oleh banyak ekspatriat karena sekolah-sekolah ini mengikuti
kurikulum negara asal dan melayani badan siswa yang beragam secara global lebih
mampu mendukung 'budaya anak-anak ketiga'. Biaya sekolah lokal dan internasional
untuk anak-anak tanggungan dari taman kanak-kanak hingga sekolah menengah
biasanya ditanggung oleh majikan ORC melaporkan bahwa 95 persen MNE
berkontribusi pada biaya pendidikan anak-anak asing.22 Namun, mungkin ada
pembatasan tergantung pada usia anak-anak (pra-sekolah, penitipan anak dan
universitas biasanya tidak ditanggung), ketersediaan tempat sekolah, dan biaya
mereka. Di sejumlah negara, kehadiran di sekolah di lokasi tuan rumah dapat dianggap
tidak sesuai dan MNE dapat mencakup (atau berkontribusi terhadap) biaya anak-anak
yang menghadiri sekolah asrama swasta di tempat lain (misalnya biaya kamar dan
pondokan serta biaya transportasi lain untuk menutup kunjungan orang tua dan
perjalanan liburan sekolah) .23 Biaya kehadiran di universitas juga dapat disediakan
oleh perusahaan multinasional, bila dianggap perlu, tetapi ini jarang terjadi.
 Tunjangan relokasi. Barang-barang yang biasanya tercakup oleh tunjangan relokasi
termasuk biaya pemindahan, pengiriman dan penyimpanan; biaya hidup sementara;
subsidi tentang pembelian alat atau mobil (atau penjualan); dan uang muka atau biaya
terkait sewa. Tunjangan terkait perqui-situs (mobil, pengemudi, keanggotaan klub,
pelayan24 dan sebagainya) mungkin juga perlu dipertimbangkan (biasanya untuk
posisi yang lebih senior, tetapi ini bervariasi sesuai dengan lokasi). Tunjangan-
tunjangan ini seringkali bergantung pada kebijakan dan praktik penyetaraan pajak di
negara asal dan negara tuan rumah. Sebagai contoh, di sebagian besar negara Barat
sopir dianggap sebagai barang mewah, hanya tersedia untuk manajer yang sangat
senior. Di negara berkembang, penggeraknya ekonomis dalam hal biaya, efektivitas,
dan keamanan. Terlepas dari harapan bahwa manajer menggunakan pengemudi, parkir

10
 sering kacau di negara-negara berkembang (terutama di kota-kota besar) dan
pengemudi juga melakukan fungsi petugas parkir. Di beberapa negara berkembang,
sangat umum bagi polisi menangkap pengemudi yang terlibat dalam kecelakaan lalu
lintas dan membiarkan mereka dalam tahanan sementara tanggung jawab dan
kerusakan dinilai. Risiko semacam itu tidak dapat diterima oleh banyak perusahaan
multinasional yang tidak mengizinkan mantan karyawan mereka untuk mengemudi
sama sekali di negara-negara berkembang tertentu dan menyediakan driver lokal
untuk ekspatriat dan pasangannya. Semakin banyak MNE juga menawarkan bantuan
pasangan untuk membantu menjaga atau mengimbangi hilangnya pendapatan oleh
pasangan ekspatriat sebagai akibat dari pindah ke luar negeri. Pembayaran, rata-rata,
dibatasi pada US $ 7000 per keluarga tetapi berbeda-beda sesuai wilayah. Meskipun
beberapa perusahaan multinasional mungkin membayar tunjangan satu kali untuk
menebus kehilangan pasangannya (rata-rata US $ 11.000 per keluarga menurut
ORC25), perusahaan multinasional AS mulai fokus untuk memberikan peluang
pekerjaan kepada pasangan di luar negeri, baik dengan menawarkan pencarian kerja
bantuan, konseling karir, orientasi budaya, persiapan resume / CV, bantuan izin kerja
dan pengajaran bahasa, atau dalam kasus yang lebih tidak biasa, pekerjaan di bisnis
asing MNE (tentu saja dengan visa kerja yang disetujui oleh pemerintah negara tuan
rumah untuk tujuan ini) .
MNEs umumnya membayar tunjangan untuk mendorong karyawan untuk
mengambil tugas internasional dan untuk menjaga karyawan 'keseluruhan' (yaitu
relatif sebanding) dengan standar rumah. Kami akan menyajikan lebih banyak tentang
konsep ini nanti dalam bab ini.

D. Manfaat
Kompleksitas yang melekat dalam manfaat internasional seringkali membawa
lebih banyak kesulitan daripada ketika berurusan dengan kompensasi. 'Manfaat'
ekspatriat termasuk perawatan kesehatan, program pensiun / jaminan sosial, asuransi
jiwa, tunjangan anak dan program pembagian keuntungan / opsi saham.
Rencana pensiun sangat sulit untuk berurusan dengan negara-ke-negara karena
praktik nasional sangat bervariasi. Transportabilitas program pensiun / jaminan sosial

11
dan tunjangan perlindungan medis sangat sulit untuk dinormalisasi. Oleh karena itu,
MNE perlu mengatasi banyak masalah ketika mempertimbangkan manfaat, termasuk:
 Apakah mempertahankan ekspatriat dalam program negara asal, khususnya jika
perusahaan multinasional tidak menerima pengurangan pajak untuk itu.
 Apakah MNE memiliki opsi untuk mendaftarkan ekspatriat dalam program
tunjangan negara tuan rumah dan / atau membuat perbedaan dalam cakupan.
 Apakah ekspatriat harus menerima negara asal atau berhak menerima manfaat
jaminan sosial negara tuan rumah.
Sebagian besar PCN AS biasanya tetap di bawah program tunjangan negara
asal mereka, dengan pengecualian tunjangan medis: lebih dari setengah MNE yang
disurvei oleh ORC menugaskan ekspatriat mereka ke dalam rencana perawatan
kesehatan internasional. Di beberapa negara, ekspatriat tidak dapat memilih keluar
dari program keamanan sosial lokal. Dalam keadaan seperti itu, perusahaan biasanya
membayar biaya tambahan ini. PCN dan TCN Euro-kacang menikmati manfaat
jaminan sosial portabel di Uni Eropa. Undang-undang yang mengatur praktik manfaat
swasta berbeda dari satu negara ke negara lain, dan praktik perusahaan juga bervariasi.
Tidak mengherankan, perusahaan multinasional umumnya telah melakukan pekerjaan
perencanaan dengan baik untuk kebutuhan pensiun karyawan PCN mereka, tetapi ini
umumnya kurang terjadi untuk TCN.26 Ada banyak alasan untuk ini: TCN mungkin
memiliki sedikit atau tidak ada jaminan sosial di negara asal cakupan; mereka
mungkin telah menghabiskan waktu bertahun-tahun di negara-negara yang tidak
mengizinkan transfer mata uang pembayaran manfaat yang masih harus dibayar; atau
mereka dapat menghabiskan satu atau dua tahun terakhir bekerja di suatu negara di
mana gaji rata-rata akhir dalam mata uang yang berhubungan tidak baik dengan mata
uang negara asal mereka. Bagaimana manfaat mereka dihitung dan jenis program
pensiun apa yang berlaku bagi mereka dapat membuat perbedaan antara pensiun yang
nyaman di negara pilihan mereka atau pensiun yang dipaksakan dan secara finansial
kurang nyaman di tempat lain.
Selain manfaat yang sudah dibahas, perusahaan multinasional juga
menyediakan liburan dan cuti khusus. Termasuk sebagai bagian dari liburan rutin
karyawan, cuti rumah tahunan biasanya menyediakan ongkos bagi keluarga untuk

