Mas - 4319 - Strategi Pemas

BAB 1
STRATEGI PEMASARAN
Istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia (stratos = militer, dan
ag = memimpin), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi seorang jenderal.
Strategi juga bisa diartikan sebagai suatu rencana untuk membagi dan penggunaan
kekuatan militer dan material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan
tertentu.
Konsep strategi militer seringkali diadaptasi dan diterapkan dalam dunia
bisnis, terkhusus strategi pemasaran. Bisa diingat iklan rokok ”A Mild” di mana
ada seorang Indian dikerjar-kejar oleh segerombolan orang-orang Amerika, spirit
perang antar produsen rokok yang bertar rendah sangat nampak pada iklan ini
karena memang pada dasarnya pemasaran sama dengan perang yang harus
dimenangkan jika ingin tetap survive.
Untuk lebih memberikan gambaran betapa sengitnya pertempuran di dunia
bisnis dapat dipelajari dari pertempuran antar produsen sepada motor di Indonesia.
Data penjualan sampai kuartal pertama tahun 2005
(wahyublocknote.blogspot.com), Honda 53% pangsa pasar, diikuti dengan
Yamaha (23%), Suzuki (22%), Kawasaki (2%), Kanzen (0,1%), Kymco (0,1%)
dan Piaggio (0,1).
Peringkat penjualan sepeda motor tersebut tetap tidak mengalami
perubahan sampai dengan Bulan Juni 2007 yang menempatkan Honda pada posisi
teratas diikuti Yamaha dan Suzuki, di mana Honda menduduki penjualan
terbanyak, yakni 164 ribu unit, dan Yamaha 154 ribu unit. Sementara itu, Suzuki
berada di posisi ketiga dengan proporsi 13 persen (beritaheboh.wordpress.com).
Namun hanya dalam waktu satu bulan, yaitu Bulan Juli 2007
menempatkan Yamaha pada posisi teratas dalam penjualan sepeda motor diikuti
Honda dan Suzuki. Data Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia menunjukkan,
1
2 Strategi Pemasaran
penjualan sepeda motor sepanjang Juli sebesar 364.389 unit. Penjualan sepeda
motor Yamaha unggul dengan 161 ribu unit, sedangkan Honda di posisi kedua
dengan 143 ribu unit. Adapun Suzuki berada di posisi ketiga, sebanyak 53.500
unit (beritaheboh.wordpress.com).
Walaupun pihak Honda mengatakan bahwa penurunan jumlah penjualan
mereka dan peringkat mereka di bawah Yamaha dikarenakan perusahaan
melakukan penyehatan stock di dealer. Hal ini dilakukan dalam rangka persiapan
peluncuran tiga jenis sepeda motor Honda, sehingga saluran distribusi menjadi
terhambat. Namun pada hakekatnya tingkat penjualan setiap periodenya pada
dasarnya merupakan salah satu indikator ketepatan penerapan strategi pemasaran
oleh perusahaan, sehingga saling adu strategi pemasaran menjadi hal yang tak
terelakan.
Saling adu strategi pemasaran ini akan nampak sekali dampaknya ketika
seorang calon pembeli yang tidak menemukan barang yang akan dibeli, kemudian
mencoba untuk mencari alternatif produk sejenis dari merek yang lain. Di saat
itulah keberhasilan strategi pemasaran dari masing-masing perusahaan
dipertaruhkan, di mana caoln pembeli menilai produk dari memori iklan yang
masuk ke benaknya, penilaian langsung terhadap kualitas produk dan harganya.
Sehingga bisa dibayangkan bagaimana kekuatan produk, yang merupakan
penjelmaan kekuatan strategi pemasaran dari produk itu sendiri, meyakinkan
calon pembeli untuk membeli produk itu.
Berdasarkan uraian di atas, menunjukkan betapa pentingnya strategi
pemasaran bukan hanya untuk meningkatkan jumlah penjualan tetapi juga
mempengaruhi hidup dan mati dari perusahaan itu sendiri.
Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Strategi Pemasaran 3
KONSEP STRATEGI PEMASARAN

Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat
penyusunan strategi pada level yang berbeda. Pemasaran merupakan fungsi yang
memiliki kontak paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal perusahaan
hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena
itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi.
Dalam peranan strategisnya, pemasaran mencakup setiap usaha untuk
mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka
mencari pemecahan atas masalah penentuan dua pertimbangan pokok. Pertama,
bisnis apa yang digeluti perusahaan pada saat ini dan jenis bisnis apa yang dapat
dimasuki di masa mendatang. Kedua, bagaimana bisnis yang telah dipilih tersebut
dapat dijalankan dengan sukses dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar
perspektif produk, harga, promosi, dan distribusi (bauran pemasaran) untuk
melayani pasar sasaran. Dalam konteks penyusunan strategi, pemasaran memiliki
2 dimensi, yaitu dimensi saat ini dan dimensi masa yang akan datang. Dimensi
saat ini berkaitan dengan hubungan yang telah ada antara perusahaan dengan
lingkungannya. Sedangkan dimensi masa yang akan datang mencakup hubungan
di masa yang akan datang yang diharapkan akan dapat terjalin dan program
tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun
eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya
(Bennett, 1988). Sementara itu, Tull dan Kahle (1990) mendefinisikan strategi
pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang
digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi
pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan variabel-variabel seperti
segmentasi pasar, identifikasi pasar, sasaran, positioning, elemen bauran
pemasaran, dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan bagian
integral dari strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen
suatu organisasi.

