CRITICAL JURNAL REVIEW

TAFSIR AYAT-AYAT MANAJEMEN

“Fungsi Manajemen Pendidikan Islam”

Dosen Pembimbing : Dr. Rahmat Hidayat, MA.

DISUSUN OLEH :

Nama : Rizka Ramadani Sam

Nim : 03107181033

Semester : II (Dua)

JURUSAN MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUMATERA UTARA

MEDAN / 2019
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah segala puji hanya milik Allah Swt. Tuhan pengurus seluruh alam,atas
berkah dan karunia-Nyalah tugas saya mengenai “Critical Jurnal Review” dapat
terselesaikan tepat waktu. Shalawat dan salam marilah kita limpahkan kepada Nabi
Muhammad Saw. beserta seluruh keluarga dan sahabat serta pengikut ajarannya hingga akhir
zaman.

Tugas ini disusun bertujuan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Tafsir Ayat-
Ayat Manajemen.. Sebagai bentuk dasar uraian materi dari pelajaran yang dijadikan sebagai
salah satu pengetahuan dasar yang dapat dikaitkan dalam islam untuk menjawab
perkembangan ilmu pengetahuan dan tekhnologi serta menggunakan metode ini sebagai sikap
untuk memecahkan masalah-masalah yang dihadapi sehingga lebih menyadari kebesaran dan
kekuasaan pencipta-nya.
Jika dalam tugas ini masih terdapat kekurangan, saya mengharapkan kritik dan saran
yang membangun demi penyempurnaan pada tugas selanjutnya. Saya mengucapkan
terimakasih kepada semua pihak yang terlibat dalam pembuatan tugas ini. Semoga tugas ini
mampu memberikan pengetahuan yang lebih luas khususnya bagi yang telah mengetahui dan
menjadi wawasan yang sangat berharga bagi yang baru mengetahuinya.

Medan, 25 Mei 2019

Rizka Ramadani Sam

 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................... i

DAFTAR ISI ........................................................................................................ ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Masalah ................................................................................ 1

1.2.Tujuan Penelitian ............................................................................................ 2

1.3.Manfaat Penelitian .......................................................................................... 2

BAB II RINGKASAN ARTIKEL / JURNAL

2.1 Identitas Jurnal 1 ............................................................................................ 4

2.2. Identitas Jurnal Pembanding 1 ....................................................................... 4

2.3. Identitas Jurnal pembanding 2 ....................................................................... 5

2.4. Ringkasan Jurnal 1 .. ...................................................................................... 5

2.5. Ringkasan Jurnal Pembanding 1 .................................................................... 6

2.6. Ringkasan Jurnal Pembanding 2 .................................................................... 8

BAB III KEUNGGULAN PENELITIAN

3.1 Kegayutan Antar Elemen. .............................................................................. 11

3.2. Origanalitas Temuan ...................................................................................... 11

3.3. Kemutakhiran Masalah ................................................................................. 11

3.4. Kohesi dan Koherensi Isi Penelitian .............................................................. 12

BAB IV KELEMAHAN PENELITIAN

4.1. Kegayutan Antar Elemen ............................................................................... 13

4.2. Origanalitas Temuan ...................................................................................... 13

4.3. Kemutakhiran Masalah ................................................................................. 13

4.4. Kohesi dan Koherensi Isi Penelitian .............................................................. 13

BAB III PENUTUP

5.2. Kesimpulan dan Saran.................................................................................... 15

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 16

 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Pendidikan merupakan salah satu kebutuhan hidup manusia yang sangat penting saat
ini. Hal ini sangat mendasar mengingat pendidikan dijadikan sebagai salah satu tolak ukur
tingkat kesejahteraan manusia. Berkualitas tidaknya seseorang dipengaruhi sejauh mana
kualitas pendidikan yang didapatnya di bangku sekolah atau masyarakat. Pendidikan menurut
Maida dapat didefinisikan sebagai “humanisasi atau upaya memanusiakan manusia. Yaitu
upaya membantu manusia untuk dapat bereksistensi sesuai dengan martabatnya sebagai
manusia”. Kualitas manusia Indonesia tersebut dihasilkan melalui penyelenggaraan
pendidikan yang bermutu. Hal ini telah ditetapkan dalam Undang-Undang nomor 20 tahun
2003 tentang sistem pendidikan Nasional, yaitu:”setiap warga Negara mempunyai hak yang
sama untuk memperoleh pendidikan yang bermutu (pasal 5 ayat 1 Undang-Undang
Sisdiknas). Hal ini merujuk pada pasal 31 ayat (1) Undang-Undang Dasar Negara Republik
Indonesia (Undang-Undang Dasar 1945).
Pembukaan Undang-Undang Negara Republik Indonesia Tahun 1945, jelas bahwa
pemerintah Negara Indonesia yang dibentuk antara lain dimaksudkan untuk mencerdaskan
kehidupan bangsa, maka tentu unsur yang sangat penting dan
strategis serta harus dapat mendapatkan perhatian dan perlindungan adalah unsur
pendidikan pada semua jenjang pendidikan (pendidikan dasar sampai perguruan
tinggi).
Melalui pendidikan kita bisa mendapatkan ilmu pengetahuan karena pendidikan
merupakan proses pengubahan sikap dan tingkah laku seseorang atau sekelompok orang
dalam usaha mendewasakan melalui pelajaran dan pelatihan. Allah swt telah memerintahkan
kita untuk menuntut ilmu sesuai firman-Nya dalam QS. At-Taubah/09 : 122
Terjemahannya: ”Dan tidak sepatutnya bagi mukminin itu pergi semuanya (ke medan
perang). Mengapa tidak pergi dari tiap-tiap golongan di antara mereka beberapa orang
untuk memperdalam pengetahuan mereka tentang agama dan untuk memberi peringatan
kepada kaumnya apabila mereka Telah kembali kepadanya, supaya mereka itu dapat menjaga
dirinya. (QS. At-Taubah: 122).
Manajemen pada umumnya merupakan proses penentuan tujuan atau sasaran yang
hendak dicapai dan menetapkan jalan dan sumber yang dipergunakan untuk mencapai tujuan
yang seefesien dan seefektif mungkin. Demikian pula halnya jika dikaitkan dengan
pendidikan. Respon terhadap harapan tersebut, tentunya tidak lepas dengan adanya usaha
pihak sekolah untuk memperbaiki kinerjanya, khususnya dalam menyusun dan melaksanakan
manajemen organisasi kependidikan yang tentunya memiliki pengaruh yang besar terhadap
kesuksesan pendidikan. Karena dengan bermutunya kualitas penyusunan dan pelaksanaan
pendidikan dapat mengantar setiap instansi pada umumnya dalam mencapai kesuksesan.
Manajemen harus diterapkan dalam upaya penyelenggaraan kegiatan belajar mengajar
karena dengan menerapkan aspek manajemen seperti perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), pelaksanaan (actuating), serta pengawasan (controlling), maka
kegiatan belajar mengajar dapat berjalan secara terencana, sistematis, berkesinambungan dan
mencapai tujuan yang telah diciptakan dalam hal ini murid dapat mencapai standar mutu
pendidikan yang telah ditentukan.
1.2.Tujuan Penelitian
1. Melatih mahasiswa untuk berpikir kritis dan memberikan pendapat terhadap
problematika Fungsi Manajemen Pendidikan melalui jurnal ini.
2. Untuk mengetahui hasil analisis mahasiswa terkait dengan keunggulan dan kelemahan
dari jurnal yang diteliti.
1.3.Manfaat Penelitian

1. Mahasiswa dapat melatih diri untuk berikir kritis, memberikan pendapat serta
argumen.
2. Mahasiswa dapat lebih teliti dalam memilih jurnal yang unggul untuk dijadikan
sebagai media pembelajaran.
3. Mahasiswa dapat berperan aktif dalam mewujudkan hasil pemikiran mereka dengan
membuat media pembelajaran yang sama hanya saja lebih teliti dan selektif dalam
mencantumkan informasi yang ada sehingga bersifat faktual dan kekinian.
 BAB II
RINGKASAN ARTIKEL / JURNAL
2.1.Identitas Jurnal 1
Judul :
Penerapan Fungsi-Fungsi Manajemen Pada Aparatur Pemerintahan
Kampung Tambat Kabupaten Merauke.
Penulis :
Semuel Batlajery (Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Musamus).

Volume / No : Vol. VII/2

Halaman : 135-155
Tahun : 2016
ISSN : p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723
Alamat Email :-
Tujuan Penelitian :
Untuk mengetahui Pelaksanaan Fungsi-Fungsi Manajemen Pada
Aparatur Pemerintahan Kampung Tambat.
2.2.Identitas Jurnal Pembanding 1

Judul :

Implementasi Fungsi-Fungsi Manajemen Dalam Lembaga Pendidikan

Islam. (Studi Kasus Pengelolaan Madrasah Ibtidaiyah Islahul
Muta’allim Pagutan)

Nama penulis : Fathul Maujud

Email : fathulmaujud@uinmataram.ac.id

ISSN : E-ISSN 1829-6491 P-ISSN 2580-9652

Volume / No : VOL. 14/1

 Hal : 30-50

Tahun terbit : 2018

2.3.Identitas Jurnal Pembanding 2

Judul :
The Function of Management as Mechanisms for Fostering
Interpersonal Trust.
Penulis :
Mike Schraeder Dennis R. Self, Mark H. Jordan, dan Ron Portis
Volume / No : Vol. 5
Halaman : 50-62
Tahun : 2014
ISSN :-
Alamat Email :-
Tujuan Penelitian :
The central purpose of this article is to draw attention to ways that
interpersonal trust between supervisors and employees can be fostered
through activities associated with the four functions of management.
2.4.Ringkasan Jurnal 1

Menurut Mary Parker Follet (2007) pengertian manajemen sebagai proses, karena
dalam manajemen terdapat adanya kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan, misalnya kegiatan
perencanan, pengorganisasian, pengarahan dan pengwasan. Kegiatan-kegiatan itu satu sama
lainnya tidak dapat dipisahkan atau dengan kata lain saling terkait (terpadu), sehingga akan
membentuk suatu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Oleh karena itu, manajemen disebut
sebagai Sistem. Manajemen mengandung unsur sebagai berikut : 1. Manajemen sebagai
proses/usaha/aktifitas 2. Manajemen sebagai seni 3. Manajemen terdiri dari individu-
individu/orang-orang yang melakukan aktivitas 4. Manajemen menggunakan berbagai
sumber-sumber dan factor produksi yang tersedia dengan cara efektif dan efisien 5. Adanya
tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.
 Ricky W. Griffin (2004) mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses
perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk
mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai
sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan
secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal. Walapun berbeda-beda dalam cara
pandang, namun konsep manajemen tetap mengacu pada perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengendalian.

1. Manajemen sebagai proses kegiatan Sebagai suatu proses kegiatan.

Manajemen diartikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang dimulai dari kegiatan
merencanakan, melaksanakan serta mengkoordinasikan apa yang direncanakan sampai dengan
kegiatan mengawasi atau mengendalikannya agar sesuai dengan apa yang direncanakan.

2. Manajemen sebagai suatu ilmu dan seni

Manajemen sebagai ilmu dan seni diartikan sebagai uapaya pencapaian tujuan dengan
pendekatan dan menjelaskan fenomena-fenomena dan gejala-gejala manajemen serta
mentransformasikan dan mengindentifikasikan proses manajemen berdasarkan kaidakaida
ilmiah.

3. Manajemen sebagai kumpulan orang untuk mencapai tujuan

Setiap kegiatan yang dilakukan oleh dua orang atau lebih secara kooperatif dalam
organisasi disebut sebagai aktivitas manajemen. Kolektivitas orang-orang tersebut bergabung
dalam suatu organisasi dan dipimpin oleh seorang pemimpin (manajer) yang bertanggung
jawab penuh atas upaya pencapaian tujuan secara efisien dan efektif.

2.4. Ringkasan Jurnal Pembanding 1

A. Implementasi Fungsi Perencanaan Dalam Pengelolaan Madrasah Ibtidaiyah Islahul

Muta’allim Pagutan Kota Mataram.

Sukses tidaknya sebuah lembaga pendidikan sangat dipengaruhi oleh kualitas rencana
awal (planning) yang dilakukan. Perencanaan (planning) merupakan bagian dari alur proses
manajemen dalam menentukan pergerkan lembaga pendidikan, dari posisi saat ini menuju
posisi yang diinginkan di masa depan. Berdasarkan pada temuan penelitian yang sudah
disusun sebelumnya bahwa Mekanisme penentuan arah dan tujuan yang hendak dicapai oleh
Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan, yaitu dengan cara menentukan visi dan misi
madrasah. Langkah yang dilakukan oleh madrasah dalam menjalankan fungsi manajemen
terutama pada perencanaan sudah sangat strategis, penentuan visi dan misi madrasah
merupakan bagian yang sangat penting untuk menjamin keberlangsungan lembaga tersebut ke
depan

B. Implementasi Fungsi Pengorganisasian Dalam Pengelolaan Madrasah Ibtidaiyah

Islahul Muta’allim Pagutan Kota Mataram

Dalam mengimplementasikan fungsi pengorganisasian dalam pengelolaan Madrasah

Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan sebagaimana telah dipaparkan dalam temuan penelitian
bahwa mekanisme pembagian tugas dan tanggung jawab kepada seluruh civitas madrasah
dilakukan melalui rapat pembagian tugas bagi seluruh dewan guru sebelum tahun ajaran baru
dilaksanakan. Secara konseptual, mengorganiasikan (organizing) merupakan suatu proses
menghubungkan orang-orang yang teribat dalam organisasi tertentu dan menyatupadukan
tugas serta fungsinya dalam organisasi.

C. Implementasi Fungsi Pengawasan Dalam Pengelolaan Madrasah Ibtidaiyah Islahul

Muta’allim Pagutan Kota Mataram.

Pengawasan yang dilakukan oleh madrasah (kepala madrasah) dalam pengelolaan

madrasah terutama pada komponen akademik sebagaimana temuan penelitian sebelumnya
adalah melakukan kontrol terhadap kuantitas dan kualitas kerja organisasi yaitu dengan
melakukan supervisi kelas. Supervsi dilakukan oleh kepala madrasah kepada guru-guru secara
rutin. Indikator penilaian terhadap kinerja guru dilakukan terhadap tiga kegiatan pembelajaran
di kelas yaitu:

a. Perencanaan Program Kegiatan Pembelajaran

 Tahap perencanaan dalam kegiatan pembelajaran adalah tahap yang berhubungan
dengan kemampuan guru menguasai bahan ajar.

b. Pelaksanaan Kegiatan Pembelajaran

Kegiatan pembelajaran di kelas adalah inti penyelenggaraan pendidikan yang ditandai

oleh adanya kegiatan pengelolaan kelas, penggunaan media dan sumber belajar, dan
penggunaan metode serta strategi pembelajaran.

2.6. Ringkasan Jurnal Pembanding 2

A. Function of Management
a. Planning
Planning. Planning is typically where the direction of the organization is established
through a variety of activities including the development of goals.
1. Employee Involvement Decision Making
2. Employee Involvement in Gathering Information
3. Employee Involvement in Analyzing Information
4. Employee Involvement in Establishing and Prioritizing Goals
b. Organizing
The organizing function of management is comprised of numerous activities directly
or indirectly related to the allocation of resources in ways that support the achievement of
goals and plans that were developed in the planning function (Leung & Kleiner, 2004).
1. Transparent and Effective Employment Practices
2. Job Design (Create Enriched Jobs)
3. Decentralized Authority 8. Teams
c. Leading
Dirks and Ferrin (2002) acknowledge that trust is embedded within a variety of
leadership theories. The value and importance of trust cannot be overstated, regardless of the
leadership style or philosophy of the leader. Leadership theories, such as consultative and
transformational (Gillespie & Mann, 2004); authentic (Zhu, May, & Avolio, 2004); servant
(Sendjaya & Pekerti, 2010); and LMX (Brower, Schoorman, & Tan, 2000; Graen & Uhl-Bien,
1995) provide support for trust as an essential management concept for leaders.
1. Communication
2. Motivation
3. Job Attitudes
4. Effective Change Management
d. Controlling
The fourth function of management, control, includes managerial efforts directed
toward monitoring both organizational and employee performance and progress toward goals
(Costa & Bijlsma-Frankema, 2007). Organizations and managers utilize a variety of strategies
or methods related to control.
1. Use Control as a Tool for Employee Development and Continuous Improvement
2. Psychological Empowerment
3. Involve Employees in Developing and Managing Control Related Activities
4. Provide Timely, Accurate, and Informative Performance Data Used for Control
Purposes

Terjemahan:
A. Perencanaan
Perencanaan biasanya dimana arah organisasi ditetapkan di berbagai kegiatan,
termasuk pengembangan tujuan. Dengan demikian, fungsi perencanaan manajemen
mewujudkan berbagai tingkat pengambilan keputusan.
1. Pengambilan keputusan Keterlibatan Karyawan
2. Keterlibatan karyawan dalam informasi
3. Keterlibatan karyawan dalam analisis Informasi
B. Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian manajemen terdiri dari berbagai kegiatan langsung atau tidak
langsung terkait dengan alokasi sumber daya dengan cara mendukung pencapaian tujuan dan
rencana yang dikembangkan dalam fungsi perencanaan (Leung dan Kleiner, 2004).
1. Ketenagakerjaan yang Transparan dan Efektif praktik
 2. Desain Pekerjaan (buat pekerjaan yang diperkaya
3. Otoritas tersentralisasi
4. Tim
C. Leading (Kepemimpinan)
Dirks dan Ferrin (2002) mengakui bahwa kepercayaan tertanam dalam berbagai teori
kepemimpinan atau filosofi pemimpin. Teori kepemimpinan, seperti konsuktatif dan
transformasional (Gillespie & Man, 2004) ; Otentik (Zhu, Mei, & Avolio 2004) ; pelayan &
pekerti 2010).
1. Komunikasi
2. Motivasi
3. Sikap Kerja
D. Controlling (Pengawasan)
Fungsi keempat manajemen, kontrol, termasuk upaya manajerial diarahkan untuk
memantau kinerja organisasi dan karyawan serta kemajuan menuju tujuan (Costa & Bijlsma-
Frankema, 2007). Organisasi dan manajer memanfaatkan berbagai strategi atau metode yang
berkaitan dengan kontrol.
1. Gunakan kontrol sebagai alat untuk pengembangan karyawan dan peningkatan
berkesinambungan.
2. Pemberdayaan psikologis
3. Libatkan karyawan dalam mengembangkan dan mengelola kontrol aktivitas terkait
4. Beriikan tepat waktu, akurat dan informatif data kinerja untuk tujuan kontrol
 BAB III
KEUNGGULAN PENELITIAN
3.1.Kegayutan Antar Elemen Jurnal 1, 2, dan 3
Penulis atau peneliti mampu menyajikan materi secara beruntun,sistematis,dan
berkesinambungan. Antara subjek materi satu ke subjek lain-Nya, dengan mencantumkan
bahwa permasalahn utama suatu lembaga pendidikan, ataupun organisasi terletak pada fungsi
Manajemen yang diterapkan dalam mencapai suatu tujuan. Dilanjutkan dengan penilaian
Kinerja pada masing-masing penelitian di lembaga-lembaga pendidikan dan pendapat para
ahli. Sehingga dikajilah masalah ini lebih dalam lagi secara sistematis agar setiap lembaga
dapat memahami fungsi manajemen dalam suatu lembaga atau organisasi.
3.2.Originalitas Temuan Jurnal 1,2, dan 3.
Teori dan konsep yang digunakan peneliti dalam penelitian-Nya menjelaskan bahwa
ide dan gagasan para peneliti begitu cemerlang juga mengadopsi pemikiran maju untuk
menyelamatkan lembaga pendidikan yang saat ini ada dalam memahami setiap fungsi
manajemen yang disampaikan para ahli ataupun lembaga, karena kurangnya penguasaan
materi dan penggunaan metode yang minim dalam menyampaikan pendapat. Pada jurnal
tersebut juga menghadirkan pendapat beberapa ahli dlaam mendefenisikan dan menjabarkan
metode yang baik sehingga keoriginalitas penelitian bisa dikatakan baik dan mencukupi
standar untuk melakukan penelitian.
3.3.Kemutakhiran Masalah Jurnal 1,2, dan 3.
Kesulitan pendidikan dan lembaga dalam penyampaian, penguasaan, serta
pentransferan fungsi manajemen yang kurang tepat menjadi problematika akut hampir
diseluruh lembaga sekolah ataupun organisasi didaerah terpencil, maupun di daerah yang
terluas. Termasuk kota-kota besar yang cukup maju tingkat perkembangan pendidikan, Dan
lembaga atau organisasi, motivasi pemimpin pada bawahan serta motivasi bawahan ke pada
bawahan lainnya.. Oleh sebab itu, pokok permasalahan ini memberitahukan kita bahwa
pentingnya menarik minat penerapan fungsi manajemen yang baik untuk memperbaiki proses
perkembangan suatu lembaga atau perusahaan. Selain itu, penelitian ini bukan lagi topik
terbaru melainkan akan terus berkembang pada setiap zaman, baik untuk diketahui dan dibaca.
Karena jurnal ini membahas permasalahan yang mutakhir hingga sekarang dan akan terus di
permasalahkan.
3.4.Kohesi dan Koherensi Isi Penelitian
Penulis mampu menghubungkan setiap kata dalam setiap paragraf, sehingga menjadi
kalimat yang cukup baik dan memberikan kesan yang mudah dipahami oleh pembaca tertentu
jika ia memahami dengan seksama. Seperti yang diterangkan sebelumnya bahwa jurnal
tersusun secara sistematis (terstruktur) dan bagian satu dan lain-Nya masih memiliki
kesinambungan yang erat dan menarik.
Diawal penulis telah menjelaskan tentang permasalahan lembaga yang kurang
memperhatikan fungsi manajerialnya sehingga tidak memahami konsep yang bagus
diterapkan bagaimana. Hingga di akhir penelitian jurnal ini, penulis masih juga terkesan
membahas mengenai fungsi manajemen yang harus dipahami oleh setiap lembaga. Oleh
karena itu diperlukan sebuah komunitas musyawarah antar lembaga untuk para pemimpin
lembaga pendidikan.
 BAB IV
KELEMAHAN PENELITIAN