12
 kembali ke negara asal mereka. Istirahat dan cuti rehabilitasi juga sering tersedia jika
kondisi negara tuan rumah jelas di bawah standar negara asal. Biasanya, istirahat dan
cuti rehabilitasi memberi keluarga karyawan tiket pesawat berbayar ke lokasi yang
lebih nyaman di dekat negara tuan rumah. Selain cuti istirahat dan rehabilitasi,
ketentuan darurat tersedia jika terjadi kematian atau penyakit dalam keluarga.
Karyawan yang bekerja di lokasi kesulitan umumnya menerima pembayaran
tambahan biaya cuti dan masa istirahat dan rehabilitasi.

2.6 Pendekatan Kompensasi Internasional

Ada dua pilihan utama di bidang kompensasi internasional -- the Going Rate Approach
(juga disebut sebagai pendekatan pasar rate) dan the Balance Sheet Approach (kadang-
kadang dikenal sebagai pendekatan build-up). Pada bagian ini kita menggambarkan
pendekatan masing-masing dan mendiskusikan kelebihan dan kekurangan yang
melekat dalam setiap pendekatan.

A. The Going Rate Approach (Pendekatan Ke Tingkat)

Dengan pendekatan ini, gaji pokok untuk transfer internasional ini terkait
dengan struktur gaji di negara tuan rumah. Perusahaan multinasional biasanya
memperoleh informasi dari survei kompensasi lokal dan harus memutuskan apakah
warga lokal ( HCNs), ekspatriat kewarganegaraan yang sama, atau ekspatriat dari
berbagai negara akan menjadi titik acuan dalam hal standarisasi. Misalnya, operasi
bank Jepang di New York akan perlu memutuskan apakah titik acuan yang akan
digunakan adalah gaji lokal AS, pesaing lain di New York, atau semua bank asing
yang beroperasi di New York.

Dengan pendekatan tarif, jika lokasi berada dalam negara yang gajinya
rendah, biasanya perusahaan multinasional menambah gaji pokok dengan tambahan
manfaat dan pembayaran.

Ada keuntungan dan kerugian dari (the going rate approach atau pendekatan
tarif). Keuntungan meliputi: kesetaraan dengan warga lokal (sangat efektif dalam
menarik PCNs atau TCNs ke lokasi yang membayar gaji lebih tinggi daripada yang

13
diterima di negara asal), pendekatan ini sederhana dan mudah dipahami ekspatriat,
ekspatriat mampu mengidentifikasi dengan negara tuan rumah , dan sering ada
keadilan di antara ekspatriat dari berbagai negara.

Ada juga kelemahan dengan pendekatan the Going Rate. Pertama, akan ada
variasi antara tugas untuk karyawan yang sama, yang paling jelas adalah ketika kita
membandingkan antara sebuah tugas dalam ekonomi yang sudah maju di negara
berkembang, dengan tugas di berbagai negara maju di mana perbedaan gaji
manajerial dan pengaruh pajak daerah dapat berpengaruh secara signifikan pada
tingkat kompensasi karyawan menggunakan pendekatan the Going Rate. Tidak
mengherankan, karyawan individu sangat sensitif terhadap masalah ini. Kedua,
akan ada variasi antara ekspatriat dengan kewarganegaraan yang sama di lokasi
yang berbeda. Sebuah interpretasi yang ketat dari pendekatan Going Rate dapat
menyebabkan persaingan untuk tugas ke lokasi yang menarik secara finansial dan
bunga kecil di lokasi dianggap secara finansial yang tidak menarik. Akhirnya,
pendekatan Going Rate dapat menimbulkan masalah pada saat pemulangan gaji
karyawan kembali setara dengan home-country level yang berada di bawah dari
negara tuan rumah. Ini bukan hanya masalah bagi perusahaan-perusahaan di negara
berkembang, tetapi juga bagi perusahaan-perusahaan dari berbagai negara ketika
gaji manajerial lokal jauh di bawah yang dari Amerika Serikat, yang merupakan
pemimpin pasar dunia dalam gaji manajerial. Sebagai contoh, sebuah survei yang
dilakukan oleh Towers Perrin dari total kompensasi bagi para CEO di seluruh dunia
melaporkan hasil sebagai berikut:

Keuntungan Kerugian

Kesetaraan dengan warga negara Variasi antara penugasan untuk

setempat karyawan yang sama

 Kesederhanaan  Variasi antara ekspatriat

berkewarganegaraan yang
Identifikasi dengan negara
sama di Indonesia negara lain

14
 tuan rumah  Potensi masalah masuk
kembali
 Kesetaraan di antara
berbagai negara

B. Pendekatan Neraca

Karakteristik kunci dari pendekatan ini (pendekatan yang paling banyak

digunakan untuk kompensasi internasional) dirangkum dalam Tampilan 6-3. Tujuan
dasarnya adalah untuk "menjaga seluruh ekspatriat" (yaitu, menjaga relativitas
kepada rekan-rekan PCN, dan kompensasi untuk biaya tugas internasional) melalui
pemeliharaan standar hidup dari negara tuan rumah, ditambah dorongan keuangan
untuk membuat paket yang menarik. Pendekatan ini menghubungkan gaji pokok
untuk PCNs dan TCNs dengan struktur gaji dari negara asal yang relevan. Sebagai
contoh, seorang eksekutif AS mengambil posisi internasional akan memiliki paket
kompensasi yang dibangun di tingkat gaji dasar AS daripada yang berlaku untuk
negara tuan rumah. Asumsi utama dari pendekatan ini adalah bahwa pekerja/pihak
asing tidak harus menanggung kerugian material akibat transfer mereka, dan ini
dicapai melalui pemanfaatan apa yang umumnya disebut sebagai pendekatan neraca.
Menurut Reynolds:

"Pendekatan neraca atas kompensasi internasional adalah sistem yang

dirancang untuk menyamakan daya beli karyawan pada tingkat posisi yang
sebanding tinggal di luar negeri dan dalam home country, dan untuk menyediakan
insentif untuk mengimbangi perbedaan kualitatif antara lokasi tugas."