Setiap organisasi membutuhkan strategi manakala menghadapi situasi

berikut : (Jain, 1990):
1. Sumber daya yang dimiliki terbatas.
2. Ada ketidakpastian mengenai kekuatan bersaing organisasi.
3. Komitmen terhadap sumber daya tidak dapat diubah lagi.
4. Keputusan-keputusan harus dikoordinasikan antar bagian sepanjang waktu.
5. Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif.
Menurut Corey (dalam Dolan, 1991), strategi pemasaran terdiri atas lima
elemen yang saling berkait. Kelima elemen tersebut adalah :
1. Pemilihan pasar,.yaitu memilih pasar yang akan dilayani. Keputusan ini
didasarkan pada faktor-faktor (Jain, 1990):
a. Persepsi terhadap fungsi produk dan pengelompokan teknologi yang
dapat diproteksi dan didominasi.
b. Keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya pemusatan
(fokus) yang lebih sempit.
c. Pengalaman kumulatif yang didasarkan pada trial-and-error di dalam
menanggapi peluang dan tantangan.
d. Kemampuan khusus yang berasal dari akses terhadap sumber daya langka
atau pasar yang terproteksi.
Pemilihan pasar dimulai dengan melakukan segmentasi pasar dan kemudian
memilih pasar sasaran yang paling memungkinkan untuk dilayani oleh
perusahaan.
2. Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan lini
produk, dan desain penawaran individual pada masing-masing lini. Produk
itu sendiri menawarkan manfaat total yang dapat diperoleh pelanggan dengan
melakukan pembelian. Manfaat tersebut meliputi produk itu sendiri, nama
merek produk, ketersediaan produk, jaminan atau garansi, jasa reparasi, dan
bantuan teknis yang disediakan penjual, serta hubungan personal yang
mungkin terbentuk di antara pembeli dan penjual.
3. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai
kuantitatif dari produk kepada pelanggan.

4. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui
produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan
menggunakannya.
5. Komunikasi pemasaran (promosi), yang meliputi periklanan, personal
selling, promosi penjualan, direct marketing, dan public relations.
Dalam merumuskan strategi pemasaran dibutuhkan pendekatan-pendekatan
analitis (lihat Gambar 1). Kemampuan strategi pemasaran suatu perusahaan untuk
menanggapi setiap perubahan kondisi pasar dan faktor biaya tergantung pada
analisis terhadap faktor-faktor berikut.
Gambar 1. Model Perumusan Strategi Pemasaran
KEKUATAN DAN
KELEMAHAN
PERUSAHAAN
ANALISIS ANALISIS
PASAR SASARAN EKONOMI
DAN
TUJUAN
FORMULASI
STRATEGI
Faktor Lingkungan
Analisis terhadap faktor lingkungan seperti pertumbuhan populasi dan
peraturan pemerintah sangat penting untuk mengetahui pengaruh yang
ditimbulkannya pada bisnis perusahaan. Selain itu faktor-faktor seperti
perkembangan teknologi, tingkat inflasi, dan gaya hidup juga tidak boleh
diabaikan. Hal-hal tersebut merupakan faktor lingkungan yang harus
dipertimbangkan sesuai dengan produk dan pasar perusahaan.
Faktor Pasar
Setiap perusahaan perlu selalu memperhatikan dan mempertimbangkan
faktor-faktor seperti ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, tahap perkembangan,

trend dalam sistem distribusi, pola perilaku pembeli, permintaan musiman,

segmen pasar yang ada saat ini atau yang dapat dikembangkan lagi, dan
peluang-peluang yang belum terpenuhi.
Persaingan
Dalam kaitannya dengan persaingan, setiap perusahaan perlu memahami
siapa pesaingnya, bagaimana posisi produk/pasar pesaing tersebut, apa strategi
mereka, kekuatan dan kelemahan pesaing, struktur biaya pesaing, dan kapasitas
produksi para pesaing.
Analisis Kemampuan Internal
Setiap perusahaan perlu menilai kekuatan dan kelemahannya dibandingkan
para pesaingnya. Penilaian tersebut dapat didasarkan pada faktor-faktor seperti
teknologi, sumber daya finansial, kemampuan pemanufakturan, kekuatan
pemasaran, dan basis pelanggan yang dimiliki.
Perilaku Konsumen
Perilaku konsumen perlu dipantau dan dianalisis karena hal ini sangat ber-
manfaat bagi pengembangan produk, desain produk, penetapan harga, pemilihan
saluran distribusi, dan penentuan strategi promosi. Analisis perilaku konsumen
dapat dilakukan dengan penelitian (riset pasar), baik melalui observasi maupun
metode survai.
Analisis Ekonomi
Dalam analisis ekonomi, perusahaan dapat memperkirakan pengaruh
setiap peluang pemasaran terhadap kemungkinan mendapatkan laba. Analisis
ekonomi terdiri atas analisis terhadap komitmen yang diperlukan, analisis BEP
(break even point), penilaian risiko/laba, dan analisis faktor ekonomi pesaing.
PERKEMBANGAN STRATEGI PEMASARAN
Konsep strategi dibicarakan secara formal pertama kali oleh orang Yunani,
walaupun saat itu lebih ditekankan pada konteks militer, bukan pada aplikasi
pemasaran. Strategi bisnis dan pemasaran baru dikenal beberapa abad kemudian.
Sedangkan perencanaan strategik formal dimulai pada awal periode setelah
Perang Dunia II. Sejak saat itu strategi telah mengalami empat fase perkembangan
(Schnaars, 1991), yaitu:
1. Budgeting dan overall strategy (dekade 1950an).