4.1. Kegayutan Antar Elemen

Dari penjelasan sebelum-Nya, penulis tidak memaparkan dengan jelas mengenai
bentuk fungsi manajemen yang baik. Terkait dengan penjelasan yang ambigu dan beberapa
kata yang sulit dipahami serta tidak adanya contoh ada penjelasan tersebut. Kemudian
dibagian Abstrak, penulis kurang memaparkan secara terperinci kata kunci yang diterapkan,
bahka pada jurnal ke tiga bahasa asing, lari dari kata kunci dengan pembahasan. Pada Jurnal
ke 2 juga kurang terkait antara penelitiannya di lembaga dengan penjelasannya dengan fungsi
manajemen. Alangkah lebih baiknya penulis menggunakan stua bahasa sehingga jurnal ini
nampak lebih meyakinkan dan memperkaya isi jurnal.
4.2. Originalitas Temuan
Dari pengamatan saya, penelitian seperti ini sudah tentu menjadi topik yang sering di
bahas mengingat perkembangan pendidikan di Indonesia tidak mengalami perubahan yang
pesat dari tahun ke tahun dan masih itu-itu saja. Sehingga memiliki kecenderungan untuk
mengadopsi atau mengambil beberapa gagasan dari pakar informasi dan tekhnologi bahkan
hasil penelitian milik orang lain.
4.3.Kemutakhiran Masalah
Penelitian ini hanya berisi pendapat penulis atau pun teori dari para ahli mengenai
penelitian penulis. Ada yang langsung meneliti ke lembaga seperti pada jurnal ke pertama dan
kedua, namun pada jurnal ke tiga dia hanya berdasarkan pada pendapat para ahli sehingga
kurang terkesan baik. Seperti pada jurnal pertama, tidak ada bukti berupa tabel dan grafik
dalam menjelaskan hasil atau sejauh mana metode ini akan berhasil jika telah dilakukan.
4.4.Kohesi dan Koherensi Isi Penelitian
Dari segi kohesi dan koherensi yang ada pada jurnal ini tidak memiliki kelemahan yang
terlalu menonjol, dikarenakan penulis sangat berhati-hati dalam memaparkan penulisan pada
jurnal mengenai kohesi dan koherensi yang bertujuan untuk mendapat efek intensitas bahasa,
kejelasan informasi, dan keindahan bahasa. Dan dalam jurnal ini kohesi sudah cukup bagus
ditinjau dari segi hubungan-hubungan yang terjadi pada setiap penjelasan dari teori yang
dipaparkan.
 BAB V
PENUTUP

5.1. Simpulan
Kesimpulan yang bisa saya ambil dari penelitian terhadap jurnal ini berkaitan dengan
tugas fungsi manajemen yaitu penguasaan, materi dan penggunaan teknik dan metode ketika
menyampaikan, mengarahkan, mewujudkan tujuan yang jelas di suatu lembaga. Manfaat
yang sangat besar bisa kita ambil dalam jurnal ini, bahwa setiap pembaca dituntut memahami
tugas seorang pemimpin dalam suatu lembaga agar benar-benar mematangkan fungsi
manajemen yang baik. Dalam hal ini menurit saya jurnal ini sangat bermanfaat dan banyak
menarik minat pembaca dalam memahami profesi mereka terutama seorang pendidik.

5.2. Saran
Saran saya sebagai review atau peneliti dari jurnal penulis, dalam hal ini seharusnya
penulis menambahkan hasil penelitiannya berupa tabel atau grafik kemajuan dalam
peneleitian tersebut bukan hanya sekedar metode atau teori yang dikemukakan oleh para ahli
sebagai penguat atas pendapat dari peneliti sendiri. Adapun untuk saya sendiri sebagai seorang
review mengharap kan saran dari para pembaca untuk kemajuan tugas berikutnya agar lebih
baik lagi.
 DAFTAR PUSTAKA
Alexander, G.P. (1987). Establishing shared values through management training programs.
Training and Development Journal, 41(2), 45-47.

Baharuddin. Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam Menuju Pengelolaan Profesional dan

Kompetitif. Malang : UIN Maliki Press, 2011.
Fayol, Henry. 2010. Manajemen Public Relations. PT. Elex Media, Jakarta
 http://journals.sfu.ca/abr ADVANCES IN BUSINESS RESEARCH 2014,
Volume 5, pages 50-62

The Functions of Management as Mechanisms for

Fostering Interpersonal Trust

Mike Schraeder
Dennis R. Self
Troy University

Mark H. Jordan
University of North Georgia

Ron Portis
Troy University

The central purpose of this article is to draw attention to ways that interpersonal trust
between supervisors and employees can be fostered through activities associated with the
four functions of management. Interpersonal trust has received increasing attention as an
important variable for effective management and the success of organizations. Further,
managers serve a critical role in promoting organizational success. Practical insights
regarding activities that promote interpersonal trust within each of the four functions of
management is briefly discussed. These insights are offered with the intent of
encouraging a more deliberate focus on trust within the functions of management.

Keywords: Management; functions of management, management education

Introduction
 History has marked numerous shifts in the nature of organizational environments that
have necessitated simultaneous adjustments in the way organizations are managed. As a matter of
practicality, managers serve a number of important purposes in organizations and are recognized
as having a substantial impact on the overall climate of the workplace (Lennox, 2013). Further,
the successful leadership of organizations embodies a complex set of skills and abilities. Within
this complex and dynamic nature of management remains the critical element of trust which must
be fostered on an ongoing basis since it is regarded as a crucial component of organizations
(Sonnenberg. 1994).
The purpose of this article is to initiate a practical dialogue regarding the question of how
the four core functions of management (i.e., planning, organizing, leading, and controlling) can be
used to foster interpersonal trust between supervisors and employees. Justification for framing the
dialogue within the context of the four functions of management is based on the use of these
functions as the foundation or core of most management education curricula and courses. For
many, the exposure to managerial concepts in entry-level courses serve a formative role in
influencing future management philosophies, values, and behavior. Surprisingly, however, the
topic of trust is not covered consistently in management texts.

Management and leadership training programs also serve as potential catalysts influencing
individual’s perceptions, philosophies and approach to management. Nevertheless, a review of
the management development and leadership development literature over the past several
decades, suggests that while an understanding of trust may be a desired outcome of many
management or

50
 Schraeder, Self, Jordan, &
Portis

leadership development programs, it is not clearly listed as a specific goal of the training or
development process (c.f., Alexander, 1987; Cohn, 1988; Eddy, 2005; LaHote, Simonetti, &
Longenecker, 1999; Shaffer, 1991; Shaw & Patterson, 1995; Tarley, 2002). Of the articles selected,
the only one in which trust was specifically mentioned as a goal was that of Broderick and Pearce
(2001), which was grounded in an Adventure Training approach which has its roots in the
Outward Bound movement. Interestingly, the much -written-about management development
program General Electric requires for future managers did not specifically address trust as an
integral key to success (Tarley, 2002). Most training programs appear to be focused on knowledge
content specific to the organization, as well as providing training or at least an understanding of
issues such as communication, dealing with conflict, problem solving, teamwork, and leading
change.
Trust is, of course, a desired outcome. Indeed, it is likely that the training programs and
practices noted above?) should have or did result in a development of, or increase of trust
between supervisors and employees. But that result is achieved only if those going through the
training actually attempt to apply the training once they return to the workplace. But, when the
training does not emphasize trust, the concern is whether the trainees will perceive both the need
for and/or the opportunities to act in ways that enhanced interpersonal trust within the work
place. Consequently, a discussion that emphasizes trust at this fundamental level has the potential
to diffuse to other management practices, theories, and strategies predicated on the four
functions of management.
Overview of Trust
From an applied or practical perspective, Sonnenberg (1994) described trust as something
that must be a central component of organizations. Tzafrir (2005) provides additional support,
stating that “Trust is a key component of organizational relationships, and management’s
approach to the issue of trust is of academic and practical significance” (p. 1600). Furthermore,
trust is regarded as fundamental to the notion of the multiple social exchanges that occur within
organizations (Cole, Schaninger, & Harris, 2002).
The implicit value of supervisor-employee interpersonal trust within the framework of the
functions of management is important to recognize (at least in a general sense), since trust is
known to be a salient factor in organizations (McCauley & Kuhnert, 1992). More specifically, the
recognition that the behavior of managers is a relevant factor in the trust that develops within the
management-employee dyad (Whitener, Brodt, Korsgaard, & Werner, 1998). This importance is
further reinforced through the observation that gaining the trust of individuals in the workplace is
crucial to the success of contemporary organizations (Caldwell, Hayes, & Long, 2010). McDonald
(2010) further emphasizes the significance of relationships by offering a compelling definition of
management as, “a trusting work relationship with other human beings that produces sustainable,
escalating value” (p. 629).
The Concept of Trust
 Researchers acknowledge a growing interest in literature related to trust (e.g., Dirks & Ferrin,
2002; Sendjaya & Pekerti, 2010). Trust is regarded as a dynamic, multifaceted phenomenon (McCauley

& Kuhnert, 1992; Rousseau, Sitken, Burt, & Camerer, 1998) including, but not limited to essential
components such as truth (Duignan & Bhindi, 1997), integrity (Tan & Tan, 2000; Whitener et al.,
1998), and communication (Zeffane, Tipu, & Ryan, 2011). Trust is also recognized as something
that must be earned (Mills & Ungson, 2003), representing an essential element in relational capital
(Lennox, 2013), as well as social exchange (Mahajan, Bishop, & Scott, 2012). In an effort to
promote conceptual clarity this article will adopt the definition of trust provided by Rousseau et
al. (1998) who described the concept as, “… a psychological state comprising the intention to
accept vulnerability based on positive expectations of the intentions or behavior of another”
(p.395).
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST

Importance of Supervisor-Employee Interpersonal Trust

High quality relationships between supervisors and employees, in the form of leader-
member-exchange, are recognized as important determinants of desirable organizational
outcomes (Graen & Uhl-Bien, 1995). In their review of literature related to LMX over the
preceding 25 years, Graen and Uhl-Bien (1995) included studies linking the quality of the
supervisor-employee relationship (i.e., LMX) with outcomes including, but not limited to
performance, organizational citizenship behavior, and organizational commitment. There is
considerable interest in understanding factors associated with effective management (e.g., Page,
Wilson, Meyer, & Inkson, 2003), as well as the quality of the dyadic relationship between
managers and employees (Graen & Uhl-Bien, 1995). According to Pirson and Lawrence (2010, p.
553), “management theory and practice are facing unprecedented challenges.” Admittedly, there
are a variety of characteristics associated with effective management, with trust increasingly being
recognized as an essential concept in management (e.g., Colquitt, Scott, & LePine, 2007;
McAllister, 1995; McDonald, 2010).

Employee trust in supervisors is acutely needed (Simons, 1999). According to Covey

(1989, p. 178), “Trust is the highest form of human motivation. It brings out the very best in
people.” This perspective is mirrored by others who have described trust as a fundamental need
for organizations, contributing to commitment (Zeffane et al., 2011), enhancing innovative
efforts (Tan & Tan, 2000), and promoting cohesion within the workplace (Duignan & Bhindi,
1997). The integrity, benevolent behavior, and ability of the manager are among the factors
related to worker trust that have been identified (Knoll & Gill, 2011; Tan & Tan, 2000). A
number of valuable outcomes are associated with employee trust. For example, a meta-analysis of
trust in leaders conducted by Dirks and Ferrin (2002) listed a number of important outcomes
associated with this referent form of trust including job related attitudes (i.e., job satisfaction and
organizational commitment), organizational citizenship behavior (OCB) and better performance
of the employee’s job.
Interpersonal Trust in the Context of Management Functions
College courses on management are often grounded in the four functions of management
that evolved from Fayol’s (1916, trans. by Storr, as cited in Wren & Bedeian, 2009) writings on
management theory and the practice of management. The essential content of these functions are
intended to serve as a prescriptive overview of managerial responsibilities, and to provide a
framework for what students (as future managers) should do in the practice of management. Fayol
(1916, trans. by Storr, as cited in Wren & Bedeian, 2009) proposed five basic functions (planning,
organizing, commanding, coordinating and controlling) with commanding and coordinating
subsequently merged into the function of leading. He also proposed fourteen principles of
management (1916, trans. by Storr, as cited in Wren & Bedeian, 2009). A review of these principles
reveals no regard for the importance of employees’ trust in supervisors. Fayol’s writings were
translated to English in the early 1900s and came at a time when Taylor’s scientific management held
sway (it, too, provided little room for a recognition of trust). Arguably, Fayol’s theories, combined
with principles embodied within Taylor’s scientific management shaped the future of the study of
management. In some respects, the mental models that evolved from their work remains firmly
entrenched today: This sentiment is reflected in the philosophy, still present in some organizations
today, that management’s responsibility is to plan, organize, lead (within a framework of
commanding), and control the organization.

Similarly, for employees it may also be argued: Follow the plan, within the framework of
designed policies and procedures, do what you are told to do. Interestingly, this fits within
McGregor’s Theory X model. McGregor (1967) viewed this type of thinking as mechanistic.
McGregor (1967, p.8) observed that “Managerial practice appears to reflect at least a tacit belief that
motivating people to
 Schraeder, Self, Jordan, &
Portis

work is a ‘mechanical’ problem…[that] it requires the application of external forces to…motivate him
to work.” McGregor described this approach as Theory X ( For him, Theory X reflected a belief
about the nature of man that suggested employees could not function unless told what to do.). Such a
belief would not be conducive to an orientation toward building interpersonal trust in the
organization (Heil, Bennis, & Stephens, 2000). McGregor proposed a counter-belief called Theory Y
which held a more organic view of man in that employees are oriented to work, to seek responsibility,
to be creative in the workplace. McGregor (1967), referring to Maslow’s need for self-actualization,
argued that people have the capacity to grow and develop throughout life, and that management
strategies can hinder or support growth. For McGregor, the self-actualized person is emergent in an
organization grounded in a Theory Y belief. This emergence relies on mutual agreement, open
communications, mutual trust, and mutual support (McGregor, 1967). Thus, for McGregor, the
practice of effective management clearly requires the development of trust. Indeed, according to this
theory, managers with a Theory Y perspective tend to trust employees (Smothers, 2011).

Having established a historical foundation, the focus shifts to more specific insights and
dialogue regarding the implicit value of supervisor-employee interpersonal trust within the
context of the functions of management.
Functions of Management
The four common functions of management include planning, organizing, leading and
controlling (McDonald, 2010). Leung and Kleiner (2004) suggest that these four functions are
necessary, but not sufficient in promulgating successful management, with strong emphasis
placed on adopting practices that include a focus on employees within organizations.
While not immediately obvious, critical reflection on the nuances of these four functions
of management highlights potential areas where trust may be enhanced through inclusion of
intentional activities within each function (see Figure 1).

Moreover, recognizing the implicit value of supervisor-employee interpersonal trust that

permeates each function may serve an integrative role in helping to facilitate more fluid and
effective deployment of the respective functions.

Planning. Planning is typically where the direction of the organization is established through
a variety of activities including the development of goals. As such, the planning function of
management embodies various levels of decision making. Allowing employees to participate in
making these decisions may generate additional ideas that offer valuable insights (Leung & Kleiner,
2004). These new ideas could, in turn, have a positive impact on the quality of the plan since
employees have a variety of different experiences and skills. Of particular interest in the context of the
current article are findings that employee involvement is linked to higher levels of trust (Mahajan et
al., 2012). Whitener et al. (1998) also note that involving employees in decisions has symbolic value in
conveying a sentiment of trust to employees, while Dirks and Ferrin (2002) discuss the implicit
confidence associated with allowing employees to participate in decision making. Indeed, managerial
trust is associated with increased levels of employee involvement in decision making (Tzafrir, 2004).

Two important elements of decision making are gathering and analyzing information.
Employees offer valuable insights and assistance in regard to both of these elements. First, employees
often engage directly with customers, suppliers and other stakeholders. As a result, they have first-
hand knowledge of key information that can be useful in guiding the planning process. Asking
employees to assist in gathering information may serve to validate their perceptions and add perceived
credibility to the value of their observations/interactions with key stakeholders. This, in turn, fosters
increased levels of trust. Likewise, allowing employees to participate in analyzing information sends
the message to employees that they have valuable insights that offer unique perspectives on specific
nuances of the information. A logical progression from collecting and analyzing information might

5
3
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST

1 2

Planning

Employee Citizenship

3 4
Engagement Behaviors

13 14
Employee’s 5 6

Controlling perceptions of Organizing

trust or

15 16 distrust 7 8

Positive Expectations of
Organizational
Others and the Organization
Commitment

101
9 Leading
 11 122

Planning
Organizing

1. Employee Involvement Decision Making

5. Transparent and Effective Employment

2. Employee Involvement in Gathering
Practices
Information

6. Job Design (Create Enriched Jobs)

3. Employee Involvement in Analyzing
7. Decentralized Authority
Information

8. Teams
4. Employee Involvement in Establishing and

Prioritizing Goals

Controlling
Leading

9. Communication
13. Use Control as a Tool for Employee
10. Motivation
Development and Continuous Improvement
11. Job Attitudes
14. Psychological Empowerment
12. Effective Change Management
15. Involve Employees in Developing and
Managing Control Related Activities
16. Provide Timely, Accurate, and Informative
Performance Data Used for Control
Purposes
54
 Schraeder, Self, Jordan, &
Portis

be to include employees in developing and prioritizing goals resulting from this analysis. This
involvement would then enhance employee buy-in related to the goals, as well as contribute to
increased levels of employee trust in supervisors.

Organizing. The organizing function of management is comprised of numerous activities

directly or indirectly related to the allocation of resources in ways that support the achievement of
goals and plans that were developed in the planning function (Leung & Kleiner, 2004). Included
within the organizing framework are numerous human resource management (HRM) related activities
such as job design and the assignment of job duties. Since HRM practices serve such a critical role, it
is important, first and foremost, that the organization develop transparent and effective employment
practices. Transparency is needed to help employees gain a sense of being fully aware of how the
organization promulgates employment practices. Effectiveness of these practices is necessary for
employees to have confidence in the utility of these activities. In combination, employee perceptions
of full awareness and confidence in practices/policies that impact employment decisions within the
organization serve as powerful mechanisms fostering employee trust. A study by Vanhala and Ahteela
(2011) examining posited relationships between six common (HRM) practices and organizational trust
provides compelling evidence that employee trust in organizations is, indeed, influenced by common
HRM practices. Additionally, human resource management highlights the attractiveness of companies
to potential employees in part due to human resource practices that focus on tangibles (e.g., pay,
benefits, etc.) and intangibles such as trust-based work climate (Daft & Marcic, 2011).

In regard to effective HRM practices, employee trust may also be promoted through the
specific structure of their work assignments (job design). For example, the creation of enriched jobs
may be interpreted by employees as an indication that the organization trusts the employees enough
to give them some degree of authority, autonomy, or flexibility in performing their job assignments.
Having received this, employees, then, may be inclined to reciprocate through increased levels of
trust.

Another example of organizing and assigning work by a manger that fosters trust is through
the structure of authority. A structure that relies on decentralized authority, as well as empowerment,
allows employees to become more responsible for their jobs and decisions related to their jobs,
contributing to heightened employee trust. Another example of a common method for assigning
organizational tasks is the use of teams. The importance and prevalence of teams in organizations is
increasing as more organizations become global and technology allows for the use of virtual teams.
Trust is considered one of the team characteristics that differentiate an effective team from a
dysfunctional team (Daft & Marcic, 2011). Trust has also been linked to team performance. De Jong
and Elfring (2010), found that intra-team trust had a positive impact on team performance and
suggest that “…to promote team performance, team supervisors need to actively engage in managing
interpersonal relationships and fostering trust among team members” (p. 545). Trust has also been
determined to provide a sense of psychological safety for team-members, one in which members are
at ease with criticisms of their work, or discussing their mistakes (Edmondson, 1999).
 Leading. Dirks and Ferrin (2002) acknowledge that trust is embedded within a variety of
leadership theories. The value and importance of trust cannot be overstated, regardless of the
leadership style or philosophy of the leader. Leadership theories, such as consultative and
transformational (Gillespie & Mann, 2004); authentic (Zhu, May, & Avolio, 2004); servant
(Sendjaya

& Pekerti, 2010); and LMX (Brower, Schoorman, & Tan, 2000; Graen & Uhl-Bien, 1995) provide
support for trust as an essential management concept for leaders.
Leadership is a multi-dimensional process that includes motivation and influence of
employees (Howell & Costley, 2006). As a part of this process of motivation and influence,
exceptional leaders are typically skilled communicators (Blazey, 1997). Communication, in turn, is
positively associated with trust (Zeffane et al., 2011). More importantly, the quality of supervisor
communication has been

5
5
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST

linked to trust (Graen & Uhl-Bien, 1995). Unfortunately, however, the opposite may also be true
with ineffective communication resulting in an erosion of trust (Spangenburg, 2012).
In the context of leadership, trust plays a valuable role in the job attitudes displayed by
employees in the work environment. Recent research indicates different aspects of trust are
related to higher levels of many of these job attitudes, to include perceived organizational support
and affective organizational commitment (Ferres, Connell, & Travaglione, 2004); organizational
citizenship behaviors and job satisfaction (Lester & Brower, 2003); and employee satisfaction and
loyalty (Matzler & Renzl, 2006).
The leading function of management can also include organizational change (Leung &
Kleiner, 2004). This is important to consider since trust is of paramount importance in the
context of major change (Chawla & Kelloway, 2004). Change is ubiquitous in the current business
environment, often accompanied by undesirable implications for employees (Yu, 2009). The level
of employees’ trust in their supervisors impacts their concomitant attitudes toward change
(Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2007). For instance, Lines, Selart, Espedal, and Johansen
(2005) found that the way in which changes are implemented either diminishes trust in
management or increases trust in management. In an effort to tie this back to prior assertions that
employee involvement and leadership communication contribute to employee trust, consider
Beer’s (1987) discussion of the change process in which the importance of open communication
and employee participation in promoting trust is acknowledged.