Ada empat kategori utama dari pengeluaran/pembiayaan yang dikeluarkan

oleh ekspatriat yang tergabung dalam pendekatan neraca:

a. Barang dan jasa, pengeluaran home-country untuk barang-barang seperti makanan,

perawatan pribadi, pakaian, perabot rumah tangga, rekreasi, transportasi, dan
perawatan medis.
b. Perumahan-biaya utama yang terkait dengan perumahan di negara tuan rumah.

15
c. Pajak penghasilan -parent country dan host-country.
d. Cadangan--kontribusi untuk tabungan, pembayaran untuk mendapatkan manfaat,
simpanan pensiun, investasi, biaya pendidikan, pajak jaminan sosial, dan
sebagainya.

Ada dua kelemahan utama dari pendekatan neraca. Pertama, pendekatan ini
dapat menghasilkan perbedaan yang cukup besar - baik antara ekspatriat dari berbagai
negara dan antara PCNs dan HCNs. Masalah timbul ketika staf internasional dibayar
jumlah yang berbeda untuk melakukan pekerjaan (atau sangat mirip) sama di lokasi tuan
rumah, sesuai dengan gaji pokok berbeda rumah mereka. Misalnya, di Singapura
headquaters regional bank AS, PCN AS dan Selandia baru TCN dapat melakukan tugas
perbankan sama tetapi orang Amerika akan menerima gaji lebih tinggi dari Selandia
Baru karena perbedaan di Amerika Serikat dan Selandia Baru dalam level gaji pokok.
Seperti disebutkan di atas, perbedaan level gaji pokok juga dapat menyebabkan
kesulitan antara ekspatriat dan HCNs. Secara tradisional, hal ini mengacu pada Masalah
PCNs yang dibayar lebih tinggi yang dibenci oleh karyawan setempat karena HCN ini
"asing" dianggap sedang berlebihan kompensasi (dan karena mereka menghalangi
peluang karir bagi penduduk setempat).

Namun, rasa kebencian dan ketidakadilan dapat juga berjalan ke arah lain.
Misalnya, seperti ditunjukkan di atas, negara-negara Serikat memiliki tingkat tertinggi
kompensasi manajerial di dunia. Dengan demikian, perusahaan yang mendirikan anak
perusahaan di Amerika Serikat (atau mengakuisisi suatu bisnis AS) mungkin
menemukan bahwa jika menggunakan pendekatan balance sheet, ekspatriat yang
mungkin secara substansial kurang dibayar dibandingkan dengan karyawan Amerika
setempat. Sementara logika dari neraca yang terikat ke negara asal membantu dalam
repatriasi karena ekspatriat mengidentifikasi dengan negara asal/negara induk,
penelitian dalam teori ekuitas menunjukkan bahwa karyawan tidak selalu menilai
masalah kompensasi dengan cara terpisah dan rasional Masalah perbedaan gaji pokok
juga menjadi perhatian bagi karyawan AS yang bekerja untuk perusahaan asing yang
beroperasi di Amerika Serikat. Banyak perusahaan multinasional bukan Amerika

16
 enggan membayar gaji tinggi AS untuk karyawan AS yang ditawarkan tugas
internasional (seperti HCNs di operasi perusahaan home country , atau sebagai TCNs).
Karyawan AS sama-sama enggan menerima gaji lebih rendah dibayar di negara asal
perusahaan. Jadi, pendekatan neraca tidak hanya dapat menghasilkan perbedaan, tetapi
juga dapat bertindak sebagai penghalang untuk penerimaan staf dari tugas internasional.

Masalah kedua dengan pendekatan neraca adalah bahwa sementara pendekatan

ini adalah baik elegan dan sederhana sebagai sebuah konsep, itu bisa menjadi sedikit
rumit untuk mengelola. Kompleksitas timbul di bidang perpajakan, biaya hidup, dan
membedakan antara PCNs dan TCNs.

Keuntungan dan Kerugian dari Pendekatan Neraca

Keuntungan Kekurangan
Keadilan : Dapat mengakibatkan kesenjangan
besar :
 Antara ekspariat kewarganegaraan yang
sama  Antara ekspariat dan warga
 Memfasilitasi masuk kembali ekspariat lokal
 Mudah untuk menyampaikan kepada  Antara ekspariat dari berbagai
karyawan negara

C. Pendekatan ketiga yang muncul untuk kompensasi internasional:'Plus Lokal'

Selama dekade terakhir, pendekatan ketiga terhadap kompensasi internasional,
dirangkum dalam Tabel 8.6, dan disebut Local Plus telah mulai muncul, khususnya
di kawasan Asia Pasifik. Pendekatan Local Plus adalah salah satu di mana
karyawan asing dibayar sesuai dengan tingkat gaji, struktur, dan pedoman
administrasi yang berlaku dari lokasi tuan rumah, ditambah manfaat 'tipe ekspatriat'
yang disediakan seperti bantuan transportasi, perumahan, dan pendidikan
tanggungan di rekognisi status 'asing' karyawan. Tunjangan dapat dibayarkan
dalam bentuk barang (langsung oleh MNE) atau sebagai tambahan pada tingkat gaji
lokal dengan tingkat pendapatan kotor untuk memperhitungkan pajak tuan rumah.
Plus Lokal kompensasi tidak biasanya mencakup pemerataan pajak, COLA, premi
mobilitas, tunjangan kesulitan, kunjungan sosialisasi, cuti rumah, pelatihan lintas

17
budaya dan program pra-keberangkatan lainnya, atau bantuan pasangan. Manfaat
pensiun bersifat opsional tergantung pada sifat penugasan dan apakah transfer
bersifat sementara atau permanen.
Kekuatan pendorong di balik pendekatan Local Plus untuk banyak MNEs
adalah untuk mengurangi biaya penugasan internasional mereka. Mengembangkan
paket gaji alternatif berbiaya rendah, seperti Plus Lokal, adalah salah satu cara
untuk mencapainya. Dengan banyak perusahaan juga melihat peningkatan dalam
jumlah penugasan yang berkembang, 32 banyak ekspatriat (terutama staf
manajemen junior dan menengah) sering bersedia menerima paket yang dikurangi
seperti Local Plus dengan imbalan pengalaman internasional yang akan
meningkatkan masa depan mereka. karier. Biasanya, Local Plus digunakan untuk
penugasan jangka panjang, transfer permanen, transfer intra-regional (mis. Di Asia
Pasifik), dan untuk penugasan dari lokasi dengan upah rendah hingga tinggi.
Dalam banyak hal, kompensasi Local Plus adalah versi hybrid dari Pendekatan
Neraca (berbasis rumah) dan Tingkat Going (berbasis host), seringkali mengandung
manfaat optimal dari keduanya. Karena itu, ini adalah pendekatan kompensasi yang
sering dapat menyelesaikan beberapa masalah yang dihadapi dalam pendekatan
kompensasi yang lebih tradisional dan karenanya memiliki beberapa manfaat unik.
Misalnya, karena manfaat ekspatriat dari paket Local Plus tidak 'tetap' seperti dalam
Pendekatan Neraca, ada fleksibilitas yang cukup untuk menyesuaikan setiap
komponen 'plus' (yaitu menambah atau menghapus manfaat) sesuai dengan
beragam individu dan tujuan perusahaan. Ini menguntungkan karena sejumlah
alasan. Pertama, jika kita mengambil Pendekatan Neraca, ini didasarkan pada
gagasan bahwa karyawan asing dapat mengidentifikasi negara 'rumah', tetapi
dengan lebih banyak ekspatriat melakukan banyak tugas, sering kembali ke
belakang, dan sering lebih dari satu dekade atau lebih (beberapa dengan tidak ada
niat untuk kembali atau pensiun di sana), mengidentifikasi 'rumah' menjadi semakin
sulit. Menggunakan pendekatan Neraca dalam keadaan ini tidak masuk akal, tetapi
pendekatan Plus Lokal melakukannya. Kedua, perusahaan yang merekrut karyawan
dari lokasi yang tidak memiliki kehadiran (mis. TCN) dan karenanya tidak ada
fasilitas penggajian akan merasa sangat sulit untuk mengelola pendekatan berbasis