2. Perencanaan jangka panjang (dekade 1960an).

3. Formula planning (dekade 1970an).
4. Strategic thinking (semenjak 1980an hingga saat ini).
Keempat fase tersebut dapat dilihat dalam gambar sebagai berikut:
Penganggaran Pencarian
(Budgeting) Strategi
Korporasi\
Rencana Jk Panjang
Formula Planning
Strategic Thingking
Gambar 2. Fase Perkembangan Strategi Pemasaran
FASE PERTAMA :
BUDGETING DAN OVERALL STRATEGY
Munculnya strategi modern ditandai dengan dua trend yang terjadi setelah
Perang Dunia II. Trend tersebut meliputi (1) perkembangan teknik Penganggaran
(budgeting), dan (2) usaha untuk menemukan cara menciptakan strategi
perusahaan yang terintegrasi.
Budgeting
Budgeting merupakan praktik keuangan dan akuntansi untuk
mengalokasikan dana dalam suatu perusahaan. Pada tahun 1950an, strategi tidak
lebih hanya sebagai suatu bentuk dari budgeting. Tidak ada strategi yang
dinyatakan secara eksplisit, tetapi yang ada hanyalah anggaran tahunan yang
mengalokasikan dana untuk berbagai macam proyek dalam suatu perusahaan.
Pembuatan anggaran tersebut melalui proses perencanaan yang matang dengan
cara mengestimasi semua penjualan, biaya, keuntungan hingga neraca dalam
jangka waktu pendek. Jangka waktu yang relatif pendek ini belum dapat
mencerminkan suatu perencanaan strategik, sehingga penekanannya hanyalah

pada aspek pengendalian, bukan pada maksud strategik. Budgeting yang

memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan operasinya sering disebut
perencanaan keuangan dasar (bassic financial planning).
Pencarian Strategi Yang Terintegrasi
Sebelum tahun 1950an teori bisnis berkembang berdasarkan
masing-masing disiplin ilmu. Pemasaran semata-mata hanya berkecimpung
dengan topik pemasaran, dan produksi hanya mencakup isu produksi saja. Begitu
juga dengan keuangan dan fungsi manajemen lainnya. Masing-masing disiplin
ilmu berdiri sendiri, tanpa ada integrasi fungsi-fungsi tersebut untuk mencapai
tujuan yang menguntungkan perusahaan secara keseluruhan. Perhatian dan
kebutuhan akan strategi perusahaan yang terintegrasi mempengaruhi munculnya
perencanaan jangka panjang.
FASE KEDUA :
PERENCANAAN JANGKA PANJANG
Beralihnya fokus pada budgeting kepada perencanaan jangka panjang
didorong oleh empat faktor utama, yaitu:
1. Konsekuensi Budgeting Jangka Panjang
Keputusan penganggaran tahunan memiliki konsekuensi atau dampak lebih
dari satu tahun. Misalnya, jika perusahaan mendanai proyek pengembangan
produk baru, seringkali hasilnya baru dapat direalisasikan beberapa tahun
kemudian. Hal tersebut berpengaruh terhadap rencana selama beberapa tahun
kemudian (misalnya 5 tahun), yang didasarkan pada peramalan penjualan, laba,
pangsa pasar, maupun pertumbuhan pasar. Oleh karena itu penganggaran
tahunan, tersebut berkembang menjadi perencanaan dalam jangka yang lebih
panjang.
2. Minat terhadap Tujuan dan Sasaran
Minat untuk menciptakan strategi perusahaan yang terintegrasi difokuskan
pada penetapan tujuan dan sasaran perusahaan secara obyektif. Perusahaan
menetapkan tujuan dan berusaha untuk mencapainya. Budgeting yang
sederhana didorong untuk merespon maksud perusahaan secara keseluruhan.

