LAPORAN MAGANG KERJA

Human Resource Plant Development (HRPD) di PT Suzuki Indomobil Motor

Oleh :

Maryza Putri Marthen

201610515046

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Pengambilan Mata Kuliah Skripsi

Fakultas Psikologi Universitas Bhayangkara Jakarta Raya

FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS BHAYANGKARA JAKARTA RAYA
2019
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Di era globalisasi saat ini, perubahan-perubahan sangat sering dan cepat
terjadi di zaman sekarang, perguruan tinggi di Indonesia yang diharapkan
mampu jadi tempat pengebangan ilmu pengetahuan serta pengembangan
sumber daya manusia, khususnya bagi generasi muda Indonesia diharapkan
lebih mampu untuk beradaptasi, mempunyai ketahanan, dapat melakukan
perubahan arah dengan cepat.
Setiap mahasiswa dan mahasiswi dituntut untuk mempunyai suatu
keahlian dan siap kerja, oleh karena itu dilakukan kerja praktek, agar setiap
mahasiswa dan mahasiswi mempunyai suatu pengalaman dalam dunia kerja
yang nyata. Dengan demikian, untuk memperoleh sumber daya manusia yang
memiliki kemampuan dan keterampilan yang baik, mampu bersaing serta
unggul di industri dan organisasi.
Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003
tentang Ketenagakerjaan (Undang-Undang RI, 2003), pemagangan
adalah bagian dari sistem pelatihan kerja yang diselenggarakan secara
terpadu antara pelatihan di lembaga pelatihan dengan bekerja secara langsung
di bawah bimbingan dan pengawasan instruktur atau pekerja/buruh yang
lebih berpengalaman, dalam proses produksi barang dan/atau jasa di
perusahaan, dalam rangka menguasai keterampilan atau keahlian tertentu.
Menurut Humalik (Septiana, Fathoni, & Minarsih, 2016) praktik kerja
industri atau magang kerja di beberapa sekolah disebut On the Job Training
(OJT) merupakan model pelatihan yang bertujuan untuk memberikan
kecakapan yang diperlukan dalam pekerjan tertentu sesuai dengan tuntutan
kemampuan bagi pekerjaan.

1
 2

Kerja Praktek perupakan program yang diwajibkan oleh Fakultas

Psikologi Bhayangkara Jakarta Raya kepada setiap mahasiswa dan
mahasiswi, Program ini memiliki bobot 3 SKS yang bertujuan agar
mahasiswa dan mahasiswi mampu mengaplikasikan teori-teori yang telah
diberikan dibangku perkuliahan untuk dipraktekan dalam dunia kerja dan di
dalam lingkkungan masyarakat. Program kerja praktek ini dianggap penting
karena diharapkan dapat memberikan pemahanan, Pengalaman real dan
mampu mengasah kemampuan mahasiswa dan mahasiswi dalam
berorganisasi, komunikasi serta bertanggung jawab dalam tim.
Dengan adanya kerja praktek dapat memberikan keuntungan bagi
mahasiswa dan mahasiswi yaitu memperoleh wawasan, pengalaman dan
pengetahuan tentang dunia kerja yang sebenarnya di bidang tertentu yang
tidak didapatkan dibangku perkuliahan.
Program Kerja Praktek ini dianggap sangat penting bagi mahasiswa dan
mahasiswi karena dapat berorientasi dan beradaptasi dengan tim kerja,
menambah wawasan dan pengalaman, memperkuat ketajaman berorganisasi,
mengasah pemahaman materi perkuliahan, menumbuhkan jiwa pengabdian
terhadap masyarakat, serta menambah kepekaan terhadap lingkungan sekitar.

1.1.1 Alasan Pemilihan Tempat Kerja Praktik

Sesuai dengan peminatan penulis di bidang Psikologi Industri dan
Organisasi (PIO), maka penulis memilih melakukan Kegiatan Kerja Praktek
di industri otomotif. Salah satu perusahaan yang dipilih penulis dalam
melakukan Kerja Praktek adalah PT Suzuki Indomobil Motor di daerah
Tambun.
Alasan yang melatar belakangi penulis memilih magang di PT Suzuki
Indomobil Motor adalah karena penulis tertarik dengan perusahaan yang
bergerak di bidang otomotif. PT Suzuki Indomobil Motor sebagai salah satu
perusahaan otomotif terbesar di dunia dan mampu bertahan hingga saat ini
diantara banyak perusahaan otomotif yang berdiri di wilayah Bekasi. Penulis
 3

juga tertarik dengan etos kerja yang dimiliki oleh orang Jepang yang memiliki
etos kerja dengan tingkat disiplin yang tinggi.