18
rumah atau tuan rumah yang didekati. Sekali lagi, pendekatan Local Plus akan
menyelesaikan masalah ini dengan menawarkan manfaat 'plus' berdasarkan apa
yang sesuai mengingat pengalaman dan keterampilan karyawan daripada dari mana
mereka berasal atau ke mana mereka akan pergi.
Manfaat dari pendekatan Local Plus dapat dilihat dalam meningkatnya
penggunaan jenis kompensasi ini di Asia Pasifik.33 AIRINC melaporkan bahwa
perusahaan-perusahaan yang berkantor pusat di Asia lebih mungkin untuk memiliki
kebijakan Local Plus resmi di tempat, dan memiliki lebih banyak orang yang
ditugaskan pada kebijakan Local Plus, daripada di wilayah lain mana pun di
dunia.34 Ini mungkin sebagian besar disebabkan oleh pertumbuhan ekonomi Asia
selama dekade terakhir yang memicu permintaan akan tenaga kerja yang lebih
mengglobal; 35 dengan demikian, MNE harus menarik ratusan ribu ekspatriat ke
wilayah tersebut sementara juga memfasilitasi perpindahan karyawan internasional
dengan cara yang paling hemat biaya.
Meskipun manfaat dari kompensasi Plus Lokal banyak, ada juga beberapa
kerugian bagi perusahaan yang menggunakan pendekatan ini. Dalam sebuah studi
baru-baru ini tentang pandangan ekspatriat tentang penugasan internasional di lima
wilayah, McNulty dan rekannya menemukan bahwa kompensasi Local Plus
cenderung menggeser keseimbangan tenaga dalam hubungan kerja demi
kepentingan ekspatriat.36 Ini karena, pada dasarnya, kompensasi Local Plus
memiliki efek yang lebih normal pada bagaimana ekspatriat tinggal di negara tuan
rumah dibandingkan dengan ekspatriat pada paket gaji yang lebih murah. Ini berarti
bahwa gaya hidup ekspatriat pada kompensasi Local Plus secara umum lebih selaras
dengan gaya hidup dan kebiasaan sosial-ekonomi penduduk lokal di negara tuan
rumah, yaitu, perbedaan dalam daya beli antara mereka dan HCN adalah marjinal
mengingat bahwa pilihan yang mereka buat tentang standar hidup mereka (tempat
tinggal, sekolah mana yang akan dihadiri) lebih sedikit ditentukan oleh MNE.
Sebagai hasil dari pengorbanan mereka yang lebih besar dan dipaksa untuk tidak
terlalu bergantung pada organisasi untuk mendukung beberapa kebutuhan
pekerjaan mendasar mereka, yang seringkali tidak dikompensasi dengan cara-cara
non-finansial lainnya (misalnya melalui peningkatan dukungan manajemen karir),

19
 kompensasi Local Plus dapat berdampak pada melekatnya pekerjaan ekspatriat
dalam hal komitmen dan loyalitas. Singkatnya, kompensasi Local Plus cenderung
mengurangi ikatan yang mengikat ekspatriat ke perusahaan mereka.
Pergeseran kekuatan dalam hubungan kerja yang mendukung ekspatriat dapat
memiliki implikasi signifikan bagi MNE. Masalah yang paling signifikan adalah
retensi orang asing. Misalnya, jika Kompensasi Local Plus cocok untuk ekspatriat
yang mau menerima paket gaji yang dikurangi sebagai imbalan atas kesempatan
untuk memperoleh keterampilan internasional yang berharga, perlu juga
mempertimbangkan bahwa setelah keterampilan ini diperoleh, kemampuan
pemasaran karyawan di pasar internasional pasar tenaga kerja kemungkinan akan
meningkat. Karena ekspatriat Local Plus kurang bergantung pada perusahaan untuk
mendanai gaya hidup ekspatriat mereka, dan karena mereka hidup dengan gaya
hidup 'lokal' untuk memulai, kesediaan mereka untuk mempertimbangkan tawaran
pekerjaan lain yang mungkin memberi mereka kenaikan gaji mereka saat ini pun
semakin meningkat. lebih tinggi. Ini mungkin karena mereka merasa 'terdorong'
untuk mencari peluang kerja yang lebih baik, atau karena mereka telah (atau sedang
mengembangkan) orientasi karier yang diprakarsai sendiri (yaitu, mengejar karier
yang bersifat protean, global, atau tanpa batas - seperti dibahas dalam Bab 7) yang
mendorong mereka awalnya menerima paket lokal-plus. Bagaimanapun, ada
peningkatan risiko kehilangan ekspatriat ke pesaing, terutama selama penugasan
internasional, yang dapat memiliki upaya yang menghancurkan pada MNEs tujuan
staf global yang lebih luas. Lihat Tabel 8.6 untuk perbandingan beberapa opsi
penugasan jangka panjang yang telah kita diskusikan.