3. Kecenderungan Terbentuknya Konglomerasi

Konglomerasi muncul pada tahun 1960an, sehingga menyulitkan
pengalokasian dana-dana perusahaan. Perusahaan menekuni berbagai tipe
bisnis yang berbeda di mana manajemen puncak tidak familiar dengan
spesifikasi dan potensi masing-masing bisnis.
4. Alokasi sumber daya
Sebagai akibat dari konglomerasi muncul ketidakjelasan bisnis mana yang
perlu mendapatkan dana besar dan mana yang memperoleh dana lebih sedikit
atau dengan kata lain mana yang akan menjadi prioritas utama perusahaan.
Pada tahun 1960an terjadi boom ekonomi, sehingga muncul banyak peluang
bisnis baru. Akan tetapi tidak semua peluang investasi tersebut dapat didanai,
karena terbatasnya modal yang tersedia. Seiring dengan semakin
terdiversifikasinya suatu perusahaan dan semakin kompleksnya operasi yang
dijalankan, maka semakin dibutuhkan pendekatan perencanaan yang lebih
sistematis. Hal inilah yang mendorong munculnya perencanaan jangka
panjang.
Perencanaan jangka panjang memiliki dua karakteristik utama, yaitu:
1. Tujuan dan Sasaran
Karakteristik utama perencanaan jangka panjang adalah penetapan misi, tujuan,
dan sasaran. Tujuan ditetapkan oleh manajemen puncak dan dikomunikasikan
kepada seluruh anggota organisasi. Strategi dirancang untuk mencapai tujuan
tersebut. Perencanaan jangka panjang meletakkan dasar bagi strategi yang
berdasarkan pada tujuan. Sasaran dan tujuan merupakan salah satu kontribusi
utama bagi perencanaan jangka panjang.
2. Peramalan (Forecasting) Jangka Panjang
Perencanaan jangka panjang pada tahun 1960an didasarkan pada peramalan
jangka panjang. Pada kenyataannya, perencanaan jangka panjang sering
disebut perencanaan yang didasarkan pada peramalan (forecast-based
planning). Peramalan dilakukan terlebih dahulu, baru kemudian perencanaan
ditetapkan berdasarkan peramalan tersebut.
Pada dekade tersebut kemampuan untuk memprediksi kecenderungan
pasar di masa yang akan datang dan kecenderungan jangka panjang secara

akurat berkembang dengan pesat. Oleh karena itu, banyak digunakan model
kuantitatif, meskipun akurasinya tidak dapat diandalkan. Konsekuensinya,
rencana yang diprediksi berdasarkan peramalan menjadi keliru.
Perencanaan jangka panjang berkembang pesat pada tahun 1960an. Profesi
dalam perencanaan jangka panjang juga berkembang pesat. Manajemen puncak
menetapkan tujuan dan sasaran, kemudian perencana profesional yang bertugas
membuatkan perencanaannya.
Pada pertengahan tahun 1970an, perencanaan jangka panjang mulai
ditinggalkan. Hal ini disebabkan oleh dua alasan utama, yaitu yang berkaitan
dengan ramalan dan alokasi sumber daya.
1. Kesulitan Peramalan
Peramalan jangka panjang terbukti kurang akurat dan kerapkali meleset jauh
dari yang diharapkan. Peramalan untuk lima tahun ternyata hanya dapat
digunakan untuk satu tahun saja. Sebagai konsekuensinya, peramalan lima
tahun tersebut jadi tidak berguna. Hal ini menunjukkan bahwa peramalan
jangka panjang tidak dapat meramalkan dengan baik perkembangan dan situasi
dimasa mendatang yang penuh dengan ketidakpastian.
2. Masalah Alokasi Sumber Daya
Manajemen memiliki banyak peluang investasi, tetapi mereka tidak memiliki
alat untuk menyeleksi investasi mana yang menguntungkan. Pada setiap akhir
tahun anggaran, di mana setiap anggaran telah dialokasikan pada setiap
investasi yang dipilih, manajer sulit memastikan investasi mana yang paling
menjanjikan hasil yang optimal dan mana yang merupakan hasil dari alokasi
yang tepat.
FASE KETIGA :
FORMULA PLANNING
Bila dekade 1960an dikenal sebagai dekade perencanaan jangka panjang,
maka dekade 1970an dikenal sebagai dekade formula planning. Formula planning
merupakan skema konseptual yang konsisten dan mudah dipahami untuk
mengalokasikan sumber daya dalam organisasi yang terdiversifikasi. Ada
berbagai macam formula planning, tetapi yang paling populer adalah Boston

Consulting Group's Growth-Share Matrix (BCG). BCG disebut sebagai

perencanaan portofolio karena perusahaan mengelola bisnis yang sangat
terdiversifikasi seperti halnya mengelola portofolio saham. Esensi matriks
pertumbuhan pangsa pasar ini terletak pada usahanya untuk mengetahui posisi
pasar perusahaan berdasarkan keragaman (portofolio) usaha yang dimiliki.
Matriks ini tidak memandang perusahaan sebagai satu kesatuan (entitas) yang
utuh, tetapi lebih menekankan pada berbagai unit usaha strategis yang dimiliki.
Dengan demikian, posisi pasar disusun sesuai dengan karakteristik pasar yang
melekat pada masing-masing unit usaha strategik.
Gambar 3. Matrik BCG
Pada tahun 1980an formula planning mengalami kemunduran, di mana

muncul banyak kritik terhadap pendekatan yang digunakan. Kritik-kritik tersebut
didasarkan pada tiga aspek berikut.
1 . Formula Planning Lebih Bersifat Teoritis dan Cenderung Tidak Praktis
Masalah utama yang dihadapi adalah implementasi formula planning. Rencana
disusun oleh perencana profesional. Agar dapat berhasil, rencana tersebut harus
diimplementasikan oleh semua pihak yang memproduksi dan menjual produk
perusahaan. Oleh karena pihak-pihak tersebut tidak dilibatkan dalam proses
penyusunan rencana, maka seringkali mereka beranggapan bahwa rencana
tersebut lebih bersifat sebagai beban daripada menjadi pedoman.