1.1.2 Alasan Pemilihan Divisi Magang Kerja

Penulis melaksanakan magang kerja di PT Suzuki Indomobil Motor,
ditempatkan di Divisi HRPD (Human Resource Plant Development).
Berdasarkan hal tersebut, penulis merasa tertarik utuk mengetahui bagaimana
tugas HRPD (Human Resource Plant Development) karena dalam semua
proses perakitan kendaraan roda empat dan roda dua dan komponenya
membutuhkan karyawan-karyawan yang professional dan erat kaitannya
dengan sumber daya manusia yang ada agar tercapai tujuan perusahaan.

1.2 Tujuan Magang Kerja

Magang kerja dimaksud untuk memberikan kesempatan pada
mahasiswa dan mahasiswi untuk dapat melihat dan mengalami secara
langsung penerapan keilmuan dalam kehidupan dunia kerja, terkait dengan
permasalahan yang ada, maka tujuan diadakannya magang kerja ini adalah:

1.2.1 Bagi Penulis

1) Mengetahui secara lebih jelas mengenai kondisi kerja yang sebenarnya
dilapangan.
2) Melatih mahasiswa untuk berpikir kritis pada perbedaan metode-metode
pekerjaan antara teoritis dan praktek kerja di lapangan.
3) Memberikan pembelajaran dan pengalaman kepada mahasiswa akan
sistem kerja di dalam dunia kerja yang nyata.

1.2.2 Bagi Tempat Magang Kerja

1) Merupakan de-ide baru yang jika tepat bisa menjadi suatu strategi yang
tepat bagi perusahaan didalam menghadapi persaingan.
2) Sebagai salah satu masukan untuk memperbaiki kondisi yang tidak
optimal diperusahaan.
 4

3) Mendapatkan solusi lebih objektif yang dikarenakan pengamatan

dilakukan oleh orang luar dari perusahaan.

1.3. Metode Pelaksanaan Kerja Praktek

1.3.1. Mendapatkan data secara langsung
1. Observasi
Metode observasi merupakan metode yang dilaksanakan dengan
pengamatan dan pencatatan data secara langsung, Penulis melakukan
observasi terhadap semua proses yang dilakukan dalam orientasi
terhadap karyawan baru dan observasi dalam pelaksanaan evaluasi
kinerja karyawan.
2. Diskus
Penulis melakukan diskusi dengan supervisor lapangan, serta beberapa
staf yang terlibat dalam tugas keseharian mengenai kegiatan-kegiatan di
bidang HRPD (Human Resource Plant Development).
3. Praktek
Praktek adalah melaksanakan kegiatan secara langsung, penulis terjun
langsung bersama mengikuti kegiatan-kegiatan yang dilakukan di bagian
HRPD (Human Resource Plant Development) yang ikut serta dalam
memberikan materi orientasi dan melakukan ikut serta dalam evaluasi
kinerja karyawan baru. Penulis juga diberikan kesempatan untuk ikut
serta membantu merekrut karyawan dalam pelaksanaan job test.

1.3.2. Pengumpulan data secara tidak langsung

1. Studi Pustaka
Dalam metode ini, penulis mengumpulkan data melalui literatur atau
buku-buku yang memiliki teori yang sesuai dengan kegiatan yang
dilakukan penulis di lapangan Kerja Praktek.
 5

2. Dokumentasi dan Data-data

Penulis melakukan dokumentasi melalui foto dan data-data yang
diperoleh dari perusahaan tempat kerja praktek, berupa foto dan data-data
yang berkaitan dengan Kerja Praktek berlangsung.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Training and Development

