MAKALAH

DASAR-DASAR MANAJEMEN

TENTANG KOORDINASI DAN RENTANG

MANAJEMAN

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata kuliah Dasar-Dasar Manajemen dibimbing

oleh

Siti Masrohatin, SE,MM

Disusun Oleh:

Kelompok 3

1. GALUH : 083143042
2. AFNI : 083143024
3. ROSYIDA : 083143028
4. ZENDY : 083143007

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI JEMBER

 2015-2016

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Alhamdulillah, puji syukur mari kita panjatkan kehadirat Allah SWT,

dengan kasih sayang-Nya, telah melimpahkan nikmat tak terhingga yang takkan
mungkin dapat dihitung meski seluruh lautan dijadikan tinta untuk
menuliskannya. Terlebih atas nikmat terbesar yang telah Dia berikan, yaitu nikmat
iman dan Islam.

Shalawat dan salam semoga tercurah kepada revolusioner terbaik

sepanjang masa, pencetak sejarah kebenderangan dunia, Nabi Muhammad SAW.

Pada kesempatan ini, saya sangat bersyukur mendapat kesempatan

menyusun karya tulis berbentuk makalah yang berjudul “Koordinasi dan Rentang
Manajeman ”.Makalah ini merupakan tugas pada mata kuliahi Dasar-Dasar
Manajeman semesterIII (tiga) jurusan Perbankkan Syari’ah (PS) IAIN Jember.

Terimakasih kepada segenap pembimbing terutama kepada dosen mata

kuliah Dasar-Dasar Manajeman yang dengan gigih memotivasi kita semua untuk
terus majudan berkarya, serta kepada semua pihak yang tentunya begitu banyak
membantu hingga terselesaikannya penulisan makalah ini. Semoga Allah SWT
senantiasa memberi jalan kepada kita untuk selalu memperbaiki diri dan
memperoleh manfaat.

Wa’alaikumsalam Wr. Wb

Jember, 22 September 2015

Penyusun
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................I
KATA PENGANTAR................................................................................ II
DAFTAR ISI............................................................................................. III

BAB I PENDAHULUAN
A. ...................................................................................................... 1
B. ...................................................................................................... 1
C. ...................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN
A. ....................................................................................................... 2
B. ....................................................................................................... 4
C. ....................................................................................................... 4
D. ....................................................................................................... 5
E. ....................................................................................................... 7

BAB III PENUTUP

A.Kesimpulan.................................................................................. 10
B. Saran........................................................................................... 10

DAFTAR PUSTAKA............................................................................... 11
 BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar belakang

Bila kegiatan-kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan,

manajer perlu untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan itu untuk
mencapai tujuan. Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-
departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam
organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering
merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.

Kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif

sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya,
yang dikenal sebagai “Rentang Manajemen” atau “Rentang kendali”.

Rentang manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan

erat; ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit
untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Tetapi
hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan yang
melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan
sedikit manajer. Dengan  sedikit pandangan manajerial yang terlibat, para
manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan
antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu
dipertimbangkan seoptimal mungkin.
2. Rumusan Masalah
a. Apa yang dimaksud koordinasi?
b. Apa yang dimaksud dengan rentang manajeman?
3. Tujuan Pembahasan
a. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan koordinasi.
b. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan rentang
manajeman.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. KOORDINASI
1. Pengertian koordinasi
Secara umum Koordinasi adalah proses pengintegrasian tujuan-
tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah
(departemen atau bidang-bidang fungsional ) suatu organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi, individu-
individu dan depatemen-departemen akan kehilangan pegangan atas
peranan mereka dalam organisasi.1
Menurut para ilmuan koordinasi diartikan sebagai:
a. Ralph Davis koordinasi merupakan suatu fase yang kritis
dari pengendalian.
b. Louis Allen mengatakan koordinasi sebagai fungsi
manajemen seperti halnya fungsi yang lain seperti
perencanaan, pengorganisasian motivasi dan pengawasan,
akan tetapi koordinasi hampir secara secara otomatis
terlaksana apabila tujuan organisasi, kebijakan, prosedur
dan strukturnya sehat.
c. Jamer Mooney mendefinisikan koordinasi sebagai
pengaturan secara teratur.
d. Cester Barnard mengartikan koordinasi sebagai suatu
elemen dari kegiatan-kegiatan manajerial seluruhnya.