2.7 Pendekatan dan strategi kompensasi untuk penugasan internasional jangka panjang
1. Perpajakan
Perpajakan mungkin merupakan salah satu aspek dari kompensasi
internasional yang paling memprihatinkan bagi para praktisi SDM dan ekspatriat
karena perpajakan pada umumnya membangkitkan respons emosional.37 Tidak
seorang pun suka membayar pajak, dan masalah ini bisa sangat memakan waktu
bagi MNE dan ekspatriat. . Untuk menggambarkan masalah potensial,

20
 penugasan di luar negeri untuk ekspatriat AS dapat dikenakan pajak di negara
penugasan dan di AS. Biaya pajak ganda ini, dikombinasikan dengan semua
biaya ekspatriat lainnya, membuat beberapa perusahaan multinasional AS
berpikir dua kali untuk memanfaatkan ekspatriat. Penting untuk dicatat bahwa
Bagian 911 dari Kode Layanan Pendapatan Internal AS berisi pro-visi yang
memungkinkan pengurangan besar pada pendapatan yang diperoleh asing, tetapi
ekspatriat AS harus mengajukan dengan IRS dan biasanya juga dengan kantor
pajak negara tuan rumah selama periode mereka layanan asing. Persyaratan ini
lebih berat daripada bagi warga negara dari beberapa negara OECD lain yang
tidak diharuskan untuk menyatakan total pendapatan global mereka kepada
otoritas perpajakan negara asal mereka.

Perusahaan multinasional umumnya memilih salah satu pendekatan berikut

untuk menangani perpajakan internasional:
a. Pemerataan pajak. Perusahaan menahan jumlah yang sama dengan kewajiban pajak
negara asal ekspatriat, dan membayar semua pajak di negara tuan rumah
b. Perlindungan pajak. Karyawan membayar jumlah pajak yang akan dia bayar
sebagai kompensasi di negara asal. Dalam situasi seperti itu, karyawan berhak atas
rejeki nomplok diterima jika total pajak kurang di negara asing daripada di negara
asal. Dalam ulasan klasiknya tentang kompensasi global, Stuart38 menambahkan
dua pendekatan lain: (1) ad hoc (setiap ekspatriat ditangani secara berbeda,
tergantung pada paket individu yang disetujui dengan MNE); dan (2) laissez-faire
(karyawan 'sendiri' sesuai dengan undang-undang dan praktik perpajakan negara
tuan rumah dan negara asal). Namun, tidak satu pun dari pendekatan ini yang
direkomendasikan dan kami akan fokus pada pemerataan pajak dan perlindungan
pajak, karena ini adalah pendekatan yang paling umum.
Sejauh ini, penyetaraan pajak merupakan kebijakan perpajakan yang lebih
umum digunakan oleh perusahaan multinasional.39 Dengan demikian, bagi
seorang asing, pembayaran pajak yang setara dengan kewajiban pembayar pajak
negara asal dengan penghasilan dan status keluarga yang sama dibebankan pada
gaji dan bonus karyawan. Setiap pre-miums atau tunjangan tambahan dibayarkan

21
 oleh perusahaan, bebas pajak untuk karyawan. Karena perusahaan multinasional
beroperasi di semakin banyak negara, mereka dikenakan tarif pajak penghasilan
yang sangat berbeda. Sebagai contoh, jika kita melihat tarif pajak marginal federal
maksimum yang dipilih (lihat Tabel 8.7), negara-negara perpajakan tertinggi
dengan peringkat lima teratas adalah Belanda, Belgia, Jerman, Australia dan Italia.
AS jauh di bawah angka rata-rata untuk lima negara ini.

TABEL 8.7 Tarif pajak federal marginal maksimum

Country Maximum marginal rate (%)

Australia 45.00

Belgium 50.00

Canada 29.00

Chile 40.00

Denmark 26.48

France 40.00

Germany 45.00

Italy 43.00

Japan 40.00

Korea 35.00

Mexico 28.00

Netherlands 52.00

New Zealand 39.00

Poland 40.00

Spain 27.13

Sweden 25.00

Switzerland 11.50

Turkey 35.00

United Kingdom 40.00

United States 35.00

Banyak perusahaan multinasional merespons kompleksitas dan keragaman ini

di berbagai negara dengan mempertahankan layanan dari perusahaan akuntansi
internasional untuk memberikan saran dan menyiapkan pengembalian pajak negara
22
tuan rumah dan negara asal bagi ekspatriat mereka. Semakin, perusahaan multinasional
juga mencari sumber ketentuan dari aspek lebih lanjut dari total paket kompensasi
ekspatriat termasuk berbagai layanan tujuan sebagai pengganti memberikan
pembayaran dalam paket. 42 Ketika perusahaan multinasional merencanakan paket
kompensasi, mereka perlu mempertimbangkan sejauh mana praktik-praktik khusus
dapat dimodifikasi di setiap negara untuk memberikan penghargaan yang paling efektif
pajak dan tepat untuk PCN, HCN dan TCN dalam kerangka kebijakan kompensasi
keseluruhan MNE.
Seperti yang dicatat oleh salah satu manajer HRM internasional beberapa tahun
lalu, kesulitan dalam kompensasi internasional ‘bukan kompensasi sebanyak
manfaatnya’. Rencana pensiun sangat sulit untuk dibandingkan atau disamakan di
seluruh negara, karena praktik budaya sangat bervariasi. Transportabilitas rencana
pensiun, pertanggungan medis dan tunjangan jaminan sosial sangat sulit untuk
dinormalisasi.43 Pengamatan ini tetap relevan saat ini dan MNEs perlu secara aktif
memantau berbagai masalah ketika mempertimbangkan tunjangan, termasuk:
Apakah atau tidak mempertahankan ekspatriat dalam program negara asal, terutama
jika MNE tidak menerima pengurangan pajak untuk itu.
a. Apakah MNE memiliki opsi untuk mendaftarkan ekspatriat dalam program
tunjangan negara tuan rumah dan / atau membuat perbedaan dalam cakupan.
b. Apakah undang-undang negara tuan rumah mengenai pemutusan hubungan kerja
mempengaruhi hak manfaat.
c. Apakah ekspatriat harus menerima tunjangan jaminan sosial negara asal atau
negara tuan rumah.
d. Apakah manfaat harus dipertahankan berdasarkan negara asal atau negara tuan
rumah, siapa yang bertanggung jawab atas biaya, apakah manfaat lain harus
digunakan untuk mengimbangi kekurangan dalam cakupan, dan apakah program
manfaat negara asal harus diekspor ke warga negara setempat di negara asing.
Perbedaan dalam kedaulatan nasional juga terjadi di bidang skema pensiun publik dan
swasta yang diamanatkan, yang oleh banyak negara disebut sebagai program 'jaminan
sosial'. Tabel 8.8 menyoroti perbedaan dalam tingkat kontribusi yang diamanatkan