2.1.1 Pengertian Training (Pelatihan)
Menurut Masud dan Flippo (Rohmah, 2018) Pelatihan atau training
adalah proses sistematis pengubahan tingkah laku para karyawan dalam suatu
arah untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan seorang pegawai
atau tenaga kerja dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu.
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan
pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu
pekerjaan yang adakaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan
biasanya harus mencakup pengalaman belajar, aktifita-aktifitas yang
terencana dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang
berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki
penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaantertentu,
terperinci dan rutin (Handoko, 2010).
Pelatihan menurut Dessler (2004) “Proses mengajarkan karyawan baru
atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk
menjalankan pekerjaan mereka”. Selain itu Pelatihan (training) merupakan
proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan,
atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja (Simamora:2006).

Dengan demikian pelatihan adalah suatu proses peningkatan dan usaha

untuk menyempurnakan bakat, keterampilan, kecakapan, kemampuan dan
keahlian karyawan dalam menjalankan tugas pekerjaannya serta guna
mewujudkan tujuan perusahaan. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam
meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan baik
yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena
adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan
kerja, strategi, dan lain sebagainya.

6
 7

2.1.2 Metode Training (Pelatihan)

Ada dua metode pelatihan yang dapat digunakan menurut Handoko (2010) yaitu:
a. Metode On the Job Training
Pelatihan ini dilakukan di tempat kerja. Karyawan dilatih tentang
pekerjaan baru dengan pengawasan langsung seorang pelatih. Ada beberapa
metode On the Job Training, yaitu:
1) Rotasi jabatan memberikan pengetahuan kepada karyawan tentang bagian
organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan
manajerial.
2) Memberikan instruksi pekerjaan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan
langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih karyawan
tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
3) Magang merupakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang
yang lebih berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan
latihan.
4) Coaching penyelia atau atasan memberikan pengarahan dan bimbingan
kepada karyawandalam pelaksanaan kerja rutin mereka.
5) Penugasan sementara penempatan karyawan pada posisi manajerial atau
sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan.
Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah
organisasi nyata.

b. Metode Off the Job Training

Metode pelatihan ini dilakukan di luar tempat kerja (off the job training),
meliputi teknik-teknik presentasi informasi dan metode simulasi. Macam-
macam teknik yang biasa digunakan antara lain:
1) Kuliah merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan
penyampaian informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah. Para
peserta diasumsikan sebagai pihak yang pasif. Kelemahannya yaitu tidak
atau kurang adanya partisipasi dan umpan balik, sehingga diatasi oleh
diskusi kelas.
2) Presentasi video biasanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap
bentuk latihan lainnya, seperti presentasi TV, film, dll.
 8

3) Selfstudy suatu metode di mana peserta pelatihan menggunakan manual-

manual atau modul tertulis dan kaset atau video rekaman.
4) Metode studi kasus metode ini melibatkan peserta pelatihan untuk
mengidentifikasi masalah, menganalisa situasi dan selanjutnya
merumuskan penyelesaian alternatif.
5) Vestibule training teknik ini dilaksanakan oleh pelatih-pelatih khusus
dan dilakukan di tempat terpisah yang dibangun dengan berbagai
jenis peralatan sama seperti yang akan dibangun pada pekerjaan
sebenarnya.

Metode-metode pelatihan dirancang untuk meningkatkan kemampuan

karyawan sehingga kinerja karyawan meningkat. Kedua metode ini memiliki
ciri-ciri yang berbeda. Berikut penjelasan menegenai ciri-ciri metode on the
job training dan off the job training.
Ciri-ciri dari metode on the job training adalah sebagai berikut:
a. Dilaksanakan di tempat kerja.
b. Dilaksanakan pada setiap karyawan yang baru pindah kebagian lain
(mutasi), yang berganti tugas dan tanggungjawabnya, dan karyawan
yang menunjukkan prestasi kurang baik dalam pekerjaannya.
c. Dilaksanakan untuk memberikan kecakapan yang diperlukan dalam
pekerjaan tertentu sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerjaan
tersebut dan sebagaialat untuk menaikkan jabatan.
d. Pengetahuan/keterampilan berupa pengalaman (praktik langsung).
e. Dilaksanakan secara individual.
f. Biaya relatif kecil.
Sedangkan ciri-ciri dari metode off the job training adalah sebagai
berikut:
a. Dilaksanakan dalam suatu ruangan/kelas (diluar tempat kerja) atau
dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja.
b. Dilaksanakan pada karyawan yang bekerja tetap untuk mengembangkan
diri dan pengembangan karir.
 9

c. Dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat

seperti halnya dalam penguasaan pekerjaan.
d. Pengetahuan/keterampilan berupa konsep.
e. Dilaksanakan secara kelompok.
f. Biaya yang dikeluarkan relatif besar.

