MAKALAH

MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK

“MODEL FORMULASI STRATEGI WHELEEN DAN HUNGER”

Dosen Pengampu : Ahmad Ahrozi, ME.Sy

Disusun Oleh :
Dini Permata Sari 17.01.1.0050
Sinta Wulandari 17.01.1.0048

PROGRAM PENDIDIKAN EKONOMI SYARIAH

STEI AL – ISHLAH BOBOS – CIREBON

Jalan Imam Bonjol No. 13 Pondok Pesantren Al – Ishlah Bobos – Dukupuntang – Cirebon
45652

Telp. (0231) 8344763

2019 – 2020
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang,
saya panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat,
hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “Model Formulasi Strategi Wheelen dan Hunger”.
Makalah ini telah saya susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari
berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu saya
menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam
pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, saya menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan
terbuka saya menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki
makalah ini.
Akhir kata saya berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun
inpirasi terhadap pembaca.

Cirebon, 20 November 2019

Penulis

i
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ........................................................................................................ i

Daftar Isi .................................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................... 3
1.3 Tujuan .................................................................................................................. 3
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Perkembangan Konsep manajemen Strategis ...................................................... 4
2.2 Model Strategik Menurut Wheelen dan Hunger ................................................. 7
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan ........................................................................................................... 12
Daftar Pustaka .........................................................................................................

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut,
serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas
dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya

disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi
tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan
terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar.Inti dari manajemen

strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana
sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi
tujuan strategis.Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau
pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang
berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen
hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu
dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi.Seiring
dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat
penyesuaian dan revisi.

Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah

serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan
keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan /
perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi.

Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control

masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu
negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan

1
maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat
membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam
menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki
perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi
(perusahaan dan pemerintah).

Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas

negara diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah
menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan
dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi.Menopang
manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing,
pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan
diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di
seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman

mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah.Oleh karena itu,
peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek
kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran
yang dicapai.Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang tinggi dan
pelayanan yang baik.

Setelah melakukan analisis lingkungan, langkah selanjutnya yang harus dilakukan

oleh manajemen perusahaan adalah menentukan cara untuk mencapai arah yang telah
ditentukan tersebut. Untuk alasan itulah maka proses manajemen strategi berikutnya
adalah melakukan formulasi strategi.

Untuk keperluan formulasi strategi ini manajemen perusahaan sangat memerlukan

dan mengandalkan hasil analisis lingkungan dalam hal menyediakan data dan informasi
yang dibutuhkan untuk memulai proses formulasi strategi ini.

Sebelum proses strategi dimulai, biasanya beberapa pertanyaan mendasar harus

terjawab terlebih dahulu oleh manajemen perusahaan. Karena bagaimanapun pertanyaan
tersebut diharapkan mampu menyediakan suatu kerangka umum untuk menganalisis

2
situasi perusahaan secara obyektif, yang selanjutnya dapat membantu manajemen dalam
melakukan formulasi strategi secara lebih efektif.

Untuk memperjelas telaah mengenai manajemen strategi dalam makalah ini, kami akan
mencoba menjabarkan ”formulasi strategi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apakah yang dimaksud dengan Formulasi Strategi?

2. Bagaimana Strategi yang digunakan perusahaan untuk jangka panjang?

3. Apakah Formulasi Strategi Model Wheleen dan Hunger layak digunakan sebagai salah

satu strategi pada perusahaan agar perusahaan tersebut maju?

1.3 Tujuan

1. Menganalisis pengertian Formulasi Strategi

2. Menganalis Strategi apa saja yang digunakan pada perusahaan agar dapat bertahan,
berkembang dan maju
3. Menganalisis apakah Formulasi Model wheleen dan Hunger layak digunakan sebagai
Strategi yang digunakan oleh perusahaan agar perusahaan tersebut maju