23
 (mulai dari yang terendah 0 persen hingga yang tinggi di atas 60 persen) serta campuran
dari kontribusi pemberi kerja-pekerja.
Bagi banyak perusahaan internasional, penugasan ekspatriat cenderung meningkat
dalam jarak, jumlah dan durasi selama karir karyawan, dan semakin banyak perusahaan
dapat menciptakan kader penugasan internasional per-manent - disebut 'global' oleh
beberapa perusahaan. Kompleksitas yang melekat dan dinamisme dari proses pajak dan
pensiun nasional yang tertanam secara kultural dan tidak stabil secara politis
menjanjikan pengenaan pajak atas sumber daya, waktu dan perhatian manajer sumber
daya manusia internasional untuk masa mendatang yang dapat diperkirakan. Jaringan
mulus perusahaan global, konsultan spesialis mereka dan kepentingan publik dan
swasta lokal dan regional adalah tujuan daripada kenyataan.
1. Data biaya hidup internasional
Memperoleh informasi terkini tentang biaya hidup internasional adalah
masalah konstan bagi perusahaan multinasional. Seperti yang kami catat di awal bab ini,
tingkat pengetahuan lokal yang diperlukan di banyak bidang IHRM membutuhkan saran
spesialis. Akibatnya, banyak MNEs mempertahankan layanan dari perusahaan konsultan
yang dapat menawarkan berbagai layanan atau menyediakan layanan yang sangat khusus
yang relevan dengan HRM dalam konteks multinasional. Berkenaan dengan biaya hidup
internasional, sejumlah perusahaan konsultan menawarkan survei rutin menghitung
indeks biaya hidup yang dapat diperbarui dalam hal nilai tukar mata uang. Sebuah survei
baru-baru ini tentang biaya hidup di kota-kota terpilih memeringkat sepuluh kota
termahal (termasuk sewa) yaitu New York, Oslo, Geneva, Zurich, Tokyo, Dubai,
Kopenhagen, Singapura, Toronto dan London. Kota AS pertama dalam indeks adalah
New York.

TABEL 8.8 Kontribusi jaminan sosial oleh pengusaha dan karyawan

Employer contribution Employee contribution Total contribution
Country rate (%) rate (%) rate (%)

Australia 0 0 0

Belgium 34.47 13.07 47.54

Canada 7.37 6.68 14.05

Chile 0 7.00 7.00

24
 France 40.8** 21.46** 62.26

Germany 19.56 20.71 40.27

Italy 32.08** 10.49** 42.57**

Japan 12.605 12.175 24.78

Korea 9.81 4.50 14.31

Mexico 7.64** 1.65** 9.29**

Netherlands 11.88 31.15 43.03

Poland 18.43 13.71 32.14

Singapore 0.00* 0.00* 0.00*

Spain 29.95 6.35 36.3

Sweden 31.42 7.00 38.42

Switzerland 11.05 11.05 23.00

Turkey 16.50 15.00 31.50

United Kingdom 12.80 11.00 23.80

United States 13.85 6.20 20.05

Peringkat sebagai kota termahal termasuk biaya sewa, tetapi hanya kota termahal keenam
jika Anda mengecualikan biaya sewa. Kota yang paling murah adalah Mumbai di India
(sebelumnya dikenal sebagai Bombay). Perbedaan harga antara Eropa Timur dan Barat
ditutup pada tahun 2009 dengan rata-rata harga 26 persen lebih tinggi di Eropa Barat.
MNE yang menggunakan pendekatan neraca harus terus memperbarui paket
kompensasi dengan data baru tentang biaya hidup yang merupakan persyaratan
administrasi yang berkelanjutan. Ini adalah masalah yang sangat penting bagi karyawan
asing dan membentuk dasar dari banyak keluhan jika memperbarui secara substansial
tertinggal dari kenaikan biaya hidup. Perusahaan multinasional juga harus mampu
menanggapi peristiwa tak terduga seperti kehancuran mata uang dan pasar saham yang
tiba-tiba terungkap di sejumlah negara Asia pada akhir 1997. Beberapa negara seperti
Indonesia menghadapi devaluasi mata uang mereka (Ruphiah) lebih dari 50 per sen
terhadap dolar AS dalam beberapa minggu. Peristiwa ini memiliki dampak dramatis pada
harga, biaya hidup dan biaya pembayaran hutang untuk perusahaan Indonesia dengan
pinjaman dalam mata uang asing seperti dolar AS.
Ada juga banyak perdebatan tentang apa yang seharusnya ada dalam 'keranjang
barang' yang digunakan oleh perusahaan konsultan sebagai dasar untuk menghitung biaya
25
hidup di seluruh dunia. Sebagai contoh, Swiss Bank UBS menggunakan ‘Big Mac Index’
untuk mengukur biaya hidup di seluruh dunia.46 Menurut Tabel 8.9, dibutuhkan hampir
tiga jam bagi rata-rata pekerja di Nairobi untuk mendapatkan cukup uang untuk Big Mac.
Di Los Angeles, Chicago, dan Hong Kong, burger global dapat dibeli dengan upaya
kurang dari 15 menit.

TABEL 8.9 Rentang waktu kerja yang diperlukan untuk membeli satu Big Mac
City 1 Big Mac in min

Chicago, Tokyo, Toronto 12

London, Los Angeles, Miami 13

Hong Kong, New York, Sydney 14

Dublin, Frankfurt, Luxembourg, Montreal, Zurich 15

Copenhagen, Geneva, Vienna 17

Dubai, Nicosia 18

Amsterdam, Auckland, Berlin, Brussels 19

Lyon, Munich, Paris, Stockholm, Taipei 20

Barcelona, Moscow, Oslo 21

Lisbon 23

Tel Aviv 24

Manama 25

Johannesburg 26

Helsinki, Madrid, Milan, Rome, Seoul 27

Athens, Shanghai, Tallinn 30

Warsaw, Doha 31

Ljubljana 34

Singapore 36

Prague 38

Sa˜ o Paulo 40

Kuala Lumpur, Vilnius 41

Bucharest, Riga 42

Beijing 44

Bangkok, Kiev 45

26
 Istanbul 48

Delhi 49

Rio de Janeiro 51

Sofia 56

Buenos Aires 57

Bogota´,Lima 58

Budapest 59

Mumbai 61

Bratislava 62

Santiago de Chile 69

Cairo 82

Manila 88

Caracas 126

Mexico City 129

Jakarta 136

Nairobi 158

Dimungkinkan juga untuk mengambil pandangan yang lebih luas dan fokus pada biaya
bisnis daripada biaya hidup untuk ekspatriat, karena perusahaan multinasional tertarik
pada biaya keseluruhan untuk melakukan bisnis di negara tertentu serta masalah yang
lebih mikro tentang biaya hidup ekspatriat. Economist Intelligence Unit49 menghitung
indeks tersebut, yang mengukur biaya relatif dari melakukan bisnis di berbagai ekonomi
dengan menyusun statistik yang berkaitan dengan upah, biaya untuk staf asing, perjalanan
udara dan subsistensi, pajak perusahaan, tingkat korupsi yang dirasakan, sewa kantor dan
industri dan transportasi jalan . Umumnya negara-negara maju cenderung peringkat lebih
mahal daripada negara-negara berkembang karena biaya upah mereka lebih tinggi.
2. Membedakan antara PCN dan TCN
Seperti yang telah kami sebutkan, salah satu hasil dari pendekatan neraca
adalah untuk menghasilkan perbedaan antara karyawan asing dari berbagai negara karena
penggunaan kebangsaan untuk menentukan gaji pokok negara asal yang relevan. Efeknya,
ini adalah diferensiasi antara PCN dan TCN. Banyak TCN memiliki banyak pengalaman
internasional karena mereka sering berpindah dari satu negara ke negara lain dengan
mempekerjakan satu perusahaan multinasional (atau beberapa) yang berkantor pusat di