In reality, the functions of management do not, necessarily, operate in a discrete manner.

Instead, operationalizing the functions within the context of organizations often entails
considerable overlap and fluidity between these dynamic functions. For example, leadership is
commonly associated with creating a shared vision. Developing this shared vision, in turn, is
considered important in framing the boundaries and direction of organizational efforts enacted by
employees. While vision is indeed an important element of leadership, activities associated with
this vision are also prevalent within the other three management functions. Specifically, the
function of planning would be framed, to a large extent, by the vision of the organization. If
employees are afforded an opportunity to contribute to the formulation of the vision and
subsequent decision making within the planning function, interpersonal trust may be enhanced,
thus creating the potential for improved deployment of the management functions.

Controlling. The fourth function of management, control, includes managerial efforts

directed toward monitoring both organizational and employee performance and progress toward
goals (Costa & Bijlsma-Frankema, 2007). Organizations and managers utilize a variety of
strategies or methods related to control. These methodologies range from overt, highly restrictive,
and assertive forms of control to more implicit, decentralized, indirect forms of control. The
methodology may include the use of various management information systems, but has been
manifested, in the past, by managers directing employees, telling them how to do their jobs, and
by close monitoring of the employees’ performance (Miles & Creed, 1995). This control strategy
(use of systems, exercising of authority) has been deployed by managers attempting to reduce risk
or uncertainty within an organization. While this approach may have been deemed adequate in
the past, the complete reliance on formal controls is not sufficient in the contemporary business
environment. Specifically, organizations face increased competition, not just locally, but globally;
the pace of doing business has increased in speed requiring faster response time to change. To
react to this new environment, one of the actions taken by top management has been to flatten
organization structures, leading to wider spans of control, simultaneously adopting the use of
teams in both in geographic and virtual environments.

In a practical sense, the traditional forms of control may still have some value, but are no
longer sufficient. The fundamental problem for managers is how they can give up control without

56
 Schraeder, Self, Jordan, &
Portis

losing control (Spreitzer & Mishra, 1999). Management must necessarily rely on trusting its
employees not to act opportunistically, but to make the right decisions and perform in a way to
fulfill organizational goals (Jagd, 2010). At times, trust and control seem to be considered as
opposite ends of a continuum or at least inversely related (Dekker, 2004; Knights, Noble,
Vurdbakia, & Willmott, 2001; Sitkin & Roth, 1993). Costa and Bijlsma-Frankema (2007), argue
that trust and control are alternative strategies to be used within the organization. The reality is
that the relationship between control and trust is much more complex. Coletti, Sedatole, and
Towry (2005) present evidence that rather than control and trust being an either-or dilemma for
managers, control actually builds trust between parties, perhaps because control regulates a set of
expectations, so that either party is comfortable that the other will not take advantage of them.
Over time, the control systems can reinforce non-opportunistic behaviors, contributing to trust.
As a result, controls may later be reduced because trust remains. Indeed, there is evidence that
trust and control may complement each other (Bijlsma & van de Bunt, 2003; Knights et al., 2001
further reinforcing the potential value of trust related to effective management.

McDonald (2010) notes the central importance of coordination to the practice of

management, emphasizing that coordination is not synonymous with the control. If the traditional
form of command-and-control style of management is eroding as a result of emerging organizational
trends, then a greater need for collaboration is apparent, as well as the use of teams to enable the
organization to successfully compete in an environment of changing technology, increased
globalization, and increased competition. Drucker (1999) noted that given the current business trends
that organizations would need employees who were not only skilled but who possessed the ability to
learn and adapt quickly to turbulent business environments. This seems consistent with increasing the
active participation of employees in decision-making processes, as discussed earlier in the planning
function of management. Ideally, in this type of environment, managers would believe that employees
will not be opportunistic in their behaviors, and that employees would strive to make good decisions
consistent with pursuing the vision, as well as goals of the organization. Thus, viewing trust and
control not as opposites, but as complementary in nature, may be enlightening with both the manager
and employee using the control systems in a collaborative fashion to achieve both the goals of the
organization and the individual, trusting that each has the other’s best interest at heart.

Other possible strategies for enhancing employee trust through activities within the
controlling function of management may be worth considering. For example, control activities could
be structured in ways that guide employee development and promote continuous improvement. As
such, data gained through control activities would highlight employee areas that were strengths
available to be leveraged by the organization for competitive advantage, while areas identified as
needing improvement could be used for guidance in training and employee development programs.
Used in this context, control measures may be viewed more positively by employees. The potential
efficacy of control activities to foster increased trust can also be enhanced by ensuring that managers
provide timely, accurate and information employee performance data to employees for feedback
purposes.
 Emerging Theories. Quite often, emerging theories related to management incorporate
elements from the four functions of management, while also encapsulating dynamics associated with
interpersonal trust. For example, Sendjaya and Pekerti (2010) identified dynamics enacted through
servant leadership theory (i.e, placing the needs of employees and others above those of the leader) as
an antecedent of worker trust. In addition, key factors reflected in the theory of authentic leadership,
such as effective communication, are recognized as an important component in worker trust (Wong
& Cummings, 2009). Finally, trust has been found to be both an outcome of transformational
leadership (Jung & Avolio, (2000) and as a mediator of the relationship between transformational
leadership and outcomes such as organizational citizenship behavior, performance, and affective
commitment (Goodwin, Whittington, Murray, & Nichols, 2011). In cases where trust is a component
57
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST

in emerging theories, efforts to emphasize this might contribute to a better understanding the
enduring importance of interpersonal trust within the context of management.

Conclusion
Organizations will continue to evolve and new management theories will continue to
emerge. From a pedagogical perspective, fulfilling their role in preparing business students for
successful careers in this dynamic environment will require that business schools remain vigilant
in adapting curricula to meet these ever-changing needs. For traditional-aged students, exposure
to management concepts is the first opportunity for many to develop an understanding of what it
means to be an employee or manager and what one should strive to do to be successful. On the
other hand, many non-traditional, older students may be employed, but not managers or
supervisors. For them, exposure to management principles (either through college courses or
management training programs) provides the opportunity for them to compare their own
organizational experiences of how it is (what they experience) with how it could be (the ideal, if
delivered effectively by the instructor and applied in the workplace). For both types of students,
gaining this understanding of management, with an emphasis on trust, can lead to a transformed
workplace if they have the opportunity to successfully apply what they have learned. Viewed from
a practical perspective, organizations endeavoring to facilitate the development of their managers
can benefit by helping these managers understand the fundamental implications that trust has on
employees within the organization through their actions embodied with the functions they
perform.

Managers typically perform the four overarching functions of planning, organizing,

leading, and controlling. This article has discussed ways in which that these four functions can be
performed that will increase employee trust in their supervisors, which will, in turn, have positive
implications for the organizations. By allowing employees to participate in the planning process,
organizations can leverage new ideas, while also indicating, through this action, that employee
input is valued. This, then, will have positive implications on employee trust levels. Similar
benefits may ensue from allowing employees to get more fully engaged in the organizing function
by allowing them to participate in planning tasks and activities related to their specific jobs.
Specific HRM practices undertaken during the organizing function can also contribute to
increased trust. In deploying the leadership function, managers can enhance employee trust by
focusing on quality communication and the open exchange of information. The final function,
controlling, can enhance employee trust in a number of ways including the fact the employees will
receive more timely feedback if they are directly engaged in the control process.

In summary, management is an important concept to organizations and business schools.

Since trust is espoused as a vital factor in organizations and management, college management
courses, as well as management/leadership training programs might be improved through more
intentional efforts to emphasize the implicit value of supervisor-employee interpersonal trust
within the context of the management functions of planning, organizing, leading, and controlling.
Similarly, the overall performance of organizations might be improved if managers are more
mindful of how their enactment of the four functions of management can be promulgated in
ways that will have a positive impact on employee trust.

References
Alexander, G.P. (1987). Establishing shared values through management training programs.
Training and Development Journal, 41(2), 45-47.
58
 Schraeder, Self, Jordan, & Portis

Beer, M. (1987). Revitalizing organizations: Change process and emergent model.

Academy of Management Executive, 1(1), 51-55.
Bijlsma, K.M., & van de Bunt, G.G. (2003). Antecedents of trust in managers: A “bottom
up” approach. Personnel Review, 32(5), 638-664.
Blazey, M. (1997). Achieving performance excellence. Quality Progress, 30(6), 61-64.
Broderick, A., & Pearce, G. (2001). Indoor adventure training: a dramaturgical
approach
to managerial development. Journal of Organizational Change
Management, 4(3), 239-252.
Brower, H., Schoorman, F., & Tan, H. (2000). A model of relational leadership: The
integration of trust and leader-member exchange. Leadership Quarterly, 11(2), 227-250.

Caldwell, C., Hayes, L A., & Long, D.T. (2010). Leadership, trustworthiness, and
ethical stewardship. Journal of Business Ethics, 96, 497-512.
Chawla, A., & Kelloway, K.E. (2004). Predicting openness and commitment to change. Leadership
& Organization Development Journal, 25(5/6), 485-498.
Cohn, M. (1988). Middle management training: an inside job. Management Review, 77(11), 18-19.

Cole, M.S., Schaninger, W.S., & Harris, S.G. (2002). The workplace social exchange
network: A multilevel, conceptual examination. Group & Organization Management,
27(1), 142-167.

Coletti, A.L., Sedatole, K.L., & Towry, K.L. (2005). The effect of control systems on trust
and cooperation in collaborative environments. The Accounting Review, 80(2), 477-
500.

Colquitt, J.A., Scott, B.A., & LePine, J.A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A
meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance.
Journal of Applied Psychology, 92(4), 909-927.

Costa, A.C., & Bijlsma-Frankema, K. (2007). Trust and control interrelations: New perspectives
on the trust-control nexus. Group & Organization Management, 32(4), 392-406.
Covey, S.R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Shuster.

Daft, R.L., & Marcic, D. (2011). Understanding Management. Mason, OH: South-Western,
Cengage Learning.
De Jong, B.A., & Elfring, T. (2010). How does trust affect the performance of ongoing teams?
The mediating role of reflexivity, monitoring, and effort. Academy of Management Journal,
53(3), 535-549.

Dekker, H.C. (2004). Control of inter-organizational relationships: Evidence of

appropriation concerns and coordination requirements. Accounting Organizations and Society,
29, 27-49.
Devos, G., Buelens, M., & Bouckenooghe, D. (2007). Contribution of content, context, and
process to understanding openness to organizational change: Two experimental
simulation studies. Journal of Social Psychology, 147(6), 607-629.

Dirks, K.T., & Ferrin, D.L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications
for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628.

Drucker, P. (1999). Knowledge Worker productivity: the biggest challenge. California

Management Review, 41(Winter), 79-94.

Duignan, P.A., & Bhindi, N. (1997). Authenticity in leadership: An emerging perspective.

Journal of Educational Administration, 35(3), 195-209.

Eddy, L. (2005). AWWA’s Management Development Committee: Providing training

opportunities for utility managers. American Water Works Association Journal, 97(8), 32-34.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.

Administrative Science Quarterly, 44(4), 350-83.

Ferres, N., Connell, J., & Travaglione, A. (2004). Co-worker trust as a social catalyst for
constructive employee attitudes. Journal of Managerial Psychology, 19(6), 608-621.

Gillespie, N., & Mann, L. (2004). Transformational leadership and shared values: The

5
9
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST

building blocks of trust. Journal of Managerial Psychology, 19(6), 588-607.

Goodwin, V.L., Whittington, J.L., Murray, B., & Nichols, T. (2011). Moderator or mediator?
Examining the role of trust in the transformational leadership paradigm. Journal of
Managerial Issues, 23(4), 409-425.

Graen, G.B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development

of leader-member exchange (LMX) theory over 25 years: Applying a multi-level multi-
domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247.

Heil, G., Bennis, W., & Stephens, D.C. (2000). Douglas McGregor, revisited: Managing the human side of
the
enterprise. New York: John Wiley and Sons.

Howell, J.P., & Costley, D.L. (2006). Understanding behaviors for effective leadership (2nd ed.).
Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Jagd, S. (2010). Balancing trust and control in organizations: Towards a process perspective.
Society and Business Review, 5(3), 259-269.

Jung, D.I., & Avolio, B.J. (2000). Opening the black box: An experimental investigation of
the mediating effects of trust and value congruence on transformational and
transactional leadership. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 949-964.

Knights, D., Noble, F., Vurdbakia, T. & Willmott, H. (2001). Chasing shadows: Control,
virtuality, and the production of trust. Organization Studies, 22(2), 311-336.
Knoll, D.L., & Gill, H. (2011). Antecedents of trust in supervisors, subordinates, and peers.
Journal of Managerial Psychology, 26(4), 313-330.
LaHote, D., Simonetti, J.L., & Longenecker, C.O. (1999). Management training and development
at Aeroquip-Vickers, Inc.: A process model-part 2. Industrial and Commercial Training,
31(6), 213-218.

Lennox, H. (2013). Intellectual capital in a recession: evidence from UK SMEs. Journal of

Intellectual Capital, 14(1), 84-101.
Lester, S., & Brower, H. (2003). In the eyes of the beholder: The relationship between
subordinates’ felt trustworthiness and their work attitudes and behaviors. Journal of
leadership and organizational studies, 10(2), 17-33.

Leung, J., & Kleiner, B.H. (2004). Effective management in the food industry. Management
Research News, 27(4/5), 72-81.
Lines, R., Selart, M., Espedal, B., & Johansen, S. T. (2005). The production of trust
during organizational change. Journal of Change Management, 5(2), 221-245.
Mahajan, A., Bishop, J. W., & Scott, D. (2012). Does trust in top management mediate
top management communication, employee involvement and organizational
commitment relationships?. Journal of Managerial Issues, 24(2), 173-190.

Matzler, K., & Renzl, B. (2006). The relationship between interpersonal trust, employee satisfaction,
and employee loyalty. Total Quality Management & Business Excellence, 17(10), 1261-1271.

McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition -based trust as foundations for interpersonal
cooperation in organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24-59.

McCauley, D.P., & Kuhnert, K.W. (1992). Theoretical review and empirical investigation
of employee trust in management. Public Administration Quarterly, 16(2), 265-284.

McDonald, P. (2010). Teaching the concept of management: Perspectives from ‘six honest
serving men.’ Journal of Management and Organization, 16(5), 626-640.

McGregor, D. (1967). The Professional Manager. New York: McGraw-Hill.

Miles, R.E., & Creed, W.E.D. (1995). Organization forms and managerial philosophies: A
descriptive and analytical review. In B. Shaw & L. Cummings (Eds.), Research in
Organizational Behavior, Vol. 17, 333-372. Greenwich, CT: JAI.

60
 Schraeder, Self, Jordan, & Portis

Mills, P.K., & Ungson, G.R. (2003). Reassessing the limits of structural empowerment:
Organizational constitutions and trust as controls. Academy of Management Review, 28(1),
143-153.

Page, C., Wilson, M., Meyer, D., & Inkson, K. (2003). It’s the situation I’m in: The
importance of managerial context to effectiveness. Journal of Management Development,
22(1), 841-862.

Pirson, M.A., & Lawrence, P.R. (2010). Humanism in business-towards a paradigm shift?.
Journal of Business Ethics, 93, 553-565.

Rousseau, D.M., Sitken, S.B., Burt, R.S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A
cross-discipline view of trust. Academy of Management Review, 23(3), 393-404.

Sendjaya, S. & Pekerti, A. (2010). Servant leadership as antecedent of trust in organizations.

Leadership & Organization Development Journal, 31(7), 643-663.

Shaffer, B. (1991). A new approach to management training. Personnel Journal, 70(1), 28-32.
Shaw, M., & Patterson, J. (1995). Management development programs: A Canadian perspective.

Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36(1), 35-39.

Simons, T. (1999). Behavioral integrity as a critical ingredient for transformational leadership.

Journal of Organizational Change Management, 12(2), 89-104.
Sitkin, S. B., & Roth, N.I. (1993). Explaining the limited effectiveness of legalistic remedies
for trust/distrust. Organization Science, 4, 367-392.
Smothers, J. (2011). Assumption-based leadership: A historical post-hoc conceptualization of
assumptions of underlying leadership styles. Journal of Applied Management and
Entrepreneurship, 16(3), 44-59.

Sonnenberg, F.K. (1994). Trust me…Trust me not. The Journal of Business Strategy, 15(1), 14 -16.
Spangenburg, J.M. (2012). Organizational commitment in the wake of downsizing. Journal of
American

Academy of Business, 17(2), 30-36.

Spreitzer, G.M., & Mishra, A.K. (1999). Giving up control without losing control: Trust and
its substitutes’ effects on managers’ involving employees in decision making. Group
& Organization Management, 24(2), 155-187.

Tan, H.H., & Tan, C.S.F. (2000). Toward differentiation of trust in supervisor and
trust in organization. Genetic, Social and General Psychology Monographs, 126(2),
241-260.

Tarley, M. (2002). Leadership development for small organizations. T+D, March, 53-55.
Tzafrir, S.S. (2005). The relationship between trust, HRM practices and firm performance.

International Journal of Human Resource Management, 16(9), 1600-1622.

Vanhala, M., & Ahteela, R. (2011). The effect of HRM practices on impersonal organizational
trust.

Management Research Review, 34(8), 869-888.

Whitener, E.M., Brodt, S.E., Korsgaard, M.A., & Werner, J.M. (1998). Managers as initiators of
trust: An exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy
behavior. Academy of Management Review, 23(3), 513-530.

Wong, C., & Cummings, G. (2009). Authentic leadership: A new theory for nursing or
back to basics?. Journal of Health Organization and Management, 23(5), 522-538.

Wren, D.A., & Bedeian, A.G. (2009). The Evolution of Management Thought, 6th Ed. New York:
John Wiley and Sons.

Yu, M. C. (2009). Employees’ perception of organizational change: The mediation effects of

stress management strategies. Public Personnel Management, 38(1), 17-32.

Zeffane, R., Tipu, S.A., & Ryan, J.C. (2011). Communication, commitment & trust: Exploring
the triad. International Journal of Business and Management, 6(6), 77-87.

61
FOSTERING INTERPERSONAL TRUST

Zhu, W., May, D., & Avolio, B. (2004). The impact of ethical leadership behavior on employee
outcomes: The roles of psychological empowerment and authenticity. Journal of Leadership
and

Organizational Studies, 11(1), 17-26.

Mike Schraeder is a professor of management in the Sorrell College of Business at Troy

University-Montgomery. He earned his Ph.D. in management from Auburn University. His
research interests include a variety of topics related to organizational change, as well as employee
attitudes. He has published in numerous journals including Management Decision, Leadership and
Organization Development Journal, and Public Personnel Management.
Dennis Self is Professor of Management and Chair, Department of Human Resource
Management and Business Law in the Sorrell College of Business of Troy University. He holds a
PhD in Management from Auburn University, specializing in organizational change with
additional interest in leadership and human resource management. He has published in various
journals such as Leadership and Organization Development Journal, Management Decision, Journal of
Occupational and Organizational Psychology, and International Journal of Law and Management.
Mark Jordan is a professor of management in the Mike Cottrell College of Business at the
University of North Georgia. He earned his Ph.D. in management from Auburn University. His
research interests include teams, leadership, individual differences, and organizational culture.
He has published in various journals including Small Group Research, Journal of Applied Psychology,
Personnel Psychology, and Public Personnel Management.
Ron Portis is an Instructor of Management and the Graduate Advisor in the Sorrell College of
Business at Troy University-Montgomery. He earned his in MBA-Management from Grambling
State University 1997. His research interests include organizational learning, self-monitoring,
employee commitment and motivation, and the psychological contract.
 E-ISSN
Jurnal Penelitian Keislaman 1829-6491

P-ISSN
Vol.14 No.1 (2018): 30-50 2580-9652

IMPLEMENTASI FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

DALAM LEMBAGA PENDIDIKAN ISLAM

(Studi Kasus Pengelolaan Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan)
Fathul Maujud

Fakultas Tarbiyah dan Keguruan UIN Mataram

e-mail: fathulmaujud@uinmataram.ac.id

Abstrak: Keberhasilan lembaga pendidikan Islam (madrasah) dalam menyelenggarakan

pendidikan sangat ditentukan oleh kemampuannya dalam mengimplementasikan
fungsi-fungsi manajemen secara profesional. Artikel ini bertujuan untuk
mendeskripsikan dan menganalisis implementasi fungsi-fungsi manajemen dalam
pengelolaan Madrasah Ibtidaiyah (MI) Islahul Muta’allim Pagutan Kota Mataram.
Untuk mendapatkan data, teknik yang digunakan yaitu observasi partisipan, wawancara
mendalam, dan dokumentasi. Data yang diperolah analisis dengan model interaktif
seperti yang dikembangkan oleh Miles dan Huberman (1994). Kesimpulan penelitian
ini, bahwa dalam pengelolaan MI Ishlahul Muta’allim mengimplementasikan fungsi-
fungsi manajemen antara lain fungsi perencanaan, pengorganisasian, dan pengawasan.
Fungsi perencanaan dimulai dengan mekanisme penentuan arah dan tujuan yang
hendak dicapai dengan melibatkan ketua yayasan, kepala sekolah, guru, dan komite.
Fungsi pengorganisasian dilakukan dengan pembagian tugas dan tanggung jawab
kepada seluruh civitas madrasah melalui rapat pembagian tugas sebelum tahun ajaran
baru dilaksanakan. Fungsi pengawasan dilakukan dengan mengontrol kuantitas dan
kualitas kerja personil melalui supervisi kelas, rapat kerja guru dan kepala madrasah,
serta audit penggunaan anggaran dilakukan melalui rapat bersama komite madrasah.