Selain ciri-ciri yang telah disebutkan, terdapat pula persamaan dari

metode on the job training dan off the job training, antara lain sebagai
berikut:

a. Dilakukan untuk mengembangkan kemampuan karyawan agar memiliki

kecakapan yang menunjang pekerjaannya.
b. Dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan kinerja
perusahaan.
c. Dilakukan oleh suatu instansi atau perusahaan. Dari pendapat tersebut
dapat diketahui bahwa terdapat beberapa metode pembelajaran dengan
cara on the job training dan off the job training dalam pelatihan.

Pada dasarnya metode yang digunakan dalan pelatihan harus sesuai

dengan kebutuhandan tujuan sehingga apa yang diharapkan perusahaan dapat
terwujud.

2.1.3 Pengertian Pengembangan (Development)

Simamora (2008) mendefinisikan “pengembangan karyawan sebagai
aktivitas pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan
landasan bagi karyawanagar dapat berprestasi secara efektif dan
menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan
karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan untukmembantu
karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari
kondisikehidupan sebelumnya”. Karyawan yang akan mengikuti program
pengembanganadalah karyawan baru agar memahami, terampil, dan ahli
 10

dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka lebih

memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill.
Handoko (2010) mengemukakan bahwa “pengembangan karyawan
dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jawab
pekerjaandi masa yang akan datang”. Pengembangan karyawan bisa
dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal berarti karyawan
ditugaskan oleh perusahaan. Sedangkan secara informal berarti karyawan
melatih dan mengembangkan dirinya ataskeinginan dan inisiatif sendiri tanpa
ditugaskan oleh perusahaan. Program pengembangan karyawan akan
membuat karyawan semakin produktif sehingga memungkinkan organisasi
atau perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan pengembangan karir
karyawan.

Menurut Yuniarsih (Rohmah, 2018), pengembangan adalah suatu

proses Pendidikan jangka panjang memanfaatkan prosedur sistematis dan
terorganisir, dimana personil manajerial mempelajari pengetahuan
konseptual dan teoritis untuk tujuan umum. Pengembangan sumber daya
manusia dalam suatu perusahaan adalh sarana untuk mendapatkan tenaga
kerja yang potensial dn professional yang berfokus mempersiapkan karyawan
ke masa depan.

Berdasarkan beberapa pengertian dari para ahli tersebut dapat

disimpulkan bahwa pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan
terorganisir yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan atau jabatan untuk dapat memperoleh tujuan umum
bersama.
 11

2.1.4 Perbedaan dan Persamaan Pelatihan (Training) dengan Pengembangan

(Development)
Ada beberapa perbedaan mengenai pelatihan dan pengembangan menurut
Malik (Costa, 2016) :
No. Faktor Pembeda Pelatihan Pengembangan
1. Tujuan Peningkatan kemampuan Peningkatan kemampuan
individu untuk jabatan individu untuk jabatan
saat ini yang akan datang
2. Sasaran hasil Peningkatan kinerja Peningkatan kinerja
jangka pendek jangka panjang
3. Orientasi Kebutuhan jabatan Kebutuhan perubahan
sekarang terencana atau tidak
terencana
4. Efek terhadap Keterkaitan dengan karir Keterkaitan dengan karir
karir relatif rendah relatif tinggi
5. Jangka waktu Relatif singkat Relatif lama
pelaksanaan
6. Peserta Tenaga kerja non Tenaga kerja manajerial
manajerial
7. Materi Berkaitan dengan Berkaitan dengan
keterampilan teknis keterampilan
pengetahuan dan
konseptual
Tabel 1.1 Perbedaan dan Persamaan Training and Development.