27
 negara selain negara mereka sendiri (misalnya, seorang bankir India dapat bekerja di
cabang Singapura dari suatu Bank AS). Seperti yang diamati Reynolds50 di masa lalu,
tidak ada keraguan bahwa membayar TCN sesuai dengan gaji pokok negara asal mereka
bisa lebih murah daripada membayar semua ekspatriat pada skala PCN - terutama jika
perusahaan multinasional bermarkas di negara yang memiliki gaji manajerial tinggi dan
mata uang yang kuat. Namun, membenarkan perbedaan ini untuk TCN bisa sulit. Jelas,
banyak perusahaan multinasional berpendapat bahwa pengurangan yang signifikan dalam
biaya melebihi beratnya membenarkan perbedaan upah negatif. Namun, ketika MNEs
berkembang dan pendapatan internasional menjadi lebih signifikan, karyawan TCN sering
menjadi lebih berharga. Fokus pada mempertahankan TCN yang berbakat sering kali
mengharuskan untuk memikirkan kembali pendekatan yang ada untuk mengkompensasi
TCN.
Sebagai titik awal, perusahaan multinasional perlu mencocokkan kebijakan
kompensasi mereka dengan kebijakan staf dan filosofi SDM umum mereka. Jika, misalnya,
suatu MNE memiliki kebijakan kepegawaian etnosentris, kebijakan kompensasinya harus
berupa menjaga keseluruhan ekspatriat (yaitu, mempertahankan relativitas kepada kolega
PCN plus mengkompensasi biaya layanan internasional). Namun, jika kebijakan
kepegawaian mengikuti pendekatan geosentris (yaitu, penempatan staf dengan 'orang
terbaik', terlepas dari kebangsaan), mungkin tidak ada 'rumah' yang jelas untuk TCN, dan
perusahaan multinasional perlu mempertimbangkan untuk membangun sistem pembayaran
pangkalan internasional untuk manajer kunci, terlepas dari kebangsaan, yang dibayarkan
dalam mata uang cadangan utama seperti dolar AS atau Euro. Sistem ini memungkinkan
MNEs untuk menangani variasi besar dalam gaji pokok bagi para manajer.

2.8 STUDI KASUS

A. Sejarah Singkat Google Inc.

Google Inc. adalah sebuah perusahaan multinasional Amerika Serikat yang
berkekhususan pada jasa dan produk Internet. Produk-produk tersebut meliputi
teknologi pencarian, komputasi web, perangkat lunak, dan periklanan daring. Sebagian
besar labanya berasal dari AdWords.

28
 Google didirikan oleh Larry Page dan Sergey Brin saat masih mahasiswa Ph.D.
di Universitas Stanford. Mereka berdua memegang 16 persen saham perusahaan.
Mereka menjadikan Google sebagai perusahaan swasta pada tanggal 4 September
1998. Pernyataan misinya adalah "mengumpulkan informasi dunia dan membuatnya
dapat diakses dan bermanfaat oleh semua orang", dan slogan tidak resminya adalah
"Don't be evil". Pada tahun 2006, kantor pusat Google pindah ke Mountain View,
California.
Sejak didirikan, pertumbuhan perusahaan yang cepat telah menghasilkan
berbagai produk, akuisisi, dan kerja sama di bidang mesin pencari inti Google.
Perusahaan ini menawarkan perangkat lunak produktivitas daring (dalam jaringan),
termasuk surat elektronik (surel), paket aplikasi perkantoran, dan jejaring sosial.
Produk-produk komputer mejanya meliputi aplikasi untuk menjelajah web, mengatur
dan menyunting foto, dan pesan instan. Perusahaan ini memprakarsai pengembangan
sistem operasi Android untuk telepon genggam dan Google Chrome OS untuk jajaran
netbook Chromebook. Google sudah beralih ke perangkat keras komunikasi. Mereka
bekerja sama dengan berbagai produsen elektronik besar untuk memproduksi
perangkat Nexus-nya dan mengakuisisi Motorola Mobility pada Mei 2012. Tahun
2012, infrastruktur serat optik dipasang di Kansas untuk memfasilitasi layanan Internet
pita lebar Google Fiber.

B. Komponen – Komponen Program Kompensasi yang dilakukan oleh Google Inc.

1. Gaji Pokok
Google dikenal sebagai perusahaan dengan tingkat gaji tertinggi di industri
teknologi. Misalnya saja, mengutip Business Insider, lembaga riset Payscale
menyebut bahwa pegawai Google memiliki tingkat gaji tertinggi untuk level
menengah. Dalam setahun, rata-rata pegawai Google mendapatkan gaji pokok
sebesar US$ 141.000 atau sekitar Rp 1,371 miliar
Sedangkan Mashable mencatat, Google pun menjadi perusahaan yang
membayar insinyur software dengan gaji tertinggi. Rata-rata gaji untuk insinyur
software di Google adalah US$ 128.336 atau sekitar Rp 1,248 miliar. Sedangkan
untuk para karyawan magang di Google dibayar dengan gaji yang tinggi. Nilainya

29
 bahkan lebih besar daripada gaji kebanyakan karyawan tetap di perusahaan lain.
Menurut komunitas karir Glassdoor, rata-rata penghasilan karyawan magang di
Google adalah 5.678 dollar AS per bulan, atau 68.136 dollar AS per tahun. Adapun
angka yang disebut di atas merupakan gaji pokok. Penghasilan itu akan ditambah
tunjangan, dan beragam bonus yang akan didapat jika suatu proyek dianggap
sukses.
2. Tunjangan-tunjangan (Allowances)
Selain pemberian kompensasi yang menarik, Google juga memberikan
kompensasi dalam bentuk tunjangan-tunjangan, diantaranya:
3. Tunjangan untuk Keluarga
Para pegawai Google tetap akan merasakan manfaat bekerja di Google,
walaupun telah wafat. Sebab Google memberikan tunjangan kematian. Dilansir
dari Business Insider, Google akan memberikan gaji karyawan yang telah
meninggal sebesar 50 persen, selama 10 tahun kepada keluarga yang ditinggalkan.
Tak hanya itu, Google juga akan memberikan tambahan US$ 1000 atau sekitar Rp.
9,7 juta untuk tiap anak pegawai yang telah wafat. Tak hanya kematian, kelahiran
pun menjadi sesuatu yang jadi perhatian. Jika Googler baru saja memiliki anak,
maka akan ada bonus kelahiran yang diberikan perusahaan.
4. Tunjangan Kesehatan
Google mempunyai perhatian besar terhadap kesehatan para pegawainya.
Hal tersebut diwujudkan dalam beberapa kebijakan perusahaan, seperti
diantaranya tidak membiarkan pegawai yang baru mendapatkan kecelakan atau
mempunyai penyakit serius untuk bekerja sebelum benar-benar dinyatakan
kembali fit untuk bekerja.