3
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Perkembangan Konsep manajemen Strategis
Pendekatan manajemen strategic yang ada sekarang, pada dasarnya sudah mengalami
beberapa fase perkembangan menurut Ansoff dan McDonnel (1990) hingga tahun 1990
terbentuklah menjadi empat tahapan. Bentuk awalnya di mulai pada tahun 1950 – an, saat
para pelaku pembisnis waktu itu merasa membutuhkan pendekatan yang sistematis
kemana harus mengarahkan bisnis kemasa datang. Sedangkan suatu proses yang di
lakukan oleh seorang manager adalah perencanaan strategi.
Kemudian seperti di sampaikan oleh Ansoff dan McDonnel (1990), bentuk ke dua
mulai berkembang ke kurun waktu 1970-an, waktu itu telah di sadari bahwa kalau
perusahaan menginginkan kesuksesan secara terus menerus, maka perusahaan tersebut
harus mentrasfortasikan kapabilitasnya yang di miliki dan di sesuaikan dengan kondisi
lingkungan. Jadi proses perencaan kapabilitas ini di gunakan menyesuaikan yang
diperlukan untuk mendukung dan membentuk strategi baru.
Taha yang ke tiga, terjadi pada tahun 1970 – an, pada masa – masa ini para pelaku
bisnis sudah mulai merasakan betapa bahwa perubahan – perubahan yang terjadi di sekitar
atau terjadi pada masyarakat lebih tepatnya dan lingkungan, terjadi lebih sering dan
terkadang sulit di perkirakan. Hal – hal semacam ini memeng memerlukan suatu
penanganan yang dapat membut perusahaan siap menghadapi dan mengantisipasi
perubahan yang terjadi, tahap ini di sebut issue management, karena di tahap ini mencoba
untuk memberikan prioritas perhatian pada hal – hal yang mengganggu perusahaan.
Tahap yang ke empat, adalah suatu tahap di mana orang sudah menyadari, meskipun
tahap – tahap yang di lakukan pada tahap – tahap sebelumnya di rasa perlu, ada resistensi
dalam organisasi sendiri untuk menjalan kan strategic. Karene itu, pada saat ini
pembahasan di tekankan pada pengelolaan perubahan – perubahan, mulai untuk organisasi
– organisasi yang sederhana hingga organisasi yang kompleks.

Wheelen dan Hunger menjelaskan perkembangan konsep manajen sterategis melalui

empat tahapan sebagai berikut:
a) Perencanaan Keuangan Dasar (Basic financial planning)

4
 Pada tahap ini manajer mulai membuat perencanaan yang serius terutama pada saat
mereka diminta mengajukan aggaran untuk tahun berikutnya. Proyeksi-proyeksi
diusulkan tanpa didukung dengan analisis yang memadai dan sebagai informasi yang
digunakan untuk analisis berasal dari dalam peubahan.
Rencana operasional yang sangat sederhana ini hanya merupakan bentuk
manajemen strategis yang semu meski untuk mempersiapkannya sangat menghabiskan
waktu. Aktivitas normal perusahaan biasanya tertunda beberapa minggu sewaktu para
manajer memeras ide untuk mengusulkan anggaran baru tersebut. Jangka waktu untuk
perencanaan ini biasanya berlaku satu tahun.
b) Perencanaan Perbasis Peramalan (Forecast-based planning)
Karena membuat anggaran tahunan dianggap kurang berguna dalam menstimulasi
perencanaan jangka panjang, maka para manajer selanjutnya berupaya untuk
mengajuhkan rencana lima tahun. selain menggunakan informasi internal
unutk membuat perencanaan jangka panjang, para manajerpun berupaya untuk
mengumpulkan berbagai informasi dari lingkungan perusahaan. Berdasarkan
informasi-informasi yang dimiliki, para manajer berusaha membuat ekstrapolasi
terhadap tren yang ada saat ini ke jangka waktu lima tahun mendatang.
Tahap ini juga sangat menyita waktu, seringkali penyusunan rencana ini menguras
aktivutas menajer selama satu bulan penuh untuk memastikan bahwa anggaran yang
diajuhkan cocok satu dengan yang lainnya. Proses pembuatan rencana ini bisa
memiliki nuansa politik yang sangat kental terutama apabila rencana yang dibuat akan
melibatkan unutk mengevaluasi proses anggaran di mana masing-masing pihak
berusaha mencari pembenaran terhadap asumsi-asumsi yang mereka buat. Jangka
waktu untuk perencanaan ini biasanya belaku untuk tiga sampai lima tahun.
c) Perencanaan Strategi (Strategic Planning)
Frustasi dengan situasi konfilik politik di dalam prusahaan, sementara pada saat
yang sama diperoleh suatu kenyataan bahwa rencana lima tahunan yang dibuat tidak
berjalan efektif. Maka manajemen puncak selanjutnya mengambil kendali terhadap
proses perencanaan dengan memulai kegiatan perencamaan strategis melalui
kegiatan ini perusahaan berusaha untuk mengikatkan kemapuannya dalam memberikan
tanggapan terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan melakukan proses berpikir
secara sterategis.
Kegiatan perencanaan diambil alih dari manajer yang memiliki level rendah dan
mengonsentarasikan pembuatan rencana kepada apara staf perencanaan (Planning