2. Formula Planning Bersifat Ritual

Kritik terhadap implementasi formula planning berasal dari proses perencanaan
itu sendiri. Perencanaan lebih bersifat ritual dan mekanis, sehingga menjadi
sesuatu yang sifatnya rutin. Dalam proses penyusunannya, seringkali perencana
mengabaikan atau bahkan melupakan substansi dari perencanaan tersebut.
Formula planning lebih banyak didasarkan pada data dan kurang
memperhatikan insting pemasaran. Akibatnya, hasil yang diperoleh seringkali
jauh dari yang diharapkan.
3. Permasalahan dalam Peramalan yang Semakin Banyak
Kritik terakhir terhadap formula planning adalah bahwa pendekatan ini tidak
dapat menyelesaikan masalah peramalan yang menyebabkan ditinggalkannya
perencanaan jangka panjang pada fase sebelumnya. Formula planning sering
berpegang pada asumsi yang tidak realistis. Peramalan terhadap pertumbuhan
pasar, penjualan, dan laba didasarkan pada proyeksi keuangan yang berbentuk
garis lurus (linier), padahal situasi seperti itu jarang sekali terjadi dalam dunia
nyata. Akibatnya, proyeksi semacam itu menjadi tidak akurat.
FASE KEEMPAT :
STRATEGIC THINKING
Strategic thinking yang mulai berkembang pada tahun 1980an
dikemukakan pertama kali oleh Porter. Strategic thinking berbeda dengan
strategic planning. Perbedaan-perbedaan tersebutlah yang berhasil mengatasi
berbagai kritik terhadap formula planning dalam dekade sebelumnya. Strategic
thinking merupakan suatu alternatif bagi setiap orang yang beranggapan bahwa
strategic planning sudah usang. Strategic thinking mencakup berbagai trend baru
dalam strategi pemasaran, seperti:
1. Peralihan dari Peramalan Menjadi Keunggulan Bersaing
Bila penyusunan strategic planning didasarkan pada peramalan, strategic
thinking lebih didasarkan terutama pada konsep keunggulan bersaing.
Keunggulan bersaing bukan merupakan ide baru, tetapi penekanannya pada
bidang pemasaran baru menjadi trend pada dekade 1980an. Keunggulan

bersaing adalah sesuatu yang memungkinkan perusahaan untuk memperoleh

laba lebih tinggi daripada laba rata-rata. Keunggulan bersaing memiliki lima
karakteristik, yaitu sebagai berikut :
a. Kompetensi Khusus
Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang dimiliki atau dilakukan
perusahaan yang memberinya kekuatan untuk menghadapi pesaing.
Kompetensi ini bisa berwujud merek yang menimbulkan persepsi kualitas
tinggi (misaInya IBM, BMW, Sony, McDonald's, dan Coca-Cola) atau
dominasi atas saluran distribusi (misalnya Mc. Donald's menjual Coke
secara eksklusif dan Pepsi dijual di Pizza Hut).
b. Menciptakan Persaingan Tidak Sempurna
Pada hakikatnya keunggulan bersaing diperoleh dengan menciptakan per-
saingan yang tidak sempurna. Per definisi, tidak ada keunggulan bersaing
dalam pasar persaingan sempurna, karena semua perusahaan menghasilkan
produk yang serupa. Akibatnya, tidak ada pemimpin pasar (market leader)
dan perusahaan-perusahaan lain dapat keluar masuk pasar semaunya. Hal
tersebut membuat setiap perusahaan memperoleh laba rata-rata yang sama
dengan pesaingnya.
Pemasar dapat memperoleh keunggulan bersaing dengan jalan
beralih dari atau menghindari pasar persaingan sempurna. Cara yang
dilakukan bisa berupa melakukan diferensiasi produk, memberikan
kualitas yang tinggi, atau menekankan aspek keunikan merek. Dengan
terciptanya keunggulan dalam distribusi, maka perusahaan lain akan sulit
masuk pasar. Dengan demikian, konsep keunggulan bersaing berlawanan
dengan model ekonomi persaingan sempurna.
c. Berkesinambungan
Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan, bukan sementara.
Keunggulan bersaing yang baik adalah yang tidak mudah ditiru oleh
pesaing. Memang hal ini sangat sulit dilakukan, tetapi bila berhasil maka
kesuksesan perusahaan dapat bertahan lama.
d. Kesesuaian Dengan Lingkungan Eksternal.