Kata Kunci: fungsi manajemen, pengelolaan madrasah

Title: The Implementation of Management Functions at Islamic Education Institutions (Case

Study of Islahul Muta’allim Islamic Elementary School [MI] Management of Pagutan)

Author: Fathul Maujud

Abstract: The objectives of this research are to describe and analyze the implementation of management
functions in the management of Islahul Muta’allim Islamic Elementary School of Pagutan in Mataram city. To
find the data, researcher used the data collection techniques namely: participant observation, in-depth interviews,
and documentation. While for data analysis, researcher used data analysis techniques of interactive model
developed by Miles and Huberman (1994). The conclusion of this research are; 1) Implementation of the
planning function in the management of Islahul Muta’allim Islamic Elementary School is carried out with a
mechanism of determination of the directions and objectives to be achieved by the school (madrasah), namely by
determining the vision, mission and planned activities in the management of school (madrasah). The people
involved in the planning of the school management program are the head of foundation, principal, teachers, and
committees. 2) The implementation of the organizing function in the management of Islahul Muta’allim Islamic
Elementary School is carried out with a mechanism of the distribution of jobs and responsibilities to the entire
school civitas academica through the job sharing meeting for the all teachers and employees before the new school
academic year is started. The facilities and equipments needed in the implementation of job are prepared by the
school to support the school activities. Whereas for the determination of work methods and procedures, it is
carried out based on the family system with the aim that all activities carried out are not neglected when there is a
teacher who cannot fulfill the obligation for certain reasons. 3) The implementation of the supervisory function in
the management of Islahul Muta’allim Islamic Elementary School is done by controlling the quantity and
quality of personnel work, namely by conducting class supervision. For the invest igation technique of the work
relevance with school planning, it is done by discussing together to the problems which are considered heavy on the
programs which have been undertaken and discussing problems through teacher and principal work meetings.
While the budget use audit is carried out by prioritizing kinship carried out through joint meetings of school
committee.

Keywords: management function, school management

Copyright © 2018 Jurnal Penelitian Keislaman

http://journal.uinmataram.ac.id/index.php/jpk
 Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …

Pendahuluan

Munculnya era reformasi dan otonomi daerah tentunya memberikan peluang

sekaligus tantangan nyata bagi lembaga pendidikan untuk melakukan pengembangan
secara komprehensif. Menurut Baharuddin 1 , lembaga-lembaga pendidikan Islam pada
era sebelumnya khususnya pada era orde baru, secara kebijakan politik memang seperti
tidak ada kesempatan untuk melakukan pengembangan secara signifikan. Hadirnya era
reformasi dan otonomi daerah di mana pemerintah pusat dan daerah berupaya
memperlakukan hak yang sama kepada lembaga pendidikan negeri dan swasta, maka hal
ini merupakan kesempatan emas khususnya bagi lembaga pendidikan Islam untuk
melakukan pengembangan dalam berbagai komponen secara keomprehensif dan
totalitas.

Mengingat era otonomi daerah seperti sekarang ini maupun munculnya sistem
pengelolaan madrasah yang mengacu pada strategi Manajemen Berbasis
Sekolah/madrasah (MBS) nampaknya memberikan ruang gerak yang lebih leluasa
terhadap upaya perbaikan mutu lembaga pendidikan Islam ke depan. Apalagi lembaga
pendidikn Islam sebagian besar selama ini berstatus swasta.

Menurut Nurkolis sebagaimana dikutip oleh Zainuddin 2 bahwa dalam upaya

reformasi pendidikan terdapat model yang ditawarkan, yaitu Manajemen Berbasis
Sekolah (MBS), sekolah kontrak, dan sistem voucer. Dari ketiga tawaran tersebut, MBS
merupakan isu penting dalam upaya pengembangan lembaga pendidikan Islam
(madrasah) menuju lembaga pendidikan yang memiliki daya saing dengan lembaga-
lembaga pendidikan lainya baik yang berstatus negeri maupun swasta.

Manajemen Berbasis Sekolah/madrasah (MBS/M) merupakan bentuk alternatif

sekolah/madrasah dalam melakukan program desentralisasi di bidang pendidikan, yang
ditandai dengan otonomi yang luas di tingkat sekolah/madrasa h, partisipasi masyarakat
yang tinggi tanpa mengabaikan kebijakan pendidikan nasional. Sekolah/madrasah
diberikan kebebasan dan keleluasaan dalam mengelola sumber daya dan sumber dana
sesuai dengan prioritas kebutuhan sekolah/madrasah dengan mengakomodasi seluruh
kebutuhan masyarakat setempat.
 Dengan diakomodirnya kebutuhan masyarakat oleh sekolah/madrasah, maka
masyarakat juga dituntut untuk memahami pendidikan, membantu, dan mengontrol
pengelolaan pendidikan. Partisipasi masyarakat dalam pengelolaan pend idikan ini
dikenal

& Baharuddin, Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam Menuju Pengelolaan Profesional dan Kompetitif
(Malang : UIN Maliki Press, 2011), h. 3.
&M. Zainuddin, Reformasi Pendidikan; Kritik Kurikulum dan Manajemen Berbasis Sekolah,
(Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2008), h. 32.

31
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50

dengan istilah Manajemen Berbasis Masyarakat (Community Based Management) atau

Sekolah Berbasis Masyarakat (School Based Management).3

Keberhasilan lembaga pendidikan Islam (madrasah) dalam menyelenggarakan

pendidikan sangat ditentukan oleh kemampuannya dalam mengimplementasikan fungsi -
fungsi manajemen secara profesional. Manajemen pendidikan merupakan serangkaian
bentuk kerjasama personalia pendidikan dengan seluruh sumber daya madrasah untuk
mencapai tujuan yang telah disusun bersama. Hakikat manajemen pendidikan dalam
lembaga pendidikan Islam dapat dilihat dari implementasi fungsi-fungsinya yang diawali
dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pelaksanaan, dan pengawasan.

Dengan demikian, maka setiap madrasah dituntut untuk meny usun, melaksanakan,
dan memonitor serta mengevaluasi rencana pengembangan madrasah ke depan, guna
memenuhi standar nasional pendidikan tersebut untuk selanjutnya berusaha
meningkatkan kualitasnya ke standar yang lebih tinggi. Upaya tersebut tentunya sangat
didukung oleh kompetensi manajerial yang dimiliki oleh kepala madrasah selaku top
manager pada lembaga pendidikan tersebut. Kompetensi manajerial dimaksud antara lain
menyangkut kemampuan dalam menyusun perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan
program madrasah.

Sebagai lembaga pendidikan Islam yang telah berdiri sejak 1963, Madrasah
Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan Karang Genteng Kota Mataram berupaya untuk
mengembangkan dan merealisasikan visi, misi, dan tujuannya dengan mengoptimalkan
seluruh sumber daya yang dimiliki, baik sumber daya manusia maupun barang. Dalam hal
implementasi fungsi perencanaan dalam manajemen, Madrasah Ibtidaiyah Islahul
Muta’allim telah menyusun strategi pencapaian visi, misi, dan tujuannya yaitu dengan
menyusun rencana dan program kegiatan yang dituangkan dalam Rencana Kerja
Madrasah (RKM).

Di samping itu, madrasah ini telah melakukan peremajaan pengurus pada tahun
2016 sebagai bentuk komitmennya terhadap keberlangsungan lembaga yang lebih
dinamis dan terbuka. Peremajaan organisasi yang ditandai dengan pergantian pengurus
memberikan indikasi bahwa madrasah ini memiliki kemampuan dalam
mengimplementasikan fungsi - fungsi manajemen yaitu pengorganisasian, organizing
merupakan fungsi manajemen yang memberikan keleluasaan bagi lembaga untuk
memilih dan menentukan orang -orang terbaik dalam menduduki jabatan. Secara
fungsional Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim dapat menentukan fungsi, hubungan
dan struktur yang terdapat dalam organisasi untuk memperlancar alokasi sumber daya
dengan kombinasi yang tepat untuk mengimplementasikan rencana madrasah.

Artikel ini mendeskripsikan dan menganalisis implementasi fungsi-fungsi

manajemen dalam pengelolaan Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan Kota
Mataram. Secara

13. Imam Tholkhah dkk, Membuka Jendela Pendidikan; Mengurai Akar Tradisi dan Integrasi
Keilmuan Pendidikan Islam, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2004), h. 186.

32
 Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …

teoritis temuan artikel ini diharapkan dapat memperkaya khazanah ilmu pengetahuan
tentang implementasi fungsi -fungsi manajemen dalam pengelolaan madrasah, sehingga
dapat dijadikan sebagai konsep dan langkah alternatif dalam pengembangan lembaga
pendidikan Islam. Dan secara praktis, dapat dijadikan sebagai model dalam pengelolaan
Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan Mataram.

Kajian Teoritik
Fungsi-fungsi Manajemen
Menurut Mulyono,4 dalam proses implementasinya, manajemen mempunyai tugas-
tugas khusus yang harus dilaksanakan. Tugas-tugas khusus itulah yang biasa disebut
sebagai fungsi - fungsi manajemen. Menurut George R. Terry, 5 terdapat lima kombinasi
fungsi fundamental manajemen dalam rangka mencapai tujuan. Kombinasi A terdiri dari
perencanaan (planni ng), pengorganisasian (orga nizing), memberi dorongan (actuating) dan
pengawasan (controlling). Kombinasi B terdiri dari perencanaan, pengorganisasian,
memberi motivasi (motivating) dan pengawasan. Kombinasi C terdiri dari perencanaan,
pengorganisasian, staffing, member pengarahan (directi ng) dan pengawasan. Kombinasi D
terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, staffing, memberi pengarahan, pengawasan,
inovasi dan memberi peranan. Kombinasi E terdiri dari perencanaan, pengorganisasian,
memberi motivasi, pengawasan dan koordinasi. Dari kelima kombinasi tersebut dapat
disaring menjadi tiga fungsi utama manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, dan
pengawasan.

Perencanaan dalam Lembaga Pendidikan

Perencanaan adalah proses kegiatan yang rasional dan sistemik dalam menetapkan
keputusan, kegiatan atau langkah-langkah yang akan dilaksanakan di kemudian hari
dalam rangka usaha mencapai tujuan secara efektif dan efisien. 6 Sedangkan perencanaan
pendidikan adalah pemilihan fakta -fakta dan usaha menghubung-hubungkan antara
fakta yang satu dengan fakta yang lain dalam aktivitas pendidikan, kemudian
memprediksi keadaan dan perumusan tindakan kependidikan untuk masa yang akan
datang yang sekiranya diperlukan untuk mencapai hasil yang dikehendaki dalam
pendidikan.7
 Makna perencanaan yang digambarkan di atas mengandung arti; pertama,
manajer/pimpinan memikirkan dengan matang terlebih dahulu sasaran (tujuan) dan
tindakan berdasarkan pada beberapa metode, rencana, atau logika dan bukan
berdasarkan perasaan.

17. Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Yogyakarta: Ar Ruzz Media,
2008), h. 22.

18. George R. Terry, Prinsip-Prinsip Manajemen, Alih bahasa oleh J. Smith. D.F.M (Jakarta: Bumi
Aksara,

2009), h.15.
& Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, h. 25.
& Hikmat, Manajemen Pendidikan, (Bandung: Pustaka Setia, 2009), h. 101.

33
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50

Kedua, rencana mengarahkan tujuan organisasi dan menetapkan prosedur terbaik untuk
mencapainya. Keti ga, di samping itu, rencana merupakan pedoman untuk organisasi
dalam memperoleh dan menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai
tujuan.

Menurut Jejen 8 , dalam perencanaan harus ditentukan delapan aspek, yaitu

program kerja, tujuan dan manfaat program, biaya program, waktu, penanggungjawab,
pelaksana, mitra, dan asaran (tentu berdasarkan kesepakatan tim kerja yang meliputi
unsur pimpinan sebuah lembaga).

Demikian sebuah perencanaan yang ideal, dan memang harus disusun secara
sistematis dan berdsarkan pada fakta dan data secara kongkrit untuk memastikan apa
yang direncanakan betul-betul dapat mengena sasaran lembaga. Sehingga kebutuhan
perbaikan lembaga dan pengembangannya dapat diakomodir secara jelas oleh para
pelaku dalam bentuk rencana yang komprehenship berdasaran kebutuhan lembaga.

Pengorganisasian dalam Lembaga Pendidikan

Mengorganiasikan (orga nizing) merupakan suatu proses menghubungkan orang-

orang yang teribat dalam organisasi tertentu dan menyatupadukan tugas serta fungsinya
dalam organisasi. Dalam prosesnya dilakukan pembagian tugas, wewenang, d an
tanggungjawab secara terperinci berdasarkan bagian dan bidang masing -masing sehingga
terintegrasikan hubungan-hubungan kerja yang sinergis, koperatif, harmonis, dan seirama
dalam mencapai tujuan yang telah disepakati.9

Menurut Hikmat10, dalam menjalankan tugas pengorganisasian, terdapat beberapa

hal yang diperhatikan oleh pimpinan organisasi, yaitu:

& Menyediakan fasilitas, perlengkapan, dan staf yang diperlukan untuk melaksanakan
rencana.
& Mengelompokkan dan membagi kerja menjadi struktur organisasi yang teratur.

& Membentuk struktur kewenangan dan mekanisme koordinasi.

& Menentukan metode kerja dan prosedurnya.

 & Memilih, melatih, dan memberi informasi kepada staf.

Pengorganisasian pada hakekatnya merupakan langkah untuk menentukan “siapa

melakukan apa” harus jelas dalam sebuah organisasi. Kejelasan tugas individu atau
kelompok akan melahirkan tanggungjawab. Seorang pemimpin harus memberikan tugas
kepada orang - orang yang tepat, sesuai dengan kedudukan dan kompetensinya, sehingga
pekerjaan itu berjalan atau selesai sesuai mutu yang diharapkan.

8 Jejen Musfah, Manajemen Pendidikan; Teori, Kebijakan dan Praktik, (Jakarta: Prenadamedia Group,
2015),

h. 3.
9 KH. U. Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam, (Bandung: CV. Pustaka Setia, 2012), h. 22.
10 Hikmat, Manajemen Pendidikan, h. 119.

34
 Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …

Mutu kegiatan sangat dipengaruhi oleh mutu pelaksanaannya. Pelaksanaan kegiatan

yang tidak kompeten dan bersikap sembrono dalam bekerja akan berakibat fatal,
terutama yang menyangkut keuangan seperti kekurangan penbayaran honor untuk guru.
Klasifikasi program kerja dibutuhkan untuk menentukan skala prioritas. Misalnya,
program mana yang mendesak dilaksanakan dan program mana yang bisa ditunda.

Dengan demikian, terdapat bermacam -macam tugas dan kegiatan yang dilakukan
oleh banyak orang, kesemuanya memerlukan koordinasi dari seorang pemimpin.
Koordinasi yang baik akan menghindarkan terjadinya persaingan yang tidak sehat dan
kesimpangsiuran dalam tindakan. Dengan adanya koordinasi yang baik, semua bagian
dan personal dapat bekerja sama menuju satu arah yaitu tujuan organisasi/lembaga.

Pengawasan dalam Lembaga Pendidikan

Controlling atau pengawasan dan pengendalian adalah salah satu fungsi manajemen
yang berupaya mengadakan penilaian, mengadakan koreksi terhadap segala hal yang telah
dilakukan oleh bawahan sehingga dapat diarahkan ke jalan yang benar sesuai dengan
tujuan. Pengawasan yaitu meneliti dan mengawasi agar semua tugas dilakukan dengan
baik dan sesuai dengan peraturan yang ada atau sesuai dengan deskripsi kerja masing -
masing personal.11

Pengawasan dapat dilakukan secara vertikal maupun horizontal, atasan dapat

melakukan pegontrolan terhadap kinerja bawahannya, demikian pula bawahan dapat
melakukan upaya kritik kepada atasannya. Cara demikian diistilahkan dengan sistem
pengawasan melekat. Pengawasan melekat lebih menitikberatkan pada kesadaran dan
keikhlasan dalam bekerja.

Tidak ada pekerjaan yang sempurna, selalu ada kekurangan dalam pelaksanaannya.
Personil lembaga mengalami titik jenuh dalam menjalankan rutinitas pekerjaannya. Cara
personil lembaga dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kondisi internal dn eksternalnya.
Sistem pengawasan harus dibuat sebaik mungkin dan komprehenshif. Pemimoin harus
memberikan warni ng kepada bawahan terhadap situasi kerja yag tidak sesuai dengan yang
telah direncanakan.
 Fungsi pengawasan yang baik yaitu memastikan bahwa sebuah pekerjaan dapat
diselamatkan dari kegagalan, sebelum hal tersebut benar -benar terjadi maka pimpinan
harus memastikannya lewat pengawasaan yang ketat. Dengannya, pimpinan dapat
mengukur ketercapaian suatu program baik dari sisi kuantitas pencapaiannya maupun
kualitasnya.

Tugas pimpinan sebagai pengawas dapat dilakukan secara operasional oleh kepala
madrasah atau wakil kepala madrasah. Secara keseluruhan data -data yang diperoleh
diaudit sehingga memudahkan proses penyelesaian masalah yang ditemukan di lapangan
sesuai

11 KH. U. Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam, h. 38.

3
5
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50

dengan data yang ada. Pengawasan dilakukan secara terus menerus untuk menjamin
terlaksananya perencanaan organisasi secara konsekuen dan berkelanjutan.

Eksistensi dan Orientasi Pendidikan Madrasah

Pendidikan Islam di Indonesia sebagai sub-sistem pendidikan nasional, pada

hakikatnya bertujuan untuk berpartisipasi dalam membangun kualitas bangsa dalam
segala aspeknya, terutama sekali dalam hal peningkatan moral. Namun dalam proses
penyelenggaraannya, pendidikan Islam telah diatur oleh pemerintah melalui jalur formal,
non-formal dan informal.12

Pada akhir dekade 1980 -an pengintegrasian madrasah ke dalam sistem pendidikan
nasional menemukan mementumnya yakni ketika pemerintah mengesahkan UU No.
2/1989 tentang Sistem Pendidikan Nasional (UUSPN). Implikasi penting UUSPN
terhadap pendidikan madrasah dapat diamati pada kurikulum dan semua jenjang
madrasah, mulai dari Madrasah Ibtidaiyah, Madrasah Tsanawiyah hingga Madrasah
Aliyah. Secara umum penjenjangan tersebut paralel dengan penjenjangan pada
pendidikan sekolah mulai dari SD, SMP hingga SMA. Kurikulum madrasah juga sama
dengan sekolah, dengan pengecualian mata pelajaran agama yang kebih banyak.13

Eksistensi madrasah seperti yang dinyatakan oleh H.A. Malik Fadjar, untuk
memenuhi tiga tuntunan minimal dalam peningkatan kualitasnya, yaitu :

1. Bagaimana menjadikan madrasah sebagai wahana untuk membina roh atau praktik
hidup ke-Islam-an.
2. Bagaimana memperkokoh keberadaan madrasah sehingga sederajat dengan sistem
sekolah.

3. Bagaimana madrasah mampu merespon tuntutan masa depan guna mengantisipasi

perkembangan ipteks dan era globalisasi. 14

Peningkatan mutu pendidikan di madrasah merupakan sasaran utama dari seluruh

proses yang dilaksanakan institusi tersebut secara berkelanjutan. Seringkali upaya
peningkatan mutu pendidikan terhalang oleh kualitas pendidikan yang rendah, sehingga
berdampak pada rendahnya kualitas sember daya manusia (SDM).
 Hal tersebut sebagaimana dinyatakan oleh Muhaimin, bahwa rendahnya kualitas
pendidikan Islam akan berdampak pada rendahnya kualitas sumber daya manusia (SDM)
yang mampu berkompetisi di dunia global, dan sekaligus akan berdampak pula pada

12 Ahmad Fatah Yasin, Pengembaangan Sumber Daya Manusia di Lembaga Pendidikan Islam (Malang: UIN

Maliki Press, 2011), h. v.

13Minnah El Widdah, Kepemimpinan Berbasis Nilai dan Pengembangan Mutu Madrasah (Bandung: Al-
Fabeta,

2012), h. 22.
14 Muhaimin, Pemikiran dan Aktualisasi Pengembangan Pendidikan Islam ( Jakarta: PT. Radja
Grafindo Persada, 2011), h. 116.

36
 Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …

rendahnya produktivitas (termasuk di dalamnya produktivitas iptek) dan pendapatan para

warga negaranya. Atas dasar itulah, maka keberadaan lembaga pendidikan Islam
Indonesia sangat merindukan jaringan kerjasama dengan lembaga-lembaga lain yang
sudah mapan baik secara nasional maupun internasional.15

Dalam konteks pengelolaan, Baharuddin 16 menyatakan bahwa ketika otonomi

pengelolaan pendidikan berada di tingkat sekolah/madrasah , maka peran lembaga
pemerintah lebih kepada memberi pelayanan dan dukungan kepada sekolah/madrasah
tersebut, sehingga proses pendidikan berjalan efektif dan efisien. Konsep inilah yang dap
at menjadikan konsep Masyarakat Berbasis Sekolah (MBS).