Koordinasi di perlukan karena para karyawan tersebar di dalam

koordinasi di dalam setiap tingkatan. Henry fayol mendefinisikan
proses koordinasi sebagai suatu himpunan dari kegiatan-kegiatan
organisasi yang memungkinkan hal tersebut di laksanakan dengan
sukses.

1
T. Hani Handoko, Manajemen,(Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta,2009)hlm195
 Menurut Henry fayol ini membutuhkan:

a. Setiap departemen bekerja sama dengan departemen

lainnya.
b. Setiap departemen, sub divisi dan divisi harus mengetahui
bahwa hal itu merupakan pembagian tugas.
c. Setiap departemen, sub divisi dan divisi harus
menyesuaikan jadwal pekerjaannya dengan lingkungannya.

Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-

departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam
organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang
sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. 2
2. Kebutuhan akan koordinasi
Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan
kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling
ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksanaanya. Bila tugas-
tugas tersebut memerlukan aliran informasi antar satuan maka, derajat
koordinasi yang tinggi adalah yang paling baik. Derajat koordinasi
yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin di
laksanakan dan tidak dapat di perkirakan, misalnya faktor-faktor
lingkungan yang selalu berubah-ubah serta tingginya saling
ketergantungan.
Menurut James D. Thompson, ada 3 macam saling
ketergantungan diantara satuan-satuan koordinasi yaitu
a. Saling ketergantungan yang menyatu
Hal ini terjadi, apabila satuan-satuan organisasi
tergantung satu sama lain untuk pelaksanaan kegiatan
harian, tetapi untuk suatu hasil akhir yang menyeluruh
tergantung pada prestasi baik setiap satuan.

2
Agus Sabardi, Manajemen Pengantar,(Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan-STIM
YKPN,2001)hlm202
 b. Saling ketergantungan yang berurutan
Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan
pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat
bekerja.
c. Saling ketergantungan timbal balik
Merupakan hubungan memberi dan menerima antar
satuan organisasi.

3. Masalah-masalah dalam Pencapaian Koordinasi yang efektif

Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan
koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit
bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari
satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W.Lorch
mengemukakan 4 tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara
bermacam-macam individu dan departemen-departmen dalam
organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian
organisasi secara efektif yaitu:
a. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan-tujuan tertentu.
Para anggota departemen yang berbeda menegembangkan
pandangan mereka sendiri tentang cara terbaik mencapai
kepentingan organisasi. Sebagai contoh, bagian penjualan lebih
mengutamakan jenis produk/diversifikasi dari pada kualitasnya.
Para akuntan melihat pengendalian biaya sebagai faktor terpenting
untuk kesuksesan organisasi. Sementara manajer pemasaran
mengemukakan bahwa desain produk yang paling esensial.
b. Perbedaan dalam orientasi waktu.
Beberapa anggota suatu organisasi seperti para manajer
produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus
segera di selesaikan. Sedangkan para manajer penelitian dan
pengembangan mungkin memperhatikan masalah-masalah jangka
panjang.
 c. Perbedaan orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi lebih memerlukan komunikasi dan
pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar. Sedangkan
kegiatan penelitian dan pengembangan dapat berkomunikasi
dengan santai dan setiap orang dapat mendiskusikan ide-ide
merekan satu dengan lainnya.
d. Perbedaan dalam formalitas struktur.
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin punya
metode-metode dan standart-standart yang berbeda untuk
mengevaluasi kemajuan terhadap tujuan-tujuan dan untuk balas
jasa para karyawan. Sebagai contoh departemen produksi secara
nyata menetapkan standart biaya, kualitas dan penjadwalan. Sistem
pengendaliannya dimana kualitas dan kuantitas di awasi secara
ketat, proses evaluasi dan balas jasa di lakukan formal. Dalam
departemen personalia standart pelaksanaan dapat lebih longgar
seperti “peningkatan kualitas bidang personalia”, diamana
karyawan di evaluasi kualtas kerjanya selama periode tertentu.