Keunggulan bersaing dapat diraih dengan pemenuhan kebutuhan pasar se-

cara lebih baik. Lingkungan eksternal bisa merupakan peluang dan
sekaligus ancaman bagi setiap perusahaan. Adanya perubahan pasar bisa
meningkatkan kekuatan suatu perusahaan dan meningkatkan kelemahan
perusahaan lainnya. Oleh karena itu, apa yang dilakukan suatu perusahaan
relatif terhadap pesaingnya, dapat menjadi keunggulan atau kelemahan,
tergantung pada permintaan lingkungan eksternal. Salah satu formulasi
strategi yang banyak digunakan adalah analisis SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, dan Threats).
e. Laba yang Lebih Besar Daripada Laba Rata-rata Dalam Industri
Sasaran akhir keunggulan bersaing adalah untuk memperoleh laba yang
lebih besar daripada laba rata-rata. Dengan menghindari model persaingan
sempurna, memfokuskan kekuatan untuk menyerang kelemahan pesaing,
dan dengan memenuhi kebutuhan lingkungan eksternal secara lebih baik,
maka perusahaan dapat mempengaruhi pasarnya. Porter (1985)
menyatakan bahwa sasaran keunggulan bersaing adalah untuk
menciptakan posisi yang profitable dan sustainable guna mengatasi
kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan suatu industri, yaitu
persaingan antar perusahaan yang ada dalam suatu industri, kekuatan
tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman
masuknya pendatang baru, dan ancaman produsen produk substitusi.
2. Peralihan dari Elitism Menjadi Egalitarianism
Strategic thinking tidak hanya dilakukan oleh kelompok elit perencana
profesional, akan tetapi merupakan cara berfikir tentang pelanggan, pesaing,
dan keunggulan bersaing yang ditanamkan pada setiap anggota organisasi.
Dalam strategic thinking, orang yang melakukan perencanaan adalah setiap
pihak yang akan mengimplementasikan rencana tersebut. Dengan demikian,
konsep ini sejalan dengan manajemen partisipatif. Idialnya, setiap anggota
organisasi berfikir secara strategik mengenai kebutuhan pelanggan, pesaing,
dan keunggulan bersaing.

3. Peralihan dari Pesaing Menjadi Pesaing dan Pelanggan

Pada masa lalu strategi lebih ditekankan pada persaingan dan meminimumkan
pentingnya pelanggan. Saat ini penekanan terhadap kedua hal tersebut diseim-
bangkan. Strategic thinking menawarkan pandangan yang lebih seimbang
terhadap pelanggan dan pesaing sebagai sumber keunggulan bersaing (Lihat
Gambar 1.4). Setiap perencanaan berusaha untuk mengidentifikasi arah
persaingan di masa mendatang, kebutuhan pelanggan, perilaku pesaing, dan
cara meraih keunggulan bersaing. Usaha-usaha tersebut tidak akan pernah
kehilangan relevansinya kapan pun.
4. Peralihan dari Perhitungan (Kalkulasi) Menjadi Kreativitas
Pendekatan formula planning di masa lampau berfokus pada faktor-faktor yang
dapat diukur dan bersifat kuantitatif. Dalam proses tersebut, aspek kualitatif
yang penting dalam masalah pemasaran sering terabaikan. Seperti halnya
dengan pemasaran, strategi lebih dipandang sebagai seni (art) daripada ilmu
(science). Selain itu masalah strategi pemasaran selalu berubah atau jarang
sekali statis. Sebagai konsekuensinya, aplikasi formulasi perencanaan yang
bersifat statis sudah tidak memadai dewasa ini. Lingkungan di mana
perusahaan beroperasi berbeda dengan yang diasumsikan oleh alat-alat formula
planning. Untuk itu ada baiknya menyimak pernyataan Mintzberg (1987;
dalam Schnaars, 1991) bahwa "smart strategists appreciate that they cannot
always be smart enough to think through everything in advance".
Perspektif yang lebih bersifat kualitatif juga perlu dipertimbangkan dalam
penyusunan strategi. Strategi lebih banyak tergantung pada aspek perasaan
(senses) daripada analisis. Oleh karena itu, dalam penyusunan strategi
pemasaran sangat dibutuhkan adanya kreativitas.
5. Peralihan dari yang Bersifat Kaku Menjadi Fleksibel
Strategic planning bersifat sangat kaku dan hal ini menimbulkan banyak kritik.
Sementara itu, strategic thinking bersifat lebih fleksibel karena
menggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan pengendalian dan
learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategic thinking
merupakan strategi yang adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan
dan kondisi pasar. Respon yang cepat, menggantikan peramalan jangka

panjang sebagai pendekatan, lebih disukai untuk menghadapi lingkungan yang

penuh ketidakpastian dan selalu berubah.
STRATEGI PEMASARAN DALAM BERBAGAI POSISI PERSAINGAN