5
Staff). Perusahaan sering sekali juga menggunakan tenaga konsultan yang memberikan
berbagai teknik baru dan inovatif yang akan digunakan oleh para staf perencanaan
untuk mengumpulkan informasi dan memperkirakan kecenderungan dimasa akan
dating. Selain konsultan perubahan juga banyak memanfaatkan jasa mantan ahli
sterategi militer unutk membentuk unit intelejen persaingan.
Konsep perencanaan sterategis didasari oleh pemikiran bagaimana perusahaan
membuat perencanaan jangka panjang dengan memikirkan perubahan-perubahan yang
akan terjadi dalam lingkungan perusahaan selama beberapa tahun mendatang. Setelah
perusahaan berhasil meramalkan perubahan-perubahan tersebut, perusahaan
selanjutnya akan menyesuiakan sumber daya internal yang harus dimili unutk
memamfaatkan peluang usaha yang ada dilingkungan eksternal seta mengadaptasi
beberapa ancaman yang akan dihadapi perusahaan dalam jangaka panjang.
Sebagai sebuah model perencanaan, perencanaan sterategis mengalami pasang
surut. Model ini perna sangat popular di tahun 1970-an dan mulai bangyak
ditinggalkan diakhir 1980-an setelah banayk perusahaan yang besar (misalnya di
Amerka Serikat) tidak dapat meningkatkan kinerja secara signifikan dengan model
perencanaan ini. Selain itu model perencanaan sterategis unutk sementara waktu kalah
bersaing dengan model Porter maupun model Hamer dan Prahalad atau model
perencanaan laiinya yang mampu member jawaban diatas perencanaan perusahaan
janagka panjang untuk meraih keunggulan kompotitip yang tercermin dari peningkatan
posisi kompotitif perusahaan pasar.
d) Manajemen Strategis (Strategic Management)
Menyadari bahwa rencana sterategis terbaikpun tidak akan berguna tanpa adanya
input dan komitmen dari manajemen dilevel yang lebih renda, maka manajemen
puncak pada tahapan selanjutnya membuat kelompok rencana yang terdiri dari para
manajer dan karjawan bunci pada berbagai jenjang manajemen yang berasal dari
berbagai departemen dan kelompok kerja. Mereka mengembangkan dan
menginterasikan serangkaian rencana sterategis dengan tujuan mencapai tujuan utama
perusahaan.
Konsep manajemen strategis memperoleh momentum keberhasilan sebagai model
pengembanagan strategi perusahaan di era tahun 1990-an dimana banyak perusahaan
berskala besar merasakan manfaat dari penerapan manajeman strategis. Hal ini
disebabkan anatara lain karena konsep manajemen strategi telah mengalami

6
 penyempurnaan dibidang konsep pendahuluannya, perencanaan sterategis. Beberapa
perbaikan yang dilakukan anatra lain:
Konsep manajemen strategi menekankan pada scenario masa depan yang paling
mungkin untuk dicapai dengan disertai strategi kontijensi untuk setiap scenario. Dalam
hal ini rencana strategis lima tahunan talah diganti dengan pemikiran strategis pada
segenap jenjang organisasi, dimana proses berpikir secara sterategis ini dilakukan
sepanjang tahun. sementara dalam konsep perencanaan strategis, manajemen puncak
lebih menekankan usahanya untuk peramalan masa depan secara sempurna dan
merumuskan strategis berdasarkan peramalan tersebut di mana peramalan yang
dimaksud memiliki horizon waktu jangka panjang (pada saat itu horizon waktu yang
diperhitungkan adalah 5 tahun atau lebih).
Dalam pelaksanaanya kegiatan manajemen strategis melibatkan manajer-manajer
dari level yang lebih rendah personal kunci (key personnel) dalam pengembangan
rencana strategis. Hal ini bertujuan agar perencanaan sterategi yang dibuat
mendapatkan komitmen secara luas dari sumber daya manusia perusahaan. Dengan
demikian kendati manajemen puncak masi merupakan pihak yang mengambil inisiatif
bagi pembuatan rencana strategis, tetapi strategi yang diusulkan bisa datang dari
bagian manapun di dalam organisasi perusahaan. Hal ini berbeda dengan penerapan
konsep perencanan sterategis, diama pembuatan rencana strategis hanya dilakukan oleh
manajemen puncak perusahaan, sehingga strategi yang muncul juga didominasi oleh
strategi yang berasal dari manajemen puncak.
Dalam manajemen sterategis terjadi penyebaran informasi sterategi secara lebih
luas kepada para manajer dan personel kunci dari berbagai level manajerial yang
terlibat dalam pembuatan rencana stetrategis. Hal ini berbeda dengan kegiatan rencana
strategis di mana informasi sterategis hanya dimiliki oleh pimimpin puncak
perusahaan.