4. Pendekatan-pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi
secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan
pemrosesan informasi. Semakin besar ketidak pastian tugas yang
dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Untuk alasan ini,
koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.
Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang
efektif. manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengaruh umum
kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur.
Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan
koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut. Pendekatan kedua
menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi
lebih saling tergantungan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.
 Pendekatan ketiga, disamping peningkatan koordinasi potensial,
mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi
adalah tidak efisienuntuk mengembangkan cara pengkoordinasian
tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan sumber
daya – sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau
pengelompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas
dapat dapat berdiri sendiri.3
5. Mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar
a. Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang
formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas
dapat menumbuhkan integrasi bila di rumuskan secara jelas serta
dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
b. Aturan dan prosedur
Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah keputusan-
keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-
kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien
untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
c. Rencana dan penetapan tujuan
Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk
pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi
terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan
prosedur tidak mampu lagi memroses seluruh informasi yang
diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-
satuan organisasi.4

3
Agus Sabardi, Manajemen Pengantar,(Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan-STIM
YKPN,2001)hlm204-205
4
Yahya, Pengantar Manajemen (Yogyakarta;Graha Ilmu, 2006) hlm: 95
6. Meningkatkan Koordinasi Potensial

Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi

dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi
potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara, vertical dan menyamping
(horizontal):

a. Sistem informasi vertical. Sistem informasi vertical adalah

peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-
tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di
luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah
dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran,
keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk
meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan,
koordinasi dan pengawasan.
b. Hubungan-hubungan lateral (horizontal). Melalui pemotongan
rantai perintah, hubungan lateral membiarkan informasi
dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki di mana
informasi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa hubungan lateral,
yang dapat diperinci sebagai berikut :
1. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat
mrningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja.
2. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar
departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran
komunikasi.
3. Panitya dan satuan tugas. Panitya biasanya diorganisasi
secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur.
Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-
masalah khusus.
4. Pengitegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal
manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu
produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat
 koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari
seorang.
5. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan
menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang d
integrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan
pengintegrasian yang dijelaskan pada di atas tidak secara
efekif mengkooordinasikan tugas tertentu.
6. Organisasi matriks

7. Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak

mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan
penggunaan metoda-metoda di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi
yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan
memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordinasian. Langkah yang
paling konstruktif yang dapat di ambil dalam menghadapi kasus ini
adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metoda
pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu :

a. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.

Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan
kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja,
bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah
yang timbul berkurang.
b. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan
mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang
dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah
satu organisasi operasi (perusahaan).
 8. Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang

paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi
untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Berapa banyak
informasi yang dibutuhkan organisasi untuk melaksanakan operasi-
operasi nya ? berapa besar kemampuan pemrosesan informasi ? bila
kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan
pilihan : meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi
kebutuhan. Sebaliknya,terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi
rela menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut
adalah mahal. Kegagalan mencocokkan kemampuan pemrosesan
informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.5

B. RENTANG MANAJEMEN
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah  kemampuan
manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar
tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya.Prinsip rentang
manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan
secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang
baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.
Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan
yang dapat di kendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan.
Rentang manajemen juga dapat berarti jumlah bawahan yang secara
langsung memberikan laporan kepada seorang manajer tertentu. Rentang
manajer sering disebut dengan istilah-istilah span of control, span of
authority,span of attention atau span of supervision. Disini akan
menggunakan istilah rentang manajemen disamping istilah yang paling
umum digunakan rentang kendali, karena “manajemen“ lebih dapat
menunjukkan keluasan dan ruang lingkup fungsi pengawasan. Sebagai

5
T. Hani Handoko, Manajemen,(Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta,2009)hlm199-201
manajer, tugas yang harus dijalankan jauh lebih banyak daripada sekedar
melakukuan pengawasan terhadap pekrja bawahan.

Rentang manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan

erat; ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit
untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Tetapi
hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan yang
melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan
sedikit manajer. Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat, para
manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan
antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu
dipertimbangkan seoptimal mungkin.

Pembahasan tentang rentang manajemen dilakukan secara

terperinci karena hal ini adalah salah satu aspek pertama struktur
organisasi yang mempengaruhi seorang individu bila dia bergabung
dengan suatu organisasi.