Sedangkan persamaan dari pelatihan dan pengembangan adalah sebagai

berikut:
a) Pelatihan dan Pengembangan dilaksanakan berdasarkan prosedur
sistematis dan terorganisir.
b) Pelatihan dan pengembangan dibutuhkan bagi karyawan baru yang baru
diterima oleh perusahaan karena pendidikan dan pengalaman kerja
 12

sebelumnya yang telah dimiliki oleh karyawan tersebut belum sesuai

dengan kebutuhan karyawan.
c) Pelatihan dan pengembangan dibutuhkan bagi karyawan lama yang akan
dipromsikan atau dipindahkan ke jabatan baru sehingga membutuhkan
pengetahuan dan keterampilan untuk jabatan barunya.

2.1.5 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektivitas dan
efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program
pelatihan dan pengembangan (Simamora, 2008) adalah:
1. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas.
2. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
3. Memenuhi kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.
4. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
5. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi
mereka.

2.2 Recruitment dan Seleksi

2.2.1 Pengertian Recruitment (Rekrutmen)
Menurut Jacson dan Schuler (Nuryanta, n.d. 2008), rekrutmen antara
lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi
syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat
menyeleksi orang-orang yang paling tepat utuk mengisi lowongan pekerjaan
yang ada.
Menurut Singodimedjo (Soetrisno, 2009), mengatakan rekrutmen
merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk
dipekerjakan dalam suatu organisasi.
Menurut Ivancevich (Basalamah, 2011), menyatakan bahwa
“Recruiting is the set of activities an organization uses to attract job
candidates who have the abilities and attitudes needs to help the organization
achieve its objectives.” (rekrutmen adalah serangkaian aktivitas yang
 13

digunakan oleh sebuah organisasi untuk menarik para pelamar kerja yang
memiliki kemampuan dan sikap yang dibutuhkan untuk membantu organisasi
dalam mencapai tujuan-tujuannya).
Berdasarkan devinisi dari para ahli diatas, rekrutmen adalah proses
mencari dan memilih calon karyawan baru untuk dipekerjakan dalam suatu
perusahaan.

2.2.2 Tujuan Rekrutmen

Menurut Simamora (Saraswati, 2016) rekrutment memiliki beberapa
tujuan, antara lain sebagai berikut:
1. Untuk memikat sebagian besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan
terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualitas
organisasi.
2. Tujuan pascapengangkatan adalah penghasilan karyawan-karyawan
yang merupakan pelaksanaan-pelaksanaan yang baik dan akan tetap
bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3. Meningkatkan citra umum organisasi, sehingga para pelamar yang gagal
mempunyai kesan-kesan positif terhadap organisasi atau perusahaan.

2.2.4 Pengertian Seleksi

Menurut Veithzel Rivai (Basalamah, 2011), seleksi adalah kegiatan
dalam management SDM yang dilakukan setelah proses recruitment seleksi
dilaksanakan. Hal ini berarti bahwa setelah terkumpul sejumlah pelamar yang
memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai
karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan inilah yang dinamakan
seleksi. Proses seleksi merupakan sarana yang digunakan dalam memutuskan
pelamar mana yang akan diterima. Proses dimulainya ketika pelamar
melamarkerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan.
Seleksi (Selection) adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki
kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah
 14

organisasi. Tanpa karyawan-karyawan yang berkualitas, sebuah organisasi

memiliki kemungkinan yang lebih kecil untuk berhasil (Mathis & Jackson,
2011).
(Armstrong & Taylor, 2014) Seleksi adalah bagian dari proses
rekrutmen yang berkaitan dengan penentuan calon atau kandidat mana yang
harus diangkat ke pekerjaan. Sedangkan menurut Simamora (2004), seleksi
merupakan proses pemilihan dari sekelompok pelamar yang paling
memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia di dalam perusahaan.
Berdasarkan beberapa devinisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
seleksi adalah proses pemilihan individu yang sesuai dengan pekerjaan untuk
menempati suatu posisi tertentu.