2.2 Model Strategik Menurut Wheelen dan Hunger

Wheelen dan Hunger, model manajemen strategis terdiri dari empat tahap proses
yaitu: environmental scanning, sterategy formulation, sterategy impelementation dan
evaluation and control.
1. Pemindaian Lingkungan (Environmental Scanning).
Pemindaian Lingkungan (environmental scanning) yaitu sesuatu kegiatan pemantau
(monitoring), pengevaluasian serta penyebaran informasi yang berasal dari lingkungan

7
internal maupun eksternal perusahaan kepada personel kunci (key People) di dalam
perusahaan. Kegiatan ini diatas pemindaian lingkungan terhadap lingkungan eksternal
peusahaan yang dikelompokkan oleh Wheelen dan Hunger sebagai societal
environment dan task environment.
a. Societal environment
Societal environment yaitu lingkungan eksternal perusahaan yang tidak dapat memberi
pengaruh terhadap impelementasi sterategi perusahaan dalam jangka pendek, tetapi akan
mempengaruhi keberhasilan impelementasi sterategi perusahaan dalam jangka panjang. Di
dalamnya mencakup analisis terhadap variable-variabel ekonomi, teknologi, politik dan
hokum serta sosialnya.
b. Task Environment
Task environment adalah sebagau elemen atau kelompok lingkungan eksternal perusahaan
yang dipengaruhi secara langsung oleh tindakan perusahaan dan oleh karenanya akan
memengaruhi perusahaan. Termasuk kedalam task environment anatara lain: para
pemasok, para pelanggan, para pesaing, komunikasi local, kelompok kepentingan khusus,
assosiali perdagangan dan pemerintah.
2. Formulasi Strategi (Sterategy Formulation)
Pada tahap formulasi sterategi perusahaan secara berkala mengkaji kembali misi dan
tujuan perusahaan serta merumuskan sterategi yang sesuai dengan misi dan tujuan
perusahaan tersebut. Misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan sisial dengan
sterategi yang dilih oleh perusahaan.
Sebagai contoh perusahaan yang melakukan perubahan secara radikal dapat mengubah
visi, misi dan tujuan perusahaan sesuai dengan strategi yang dipih oleh pemimpin
perusahaan. Hal ini terjadi pada Samsung Kun Hee Lee di erah tahun 1993-an diman Kun
Hee Lee mengubah Samsung secara radikal dari perusahaan yang biasanya
memperoduksi “me-too Product” menjadi perusahaan penghasil produk-produk inovatif
dengan menggunakan teknologi mutakhir.
Perusahaan misi dan tujuan perusahaan secara mendasar akibat perubahan sterategi
peusahan juga terjadi pada Nokia, dimana pada awalnya nokia memiliki bisnis inti dalam
industry diapers, rubber boosts dan kertas. Tetapi dengan adanya peluang usaha yang jauh
lebih menarik di bidang usaha tetepon seluler maka perusahaan ini selanjutnya mengubah
bisnis initnya (yang sekaligus juga akan mengubah misi dan tujuan perusahaan) menjadi
usaha dibidang produksi telepon genggam.