Salah satu harapan umat Islam di Indonesia yang sering didengungkan oleh para
pemimpin umat, baik menjelang kemerdekaan maupun setelah kemerdekaan adalah
adanya lembaga pendidikan yang diharapkan mampu menyiapkan calon ulama atau
dengan istilah lain menyiapkan anak didik yang dapat memadukan iptek dan imtak. Hal
ini merupakan harapan utama masyarakat pada madrasah. Dan harapan ini kian
mendapat peluang yang sangat besar, lebih-lebih dengan diundangkannya UU Sistem
Pendidikan nasional No. 2 Tahun 1989, berikut Peraturan Pemerintah dan perundangan
lainnya yang mengakui bahwa madrasah adalah sebagai sekolah umum yang bercirikhas
Islam. Dengan kata lain, madrasah mempersiapkan anak didiknya mampu dalam sains
dan teknologi, tetapi tetap dengan identitas keislaman.17

Arah pendidikan Islam sebagaimana dinyatakan oleh Muhtarom 18 adalah menuju

terbentuknya peserta didik yang mempunyai kognitif intelektual dan cerdas, dengan
kecerdasannya ia dapat melakukan sesuatu yang baik menurut Islam untuk kemaslahatan
hidup bersama. Hidup bersama dalam artian mengetahui dan menghargai adanya
perbedaan serta saling menghargainya sebagai milik seluruh umat manusia dan bukan
sebagai dasar untuk memecah belah umat manusia dan bukan sebagai dasar untuk
memecah belah kehidupan.
Metode Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan

Mataram. Penelitian menggunakan pendekatan kualitatif jenis studi kasus dengan alasan
karena studi ini

15Muhaimin, Manajemen Pendidikan; Aplikasinya Dalam Penyusunan Rencana Pengembangan

Sekolah/madrasah (Prenada Media Group, Jakarta. 2010), h. 20.
16 Baharuddin, Manajemen Pendidikan Islam; Transformasi menuju Sekolah/Madrasah Unggul (Malang : UIN
Maliki Press, 2010), h. 26.

17Minnah El Widdah, Kepemimpinan Berbasis Nilai, h. 28

18Muhtarom HM., Pendidikan Islam Di Tengah Pergumulan Budaya Kontemporer, Muntholi’ah dkk (ed),
Guru Besar Bicara; mengembangkan Keilmuan Pendidikan Islam (Semarang: Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo
Semarang

, 2010), h. 254.

3
7
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50

dilakukan terhadap suatu kesatuan sistem yang padu dan memiliki pola, konsistensi dan
sekuensi yang menonjol 19. Pada dasarnya penelitian dengan desain studi kasus secara
metode berangkat dari konsentrasi perhatian pada kasus yang terjadi, dengan catatan
bahwa aktivitas tersebut tidak sekedar bersifat observasional, namun pada prinsipnya
lebih bersifat reflektif (interpretif). Kemudian peneliti fokus untuk mengkaji berbagai
kesan-kesan (impressions), dan melibatkan diri dalam upaya menghimpun ulang dan
merekam data.

Data tentang implementasi fungsi manajemen dalam pengelolaan madrasah peneliti

peroleh dari kepala madrasah, para wakil kepala, guru-guru, pengurus yayasan, komite
madrasah dan masyarakat yang expert melalui, pertama, melakukan observasi dengan ikut
berpartisipasi sebagai pengamat dalam berbagai kegiatan pengelolaan yang dilakukan oleh
pihak madrasah, seperti yang dinyatakan oleh Faisol 20. Kedua, wawancara mendalam,
peneliti mengajukan beberapa pertanyaan yang terkait dengan fokus penelitian, kemudian
subjek penelitian diberikan kebebasan untuk memberikan jawaban. Namun demikian
peneliti memberikan arahan dan motivasi dalam menyampaikan jawabannya. Wawancara
dilakukan dengan informan (subjek penelitian) yang terseleksi, wawancara dilakukan
secara formal dan berdasarkan kesepakatan terlebih dahulu, terutama wawancara dengan
kepala madrasah, para guru, ketua komite, dan yayasan. Ketiga, teknik dokumentasi
digunakan untuk mengumpulkan data dari sumber non-manusia. Sumber ini terdiri atas
dokumen dan rekaman 21 . Peneliti mencatat berbagai informasi tentang perencanaan,
pengorgnisasian, dan pengawasan dalam pengelolaan madrasah, dokumentasi dapat
berupa dokumen RKM, foto -foto, dokumen profil, struktur organisasi, job deskripsi dan
dokumen lainnya yang dianggap penting.

Untuk menganalisis data, peneliti menggunakan teknik analisis data model interaktif
yang dikembangkan oleh Miles dan Huberman22 yaitu: pertama, memusatkan perhatian
pada kegiatan observasi, kegiatan observasi tidak hanya dilakukan terhadap kenyataan-
kenyataan yang terlihat, tetapi juga terhadap yang didengar dan dirasakan. Kedua,
mereduksi data berarti merangkum, memilih hal-hal yang pokok, memfokuskan pada hal-
hal yang penting, dicari tema dan polanya. Ketiga, penyajian data dilakukan dalam bentuk
uraian singkat, bagan, hubungan antar kategori, flowchart dan sejenisnya 23 . Ketiga,
penarikan kesimpulan da n verifikasi.
 Dalam penelitian ini, pengecekan keabsahan data dilakukan dengan (a)
Perpanjangan keikutsertaan peneliti agar memungkinkan peningkatan derajad
kepercayaan peneliti di

19Robert E. Stake, Dalam Norman K. Denzin dan Yvonnas S. Lincoln, Handbook Of Qualitative
Research, edisi Bahasa Indonesia, diterjemahkan oleh Dariyatno dkk, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009),
h. 300.

20 Faisal, Sanapiah. Pelatihan Metode Penelitian Kualitatif, (Surabaya : Badan Musyawarah

Perguruan Tinggi Swasta Indonesia (BMPTSI) Wilayah VII Jawa Timur, 1998), h. 7.
21 Dalam Syamsuddin AR, Metode Penelitian Pendidikan Bahasa, (Bandung: Diterbitkan atas Kerjasama
Program Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia (UPI) dengan PT. Remaja Rosdakarya, 2011), h. 108

22 Ibid., h. 79
23 Sugiyono, Metode Penelitian Kualitatif- Kuantitatif dan R & D, (Bandung: Alfabeta, 2007), h.
249.

38
 Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …

lapangan tentang fenomena-fenomena yang dilihat secara langsung, sehingga persepsi

dan informasi tentang lokasi dan subyek penelitian akan lebih utuh; (b) Triangulasi24
metode dan sumber, peneliti membandingkan data-data yang diperoleh di lapangan
dengan berbagai metode yang ada dan melalui sumber yang berbeda-beda.

Pembahasan
Implementasi Fungsi Perencanaan Dalam Pengelolaan Madrasah Ibtidaiyah
Islahul Muta’allim Pagutan Kota Mataram.

Sukses tidaknya sebuah lembaga pendidikan sangat dipengaruhi oleh kualitas

rencana awal (planning) yang dilakukan. Para personil lembaga pendidikan (kepala
madrasah, para wakil, guru, dan pegawai) harus memahami ke mana, untuk apa dan
langkan apa saja yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan lembaga pendidikan.
Perencanaan (planning) merupakan bagian dari alur proses manajemen dalam menentukan
pergerkan lembaga pendidikan, dari posisi saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa
depan. Dengan demikian, keberhasilan perencanaan akan ditentukan oleh ketepatan
dalam pemilihan strategi dan kemampuan memprediksi kebutuhan lembaga pendidikan
di masa yang akan datang.

Berdasarkan pada temuan penelitian yang sudah disusun sebelumnya bahwa

Mekanisme penentuan arah dan tujuan yang hendak dicapai oleh Madrasah Ibtidaiyah
Islahul Muta’allim Pagutan, yaitu dengan cara menentukan visi dan misi madrasah.
Langkah yang dilakukan oleh madrasah dalam menjalankan fungsi manajemen terutama
pada perencanaan sudah sangat strategis, penentuan visi dan misi madrasah merupakan
bagian yang sangat penting untuk menjamin keberlangsungan lembaga tersebut ke
depan. Visi dan misi merupakan muara dari seluruh aktivitas yang dilakukan oleh para
pelaksana rencana baik yang bersifat akademik maupun non-akademik.

Kaitannya dengan pencapain visi dan misi Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim
Pagutan, sebagaimana diuraikan dalam temuan penelitian bahwa kegiatan yang
direncanakan dalam pengelolaan madrasah yaitu:

1. Pengelolaan program sarana dan prasarana pembelajaran.

 2. Pengelolaan program keuangan dan pembiayaan pendidikan.

3. Pelaksanaan kegiatan evaluasi diri kinerja madrasah.

4. Pelaksanaan program evaluasi kinerja pendidik dan tenaga kependidikan yang

dilakukan madrasah.

Dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja dan hasil kerja yang optimal serta
berdampak pada nilai-nilai yang agung, maka para pelaku harus memiliki visi dan misi, tujua n,
sasaran, operasional yang dilandasi keyakinan dan etika kerja yang tinggi serta mengelolanya

24 Lexy J. Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. 2005), h. 121.

39
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50

didukung dengan kepemimpian dan manajemen yang baik. Penyusunan dan penentuan
jenis kegiatan yang akan dilakukan dalam organisasi/lembaga pendidikan menunjukkan
bahwa lembaga pendidikan tersebut telah memiliki jenis kegiatan yang jelas dan terartah
dan aka n diimpelemntasikan berdasarkan pembagian tugas para pelaku dalam lembaga
pendidikan tersebut.

Karena kegiatan yang dilakukan madrasah adalah memproses input, maka kegiatan
pendidikan merupakan aktivitas hidup yang tak mengenal kata berhenti seiring dan
sejalan dengan kehidupan manusia itu sendiri yang terus berkembang dari waktu ke
waktu. Untuk itu, apa yang dilakukan oleh Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim
Pagutan merupakan usaha secara bersama antara seluruh sumber daya manusia yang
dimiliki dalam menyusun jenis dan bentuk kegiatan yang akan dilakukan oleh madrasah
selama satu tahun. Rencana kegiatan itulah yang dijadikan patokan dalam pengelolaan
madrasah, dan dirincikan secara detail dalam pembagian tugas bagi seluruh personil
madrasah.

Temuan lain dari penelitian ini adalah p ersonal yang terlibat dalam perencanaan
program pengelolaan madrasah adalah ketua yayasan, kepala madrasah, guru, dan komite.
Temuan penelitian ini memiliki makna bahwa fungsi perencanaan diimplementasikan
dengan melibatkan seluruh potensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh madrasah.
Perencanaan tidak hanya ditentukan oleh kepala madrasah, akan tetapi melalui proses
pertimbangan terhadap segala masukan dan informasi yang diberikan oleh guru, komite
dan ketua yayasan. Sehingga jenis kegiatan yang akan dilakukan merupakan hasil
kesepakatan bersama melalui rapat internal.

Realitas perencanaan yang dilakukan oleh Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim

Pagutan ini merupakan upaya memanfaatkan sumber daya manusia yang dimiliki, kar ena
penyusunan program kerja akan lebih komprehenship jika dilakukan secara kolaboratif
antara seluruh komponen madrasah. Pelibatan seluruh komponen madrasah dalam
perencanaan dilakukan untuk memberikan ruang dan penggalian potensi yang dimiliki
oleh perso nil madrasah.

Pergeseran peran sumber daya manusia menurut Yuniarsih 25 dapat dibedakan

menjadi dua pendekatan, yaitu paradigma konvensional dan paradigm baru. Menurut
paradigm lama/konvensional yang cenderung bersifat tradisional, peran manajemen
sumber daya manusia terfokus pada urusan administrasi kepegawaian , yaitu menyangkut
pekerjaan - pekerjaan operasional dalam menarik pegawai baru (rekrutmen), menyeleksi,
memelihara, mengembangkan, menilai kinerja sampai memberhentikannya. Sedangkan
menurut paradigm baru, manajemen sumber daya manusia memiliki peran strategis
dalam organisasi, yaitu untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif
organisasi. Peran baru ini antara

25 Tjutju Yuniarsih, Suwatno, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung: Alfabeta, 2009), h. 66.

40
 Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …

lain dapat dilakukan melalui pengawasan yang akuntabel, peningkatan dan

pengembangan organisasi dengan menggunakan pendekatan manajemen proaktif untuk
meningkatkan kreativitas dan fleksibelitas organisasi.

Pemanfaatan sumber daya manusia (guru, yayasan, dan komite madrasah) dalam
menentukan jenis kegiatan madrasah dan mengembangkannya merupakan langkah
strategis untuk meningkatkan kepedulian dan dedikasi mereka terhadap madrasah. Hal
tersebut dilakukan untuk menggerakkan orang-orang untuk bekerja dan berpartisipasi
sesuai bidang tugasnya secara efektif dan efisien menuju arah yang diinginkan madrasah.
Dalam implementasinya, keberhasilan pimpinan untuk memberdayakan seluruh potensi
sumber daya manusia disebabkan oleh faktor kepemimpinan. Memimpin mampu
mempengaruhi dan memumbuhkan semangat kerja seluruh personal madrasah,
memberikan inspirasi kepada mereka agar mereka bisa menampilkan kinerja produktif
dan bermutu.

Berdasarkan analisa di atas, kendati pimpinan telah berupaya mengimplementasikan

fungsi perencanaan dalam pengelolaan madrasah secara sistematis, namun masih terdapat
berbagai persoalan yang muncul terkait dengan kompetensi personil madrasah.
Kompetensi di bidang perencanaan pendidikan belum dipahami secara baik, sehingga
berdampak pada pencapaian target yang belum maksimal.

Pelibatan sumber daya manusia dalam aktivitas perencanaan program madrasah

merupakan salah satu usaha untuk meningkatkan kompetensi mereka dalam menjalankan
fungsi manajemen secara profesional. Sumber daya manu sia yang dimiliki madrasah
merupakan aset yang sangat berharga dan vital, karena keberadaannya dalam madrasah
tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya. Dengan demikian, maka personil
madrasah harus mendapatkan pengetahuan praktis tentang manajemen, agar seluruh
komponen dapat memahami dan memiliki skill dalam mengimplementasikan fungsi-
fungsi manajemen guna kemajuan madrasah.

Dengan demikian, berdasarkan pandangan secara teortik tersebut maka madrasah

dan para pesonilnya harus mampu beradaptasi terhadap perubahan-perubahan dan
dinamika yang terjadi dalam dunia pendidikan dan manajemennya. Sumber daya manusia
harus tetap berorientasi terhadap pencapaian visi dan misi madrasah, dan hendaknya
seluruh aktivitas baik akademik mauun non-akademik harus diarahkan untuk pencapaian
visi dan misi madrasah tersebut.

Implementasi Fungsi Pengorganisasian Dalam Pengelolaan Madrasah

Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan Kota Mataram.

Kepala madrasah memegang otoritas yang menentukan perkambangan lembaga

pendidikan. Kedudukannya sangat strategis karena berhubungan secara langsung dengan
pengambilan keputusan dan kebijakan yang ditetapkan secara operasional oleh seluruh

41
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50

bawahannya. Dalam mengimplementasikan fungsi pengorganisasian dalam pengelolaan

Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan sebagaimana telah dipaparkan dalam
temuan penelitian bahwa mekanisme pembagian tugas dan tanggung jawab kepada
seluruh civitas madrasah dilakukan melalui rapat pembagian tugas bagi seluruh dewan
guru sebelum tahun ajaran baru dilaksanakan. Pembagian tugas tersebut didasarkan atas
profesionalitas guru dan berdasarkan tugas dan fungsi guru selaku pendidik.

Prinsip pembagian wewenang dan tanggungjawab memerlukan ketelitian agar tidak

keliru dalam menempatkan pegawai/guru dalam jabatan dan wewenangnya yang besar.
Untuk itu seorang pimpinan menurut Saefullah26 dituntut untuk memiliki kecerdasan
interaksional yang baik, artinya mampu bekerjasama dengan seluruh bidang yang ada
dalam organisasi yang dipimpinnya. Dengan gaya kepemimpinan yang motivatif, seorang
pimpinan memiliki kemampuan untuk membangkitkan semangat kerja seluruh
bawahannya.

Di samping itu, seorang pimpinan dituntut memiliki kecerdasan konseptual tentang

bidang yang dipimpinnya. Dengan kecerdasan tersebut, ia dapat melahirkan konsep yang
mengedepan, konstruktif, dan inovatif agar lembaga semakin maju dan berprestasi.
Manajer/pimpinan yang profesional adalah manajer/pimpinan yang cerdas dalam
menjalin hubungan dengan seluruh bagian/personil yang terdapat dalam lembaga.
Dengan d emikian seluruh komponen yang terdapat dalam lembaga pendidikan
senantiasa dapat berjalan sebagai sebuah sistem yang terpadu. Kematangan
konseptualnya pimpinan akan memberikan solusi bagi prmasalahan yang dihadapi oleh
lembaga, serta rencana-rencana lembaga dan pelaksanaannya merupakan bagian yang
integral dari seluruh tujuan lembaga.

Fungsi pengorganisasian yang telah dilakukan oleh pihak Madrasah Ibtidaiyah

Islahul Muta’allim Pagutan merupakan langkah untuk membagi tugas dan tanggungjawab
para personil (guru dan pegawai), sehingga mereka dapat bekerja sesuai dengan tugas dan
fungsi mereka masing -masing. Secara konseptual, mengorganiasikan (orga nizing)
merupakan suatu proses menghubungkan orang-orang yang teribat dalam organisasi
tertentu dan menyatupadukan tugas serta fungsinya dalam organisasi. Dalam prosesnya
dilakukan pembagian tugas, wewenang, dan tanggungjawab secara terperinci berdasarkan
bagian dan bidang masing-masing sehingga terintegrasikan hubungan-hubungan kerja
yang sinergis, koperatif, harmonis, dan seirama dalam mencapai tujuan yang telah
disepakati.27

Terlaksananya fungsi pengorganisasian di Madrasah Ibtidaiyah Islahul Muta’allim

Pagutan tersebut dikarenakan kesadaran berorganisasi yang baik, motivasi, dan nilai -nilai
yang tertanam dalam diri personil lembaga. Karena bagaimanapun, nilai-nilai yang ada
(budaya kerja) menjadi pendorong dan menjadi keyakinan yang kuat bagi seluruh
personil lembaga dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya.

26 KH. U. Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam, (Bandung:Pustaka Setia, 2012), h. 45

27 Ibid., h. 22.

42
 Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …

Sisi lain dari implementasi fungsi pengorganisasian yang dilakukan oleh Madrasah
Ibtidaiyah Islahul Muta’allim Pagutan adalah penyediaan fasilitas dan perlengkapan yang
dibutuhkan dalam pelaksanaan tugas untuk menunjang kegiatan madrasah. Kemudian
untuk penentuan metode kerja dan prosedurnya dilakukan berdasarkan sistem
kekeluargaan dengan tujuan semua kegiatan yang dikerjakan tidak terbengkalai ketika ada
salah seorang guru yang tidak bisa memenuhi kewajiban dengan alasan tertentu. Sistem
kekeluargaan ini melalui kerja sama antar sesama guru hingga tugas-tugas yang diberikan
oleh madrasah bisa terlaksana dengan baik.

Walaupun dalam penentuan meode kerja masih bersifat kekeluargaan, dalam

pengorganisasiannya tetap berasaskan pembagian tugas dan tanggungjawab yang
dikoordinasikan secara formal berdasarkan kecenderungan dan spesialisasi. Hal ini
dimaksudkan agar pekerjaan dilakukan dengan profesional, tepat guna, efektif, dan
efisien.

Realitas demikian, kalau dihubungkan dengan konsep pengorganisasian yang baik

memang belum ideal, karena pengorganisasian secara ideal sebagaimana pandangan
Hikmat28, bahwa dalam menjalankan tugas pengorganisasian, terdapat beberapa hal yang
diperhatikan oleh pimpinan organisasi, yaitu; 1) menyediakan fasilitas, perlengkapan, dan
staf yang diperlukan untuk melaksanakan rencana. 2) mengelompokkan dan membagi
kerja menjadi struktur organisasi yang teratur. 3) membentuk struktur kewenangan dan
mekanisme koordinasi. 4) menentukan metode kerja dan prosedurnya. 5) memilih,
melatih, dan memberi informasi kepada staf.

Dengan demikian, terdapat bermacam-macam tugas dan kegiatan yang dilakukan

oleh banyak orang, kesemuanya memerlukan koordinasi dari seorang pemimpin.
Koordinasi yang baik akan menghindarkan terjadinya persaingan yang tidak sehat dan
kesimpangsiuran dalam tindakan. Dengan adanya koordinasi yang baik, semua bagian
dan personal dapat bekerja sama menuju satu arah yaitu tujuan organisasi/lembaga.
Implementasi Fungsi Pengawasan Dalam Pengelolaan Madrasah Ibtidaiyah
Islahul Muta’allim Pagutan Kota Mataram.

Pengawasan merupakan proses pemantauan yang terus menerus untuk menjamin

terlaksananya perencanaan secara konsekuen, baik yang bersifat materil maupun
nonmateril. Pengawasan juga merupakan pengamatan terhadap seluruh kegiatan para
pelaku rencana dilihat dari relevansinya dengan perencanaan dan tujuan yang telah
dtetapkan. Pengawasan yang dilakukan oleh madrasah (kepala madrasah) dalam
pengelolaan madrasah terutama pada komponen akademik sebagaimana temuan
penelitian sebelumnya adalah melakukan kontrol terhadap kuantitas dan kualitas kerja
organisasi yaitu dengan melakukan supervisi kelas.

28 Hikmat, Manajemen Pendidikan, h. 119.

43
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50

Supervsi dilakukan oleh kepala madrasah kepada guru-guru secara rutin. Kegiatan
supervisi kepada guru-guru dilakukan dengan harapan agar mereka mampu memperbaiki
proses pembelajaran yang dilaksanakan. Dalam prosesnya, kepala madrasah memantau
secara langsung ketika guru sedang mengajar. Guru mendesain kegiatan pembelajaran
dalam bentuk rencana pembelajaran kemudian kepala sekolah mengamati proses
pembelajaran yang dilakukan guru. Kegiatan supervisi dilakukan menggunakan lembar
observasi yang sudah dibakukan, yakni Alat Penilaian Kemampuan Guru (APKG).
APKG terdiri atas APKG 1 (untuk menilai Rencana Pembelajaran yang dibuat guru) dan
APKG 2 (untuk menilai pelaksanaan proses pembelajaran) yang dilakukan guru.