5. Tunjangan Pendidikan
Google akan membayar $8.000/tahun jika anda meneruskan pendidikan.
Tapi dengan syarat harus mendapatkan nilai terendah adalah "B".
6. Tunjangan Lain-Lain
Pegawai Google yang dikenal sebagai Googler mendapatkan banyak
fasilitas mewah yang unik dan menarik di tiap kantor. Makanan gratis disajikan

30
 Google untuk karyawan. Google juga menyediakan barista untuk menyajikan
minuman terbaik untuk Googler. Jika ingin olahraga teratur, Google menyediakan
lapangan, sepeda, juga spa. Kalau mau yoga pun Google menyediakan kelasnya.
Transportasi tak perlu jadi kekhawatiran, karena ada bis yang siap mengantar
Googler pulang-pergi, terutama untuk mereka yang tinggal di area San Francisco
Bay. Tak hanya itu, bahkan di kantor Google juga ada tukang cukur dan laundry.
Tak heran jika banyak pegawai yang merasa lebih betah di kantor, sebab sudah
mendapat semua kebutuhan yang diperlukan di kantor. Satu lagi hal yang menarik
dari segi finansial karyawan Google, menurut New York Times, kira-kira ada
1.000 karyawan Google yang memiliki saham dengan nilai $5 juta dollar.
Sedangkan untuk cuti dijatah 15 hari untuk karyawan yang bekerja kurang
dari tiga tahun. Jika masa kerja di atas tiga tahun, karyawan boleh cuti sampai 30
hari. Jumlah cuti yang lebih besar didapat jika karyawan dikaruniai buah hati. Sang
ayah, jika karyawan Google, boleh off sampai tiga bulan. Sedangkan karyawan
perempuan yang melahirkan diberi hak cuti hingga enam bulan. "Saat kerja lale
yang sudah punya dua anak. Di luar hak libur, karyawan juga boleh off tanpa
dihitung cuti jika sakit mendadak seperti flu, menjaga keluarga inti yang lagi sakit,
atau ada keperluan yang dianggap penting lainnya dengan seizin manajer.

7. Program Kesejahteraan
Dalam tiga tahun terakhir, Google selalu menduduki puncak teratas daftar
perusahaan paling kaya di dunia. Selain digunakan untuk mengembangkan
produk, sebagian kekayaan itu dibelanjakan buat kesejahteraan 55 ribu
karyawannya.

C. Program Kompensasi yang dilakukan Google Inc.

Beberapa fakta menarik tentang perusahaan Google, kaitannya dalam
penerapan kebijakan kompensasi yang dirangkum dari berbagai catatan berbagai
sumber. Diantaranya adalah sebagai berikut :

31
1. Menurut komunitas karir Amerika Serikat, Glass Door, Google menempati urutan
pertama perusahaan dengan kompensasi paling menarik, dengan poin 4.4, diatas
Costco, Facebook, dan Adobe.
2. Kompensasi yang diperoleh Chief of Financial Operations (CFO) Google
memperoleh insentif sebesar 22.6 Juta USD, menduduki peringkat 5 teratas di
Amerika Serikat.
3. Google memiliki kebijakan aturan kompensasi yang diketahui dan diseutujui pihak
pemerintah, diantaranya kebijakan kompensasi insentif untuk karyawan Google
dan konsultasi Motorolla Mobility, atau yang lebih lampau, kebijakan Deffered
Compensation Plan
4. Jajaran eksekutif Google memiliki gaji fantastis, diantaranya adalah Eric S.
Schmidt sebesar 108,690,772 USD, Omid Kordestasni sebesar 129,903,052 USD,
David C. Drummond sebesar 44,258,888 USD, dan Patrick Pichette sebesar
43,757,484 USD.
5. Kebijakan di tempat kerja Google yang dirilis resmi melalui laman resminya, yang
menyatakan beberapa fasilitas yang diperoleh karyawan seperti layanan makanan
dan minuman gratis di kafetaria, kebebasan mendesain lingkungan kerja, bonus
liburan, kebebasan memilih tempat kerja dengan proporsi 80-20 dengan 20% jam
kerja bebas, serta kebijakan lain seperti kebijakan tanpa seragam yang sangat
menarik.
Dari fakta-fakta diatas, keseluruhan kompensasi Google baik dari nilai, bentuk
kompensasi, format pemberian kompensasi memang sangat menarik.

32
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Bagi perusahaan-perusahaan multinasional, keberhasilan pengelolaan kompensasi
dan tunjangan membutuhkan pengetahuan tentang hukum ketenagakerjaan dan perpajakan,
bea cukai, lingkungan, dan praktek kerja dari banyak negara asing. Merancang dan
memelihara suatu sistem kompensasi perusahaan selalu merupakan suatu tanggung jawab
kritits untuk para manajer SDM. Ketika bisnis menjalankan aktivitas internasional,
tanggung jawab ini menjadi jauh lebih kompleks dan sulit. Tujuan Kompensasi
Internasional

Ketika mengembangkan kebijakan kompensasi internasional, perusahaan berusaha

untuk memenuhi beberapa tujuan dan Karyawan Internasional juga akan memiliki
sejumlah tujuan yang harus dicapai dari kebijakan kompensasi perusahaan. Komponen
Kunci Dari Program Kompensasi Internasional iyalah gaji pokok, layanan premium
lnducement / kesulitan asing, imbalan, dan tunjangan. Ada dua pilihan utama di bidang
internasional kompensasi-- the Going Rate Approach (juga disebut sebagai pendekatan
pasar rate) dan the Balance Sheet Approach (kadang-kadang dikenal sebagai pendekatan
build-up).

Kebanyakan ekspatriat, baik PCN maupun TCN dipilih dari dalam operasi yang ada
pada perusahaan multinasional dan beberapa ekspatriat dapat disewa secara eksternal.
Penugasan asing telah lama dikenal sebagai mekanisme penting untuk mengembangkan
keahlian-internasional untuk manajemen dan pengembangan organisasi. Metodologi yang
tersedia untuk pelatihan dan pengembangan manajer expatriat dapat diklasifikasikan ke
dalam empat kategori berdasarkan pendekatan yang digunakan dan isi dari pelatihan
(Gudykunst, Guzley, and Hammer, 1996; Gudykunst and Hammer, 1983).

33
 DAFTAR PUSTAKA

Dowling, Peter J, Festing, Marion, and Engle, Allen D (2013) International

Human Resource Management, 6th edition. Cengage Learning, London.

34