Berapa jumlah Rentangan yang ideal?

Ada dua ulasan utama mengapa penentuan rentangan yang tepat

adalah penting. Pertama, rentang manajemen, mempengaruhi penggunaan
efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.
Terlalu melebarnya rentangan dapat berarti bahwa manajer harus
mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak
efisien. Rentangan yang berlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak
digunakan sepenuhnya. Kedua, ada hubunga antara rentang manajemen,
struktur organisasi akan berbentuk “tall” dengan banyak tingkat
pengawasan diantara manajemen puncak dan tingkat paling rendah.
Rentang manajemen yang melebar akan mengahasilkan struktur yang
berbentuk “flat” yang berarti tingkatan manajemen semakin sedikit.
Struktur ini akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.
 Meskipun para penulis manajemen bermaksud menemukan jumlah
yang pasti, jumlah rentang manajemen yang ideal, tetapi tidak ada jumlah
yang mutlak dapat ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak
variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-
kegiatan rutin, tingkatan manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya.
Sebagian besar penulis sebenarnya baru menghasilkan pedoman umum
bagi rentangan baku melalui penentuan batasan (limit) rentangan bagi
organisai pada umumnya, dan kemudian digunakan untuk menemukan
rentangan yang optimal untuk situasi khusus.

Henry Fayol mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan

yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi
adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas
(superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas prduksi. Ada
pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah rentangan adalah antara 3
sampai 8 bawahan dan sebagainya. Disamping itu, V.A. Graicunas,
seorang konsultan dan ahli matematika Perancis, menyatakan bahwa
dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak
hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang
diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok
dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan, seorang manajer mempunyai
hubungan dengan setiap iundividu, dan dengan tiga kelompok yang
berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok
yang terdiri dari ketiganya.

Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas-tugas

pengawasan manajer, dan secara matematik hubungan-hubungan tersebut
dapat dinyatakan dengan rumus.

R= n (2n-1 + n – 1)
 Dimana R = jumlah hubungan dan n = jumlah bawahan. Menurut
rumusan ini, bila ada lima bawahan akan ada 100 hubungan; bila ada
sepuluh bawahan maka ada 5.21hubungan.

Penulis manajemen lainnya, Lyndall F. Urwick menyimpulkan atas

dasar rumusan Graicunas tersebut, bahwa tidak ada eksekutif yang dapat
mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak
enam bawahan. Jenderal Ian Hamilton, berdasarkan pengalaman
militernya, mempunyai kesimpulan yang sama dengan Graicunas dan
Urwick, bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang
efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

a. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional

Hubungan antara rentang manajemen dan tingkatan
organisasi. Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 teanaga
operatif ditunjukkan dalam tiga struktur rentang manajemen, dimana
setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda. Dalam
kenyataannya, adalah tidak biasa mempunyai rentang manajemen
yang sama pada setiap tingkatan dalam mana setiap struktur di
organisasikan. Disin rentangan dibuat sama untuk menggambarkan
bagaimana rentangan mempengaruhi baik jumlah tingkatan organisasi
antara atas dan bawah maupun jumlah manajer total yang dibutuhkan.
Pada struktur A, seseorang manajer mengawasi secara
langsung keseluruhan 32 bawahan, yang menghasilkan rentang
manajemen yang sangat lebar dan strktur organisasi yang datar (flat).
Struktur B menunjukkan rentangan manajemen yang lebih sempit dan
struktur organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C dengan rentang
manajemen hanya 4 dan 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang
mebuat rentang manjemen sangat sempit dan struktur organisasi
sangat tinngi.
b. Rentang manajemen lebar versus sempit
 Organisasi dengan meningkatnya jmlah karyawan
mempunyai tiga pilihan : (1) rentang manajemen naik , (2) birarki
tingkatan manajemen naik, atau (3) kombinasi keduanya. Masing-
masing pilihan mempunyai kelemahan dan kebaikan.
Alasan digunakannya rentang manajemen yang melebar
(pilihan pertama) adalah bahwa tingkatan hirarki yang semakin
tingggi cenderung mengurangi kecepatn waktu penyebaran informasi
dari atas ke bawah. Lebih lanjut, lebih banyak jumlah tingkatan yang
harus dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau
distorsi. Penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya,
karena mmerlukan penambahan gaji manajerial. Rentang manajemen
yang melebar berarti menggunakan sumber daya manajer secara
efisien.
Alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit
(pilihan kedua) adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas
karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada
dalam organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentangan yang terlalu
melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan
fungsinya dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada
seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi dan koopersi
berkembang baik, karena setiap invidu harus mengelola fungsi sendiri
dan denga bantuan minimum dari atasan.
Banyak studi menunjukkan bahwa besarnya organisasi
dapat menjadi variabel penting dalam penentuan rentangan yang
tepat .Juga,untuk beberapa tugas tertentu seperti operasi produksi yang
berulang,rentangan yang menyempit akan menaikkan moral dan
efesiensi.Tugas lain,seperti riset dan pengembangan,mungkin lebih
baik ditangani melalui rentangan yang melebar.