Secara lebih khusus pemasaran mempunyai strategi dalam berbagai posisi
persaingan. Di mana strategi ini ditentukan oleh posisi perusahaan di pasar.
Strategi tersebut adalah:
1. Strategi Market Leader
Market leader adalah perusahaan yang diakui oleh industri yang bersangkutan
sebagai pemimpin. Strategi market leader dapat dilakukan dengan cara-cara:
Peningkatan Ukuran Total Pasar; Strategi Pertumbuhan Product-Market;
Melindungi market share; Inovasi; Pertahanan terbaik adalah menyerang; serta
Serangan balasan.
2. Strategi Market Challenger
Strategi Market Challenger dapat dilakukan dengan menggunakan cara
sebagai berikut: Serangan di garis depan; Pemimpin out-innovate; Sabar untuk
lakukan, lebih mudah untuk bertahan; Mengapit / Membypass Serangan;
Menyerang jika pemimpin tidak melihat; Temukan suatu segmen pasar baru;
Strategi Potongan Harga; Para pembeli sensitif terhadap harga; dan Bekerja
jika pemimpin tidak memotong harga.
3. Strategi Market Follower
Strategi Market Follower dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut: Produk
dan harga serupa; serta Hindari segmen yang tidak menguntungkan
4. Strategi Market Nicher
Strategi Market Nicher dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:
Mengkhususkan pada kelompok yang sangat kecil dari pelanggan; dan
Strategi segmentasi yang dipusatkan.

BAB 2
ORGANISASI PEMASARAN, STRATEGI BISNIS DAN
KEUNGGULAN BERSAING
1. Organisasi Pemasaran
Dewasa ini, persaingan tidak hanya berjumlah banyak dan menyebar luas
saja, tetapi juga terus meningkat setiap tahun. Oleh karena itu, pasar menjadi
amat kompetitif, sehingga perusahaan secara drastis mengubah strategi usaha dan
pemasarannya, tidak hanya untuk lebih dekat dengan konsumen, tetapi juga
mengatasi ancaman-ancaman persaingan dan memperkuat keunggulan
bersaingnya.
Pada lingkungan yang selalu berubah, organisasi harus memberikan
perhatiannya kepada kepuasan konsumen, sehingga menyamakan konsep pada
seluruh anggota organisasi memerlukan penggunaan tim multifungsional. Banyak
kegiatan bisnis, perencanaan produk baru, peningkatan mutu produk, pemantauan
kepuasan konsumen, pemrosesan pesanan konsumen – meminta partisipasi dari
beberapa fungsi bisnis. Penggunaan tim fungsional mendorong timbulnya
berbagai spesialisasi bisnis untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan yang sama,
baik evaluasi hasil maupun imbalan dipusatkan pada hasil proyek.
Membangun hubungan dengan konsumen, pemasok dan distributor di
antara fungsi-fungsi dalam organisasi sangatlah penting untuk menjadikan
organisasi yang terfokus pada konsumen. Hal yang terpenting adalah setiap orang
dalam organisasi tersebut harus mengetahui konsumen ekternal dan internalnya
serta memahami kebutuhan dan keinginan mereka. Oleh karena itu, organisasi
perlu memiliki sasaran strategis untuk mengetahui kelompok eksternal
organisasinya, yakni menetapkan subkelompok pembeli dalam pasar (segmen
pasar). Organisasi harus mengidentifikasi dan mengumpulkan data mengenai
kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin lebih menyukai atau memerlukan
berbagai macam produk atau jasa. Menurut Kotler, Phillip, dkk. (2003:13)
17
Segmen pasar dapat diidentifikasikan dengan melihat perbedaan demografis,

psikografis, dan perilaku di antara para pembeli. Kemudian organisasi pemasaran
memutuskan segmen mana yang memberikan peluang paling besar yang akan
menjadi pasar sasaran mereka. Untuk setiap pasar sasaran yang terpilih,
perusahaan perlu mengembangkan tawaran pasar yang diposisikan di dalam
pikiran para pembeli sasaran sebagai sesuatu yang memberikan beberapa manfaat
pokok.
Hal terpenting lainnya, manajer harus mengembangkan komitmen
organisasi secara menyeluruh untuk memberikan kepuasan kepada konsumen.
Agar berhasil, seluruh anggota organisasi perlu bekerjasama sebagai sebuah tim
untuk mengidentifikasi permintaan segmen yang akan dilayani dan pencapaian
sasaran. Kepala eksekutif dan staf pemasaran harus terlibat dalam perencanaan.
Peranan strategis mereka adalah mengumpulkan kemampuan perusahaan dalam
mempengaruhi pasar ke dalam strategi yang terpadu. Keberhasilan pelaksanaan
strategi yang berorientasi pasar juga ditentukan oleh jaringan kerja distribusi yang
disebut sebagai tim dalam organisasi kooperatif, karena merupakan bagian
penting dalam pelaksanaan strategi yang berfokus pada konsumen.
1.1 Peran Fungsi Pemasaran

Tanggung jawab bagian pemasaran adalah membantu manajemen puncak
dalam menyeleksi satu atau lebih kelompok pembeli yang akan dilayani oleh
organisasi dan mengkombinasikan kemampuan organisasi untuk mempengaruhi
konsumen ke dalam suatu rangkaian kegiatan yang terkoordinir. Definisih
pemasaran menurut Kotler, dkk (2003:12) adalah proses sosial yang didalamnya
individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka perlukan dan inginkan
dengan menciptakan, menawarkan dan saling bertukar produk dan layanan yang
bernilai secara bebas dengan pihak lain. Sedangkan Asosiasi Pemasaran Amerika
(American Marketing Association/AMA) dalam buku Manajemen Pemasaran,
Sudut Pandang Asia (Kotler, dkk:2003:12) mendefinisikan pemasaran sebagai
suatu proses untuk merencanakan dan melaksanakan perancangan, penetapan
harga promosi dan distribusi dari ide, barang dan layanan untuk menimbulkan
pertukaran yang bisa memenuhi tujuan individu dan organisasi.

