Kasus Merger Pada Perusahaan

PEMECAHAN STUDI KASUS MERGER PADA PT BANK BUANA DENGAN PT BANK ANGKASA
DALAM MANAJEMEN PT RASYID LAMPULO

Identifikasi Masalah :

Alasan Merger

PT bank Buana mengalami penurunan kinerja dan bermasalah dalam pengelolaan keuangan yang
disebabkan oleh kesalahan dari direktur utama dan manajer keuangan yang memiliki hubungan dan motif
pribadi. Cara satu-satunya bagi manajemen PT Rasyid Lampulo untuk menyelamatkan asset perusahaan
PT Bank Buana.

Dampak dari Merger

Terjadi konflik antar manajer di dua perusahaan tersebut tentang kedudukan atau posisi jabatan yang terlihat
dari penilaian kualifikasi atas diri mereka masing-masing

Pemecahan Masalah :

Perusahaan/manajemen fokus perhatian kepada masalah keuangan dan strategis selama merger, tetapi isu-
isu sumber daya manusia mereka sering mengabaikan. Peran orang dan budaya organisasi sering
ditempatkan dalam posisi marjinal, dan sebagian besar energi diinvestasikan dalam perencanaan strategis
dan keuangan. Ini akan dikatakan bahwa masalah sumber daya manusia dan budaya organisasi
bagaimanapun, harus diberi prioritas tinggi , bersama dengan isu-isu strategis , untuk meningkatkan
kemungkinan kesuksesan. Pada kasus ini terbukti dengan alasan kuat manajemen untuk menyelamatkan
asset yang lebih mengarah kepada hal yang finansial. Pihak manajemen dalam hal ini tidak terlalu
memperdulikan dua orang penyebab masalah tersebut tetapi fokus bagaimana cara menyelamatkan PT
Bank Buana dengan cara melakukan Merger.
Pada kasusnya merger melibatkan tiga pihak yaitu Pihak Manajemen yang didalamnya termasuk
Stakeholders, Perusahaan, dan Karyawan. Ketiga hal tersebut tidak dapat dipisahkan. Namun tetap kunci
semuanya terletak pada karyawan, karena dampak merger akan sangat terasa pada karyawan. Merger dapat
mengancam bagi karyawan dan menghasilkan kecemasan dan stres. Hunsaker dan Coombs (1988, 58 )
menemukan pola yang dapat diidentifikasi dari reaksi emosional yang dialami oleh karyawan selama
merger atau akuisisi ; mereka telah diberi label fenomena ini sindrom merger – emosi yaitu :

Denial : Pada karyawan pertama bereaksi terhadap pengumuman merger dengan penolakan . Mereka
mengatakan itu harus hanya rumor.

Fear : Ketika merger menjadi kenyataan, karyawan menjadi takut yang tidak diketahui . Misalnya, pekerja
menjadi sibuk dengan kehilangan pekerjaan.

Anger : Setelah karyawan merasa bahwa mereka tidak dapat mencegah merger atau akuisisi dari mengambil
tempat, mereka mulai untuk mengekspresikan kemarahan terhadap mereka yang bertanggung jawab. Dalam
banyak kasus, karyawan merasa seperti mereka telah 'dijual' setelah menyediakan perusahaan dengan
layanan yang setia.

Sadness : Karyawan mulai berduka hilangnya identitas perusahaan dan mengenang hari-hari tua yang baik
sebelum merger.

Acceptance : Setelah masa berkabung yang cukup telah berlalu , karyawan mulai rec - ognize bahwa untuk
melawan situasi akan sia-sia , dan mereka mulai menjadi harapan tentang situasi baru mereka.

Relief : Karyawan mulai menyadari bahwa situasi ini tidak menguntungkan karena mereka telah melakukan
berbagai persiapan dan bahwa karyawan baru mereka berinteraksi dengan tidak seburuk yang mereka telah
diprediksi.

Interest : Setelah orang menjadi aman dengan posisi baru mereka atau dengan organisasi, mereka mulai
mencari faktor-faktor positif dan manfaat yang mereka dapat dicapai melalui entitas baru . Mereka mulai
merasakan situasi baru sebagai tantangan di mana mereka dapat membuktikan kemampuan organisasi
mereka dan nilai mereka.

Liking : Karyawan menemukan peluang baru yang mereka tidak membayangkan sebelumnya dan mulai
menyukai situasi baru mereka.

Enjoyment : Karyawan menemukan bahwa situasi baru bekerja dengan baik dan merasa lebih aman dan
nyaman.
Pada konflik tersebut, setelah merger tersebut telah secara resmi diumumkan , karyawan dari kedua
organisasi cenderung mengadopsi 'mereka dan kita' sikap, khususnya dalam organisasi diperoleh , jika
karyawan telah dirasakan merger sebagai kerugian. Merger dapat menekankan atau bahkan membesar-
besarkan perbedaan-perbedaan status antara karyawan ; struktur yang dihasilkan sering merupakan
pengingat tentang siapa yang "pemenang " dan siapa yang "pecundang" ( Hunsaker dan Coombs 1988, 57 ).