2.2.5 Tujuan Seleksi

Tujuan seleksi adalah untuk menilai kesesuaian pelamar dengan
memperoleh sejauh mana pelamar dapat menjalankan peran dengan sukes.
Hal ini melibatkan penentuan sejauh mana karakteristik pelamar dalam hal
pengetahuan, keahlian, kompetensi, pengalaman, kualifikasi, Pendidikan dan
pelatihan pelamar sesuai dengan spesifikasi dan kemudian menggunakan
penilaian ini untuk membuat pilihan di antara kandidat (Armstrong & Taylor,
2014).

2.2.6 Perbedaan Recruitment dan Seleksi

Menurut (Saraswati, 2016) Recruitment dan seleksi dapat dibedakan
menjadi:
Faktor Pembeda Rekrutmen Seleksi
Function Fungsi rekrutmen Fungsi seleksi
mendahului proses seleksi. dilengkapi dengan
melakukan penawaran
Ayub kepada calon
terpilih dengan
 15

memberikan surat
pengangkatan.
Specifies Kebijakan rekrutmen Kebijakan seleksi
menentukan tujuan terdiri dari serangkaian
perekrutan dan metode atau langkah /
memberikan peraturan dan tahapan dimana
peraturan untuk evaluasi calon
pelaksanaan program dilakukan.
rekrutmen.
Involves In Perekrutan memiliki dua Proses seleksi
aspek penting: melibatkan pembuatan
1. Untuk mengetahui keputusan bersama.
jumlah lowongan yang Organisasi memutuskan
akan diberitahu. apakah akan melakukan
2. Mendekati kandidat penawaran pekerjaan
potensial untuk kepada kandidat dan
mengajukan lowongan calon tersebut
tersebut. memutuskan apakah
akan menerima tawaran
pekerjaan atau tidak.
Action Perekrutan adalah aktivitas Seleksi melibatkan
keterkaitan yang perbandingan perilaku,
menyatukan mereka yang sikap, kinerja dan dua
memiliki pekerjaan dan orang atau lebih.
mereka yang mencari
pekerjaan
Process Perekrutan umumnya Seleksi terutama
merupakan proses positif merupakan proses
yang mendorong calon negative yang
untuk melamar pekerjaan
 16

melibatkan penolakan
calon yang tidak sesuai.
Usefulness Agar proses rekrutmen Pemilihan personil
menjadi efektif, kebutuhan yang tepat membantu
organisasi disesuaikan manajemen dalam
dengan kebutuhan mendapatkan pekerjaan
pemohon. yang dilakukan oleh
masyarakat secara
efektif.
Tabel 2.1 Perbedaan Recruitment dan Seleksi.
 DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong’s Handbook of human resource

management Practice. In Armstrong’s Handbook of human resource
management Practice. https://doi.org/10.4135/9780857021496

Basalamah, J. (2011). Rekrutmen dan Seleksi dalam Penerapan Manajemen SDM.

Costa, E. Da. (2016). Training and Development (Pelatihan dan Pengembangan

Sumber Daya Manusia). (156030201111006).

Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2011). Human Resource Management.

Nuryanta, N. (n.d.). Pengelolaan Sumber Daya Manusia ( Tinjauan Aspek

Rekrutmen dan Seleksi ). I(1), 55–69.

RI, U. (2003). uu 2003. Zitteliana, 19(8), 159–170.

Rohmah, N. F. (2018). Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Intizam, Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 2(1), 1–11.

Saraswati, I. D. (2016). Tugas msdm dan produktivitas bidang kesehatan.

Septiana, E. N., Fathoni, A., & Minarsih, M. M. (2016). Pengaruh Magang Kerja,
Minat dan Orientasi, Spesialisasi Keahlian Terhadap Kesiapan Kerja Siswa.
Journal of Management, 2(2). Retrieved from
https://jurnal.unpand.ac.id/index.php/MS/article/view/575

Simamora, Henry. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 3. Yogyakarta:

STIE YKPN Yogyakarta.

Soetrisno, E. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Retrieved from

https://books.google.co.id/books?id=OhZNDwAAQBAJ&printsec=frontcov
er&dq=rekrutmen+dan+seleksi&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwi8qLexko_m
AhUbWX0KHfefCAcQ6AEIUzAF#v=onepage&q=rekrutmendanseleksi&f=
false.

17