8
 Sebagaimana halnya misi dan tujuan perusahaan dapat mengalami perubahan karena
sterategi perusahaan berubah, demikian halnya denga sterategipun dapat berubah
disesuikan dengan tujuan perusahaan yang baru. Dengan demikian formulasi sterategi akan
mengacu pada tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Selain merumuskan misi, tujuan dan sterategi yang saling memiliki kesesuaian satu
sama lain, perusahaan juga harus merumuskan kebijakan yang akan menjadi panduan bagi
seluruh sember daya manusia perusahaan melakukan impelementasi sterategi baik pada
tingkat karporasi, fingsional, maupun unit usaha.
3. Impelementasi Strategi (Sterategy Impelementation)
Tujuan dan sterategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat diimpelementasikan
dengan baik apabila tujuan dan sterategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian kegiatan
dalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas memperoleh alokasi sember daya yang
memadai yang telah dituangkan dalam benntuk anggaran (budget) yang akan mendukung
setiap program.
Program-program yang dibuat oleh perusahaan selanjutnya harus didikung dengan
prosedur yang menjelaskan secara rinci sebagaimana suatu kegiatan atau pekerjaan yang
harus dilakukan. Prosedur akan menjelaskan berbagai aktifitas yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan suatu program. Selain itu perusahaan harus mengembangkan sturuktur
organisasi yang akan memudahkan impelementasi sterategi yang telah dipilih
perusahaan.
4. Evaluasi dan Pengendalian (Valuation and Control)
Sebagai suatu proses manajemen, model manajemen sterategis yang dikembangkan
oleh Wheelen dan Hunger diakhiri dengan tahapan Evaluasi dan Pengendalian. Pada
tahap evalusi, perusahaan ankan membandingkan kenerja actual yang dicapai perusahaan
dengan standar kinerja. Hasil evaluasi akan dijadikan dasar bagi perusahaan dalam
melakukan pengendalian yaitu apakah kesengajaan yang terjadi anata kenerja actual
dengan kenerja standar masih berada dalam toleransi ataukah perbedaan antara kinerja
actual dengan kinerja standar sesudah menyimpang sangat jauh sehingga perlu dilakukan
tindakan koreksi
Hasil evaluasi dan pengendalian selanjutnya akan menjadi umpan balik (feedback) bagi
perusahaan yang memungkinkan perusahaan melakukan perbaikan dalam setiap langkah
proses manajemen sterategi sejak pemindaian lingkungan samapai tahap evaluasi dan
pengendalian.

9
 Agar strategi perusahaan atau organisasi disusun secara efektif, maka diperlukan
adanya informasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang berkaitan
dengan kondisi dan situasi perusahaan atau organisasi tersebut. Salah satu metode untuk
mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan atau organisasi adalah
analisis SWOT.

Rangkuti (2005: 18-19) berpendapat definisi Analisis SWOT adalah sebagai

berikut. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
memutuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan 16 dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
Proses pegambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Matrik SWOT menggambarkan bagaimana
manajemen dapat mencocokan peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal yang
dihadapi dalam suatu perusahaan tertentu dengan kekuatan dan kelemahan internalnya,
untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi (Hunger dan Wheelen, 2004: 232).

1. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
2. Strategi ST Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.

10
 3. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Menurut Hunger dan Wheelen (2004: 113), terdapat beberapa variabel lingkungan
yang mempengaruhi bagaimana manajemen strategi dilakukan, yaitu:

a. Kekuatan ekonomi. Mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi;

b. Kekuatan teknologi. Menghasilkan penemuan pemecahan masalah;

c. Kekuatan hukum politik. Mengalokasikan kekuasaan dan menyediakan pemaksaan

dan perlindungan hukum dan aturan- aturan; dan

d. Kekuatan sosiokurtural. Mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan

lingkungan.

11
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dalam menganalisis sebuah manajemen strategi, diperlukan adanya empat elemen
dasar proses manajemen strategi yang meliputi pengamatan lingkungan, perumusan
strategi, implementasi strategi dan evaluasi dan pengendalian strategi (Hunger dan
Wheelen, 2004: 9-11).

Untuk menganalisis strategi perusahaan dijabarkan terlebih dahulu mengenai

pengamatan lingkungan. Lingkungan tersebut terdiri dari dimensi lingkungan internal dan
lingkungan eksternal. Menurut Nawawi (2005: 18 157-158) faktor lingkungan internal
antara lain SDM, teknologi, sarana dan prasarana, sistem penganggaran (Sumber Daya
Keuangan), sikap dan komitmen manajemen puncak dan lain-lain (budaya organisasi).

Sedangkan dimensi lingkungan eksternal mencakup berbagai aspek atau kondisi

seperti kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, kependukukan, kemajuan dan
perkembangan ilmu dan teknologi, adat istiadat, agama dan lain-lain. Hal tersebut menjadi
acuan untuk mencari tahu tentang faktor-faktor internal dan eksternal yang dimiliki oleh
Museum Perjuangan. Perumusan strategi akan dibahas sesuai yang dijelaskan oleh
Rangkuti (2005: 31-32) yaitu dengan menggunakan matriks analisis SWOT. Akan dicari
apa saja kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh suatu perusahaan .
Setelah itu akan tersusun suatu strategi yang bisa digunakan perusahaan dalam menarik
pelanggan/ client.

12
 DAFTAR PUSTAKA
 http://deviachrista.blogspot.com/2013/06/pengertian-formulasi-strategi-
dan.html#ixzz434wpHyEn
 Manajemen strategi. Iwan purwoto, S,E., M.PD. Bandung, 2006
 Pdf universitas indonesia

13