Tahapan yang harus dilakukan Pihak Manajemen PT Rasyid Lampulo :

Lakukan perundingan antara pihak manajemen dan perusahaan serta para manajer tentang keputusan
merger dan kelanjutan hubungan kerja mereka serta posisi mereka kelak di perusahaan atau di PT Bank
Angkasa. Berikan mereka pandangan-pandangan yang akan membuat mereka memikirkan bukan lagi pada
hal pribadi tapi lebih ke arah perkembangan perusahaan.

Untuk menghindari rumor yang tidak akurat, yang sangat merugikan moral organisasi, karyawan harus
diberitahu sesegera mungkin tentang apa yang diharapkan setelah merger terjadi. Manajemen harus terus
mendengarkan dan mengkomunikasikan dengan karyawan dan menyampaikan informasi yang akurat dan
komprehensif seluruh proses.

Sebuah preview merger realistis menggambarkan harapan pekerjaan untuk masa depan akan
memungkinkan karyawan untuk mengatasi lebih realistis dengan tuntutan pekerjaan baru atau diubah.
Setiap PHK atau perampingan harus dilakukan sesegera mungkin untuk mengurangi kecemasan,
mengurangi rumor, dan memungkinkan karyawan untuk kembali ke bisnis seperti biasa. Semakin lama
takut diketahui berlangsung, semakin banyak kerusakan yang akan dilakukan.

Untuk mengurangi stres, manajemen dapat melakukan audit stres merger untuk mengidentifikasi masalah
kolektif. Hal ini kemudian dapat menerapkan program-program, seperti konseling individu pada peluang
karir baru, untuk meringankan mereka. Pelatihan manajemen stres Sukarela dapat diberikan secara
kelompok untuk memungkinkan karyawan untuk berbagi keprihatinan mereka. Karena tingkat turnover
dari manajer puncak adalah luar biasa tinggi setelah merger, penting untuk melakukan audit talent sebelum
perubahan terjadi untuk memastikan bakat managerial diperlukan untuk kesuksesan masa depan. Langkah
kemudian dapat diambil untuk memastikan bahwa bakat organisasi akan berlimpah setelah merger.
Berikan mereka pemahaman untuk mencoba menghindari ' kita / mereka ' sikap dengan hati-hati dan
strategis pencampuran karyawan sebanyak mungkin di semua tingkatan organisasi . Perhatian harus
dilakukan ketika menggabungkan departemen sehingga rekan-rekan fungsional tidak ditempatkan dalam
posisi hubungan bawahan dan pengawasan. Dalam kasus, manajemen harus dapat menentukan siapa yang
menduduki dan posisi apa. Jika memang permasalahan terletak pada kata ‘kita/mereka’ maka pihak
manajemen dapat mengambil keputusan untuk memberikan kompensasi yang sama dan setara serta
diberikan reward tambahan untuk memotivasi para manajer PT Bank Buana agar mereka tidak merasa
berada dibawah para manajer PT bank Angkasa.

Schweiger dan Ivancevich (1985) menyarankan mengembangkan dan mengelola survei sikap kepada
seluruh karyawan untuk menilai persepsi karyawan merger dan mengidentifikasi karyawan yang
mengalami kesulitan menyesuaikan. Audit harus mencakup bidang-bidang seperti kompensasi,
penghargaan, tugas pekerjaan, keamanan kerja, dan rekan kerja. Data dikumpulkan dari survei ini harus
memungkinkan manajemen untuk merencanakan program atau mengembangkan alat untuk meminimalkan
stres dan karyawan bantuan dalam membuat transisi ke budaya baru. Selain itu, akan memungkinkan
manajemen untuk menentukan departemen yang mengalami kesulitan tertentu.

Organisasi harus mencoba untuk membasmi arogansi pada bagian dari mereka per-personil untuk
memastikan bahwa karyawan yang diperoleh tidak merasa rendah diri dan 'ditaklukkan'. Suasana pasca-
akuisisi mendorong saling menghormati antara kelompok manajemen akan memfasilitasi pemahaman yang
lebih baik dari yang lain ' perspektif dan membuat transisi yang mulus (Datta 1991).

Komunikasi adalah sangat penting dalam setiap tahap merger atau akuisisi. Manajemen harus berbagi
informasi sebanyak itu bisa dengan karyawan sebelum, selama, dan setelah akuisisi. Ini akan membantu
mengurangi atau menghilangkan desas-desus tak berdasar yang menyebabkan emosi negatif dan perilaku
yang tidak produktif. Tindakan hanya berkomunikasi dan mendengarkan akan diinterpretasikan oleh
karyawan sebagai suatu bentuk penghormatan, yang 'saja dapat menyebabkan pergeseran ke arah sikap
yang lebih positif' (Hunsaker dan Coombs 1988, 62).

Manajer harus mengakui bahwa 'peran masyarakat dalam menentukan pertimbangan merger adalah hasil
pada kenyataannya tidak mudah tapi masalah sulit. Tanpa komitmen dari mereka yang memproduksi barang
dan jasa, membuat keputusan dan con-ceive strategi, merger akan gagal untuk mencapai potensi mereka
mensinergikan sebagai kekayaan-menciptakan strategi '(Cartwright dan Cooper 1992, 142).