c. Faktor- factor yang Mempengaruhi Rentangan Manajemen

 Beberapa tahun lalu,suatu kelompok dari Lockheed
berusaha untuk mengembangkan suatu pendekatan yang
memperhitungkan segala kemungkinan(contingency approach)untuk
mendapatkan ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan manajer
tertentu ) pada dasarnya fartor-faktor pengaruh yang di pertimbangkan
adalah :
1. Kesamaan fungsi-fungsi : semakin sejenis fungsi-fungsi yang
di laksakan oleh kelompok kerja,rentangan semakin melebar.
2. Kedekatan geografis : semakin dekat kelompok kerja yang di
tempatkan ,secara phisik,rentangan semakin melebar.
3. Tingkat pengawasan langsung yang di butuhkan : semakin
sedikit pengawasan langsung yang di butuhkan ,rentangan
semakin melebar.
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang di butuhkan : semakin
berkurang koordinasi yang di butuhkan,rentangan semakin
melebar.
5. Perencanaan yang di butuhkan menajer : semakin sedikit
perencanaan yang dibutuhkan,rentangan semakin melebar.
6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawasan : lebih
banyak bantuan yang di terima pengawas dalam fungsi-fungsi
seperti penarikan,latihan, dan pengawasan mutu,rentangan
sekmakin melebar.

Secara ringkasan,tidak ada rumusan “ajaib” yang dapat

menentukan ukuran rentang manajemen yang tepat.Contingency
opprach dalam mana ukuran rentangan berfariasi menurut beberapa
variabel memberikan pengertian tersebut.

Pedoman lainnya yang dapat di pakai untuk menentukan

rentang manajemen mencakup beberapa factor yang berhubungan
 dengan situasi ,bawahan dan atsan,yang secara ringkas dapat di
tunjukkan berikut ini :

1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi. Rentang

manajemen dapat relative melebar bila :
 Pekerjaan bersifat rutin
 Operasi-operasi stabil
 Pekerjaan bawahan sejenis
 Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang
lain.
 Prosedur-prosedur dan metoda- metoda di buat secara baik
dan telah di formalisasi.
 Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang
tinggi.
2. Fakto-faktor yang berhubungan dengan bahawahan. Rentang
manajemen dapat relative melebar bila :
 Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.
 Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.
3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan. Rentangan
manajemen dapat relative melebar bila :
 Manajemen adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
 Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-
kegiatan pengawasannya.
 Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan
selama pengawasan di laksanakan.
 Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari
pada ketat.

Melalui pengenalan dan pemahaman hubungan di antara

variabel-variabel di atas,dapat diidentifikasikan faktor-faktor yang
paling menentukan rentang menajemen.6

6
Ibid.hal.202-209
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN
 Secara umum Koordinasi adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan
kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-
bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara
efisien. Tanpa koordinasi, individu-individu dan depatemen-departemen akan
kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi.

Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer

untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah
bawahan yang melapor kepadanya.Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan
jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer.
Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang
terlalu sedikit juga kurang baik.

SARAN
DAFTAR PUSTAKA
BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

SARAN
DAFTAR PUSTAKA
BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

SARAN
DAFTAR PUSTAKA