Di samping itu, supervisi juga dilakukan oleh pengawas madrasah kepada kepala
madrasah dan guru-guru untuk meningkatkan kinerja. Hal-hal yang diamati pengawas
madrasah ketika melakukan kegiatan supervisi untuk memantau kinerja kepala madrasah,
di antaranya administrasi sekolah, meliputi: a. Bidang Akademik, mencakup kegiatan: 1)
menyusun program tahunan dan semester, 2) mengatur jadwal pelajaran, 3) mengatur
pelaksanaan penyusunan model satuan pembelajaran, 4) menentukan norma kenaikan
kelas,

5) menentukan norma penilaian, 6) mengatur pelaksanaan evaluasi belajar, 7)

meningkatkan perbaikan mengajar, 8) mengatur kegiatan kelas apabila guru tidak hadir,
dan 9) mengatur disiplin dan tata tertib kelas.

Melihat realitas pengawasan yang dilakukan oleh pihak madrasah terutama pada
bidang akademik memang telah mengacu pada pedoman pengawasan yang telah
ditetapkan oleh kelompok kerja pengawas Kementerian Agama Kota Mataram. Alat
penilaian kemampuan guru, meliputi: (1) rencana pembelajaran ( teaching plans and
materials) atau disebut dengann RPP (Rencana Pelaksanaan Pembelajaran), (2)
prosedur/pelaksanaan pembelajaran (classroom procedure). Indikator penilaian terhadap
kinerja guru dilakukan terhadap tiga kegiatan pembelajaran di kelas yaitu:

1. Perencanaan Program Kegiatan Pembelajaran

Tahap perencanaan dalam kegiatan pembelajaran adalah tahap yang berhubungan

dengan kemampuan guru menguasai bahan ajar. Kemampuan guru dapat dilihat dari cara
atau proses penyusunan program kegiatan pembelajaran yang dilakukan oleh guru, yaitu
mengembangkan silabus dan rencana pelaksanaan pembelajaran(RPP).

2. Pelaksanaan Kegiatan Pembelajaran

Kegiatan pembelajaran di kelas adalah inti penyelenggaraan pendidikan yang

ditandai oleh adanya kegiatan pengelolaan kelas, penggunaan media dan sumber belajar,
dan penggunaan metode serta strategi pembelajaran. Semua tugas tersebut merupakan
tugas dan tanggung jawab guru yang secara optimal dalam pelaksanaanya menuntut
kemampuan guru.

a. Pengelolaan Kelas

44
 Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen

Kemampuan menciptakan suasana kondusif di kelas guna mewujudkan proses

pembelajaran yang menyenangkan adalah tuntutan bagi seorang guru dalam pengelolaan
kelas. Kemampuan guru dalam memupuk kerjasama dan disiplin siswa dapat diketahui
melalui pelaksanaan piket kebersihan, ketepatan waktu masuk dan keluar kelas,
melakukan absensi setiap akan memulai proses pembelajaran, dan melakukan pengaturan
tempat duduk siswa. Kemampuan lainnya dalam pengelolaan kelas adalah pengaturan
ruang , tempat duduk siswa yang dilakukan pergantian, tujuannya memberikan
kesempatan belajar secara merata kepada siswa.

b. Penggunaan Media dan Sumber Belajar

Kemampuan lainnya dalam pelaksanaan pembelajaran yang perlu dikuasi guru di

samping pengelolaan kelas adalah menggunakan media dan sumber belajar. Media adalah
segala sesuatu yang dapat digunakan untuk menyalurkan pesan (materi pembelajaran),
merangsang pikiran, perasaan, perhatian, dan kemampuan siswa, sehingga dapat
mendorong proses pembelajaran.

Sedangkan yang dimaksud dengan sumber belajar adalah buku pedoman.

Kemampuan menguasai sumber belajar di samping mengerti dan memahami buku teks,
seorang guru juga harus berusaha mencari dan membaca buku -buku/sumber-sumber
lain yang relevan guna meningkatkan kemampuan terutama untuk keperluan perluasan
dan pendalaman materi, dan pengayaan dalam proses pembelajaran.

Kemampuan menggunakan media dan sumber belajar tidak hanya menggunakan

media yang sudah tersedia seperti media cetak, media audio, dan media audio visual.
Tatapi kemampuan guru di sini lebih ditekankan pada penggunaan objek nyata yang ada
di sekitar sekolahnya.

Dalam kenyataan di lapangan guru memanfaatkan media yang sudah ada (by
utilization) seperti globe, peta, gambar dan sebagainya, atau guru dapat mendesain media
untuk kepentingan pembelajaran seperti membuat media foto, film, pembelajaran
berbasis komputer, dan sebagainya.
c. Penggunaan Metode Pembelajaran

Kemampuan berikutnya adalah penggunaan metode pembelajaran. Guru

diharapkan mampu memilih dan menggunakan metode pembelajaran sesuai dengan
materi yang akan disampaikan. Setiap metode pembelajaran memiliki kelebihan dan
kelemahan dilihat dari berbagai sudut, namun yang penting bagi guru metode manapun
yang digunakan harus jelas tujuan yang akan dicapai.

Karena siswa memiliki interes yang sangat heterogen, idealnya seorang guru harus
menggunakan multi metode, yaitu memvariasikan penggunaan metode pembelajara n di dalam
kelas seperti metode ceramah dipadukan dengan tanya jawab dan penugasan atau metode

45
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50

diskusi dengan pemberian tugas dan seterusnya. Hal ini dimaksudkan untuk
menjembatani kebutuhan siswa, dan menghindari terjadinya kejenuhan yang dialami
siswa.

3. Evaluasi/Penilaian Pembelajaran

Penilaian hasil belajar adalah kegiatan atau cara yang ditujukan untuk mengetahui
tercapai atau tidaknya tujuan pembelajaran dan juga proses pembelajaran yang telah
dilakukan. Pada tahap ini seorang guru dituntut memiliki kemampuan dalam
menentukan pendekatan dan cara-cara evaluasi, penyusunan alat-alat evaluasi,
pengolahan, dan penggunaan hasil evaluasi.

Pendekatan atau cara yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian hasil belajar
adalah melalui Penilaian Acuan Norma (PAN) dan Penilaian Acuan Patokan (PAP).
PAN adalah cara penilaian yang tidak selalu tergantung pada jumlah soal yang diberikan
atau penilaian dimaksudkan untuk mengetahui kedudukan hasil belajar yang dicapai
berdasarkan norma kelas. Siswa yang paling besar skor yang didapat di kelasnya, adalah
siswa yang memiliki kedudukan tertinggi di kelasnya. Sedangkan PAP adalah cara
penilaian, dimana nilai yang diperoleh siswa tergantung pada seberapa jauh tujuan yang
tercermin dalam soal-soal tes yang dapat dikuasai siswa. Nilai tertinggi adalah nilai
sebenarnya berdasarkan jumlah soal tes yang dijawab dengan benar oleh siswa. Dalam
PAP ada passing grade atau batas lulus, apakah siswa dapat dikatakan lulus atau tidak
berdasarkan batas lulus yang telah ditetapkan.

Adapun teknik penelusuran relevansi kerja dengan perencanaan madrasah

dilakukan dengan mendiskusikan bersama terhadap masalah yang dianggap berat pada
program-program yang sudah dijalani dan membahas problem dan permasalahan melalui
rapat kerja guru dan kepala madrasah. Kepala madrasah melaukan rapat bersama guru,
pengurus yayasan dan komite untuk membahas permasalahan yang dialami oleh personil
organisasi dalam melaksanakan tugas. Hal ini dilakukan agar semua personil dapat
mengetahui permasalahan yang dialami oleh personil lainnya dan dapat memberikan
alternatif solusi untuk pemecahannya. Rapat juga dijadikan sebagai salah satu wadah
untuk melakukan pengawasan atau kontrol terhadap pelaksanaan tugas yang telah
diberikan kepada masing -masing personil organisasi.
 Menurut Saefullah29 bahwa pengawasan (controlling) yaitu meneliti dan mengawasi
agar semua tugas dilakukan dengan baik dan sesuai dengan peraturan yang ada atau
sesuai dengan deskripsi kerja masing -masing personal. Pengawasan dapat diakukan
secara vertikal dan horizontal, yaitu atasan dapat melakukan pengontrolan terhadap
bawahannya, demikian pula bawahan dapat melakukan upaya kritik kepada atasannya.
Cara tersebut dapat diistilahkan dengan dengan sistem pengawasan melekat.

29 KH. U. Saefullah, Manajemen Pendidikan Islam, h. 38.

46
 Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …

Lebih lanjut dijelaskan bahwa, pengawasan merupakan pengamatan terhadap

seluruh kegiatan para pekerja dilihat dari relevansinya dengan perencanaan dan tujuan
yang telah ditetapkan. Pengawasan yang dilakukan secara berkala baik melalui
pengawasan internal kepala madrasah maupun secara ekternal oleh pengawas madrasah
dilakukan dalam rangka untuk meningkatkan kualitas pengelolaan madrasah menjadi
lebih baik. Dengan demikian diharapkan kepala madrasah akan menjadi lebih dinamis
dan kratif dalam melakukan pengawasan terhadap para guru dan pegawai, dan mereka
akan menjadi lebih disiplin dan bekerja sesuai dengan tugas yang telah diamanatkan.
Antara kepala madrasah dan para guru sudah terbangun komunikasi yang baik, sehingga
kedua belah pihak menjadi pendorong utama keberhasilan pengelolaan madrasah.

Kalau semua elemen lembaga pendidikan Islam (madrasah) bekerja secara

profesional, mulai dari kepala madrasah, pihak yayasan, dan guru, maka akan terbentuk
iklim kerja yang dinamis dan kreatif, tidak stagnan dan berjalan apa adanya. Baharudin 30
mensinyalir bahwa problem pengembangan lembaga pendidikan Islam adalah sikap
stagnan dari para pengelola dan guru untuk melakukan kreativitas baru. Ini mengandung
pengertian bahwa semua sumber daya manusia yang terlibat dalam pengelilaan lembaga
pendidikan Islam harus memiliki daya juang yang terus menerus atau perbakan secara
berkelanjutan.

Pemikiran tersebut lahir karena sebagian pengelola terbuai dengan rasa puas
terhadap apa yang dicapai selama ini. Bahkan, sebagian pengelola menganggap capaian
lembaga pendidikan Islam sudah baik dari hal-hal yang pernah dikembangkan oleh para
pendahulunya. Strategi belajar mengajar yang dikembangkan sebagian guru lembaga
pendidikan Islam juga tidak banyak berubah khususnya yang dilakukan oleh guru senior.
Sulitn ya melakukan transformasi budaya kerja karena disebabkan sulitnya merubah
mindset dari sumber daya manusia yang ada.

Melihat pandangan ini, maka upaya untuk melakukan pengawasan dan kontrol
terhadap seluruh kinerja para guru dan pegawai merupakan langkah baik untuk
meningkatkan daya juang atau motivasi kerja guna mencapai pengelolaan madrasah yang
baik. Pengembangan lembaga pendidikan madrasah harus diimbangi dengan
pengembangan sumber daya manusia secara berkelanjutan, pengembangan SDM
tersebut dapat dilak ukan melalui rapat evaluasi program secara berkala untuk
mengetahui kualitas dan kuantitas kerja dari seluruh SDM yang dimiliki.

Pengelolaan lembaga pendidikan Islam (madrasah) dapat dilihat dari realitas

implementasi fungsi-fungsi manajemen dalam menjalankan seluruh aktivitas atau
programnya mulai dari fungsi perencanaan, pengorganisasian, dan pengawasan
(controlling). Madrasah harus terus bertransformasi menuju pengelolaan yang profesional,
pengelolaan yang profesioal

30 Baharuddin, pengembangan Lembaga Pendidikan Islam; Menuju Pengelolaan Profesional dan Kompetetit if,
(Malang: UIN Maliki Press, 2011), h. 43.

47
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50

sangat didukung oleh tersedianya sumber daya manusia yang memadai baik guru maupun
pegawainya. Di samping itu, kinerja guru dan pegawai akan meningkat bila kedisiplinan
dan etos kerja terus dikembangkan, sebab hal itu akan membangkitkan kognitif, afektif,
dan psikomotorik pengelola lembaga pendidikan yang dapat digunakan untuk
mengembangkan sumber daya manusia sesuai dengan tuntuan zaman dan masyarakat.

Implementasi fungsi-fungsi manajemen secara profesional dalam lembaga

pendidikan madrasah sudah menjadi keharusan, karena fungsi-fungsi manajemen
tersebut akan menjadi penunjuk arah bagi madrasah dalam mengembangkan dirinya
menuju pengelolaan yang lebih baik. Fungsi perencanaan adalah satu dari fungsi-fungsi
manajemen yang sangat penting. Bahkan kegiatan perencanaan ini selalu melekat pada
kehidupan kita sehari -hari, lebih-lebih bagi sebuah lembaga pendidikan madrasah.
Sebuah rencana akan sangat mempengaruhi sukses atau tidaknya suatu pekerjaan. Karena
itu pekerjaan yang baik adalah yang direncanakan dan dilaksanakan sesuai dengan yang
telah direncanakan.

Di samping itu, fungsi organizi ng bagi lembaga pendidikan madrasah menempati

posisi strategis dalam keseluruhan proses pendidikan, karena di dalamnya terdapat
pembagian tugas secara profesional dan proporsional. Orga nizing memberikan kejelasan
tugas dan tanggungjawab dalam usaha proses penyelenggaraan pendidikan, sehingga
manajemen lembaga pendidikan madrasah akan dapat dilaksanakan lebih efektif dan
efisien. Sedangkan fungsi controlling diimplementasikan untuk melihat dan menelaah
apakah rencana yang sudah ditetapkan bersama sudah dapat dilaksanakan dengan baik
atau belum. Fungsi ini akan memperlancar jalannya pengelolaan madrasah dan
mengarahkan institusi tersebut menuju tujuan yang tepat dan benar menurut tujuan
madrasah itu sendiri.

Penutup

Berdasarkan hasil analisis dalam pembahasan, maka peneliti dapat merumuskan

beberapa kesimpulan, yaitu:

1. Implementasi fungsi perencanaan dalam pengelolaan madrasah Ibtidaiyah Islahul

Muta’allim dilakukan dengan mekanisme penentuan arah dan tujuan yang hendak
 dicapai oleh madrasah yaitu dengan cara menentukan visi misi dan bentuk kegiatan
yang direncanakan dalam pengelolaan madrasah. Adapun personal yang terlibat
dalam perencanaan program pengelolaan madrasah adalah ketua yayasan, kepala
sekolah, guru, dan komite. Sedangkan prosedur perencanaan yang dilakukan dalam
pengelolaan madrasah bersifat interen madrasah yaitu antara pihak kepala madrasah
dengan guru kemudian di koordinasikan ke yayasan.

2. Implementasi fungsi pengorganisasian dalam pengelolaan madrasah Ibtidaiyah Islahul

Muta’allim dilakukan mekanisme pembagian tugas dan tanggung jawab kepada
seluruh

48
 Fathul Maujud, Implementasi Fungsi-fungsi
Manajemen …

civitas madrasah melalui rapat pembagian tugas bagi seluruh dewan guru dan pegawai
sebelum tahun ajaran baru dilaksanakan. Fasilitas dan perlengkapan yang dibutuhkan
dalam pelaksanaan tugas disiapkan oleh pihak madrasah untuk menunjang kegiatan
madrasah. Sedangkan untuk penentuan metode kerja dan prosedurnya dilakukan
berdasarkan sistem kekeluargaan dengan tujuan semua kegiatan yang dikerjakan tidak
terbengkalai ketika ada salah seorang guru yang tidak bisa memenuhi kewajiban
dengan alasan tertentu.

3. Implementasi fungsi pengawasan dalam pengelolaan madrasah Ibtidaiyah Islahul

Muta’allim dilakukan dengan melakukan kontrol terhadap kuantitas dan kualitas kerja
personil yaitu dengan melakukan supervisi kelas. Adapun untuk teknik penelusuran
relevansi kerja dengan perencanaan madrasah dengan dilakukan dengan
mendiskusikan bersama terhadap masalah yang dianggap berat pada program-
program yang sudah dijalani dan membahas problem dan permasalahan melalui rapat
kerja guru dan kepala madrasah. Sedangkan audit penggunaan anggaran dilakukan
dengan mengedepankan kekeluargaan yang dilakukan melalui rapat bersama komite
madrasah.

Daftar Pustaka

Baharuddin. Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam Menuju Pengelolaan Profesional dan

Kompetitif.

Malang : UIN Maliki Press, 2011.

_______. Manajemen Pendidikan Islam; Transformasi Menuju Sekolah/Madrasah Unggul .

Malang:

UIN Maliki Press, 2010.

El Widdah, Minnah. Kepemimpinan Berbasis Nilai dan Pengembangan Mutu Madrasah.

Bandung:
 Al-Fabeta, 2012.

Faisal, Sanapiah. Pelatihan Metode Penelitian Kualitatif. Surabaya: Badan Musyawarah

Perguruan Tinggi Swasta Indonesia (BMPTSI) Wilayah VII Jawa Timur, 1998.

Hikmat, Manajemen Pendidikan, Bandung: Pustaka Setia.

Moleong, Lexy J. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: Remaja Rosdakarya, 2005.

Muhaimin. Pemikiran dan Aktualisasi Pengembangan Pendidikan Islam. Jakarta: Radja

Grafindo Persada, 2011.

_______. Manajemen Pendidikan; Aplikasinya Dalam Penyusunan Rencana Pengembangan

Sekolah/madrasah. Jakarta: Prenada Media Group, 2010.

Muhtarom, H.M. “Pendidikan Islam di Tengah Pergumulan Budaya Kontemporer”,

Muntholi’ah dkk (ed), Guru Besar Bicara; mengembangkan Keilmuan Pendidikan Islam.
Semarang: Fakultas Tarbiyah IAIN Walisongo Semarang kerjasama dengan Rasail
Media Group, 2010.

Mulyono. Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan. Yogyakarta: Ar Ruzz Media,

2008.

49
Jurnal Penelitian Keislaman Vol.14 No.1 (2018): 30-50

Musfah, Jejen. Manajemen Pendidika n; Teori, Kebijakan dan Praktik. Jakarta: Prenadamedia
Group, 2015.

Saefullah, KH. U. Manajemen Pendidikan Islam. Bandung: Pustaka Setia, 2012.

Stake, Robert E. dalam Norman K. Denzin dan Yvonnas S. Lincoln, Handbook Of

Qualitative Research, edisi Bahasa Indonesia diterjemahkan oleh Dariyatno dkk.
Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009.

Sugiyono. Metode Penelitian Kualitatif- Kuantitatif dan R & D. Bandung: Alfabeta, 2007.

Syamsuddin AR. Metode Penelitian Pendidikan Bahasa. Bandung: Program Pascasarjana

Universitas Pendidikan Indonesia (UPI) bekerjasama dengan Remaja Rosdakarya,
2011.

Terry, George R. Prinsip-Prinsip Manajemen, terj. J. Smith. D.F.M. Jakarta: Bumi Aksara,
2009. Tholkhah, Imam dkk. Membuka Jendela Pendidikan; Mengurai Akar Tradisi dan Integrasi
Keilmuan

Pendidikan Islam. Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2004.

Yasin, Ahmad Fatah. Pengembaangan Sumber Daya Manusia di Lembaga Pendidikan Islam.
Malang:

UIN Maliki Press, 2011.

Zainuddin. Reformasi Pendidikan; Kritik Kurikulum dan Manajemen Berbasis Sekolah.

Yogyakarta:

Pustaka Pelajar, 2008.

JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

PENERAPAN FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN PADA

APARATUR PEMERINTAHAN KAMPUNG TAMBAT
KABUPATEN MERAUKE

Semuel Batlajery

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Musamus

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Pelaksanaan Fungsi-Fungsi Manajemen Pada

Aparatur Pemerintahan Kampung Tambat. Metode dalam penelitian ini adalah pendekatan
deskriptif kualitatif, dan melakukan wawancara kepada kepala kampung dan aparaturnya
serta mempelajari dokumen-dokumennya. Metode pengumpulan data dilakukan dengan data
primer yang dilakukan dengan teknik wawancara sekaligus persiapan untuk melaksanakan
penerapan fungsi-fungsi manajemen. Analisis data dalam penelitian ini menggunakan teknik
analisis deskriptif kualitatif, yaitu teknik analisis data dengan menggunakan penjelasan
dalam bentuk kalimat yang diperoleh dari hasil penelitian. Hasil penelitian ini adalah sebagai
berikut : (1) Fungsi Perencanaan yang dilakukan oleh aparatur pemerintahan Kampung
Tambat, telah melibatkan seluruh aparatur dan masyarakat terkait dalam perencanan jangka
pendek dan jangka panjang. (2) Fungsi Pengorganisasian aparatur pemerintahan kampung
Tambat telah membentuk struktur organisasi serta menjelaskan tugas dan fungsi masing-
masing unit dalam bekerja. (3) Fungsi Pengarahan dilakukan kepada aparatur agar bekerja
sesuai tugas dan tangungjawab yang di emban serta memotivasi aparatur dengan pendekatan
manajemen objektif atau pendekatan sosial maupun finansial. (4) Fungsi Pengawasan yang
dilakukan oleh aparatur pemerintahan kampung Tambat masih sangat kurang, hal ini terlihat
dari cek kehadiran, monitoring terhadap kegiatan, hasil kerja yang tidak dapat diukur dengan
baik, dikarenakan aparatur diganti-ganti terus. Sehingga administrasi tidak diarsipkan
dengan baik serta pola pikir dari aparatur sendiri selalu berubah-berubah.

Kata Kunci : Fungsi-Fungsi Manajemen, Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan, dan

Pengawasan
 ABSTRACT

(Title: Application Management Function in Government Apparatus of Tambat Village

Merauke). This study aims to determine Implementation Management Functions in
Government Apparatus of Tambat Village. The method in this research is descriptive
qualitative approach, and conducted interviews to the head of the village and its institutions
and to study the documents. Methods of data collection is done by primary data conducted by
interview once preparations to implement application management functions. Analysis of the
data in this research is using qualitative descriptive analysis technique, which uses data
analysis techniques with an explanation in the form of a sentence that is obtained from the
research. The results of this study as follows: (1) Planning functions performed by
government apparatus of Tambat Village, has involved the entire apparatus and the
communities involved in the planning of short-term and long-term. (2) Organizing functions
government apparatus of Tambat Village has established an organizational structure and
explain the duties and functions of each unit in the work. (3) The function of Briefing made to
the apparatus in order to work with the task and the responsibility that the waistband and
motivating personnel with an objective management approach or approaches social and
financial. (4) Controlling functions performed by government apparatus of Tambat Village is
still lacking, it is evident from the presence checks, monitoring of activities, the work can not
be measured properly, because the

135
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

apparatus be changed continuously. So the administration is not archived properly and the
mindset of the apparatus itself ever-changing.

Keywords: Management Functions, Planning, Organizing, Direction and Controlling

PENDAHULUAN

Organisasi dan manajemen tidak dapat dipis ahkan karena kedua elemen
tersebut saling terkait. Organisasi dapat diartikan suatu pengaturan orang-orang
untuk mencapai tujuan tertentu. Sedangkan manajemen adalah ilmu, proses dan seni
dimana terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, pergerakan
dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-
sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan
sumber-sumber lainnya.

Harold Kontz dan Cyril O’donnel (1980) mengatakan bahwa manajemen

adalah usaha mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Manajer
mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas orang lain yang meliputi
perencanan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian. Dengan demikian,
manajemen mangacu pada suatu proses mengkoordinasikan dan mengintegrasikan
kegiatan-kegiatan kerja untuk diselesaikan secara efisien dan efektif dengan melalui
orang lain. Proses menggambarkan fungsi-fungsi manajemen berjalan sesuai dengan
tupoksinya masing-masing.

Aparatur pemerintahan kampung Tambat sebagai instansi pemerintahan

dalam melaksanakan aktifitasnya membutuhkan pengelolaan manajemen yang baik
agar dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab berjalan sesuai dengan
tupoksinya masing-masing. Dalam melaksanakan aktifitasnya aparatur memberikan
pelayanan kepada masyarakat kampung Tambat yang berjumlah 150 keluarga.
 Permasalahan yang terjadi pada aparatur kampung Tambat adalah belum
adanya uraian tugas yang jelas antara unit yang satu dengan unit lainnya sehingga
terjadi ovarlepping atau tumpang tindih. Aparatur sering tidak masuk kerja,
terlambat datang kerja, koordinasikan antar unit kerja tidak berjalan. Akibat dari
fenomena di atas, apartaur dalam memberikan pelayanan tidak optimal sehingga
perkerjaan yang sebenarnya selesai hari ini tidak dapat diselesaikan. Pada akhirnya
aparatur kampung Tambat dalam melayani masyarakat tidak selesai pada
waktunya, dan tidak sesuai dengan harapan masyarakat.

136
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

Melihat fenomena yang terjadi diatas, maka penulis tertarik untuk

melakukan penelitian untuk mengetahui Pelaksanaan Fungsi-Fungsi Manajemen
Pada Aparatur Pemerintahan Kampung Tambat.

TINJAUAN PUSTAKA

Penelitian Jufrisal dengan Judul Penerapan Fungsi-Fungsi Manajemen Pada

Kantor Camat Kepenuhan Kabupaten Rokan Hulu menemukan:

& Perencanaan yang dilakukan kantor camat kepenuhan, terdiri dari dua bentuk
yaitu perencanaan jangka panjang dan perencanaan jangka pendek.

& Pengorganisasian yang dilakukan pada kantor camat kepenuhan dilakukan

dengan membentuk struktur organisasi kantor dan juga penjelasan tupoksi
masing-masing unsure yang ada didalam struktur.

& Fungsi pengarahan dilakukan dengan cara memberikan program motivasi pada
setiap apel pagi dan pemberian bonus-bonus tertentu dalam pekerjaan-
pekerjaan kepanitiaan jangka pendek.

& Fungsi evaluasi pada kantor camat kepenuhan masih rendah hanya dilakukan
dalam bentuk cek kehadiran atau absensi pegawai, sedangkan kualitas hasil
kerja dan kinerja

yang diberikan pada kantor tidak pernah terukur dengan jelas.

Pengertian Manajemen

Menurut Mary Parker Follet (2007) pengertian manajemen sebagai proses,

karena dalam manajemen terdapat adanya kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan,
misalnya kegiatan perencanan, pengorganisasian, pengarahan dan pengwasan.
Kegiatan-kegiatan itu satu sama lainnya tidak dapat dipisahkan atau dengan kata
lain saling terkait (terpadu), sehingga akan membentuk suatu kesatuan yang tidak
dapat dipisahkan. Oleh karena itu, manajemen disebut sebagai Sistem. Manajemen
mengandung unsur sebagai berikut :

14. Manajemen sebagai proses/usaha/aktifitas

15. Manajemen sebagai seni

16. Manajemen terdiri dari individu-individu/orang-orang yang melakukan

aktivitas

17. Manajemen menggunakan berbagai sumber-sumber dan factor produksi

yang tersedia dengan cara efektif dan efisien

18. Adanya tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.

137
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

Menurut James F. Stoner (2004) pengertian manajemen adalah proses

perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumber daya-sumber daya
organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dengan
demikian, manajemen mangacu pada suatu proses mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja diselesaikan secara efisien dan efektif
dengan melalui orang lain. Proses menggambarkan fungsi-fungsi manajemen
berjalan sesuai dengan tupoksinya masing-masing.

Walapun berbeda-beda dalam cara pandang, namun konsep manajemen tetap

mengacu pada perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.

19. Manajemen sebagai proses kegiatan

Sebagai suatu proses kegiatan, manajemen diartikan sebagai suatu rangkaian

kegiatan yang dimulai dari kegiatan merencanakan, melaksanakan serta
mengkoordinasikan apa yang direncanakan sampai dengan kegiatan
mengawasi atau mengendalikannya agar sesuai dengan apa yang direncanakan.

20. Manajemen sebagai suatu ilmu dan seni

Manajemen sebagai ilmu dan seni diartikan sebagai uapaya pencapaian tujuan
dengan pendekatan dan menjelaskan fenomena-fenomena dan gejala-gejala
manajemen serta mentransformasikan dan mengindentifikasikan proses
manajemen berdasarkan kaida-kaida ilmiah.

21. Manajemen sebagai kumpulan orang untuk mencapai tujuan

 Setiap kegiatan yang dilakukan oleh dua orang atau lebih secara kooperatif
dalam organisasi disebut sebagai aktivitas manajemen. Kolektivitas orang-orang
tersebut bergabung dalam suatu organisasi dan dipimpin oleh seorang
pemimpin (manajer) yang

bertanggung jawab penuh atas upaya pencapaian tujuan secara efisien

dan efektif Fungsi-Fungsi Manajemen

Ricky W. Griffin (2004) mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses

perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya
untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa
tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa
tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.

& Fungsi Perencanaan

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi,

membuat

138
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja
organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi
manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian,
pengarahan, dan pengontrolan-tak akan dapat berjalan.

& Fungsi Pengorganisasian

Proses yang menyangkut bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan
dalam perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan
tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang kondusif, dan dapat
memastikan bahwa semua pihak dalam organisasi dapat bekerja secara efektif
dan efisien guna pencapaian tujuan organisasi.

& Fungsi Pengarahan dan Implementasi

Proses implementasi program agar dapat dijalankan oleh seluruh pihak dalam
organisasi serta proses memotivasi agar semua pihak tersebut dapat
menjalankan tanggungjawabnya dengan penuh kesadaran dan produktifitas
yang tinggi.

& Fungsi Pengawasan dan Pengendalian

Proses yang dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang

telah direncanakan, diorganisasikan dan diimplementasikan dapat berjalan
sesuai dengan target yang diharapkan sekalipun berbagai perubahan terjadi
dalam lingkungan dunia bisnis

yang dihadapi.
Fungsi dan Proses Manajemen

Pada umumnya manajemen dibagi menjadi beberapa fungsi, yaitu

menrencanakan, mengkoordinasikan, mengawasi dan mengendalikan kegiatan
dalam rangka usaha untuk mencapai tujuan yang di inginkan secara efisien dan
efektif.

Henry Fayol (2010) mengusulkan bahwa semua manajer paling tidak

melaksanakan lima fungsi manajemen, yakni merancang, mengorganisasikan,
memerintah, mengkoordinasikan, dan mengendalikan.

11 Perencanaan

Perencanaan dapat diartikan sebagai suatu proses untuk menentukan tujuan

serta sasaran yang ingin dicapai dan mengambil langkah-langkah strategis guna
mencapai tujuan tersebut. Melalui perencanaan seorang manajer akan dapat
mengetahui apa saja yang harus dilakukan dan bagaimana cara untuk
melakkukannya.

139
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

4. Pengorganisasian

Pengorganisasian merupakan proses pemberian perintah, pengalokasian

sumber daya serta pengaturan kegiatan secara terkoordinir kepada setiap
individu dan kelompok untuk menerapkan renacana. Kegiatan-kegiatan yang
terlibat dalam pengorganisasian mencakup tiga kegiatan yaitu (1) membagai
komponen-komponen kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan dan
sasaran dalam kelompok-kelompok, (2) membagai tugas kepada manajer dan
bawahan untuk mengadakan pengelompokkan tersebut, (3) menetapkan
wewenang di antara kelompok atau unit-unit organisasi.

5. Pengarahan

Pengarahan adalah proses untuk menumbuhkan semangat (motivation) pada

karyawan agar dapat bekerja keras dan giat serta membimbing mereka dalam
melaksanakan rencana untuk mencapai tujuan yang efektif dan efisien. Melalui
pengarahan, seorang manajer menciptakan komitemen, mendorong usaha-
usaha yang mendukung tercapainya tujuan.

6. Pengendalian

Bagian terakhir dari proses manajemen adalah pengendalian (controlling).

Pengendalian dimaksudkan untuk melihat apakah kegiatan organisasi sudah
sesuai dengan rencana sebelumnya. Fungsi pengendalian mencakup empat
kegiatan, yaitu (1) menentukan standar prestasi; (2) mengukur prestasi yang
telah dicapai selama ini; (3) membandingkan prestasi yang telah dicapai dengan
standar prestasi; dan (4) melakukan perbaikan jika
 terdapat penyimpangan dari standar prestasi yang telah ditetapkan.

Analisis Fungsi Manajemen

Setelah menganalisis fungsi manajemen dari para ahli, penulis berpendapat

bahwa fungsi-fungsi manajemen terdiri dari planning (perencanaan), organizing
(pengorganisasian), motivating (pemberian motivasi) dan controlling (pengendalian).
Senada dengan apa yang diutarakan Mee tentang fungsi manajemen. Mengingat
kondisi perkembangan globalisasi saat ini yang menuntut adanya kreativitas dan
persaingan antar perusahaan, organisasi maupun individu. Sehingga motivating
menjadi hal yang penting dalam usaha menggerakkan setiap individu agar mau
memberikan yang terbaik dari dirinya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Penjelasan fungsi manajemen lebih lanjut sebagai berikut.

15 Planning (perencanaan)

Planning (perencanaan) menurut Usman (2011: 66) merupakan proses

pengambilan

140
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

keputusan atas sejumlah alternatif mengenai sasaran dan cara-cara yang akan
dilaksanakan dimasa yang akan datang guna mencapai tujuan yang
dikehendaki serta pemantauan dan penilaiannya atas hasil pelaksanaannya,
yang dilakukan secara sistematis dan berkesinambungan.

Pendapat yang sama dari Terry & Roe (2005: 9) mengemukakan planning
sebagai penentuan tujuan-tujuan yang hendak dicapai selama suatu masa yang
akan datang dan apa yang harus diperbuat agar dapat mencapai tujuan-tujuan
itu. Planning (perencanaan), berarti menentukan suatu cara bertindak yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.

, Organizing (pengorganisasian), berarti memobilisasi sumber daya manusia dan

sumber daya alam dari organisasi untuk mewujudkan rencana menjadi suatu
hasil.

, Motivating (pemberian motivasi), pemberian inspirasi, semangat dan dorongan

kepada bawahan agar melakukan kegiatan secara suka rela sesuai dengan
tugas-tugasnya.

, Controlling (pengawasan), berarti pemantauan (monitoring) rencana untuk

menjamin agar dikemudikan dengan tepat (Siswanto, 2009).

METODOLOGI PENELITIAN

Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Kampung Tambat Kabupaten Merauke. Penelitian ini

dilaksanakan dari bulan Oktober s/d November 2015.
Metode dan Sumber Data

Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan
sumber data sebagai berikut :

24 Data primer

Merupakan data yang diperoleh langsung dari lapangan yaitu data yang
dikumpulkan dari responden melalui wawancara penelitian yang berkaitan
pelaksanaan manajemen organisasi aparatur pemerintahan kampung

25 Data Sekunder

Merupakan data yang diperoleh dari Kantor Aparatur Pemerintahan

Kampung Tambat yang dibutuhkan berkaitan dengan variable penelitian,
seperti data tentang jumlah

141
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII,Batlajery,NO. 2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-
Fungsi135-155Manajemen Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

pegawai, struktur organisasi, gambaran keadaan perusahaan, catatan-catatan serta

dokumen-dokumen yang diperlukan.

Informan Penelitian

Yang menjadi informan dalam penelitian ini adalah Kepala kampung dan aparatur
pemerintahan kampung Tambat.

Teknik Pengumpulan data

Data dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer
dikumpulkan dengan teknik wawancara sekaligus persiapan untuk melakukan
penerapan fungsi-fungsi manajemen. Sedangkan data sekunder yang digunakan
terdiri dari: daftar hadir, jabatan, tingkat pendidikan dan lain-lain berupa
dokumentasi

Pengolahan dan Analsis Data

Teknik analisis data dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan teknik
analisis deskriptif kualitatif, yaitu teknik analisis data dengan menggunakan
penjelasan dalam bentuk kalimat yang diperoleh dari hasil penelitian

Definisi Operasional

Yang menjadi definisi operasional dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

5. Fungsi Perencanaan adalah pengambilan keputusan tentang apa yang akan

dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, kapan mengerjakannya, siapa yang
akan mengerjakannya, dan bagaimana mengukur keberhasilan pelaksanaannya.

6. Fungsi Pengorganisasian adalah suatu proses penentuan, pengelompokan, dan

pengaturan bermacam-macam aktifivitas yang diperlukan untuk mencapai
 tujuan, menempatkan orang-orang pada setiap aktivitas ini, menyediakan alat-
alat yang diperlukan, menetapkan wewenang yang secara relatif didelegasikan
kepada setiap individu yang akan melakukan aktivitas-aktivitas tersebut.

7. Fungsi Pengarahan dan Implementasi adalah membuat semua anggota

kelompok agar mau bekerjasama dan bekerja secara ikhlas serta bergairah untuk
mencapai tujuan sesuai dengan perencanaan dan usaha-usaha
pengorganisasian.

142
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

28 Fungsi Pengawasan dan Pengendalian adalah proses pengamatan daripada

pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar semua pekerjaan
yang sedang dilakukan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan
sebelumnya.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Gambaran Umum Kampung Tambat

Kampung Tambat adalah salah satu kampung lokal pada Distrik Tanah Miring
Kabupaten Merauke Papua Indonesia dan mempunyai luas wilayah kampung
Tambat (35.000 Ha) yang dengan perinciannya 154 kepala keluarga dimana disetiap
keluarga memiliki ¼ Ha Tanah yang disertifikatkan dengan demikian luas 100,25
Ha. Tanah Kas Kampung seluas 3 Ha, fasilitas umum selas 3 Ha, tanah bendali luas 1
Ha, tanah pemakaman dengan 1 Ha.

Sebagaimana dikemukakan di atas Kampung Tambat terletak di Distrik Tanah

Miring untuk itu jarak antara kampung tambat ke ibu kota Distrik adalah sejauh 7
km, sedangkan jarak antara kampung Tambat Ke ibu kota kabupaten sejauh 43 km,
dengan perbatasan atau batas-batas wilayah sebagai berikut :

6) Sebelah utara berbatasan dengan jalan poros Jagebob

7) Sebelah selatan berbatasan dengan Kampung Wasur

8) Sebelah Timur berbatasan dengan Kampung Sermayam

9) Sebelah Barat berbatasan dengan Kampung Hidup Baru

 Kampung ini merupakan kampung yang cukup luas berada pada daratan
rendah (flat) dengan jumlah RT sebanyak 4 dan RW sebanyak 1. Letak kampung ini
sangat strategis karena berada di tengah-tengah atau center dari beberapa kampung
di Distrik Tanah Miring. Sarana dan Prasarana Kampung sudah cukup bagus jalan
poros yang selalu dilalui oleh orang-orang yang ingin menuju Distrik Jagebob.
Ketersedian jaringan listrik Kampung tambat 24 Jam dan jaringan telekumuniikasi
berupa ketersedian sinyal belum maksimal dan untuk sinyal internet belum
maksimal.

Kesibukan sehari-hari yang memiliki oleh masyarakat Kampung yaitu bertani,

berdagang dan berburu. Sebagian hasil yang didapatkan dari aktivitas-aktivitas
tersebut, dikonsumsi dan dijual untuk menjadi pemasukan keluarga. Untuk
orgnaisasi ibu-ibu PKK di Kampung Tambat aktif, sedangkan untuk organisasi
kepemudaan, kampung tambat memiliki karang taruna dan juga pemuda gereja.
Kedua orgnisasi tersebut yang aktif adalah kepemudaan gereja. Sedangkan

143
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.Batlajery,VII,NO.
2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN:
2354-7723

untuk karang taruna, keaktifannya masih sangat kurang, hal ini dikarenakan
pemuda lebih banyak menempuh pendidikan lanjut diluar Kampung Tambat.

Kelembagaan yang dimiliki oleh Kampung Tambat, memiliki organisasi

yang dipimpin oleh seorang kepala Kampung yang bernama Bapak Norbertus
Koroy. Kemudian ditemani dengan pengurus Sekretaris dan dibantu juga dengan
adanya 4 Kelapa Urusan (kaur). Untuk pengambilan keputusan yang diperlukan
di dalam Kampung. Dilakukan oleh aparatur kampung melalui
musyawarah/mufakat yang melibatkan masyarakat kampung tambat. Struktur
pemerintahan Kampung Tambat dapat dilihat pada gambar berikut ini:

Kepala Kampung

Norbertus Koray

Sekretaris Kampung

Irenius Kambokay

Kaur Pemerintahaan Kaur Pembangunan Kaur Kesra Kaur Umum

Paulus Koray Agustinus Pnuw Yustus Tarumop

Samuel
 Heremba

RW 03

W. Kalambian

RT 01 RT 02 RT 03 RT 03

Nokolaus B. Yohanis Taukwan Maria Gebze Tonilas P.

Gambar 1. Struktur Pemerintahan Kampung Tambat

144
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

Karakteristik Responden

Tabel 1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Jumlah Presentase

1 Laki-laki 21 84%

2 Perempuan 4 16%

Total 25 100%

Sumber : Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

Tabel 1 di atas menunjukkan bahwa responden yang menjabat sebagai aparat

pemerintah kampung lebih dominan yang berjenis kelamin laki-laki sebanyak 21
orang (84%) dan yang berjenis kelamin wanita berjumlah 4 orang (16%). Hal ini
menunjukkan bahwa aparat pemerintah kampung Tambat di Kabupaten Merauke
lebih didominasi laki-laki dan belum banyak memberikan kesempatan kepada
wanita untuk menjadi pemimpin di pemerintahan kampung, khususnya di
kabupaten Merauke.

Hasil Penelitian

Dari hasil analisis data dengan menggunakan metode kualitatif yaitu dengan
cara menjelaskan kalimat kualitatif berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan
informan sebagai berikut :
3. Perencanaan

Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala kampung tambat, perencanaan

dilakukan jangka pendek dan jangka panjang. Biasanya sebelum melakukan
kegiatan kepala kampung melibatkan unsure aparatur pemerintahan kampung, RT,
Bamuskan, toka agama dan toko masyarakat yang berkaitan dengan perencanaan
kampung. Seperti RPJMK selama 5 tahun dan operasinal dalam setahun, tetapi
kendalanya adalah setiap pergantian aparatur kampung kegiatan perencanaan
RPJMK selalu berubah-berubah. Sehingga dalam melaksanakan kegiatan tidak
berjalan dengan optimal. Dalam melaksanakan kegiatan rutin seperti upacara 17
agustus, kegaiatan yang berkaitan dengan operasional kampung. Dari beberapa
penjelasan diatas oleh kepala kampung dalam proses perencanaan yang dilakukan
oleh aparatur pemerintahan kampung tambat dalam mengelola manajemen
kampung terdiri dari dua hal yaitu : perencanaan jangka panjang, melalui RPJMK
kampung yang menyesuaikan dengan RPJMK

145
 Batlajery, Penerapan Fungsi-Fungsi Manajemen Pada...

JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER

2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

kabupaten Merauke. Perencanaan jangka pendek untuk menyelesaikan perkerjaan

operasional pemerintahan kampung.

4. Pengorganisasian

Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala kampung tambat

pengarganisasian sangat penting dalam setiap kegiatan karena dengan membentuk
tim lebih efisien dan efektif. Penyusunan Tim dapat menyelesaikan program jangka
pendek dan jangka panjang. Maka dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab
aparatur pemerintahan kampung Tambat dengan menetapkan Uraian Tugas sebagai
berikut :

a) Kepala Kampung

Kepala Kampung mempunyai tugas menyelenggarakan urusan pemerintahan,

pembangunan dan kemasyarakatan. Kepala Kampung mempunyai fungsi :

1. Memimpin penyelenggaran pemerintah Kampung berdasarkan kebijakan

yang di tetapkan bersama Aparatur Kampung

2. Mengajukan Rancangan Peraturan kampung

3. Menetapkan Peraturan Kampung yang telah mendapat persetuajuan

bersama Aparatur Kampung

4. Menyusun dan mengajukan rancangan peraturan kampung mengenai

ABD-kampung untuk di bahas dan ditetapkan bersama Aparatur
kampung

5. Membina kehidupan masyarakat Kampung

6. Membina Perekonomian Kampung

 7. Mengkoordinasikan pembangunan kampung secara partisipatif

8. Mewakili kampungnya di dalam dan di luar pengadilan dan dapat

menunjuk kuasa hukum untuk mewakilinya sesuai dengan perundang-
undangan melaksanakan tugas seuai dengan peraturan perundang-
undangan.

b) Sekretaris Kampung

Sekretaris Kampung memiliki tugas dan

fungsi Yaitu : Tugas

1. Membantu kepala kampung dibidang administrasi umum dan keuangan

dalam penyelenggaraan tugas dan wewenang Pemerintah Kampung

2. Melaksanakan tugas kepala kampung dalam hal kepala kampung

berhalangan

146
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

3. Melaksanakan tugas kepala kampung apabila kepala kampung

diberhentikan sementara

4. Melaksanakan tugas-tugas yang lain yang diberikan oleh kepala kampung.

1. Perencanaan kegiatan dibidang administrasi umum dan keuangan

2. Pelaksanaan kegiatan dibidang administrasi umum dan keuangan

3. Pengkoordinasian kegaiatan dibidang administrasi umum dan keuangan

4. Pengkoordinasian pelaksanaan tugas perangakat kampung lainnya.

c) Kaur Pembangunan

1. Mengumpulkan, mengolah dan menyiapkan data dibidang ekonomi dan

pembangunan

2. Mengumpulkan dan menyiapkan bahan dalam rangka pembinaan dan

pengembangan serta koordinasi kegiatan dibidang ekonomi dan
pembangunan

3. Melakukan administrasi dan membantu pelaksanaan pelayanan dibidang

tera ulang, permohonan izin usaha, izin bangunan dan lain-lain

4. Menghimpun data potensi di Kampungnya serta menganalisa dan

memelihara untuk di kembangkan.

5. Melakukan administrasi hasil swadaya masyarakat dalam pembangunan

dan hasil pembangunan lainnya

6. Melakukan administrasi dan mempersiapkan bahan untuk pembuatan

daftar usulan kegiatan, daftar isi proyek maupun daftar isian kegiatan
 7. Membantu pelaksanaan kegiatan teknis organisasi dan administrasi
lembaga pemberdayaan masyarakat kampung maupun lembaga-lembaga
dibidang pertanian, perindustrian dan pembangunan lainnya

8. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh kepala kampung

d) Kaur Pemerintahan

1. Mengumpulkan, mengolah dan menyiapkan data dibidang pemerintahan

kampung, ketentraman, ketertiban dan perlindungan masyarakat

2. Mengumpulkan dan menyiapkan bahan dalam rangka Pembinaan

wilayah termasuk rukun warga dan rukun tetangga serta masyarakat

147
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

3. Melaksanakan administrasi pelaksanaan pemilihan umum, pemilihan

presiden, pemilihan bupati, pemilihan kepala kampung dan kegiatan
social politik

4. Melaksanakan administrasi kependudukan, catatan sipil dan monografi

5. Melaksanakan tugas dibidang pertahanan

6. Melakukan administrasi peraturan kampung, peraturan kepala kampung,

dan keputusan kepala kampung

7. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh kepala kampung

e) Kaur Umum

Kepala urusan umum mempunyai tugas membantu tugas-tugas sekretaris

kampung sekretaris kampung di bidang :

1. Mengelola administrasi umum pemerintah kampung

2. Memberikan pelayanan kepada masyarakat dibidang kegiatan surat

menyurat

3. Melaksanakan pengadaan dan pemeliharaan barang-barang inventaris

kantor

4. Melaksanakan pengadaan dan pendistribusian alat-alat tulis kantor

5. Mengumpulkan, menyusun dan menyiapkan bahan rapat

6. Melakukan persiapan penyelenggaraan rapat, penerimaan tamu dinas dan

kegiatan rumah tangga pemerintah kampung

7. Melakukan tugas lain yang diberikan oleh sekretaris kampung.

f) Kaur Kesejahteraan Masyarakat

1. Melaksanakan pelayanan kepada masyarakat dibidang kesejahteraan rakyat

2. Mengumpulkan, mengolah dan menyiapkan data pendidikan, kesehatan,

keagamaan, kepemudaan, dan olahraga

3. Membantu kegiatan administrasi dan perkembangan pemberdayaan

kesejahteraan keluarga

4. Mengumpulkan, mengolah dan menyiapkan data keluarga miskin

5. Melaksanakan tugas lain yang diberikan oleh kepala kampung

g) Ketua Rukun Warga I

1. Bertanggungjawab penuh terhadap kelangsungan jalannya roda

keorganisasian

2. Memfasilitasi pelaksanaan berbagai kegiatan pembangunan dan kegiatan

warga lainnya di lingkungan RW I yang berbentuk swadaya dan/atau
gotong royong

148
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

dengan melibatkan seluruh warga mulai dari perencanaan sampai dengan

pelaksanaan

3. Menciptakan iklim yang kondusif dalam rangka meningkatkan peran aktif

warga dalam membina kehidupan lingkungan yang aman, rukun, damai,
tertib, disiplin, bersih, sehat, secara gotong royong

4. Memastikan terjalin kerjasama yang baik antar RT dan RW 01 serta antara

pengurus RT/RW dengan warga

5. Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas dan program kerja seluruh RT

yang ada dalam rangka mencapai sinergi bersama

6. Bersama-sama dengan pengurus RT menampung dan mencari solusi atas

masalah-masalah kemasyarakatan yang di hadapi warga

7. Bersama dengan sekretaris/wakil sekretaris, dan seksi terkait untuk

memberikan pelayanan administrative kepada warga

8. Mengkomunikasikan aspirasi warga kepada pihak pemerintah Kabupaten

Merauke.

h) Ketua Rukun Warga II

1. Bertanggungjawab penuh terhadap kelangsungan jalannya roda

keorganisasian

2. Memfasilitasi pelaksanaan berbagai kegiatan pembangunan dan kegiatan

warga lainnya di lingkungan RW II yang berbentuk swadaya dan/atau
gotong royong dengan melibatkan seluruh warga mulai dari perencanaan
sampai dengan pelaksanaan
3. Menciptakan iklim yang kondusif dalam rangka meningkatkan peran aktif
warga dalam membina kehidupan lingkungan yang aman, rukun, damai,
tertib, disiplin, bersih, sehat, secara gotong royong

4. Memastikan terjalin kerjasama yang baik antar RT dan RW 02 serta antara

pengurus RT/RW dengan warga

5. Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas dan program kerja seluruh RT

yang ada dalam rangka mencapai sinergi bersama

6. Bersama-sama dengan pengurus RT menampung dan mencari solusi atas

masalah-masalah kemasyarakatan yang di hadapi warga

7. Bersama dengan sekretaris/wakil sekretaris, dan seksi terkait untuk

memberikan pelayanan administrativ kepada warga

149
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

8. Mengkomunikasikan aspirasi warga kepada pihak pemerintah Kabupaten

Merauke.

i) Ketua Rukun Tetangga I

Rukun Tentangga mempunayai tugas pokok sebagai berikut :

1. Membantu terwujudnya kehidupan masyarakat berdasarkan, Pancasila,

Undang-Undang Dasar 1945 dan wawasan nusantara

2. Menggerak (kartu Keluarga) gotong royong swadaya dan partisipasi

masyarakat

3. Membantu terciptanya ketentraman dan ketertiban dalam rangka

menunjang stabilitas nasional

4. Membantu menyebarluaskan dan mengamankan setiap program pemerintah

5. Menjembatani hubungan sesama anggota masyarakat dan anggota

masyarakat dengan pemerintah

6. Membantu penyelenggaraan tugas pelayanan kepada masyarakat yang

menjadi tanggung jawab pemerintah

7. Berperan aktif dalam membantu tugas pembinaan wilayah dan tugas

pengelolaan dalam rangka menciptakan kelestarian lingkungan hidup.

j) Ketua Rukun Tetangga II

Rukun Tentangga mempunayai tugas pokok sebagai berikut :

1. Membantu terwujudnya kehidupan masyarakat berdasarkan, Pancasila,

Undang-Undang Dasar 1945 dan wawasan nusantara
 2. Menggerak (kartu Keluarga) gotong royong swadaya dan partisipasi
masyarakat

3. Membantu terciptanya ketentraman dan ketertiban dalam rangka

menunjang stabilitas nasional

4. Membantu menyebarluaskan dan mengamankan setiap program pemerintah

5. Menjembatani hubungan sesama anggota masyarakat dan anggota

masyarakat dengan pemerintah

6. Membantu penyelenggaraan tugas pelayanan kepada masyarakat yang

menjadi tanggung jawab pemerintah

7. Berperan aktif dalam membantu tugas pembinaan wilayah dan tugas

pengelolaan dalam rangka menciptakan kelestarian lingkungan hidup.

k) Ketua Rukun Tetangga III

Rukun Tentangga mempunayai tugas pokok sebagai berikut :

150
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

1. Membantu terwujudnya kehidupan masyarakat berdasarkan, Pancasila,

Undang-Undang Dasar 1945 dan wawasan nusantara

2. Menggerak (kartu Keluarga) gotong royong swadaya dan partisipasi

masyarakat

3. Membantu terciptanya ketentraman dan ketertiban dalam rangka

menunjang stabilitas nasional

4. Membantu menyebarluaskan dan mengamankan setiap program pemerintah

5. Menjembatani hubungan sesama anggota masyarakat dan anggota

masyarakat dengan pemerintah

6. Membantu penyelenggaraan tugas pelayanan kepada masyarakat yang

menjadi tanggung jawab pemerintah

7. Berperan aktif dalam membantu tugas pembinaan wilayah dan tugas

pengelolaan dalam rangka menciptakan kelestarian lingkungan hidup.

l) Ketua Rukun Tetangga IV

Rukun Tentangga mempunayai tugas pokok sebagai berikut :

1. Membantu terwujudnya kehidupan masyarakat berdasarkan, Pancasila,

Undang-Undang Dasar 1945 dan wawasan nusantara

2. Menggerak (kartu Keluarga) gotong royong swadaya dan partisipasi

masyarakat

3. Membantu terciptanya ketentraman dan ketertiban dalam rangka

menunjang stabilitas nasional

4. Membantu menyebarluaskan dan mengamankan setiap program pemerintah

 5. Menjembatani hubungan sesama anggota masyarakat dan anggota
masyarakat dengan pemerintah

6. Membantu penyelenggaraan tugas pelayanan kepada masyarakat yang

menjadi tanggung jawab pemerintah

7. Berperan aktif dalam membantu tugas pembinaan wilayah dan tugas

pengelolaan dalam rangka menciptakan kelestarian lingkungan hidup.

3. Pengarahan

Mengarahkan adalah fungsi manajemen yang merupakan realisasi dari seluruh

kegiatan yang telah ditetapkan dalam perencanaan dan pengorganisasian. Apakah
dapat diwujudkan

151
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

atau tidak dalam tindakan nyata aparatur. Dalam wawancara dengan kepala
kampung wujud nyata dalam melaksanakan seluruh pekerjaan aparatur
pemerintahan kampung baik itu jangka pendek maupun jangka panjang selalu
dikerjakan dengan penuh rasa tanggung jawab dari setiap kaur. Hasil wawancara
dengan kepala kampung tambat. Kepala kampung selalu memberikan motovasi
dalam bentuk sosial maupun dalam bentuk finansial seperti memuji kinerja
daripada setiap tim dan memberikanan bonus-bonua atau insentif-insentif kepada
anggota tim.

Hasil wawancara dengan kepala kampung menyatakan bahwa dalam

mengarahkan untuk melaksanakan pekerjaan yang sudah ditugaskan kepada
bawahannya agar terlaksana dengan baik, maka kepala kampung selalu
memberikan motivasi dan pengarahan agar aparatur dapat melaksanakannya
dengan baik. Wujudnya dalam kegiatan sehari-hari adalah apel pagi sebelum
melaksanakan pekerjaan, kepala kampung memberikan support, semangat dan
arahan agar aparatur selalu berkerja dengan baik dan memberikan informasi-
informasi terbaru dari pemerintah kabupaten merauke.

4. Pengawasan

Fungsi pengawasan merupakan fungsi evaluasi dari setiap proggram dan

kegiatan yang ditetapkan didalam perencanaan sebelumnya. Fungsi evaluasi melihat
apakah pekerjaan yang dilakukan susuai dengan target yang ditetapkan oleh
aparatur pemerintahan kampung tambat. Pada kantor balai desa kampung tambat
evaluasi dilakukan beberapa hal, seperti :

a. Evaluasi Absen Aparatur Pemerintahan Kampung Tambat

1. Absen Apel Pagi

 Absen apel pagi dilakukan pada jam 08.00 Wit. Karena absen pagi sangat
berbengaruh terhadap pelaksanaan kinerja aparatur dan uang lauk pauk
(ULP). Tujuan absen pagi adalah apabilah aparatur tidak hadir pada jam
kerja maka pemotongan terhadap uang lauk pauk (ULP).

2. Absen Siang

Tujuan absen siang hari untuk memastikan apakah aparatur bolos pada siang
harinya atau tetap melaksanakan aturan jam yang berlaku pada aparatur
pemerintahan kampung tambat. Agar kinerja tetap dilaksanakan.

3. Absen Apel Sore

152
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2, OKTOBER
2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

Tujuan absen sore hari dilakukan agar pegawai tetap berada di kantor
untuk mengerjakan dan melaksakan aktivitas susuai dengan jam kerja
yang ditetapkan oleh aparatur pemerintahan kampung Tambat.

b. Evaluasi Hasil Kerja Aparatur Pemerintahan Kampung Tambat

Penilaian hasil kinerja aparatur pemerintahan kampung Tambat biasanya

dilakukan setiap hari kerja, yang dilihat dari tugas atau pekerjaan yang diberikan
kepada apratur. Penilaian berikutnya dilakukan biasanya setiap enam bulan yang
dilakukan dengan membandingkan hasil kerja dengan standar yang ditetapkan
pada aparatur pemerintahan kampung Tambat.

Pembahasan

Pembahasan dari hasil wawancara penulis terhadap kepala kampung tambat dapat
disimpulkan sebagai berikut:

Yang Pertama, aparatur telah melakukan proses prencanaan dalam jangka

pendek dan jangka panjang. Artinya bahwa organisasi kampung tambat sudah
melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan sesuai dengan tujuan
sebuah organisasi. Dari hasil wawancara dengan kepala kampung tambat dalam
penyusunana perencanaan RPJMK sudah melibatkan aparatur dan masyarakat yang
berkaitan dengan kebutuhan masyarakat kampung Tambat. Namun mereka belum
menuliskan didalam buku pada apartur dikarenakan aparatur sering diganti-ganti
sehingga administrasi yang ada tumpang tindi maksunya belum ada pengarsipan
dengan baik.

Yang Kedua, aparatur telah melakukan proses pengorganisasian dalam

menjalankan manajemen dan tata kelola organisasi melalui struktur organisasi serta
menjelaskan fungsi dan tugas yang diberikan kepada aparatur sesuai dengan
tupoksi masing-masing. Keadaan seperti menjadi aktifitas atau mekanisme kerja
dalam melaksanakan tugas serta tanggungjawab yang sudah terarah dengan baik.
Namun dari hasil wawancara dengan kepala kampung tambat tupoksi sebagaimana
dijelaskan diatas, hanya bersifat umum dan sebagian aparatur tidak melaksankan
tugasnya dengan baik. Berikutnya selama ini aparatur pemerintahaan kampung
tambat belum mempunyai uraian tugas untuk masing-masing unit kerja sehingga
dalam melaksanakan tugas tidak optimal. Hal seperti inilah yang menjadi pekerjaan
tidak selesai tepat waktu karena masing-masing aparatur saling menunggu siapa
yang bertangungjawab terhadap pekerjaan ini, dan untuk menyelesaikannya tidak
ada satu komitmen dari aparatur sendiri

153
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL,
VOL.VII,Batlajery,NO.2,PenerapanOKTOBERFungsi2016;-Fungsi135-155Manajemen
Pada... p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-7723

untuk berkaloborasi layaknya sebuah tim untuk mencapai tujuan yang diinginkan
oleh organisasi. Terutama dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat.
Artinya bawah pelayanan itu yang paling diutamakan diatas segalanya.

Yang Ketiga. Kepala kampung tambat telah melakukan fungsi pengarahan dan
memotivasikan aparatur agar selalu hadir tepat waktu berkerja sesuai dengan tugas
dan tanggungjawab yang diemban. Namun dari hasil wawancara dengan apartur
menyatakan bahwa motovasi yang dibagun oleh kepala kampung sudah
membosankan atau monoton dan tidak ada pembaharuan sehingga aparatur malas
apel di pagi hari, bolos pada siang hari dan bahkan tidak ke kantor. Hal semacam ini
harus diperbaiki agar organisasi agar tetap berjalan dalam melayani masyarakatnya.

Yang Keempat, fungsi evaluasi dari upaya untuk mengelola manajemen

organisasi dengan baik adalah evaluasi setiap kegiatan berakhir. Fungsi evaluasi dan
monitoring yang dilakukan oleh kepala kampung sangat kurang sehingga apa yang
sudah dikerjakan tidak dapat diukur dengan baik. Dikarenakan standar yang
ditetapkan oleh aparatur belum baku sehingga penilaian terhadap setiap pekerjaan
tidak bisa dipertanggungjawabkan. Fungsi evaluasi ini harus diperbaiki sehingga
kedepan akan lebih baik dan bisa menjadi tolok ukur untuk memajukan aparatur
pemerintahan kampung tambat.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Dari hasil pembahasan diatas, maka dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut:

1. Fungsi Perencanaan yang dilakukan oleh aparatur pemerintahan kampung

tambat, telah melibatkan seluruh aparatur dan masyarakat terkait dalam
perencanan jangka pendek dan jangka panjang.
2. Fungsi Pengorganisasian aparatur pemerintahan kampung tambat telah
membentuk struktur organisasi serta menjelaskan tugas dan fungsi masing-
masing unit dalam berkerja.

3. Fungsi Pengarahan dilakukan kepada aparatur agar bekerja dengan tugas dan
tangungjawab yang di emban serta memotivasikan aparatur dengan pendekatan
manajemen objektif atau pendekatan sosial maupun finansial.

4. Fungsi Pengawasan yang dilakukan oleha aparatur pemerintahan kampung

tambat masih sangat kurang, hal ini terlihat dari cek kehadiran, monitoring
terhadap kegiatan, hasil kerja

154
JURNAL ILMU EKONOMI & SOSIAL, VOL.VII, NO. 2,
OKTOBER 2016; 135-155 p-ISSN: 2085-8779 e-ISSN: 2354-
7723

yang tidak dapat diukur dengan baik, dikarenakan aparatur diganti-

ganti terus. Sehingga administrasi tidak diarsipkan dengan baik
serta pola pikir dari aparatur sendiri selalu berubah-berubah.

Saran

Dari kesimpulan diatas, maka saran-saran sebagai berikut :

1. Fungsi perencanaan yang dilakukan oleh kepala kampung dan

aparatur pemerintahan kampung tambat, harusnya
dikumunikasikan dengan baik agar semua aparatur kampung dapat
memahami dengan baik serta berkaloborasi untuk mencapai target
dan tujuan yang diutamakan.

2. Fungsi Pengorganisasian apaartur telah membentuk struktur

organisasi tetapi belum menjelaskan secara rinci tupoksi masing-
masing aparatur, sebaiknya dijelaskan pada aparatur masing-
masing tugas dan fungsinya agar aparatur dapat memahami tugas
yang diberikan dengan baik.

3. Fungsi Pengarahan sebaiknya dilakukan dengan berbagai

pendekatan dengan aparatur terutama dalam memotivasikan
dengan sosial dan finansial.

4. Fungsi Evaluasi sebaiknya dilakukan dengan menetapkan

indikator-indikator serta membagikan kuesioner untuk mengukur
hasil kinerja pada aparatur pemerintahan kampung tambat
sebaiknya tiap 1 bulan dan 6 bulan sekali agar aparatur bisa
memperbaiki kinerja.
 DAFTAR PUSTAKA

Fayol, Henry. 2010. Manajemen Public Relations. PT. Elex Media, Jakarta

Follet, Mary Parker. 2007. Visionary Leadership and Strategic

Management MCB University Press. Womwn in Management
Review Volume 14 No. 7

Griffin, Ricky W. 2004. Manajemen. Edisi ketujuh Jilid 2. Jakarta : Erlangga

Koontz, Harold dan Cyril O’Donnel. 1980. Management. Edition VII Tokyo:
McGraw Hill, Kogakusha.Ltd

Siswanto. 2009. Pengantar Manajemen. Jakarta : Bumi Aksara

Stoner, James A.F. 2004. Manajemen. Jilid 1 Edisi 6, Jakarta : Salemba Empat

Terry, George. R dan Rue, Leslie. W. 2005. Dasar-dasar Manajemen.

Penerjemah Ticoalu. Jakarta:

PT Bumi Aksara

Usman, Husaini. 2011. Manajemen Teori, Praktik dan Riset Pendidikan. Jakarta: PT Bumi Akasara

155
50