Dari definisi di atas dapat disimpulkan beberapa hal penting tentang peran
pemasaran dalam organisasi, yaitu manajemen pemasaran terdiri dari
penganalisaan, perencanaan, pelaksanaan dan pengelolaan kemampuan
perusahaan untuk mempengaruhi konsumen (produk, harga, promosi dan
distribusi). Konsep produk terdiri dari barang fisik, ide-ide dan jasa. Proses
pemasaran terjadi dari kegiatan pertukaran antara pihak-pihak (pembeli dan
penjual) yang berusaha memuaskan tujuan keduanya. Akhirnya, konsep
pemasaran ini menggambarkan proses penyebaran tanggung jawab seluruh
perusahaan, dan bukan hanya fungsi organisasi yang terspesialisasi.
Menurut Cravens, David W (1997), setiap perusahaan memiliki atribut-
atribut yang berorientasi pasar dan berorientasi ke dalam perusahaan. Penekanan
utama pada atribut yang berorientasi pasar adalah pada penetapan sasaran
konsumen strategis dan membangun organisasi yang memfokuskan diri pada
konsumen. Sudut pandang orientasi pasar adalah memberikan dasar persaingan
yang lebih menjanjikan dalam lingkungan bisnis masa kini dari pada organisasi
pada orientasi ke dalam. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 1.
Tabel 1. Atribut Perilaku yang berorientasi Pasar (Market Driven Behavior)

Bisnis dengan Orientasi Pasar Bisnis dengan Orientasi Ke dalam
Segmen berdasarkan applikasi Semen berdasarkan produk yang
konsumen dan manfaat ekonomi siterima konsumen
Mengetahui faktor yang Mengasumsikan harga dan
mempengaruhi keputusan pembelian penampilan produk/ teknologi sebagai
konsumen; difokuskan pada nilai kunci pokok penjualan
kemasan termasuk penampilan
produk,harga, pelayanan dan aplikasi
Investasi dalam riset pemasaran dan Tergantung pada anekdot dan
pengumpulan data penjualan yang kesulitan dalam mendisiplinkan
sistematis untuk melacak perubahan tenaga penjual dalam memberikan
pasar dan memodifikasi strategi laporan-laporan yang bermanfaat
Perlakuan yang sama antara investasi Melihat pemasaran sebagai pusat
pemsaran dan investasi R&D biaya dengan nilai yang sedikit dalam

hubungannya dengan investasi

Komunikasi dengan pasar sebagai Komunikasi dengan konsumen
sebuah segmen sebagai pangsa pasar
Berbicara tentang kebutuhan Berbicara tentang harga, jumlah dan
konsumen, pembagian, aplikasi dan pesanan yang belum terpenuhi
segmen-segmen
Melacak produk, konsumen dan Menitikberatkan pada jumlah,
segmen rugi dan laba dan memberikan keuntungan produk dan alokasi biaya
tanggung jawab kepada manajer junior di atara divisi-divisi; manajer junior
tidak memberikan tanggung jawab
sehubungan dengan politik
pengalokasian
Melihat saluran distribusi sebagai Menganggap saluran distribusi
tenaga penjual dan partner dalam sebagai penyalur saja
melayani pelanggan
Mengetahui strategi, asumsi, struktur Mengetahui bentuk produk pesaing
biaya, dan tujuan sebagian besar
pesaing
Waktu yang digunakan manajemen Pembahasan pemasaran selalu dalam
untuk mengulas masalah-masalah kerangka waktu anggaran
strategi pemasaran dan persaingan
sama banyaknya dengan ulasan untuk
R&D, penjualan dan sumber daya
manusia
2. Strategi Bisnis dan Keunggulan Bersaing

2.1 Strategi Bisnis
Carvens (1997) mengungkapkan bahwa strategi merupakan sarana
organisasi yang digunakan untuk mencapai tujuannya. Strategi mengaplikasikan
konsep manajemen dari lingkungan bisnis, misi, maksud dan tujuan.
Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan strategi
ditujukan untuk mempertahankan keunggulan daya saing, mengimplikasikannya

dan mengganti strategi untuk menanggapi perubahan baru yang terjadi pada
lingkungan merupakan suatu proses yang berkesinambungan. Hal ini dimulai
dengan mendefinisikan misi bisnis. Misi perusahaan ini dapat berubah setiap
waktu sesuai dengan kendala yang dihadapi perusahaan. Kemudian dibuat
perencanaan strategis, yaitu analisis portofolio unit-unit bisnis secara periodik.
Perencanaan unit strategi harus berdasarkan strategi fungsional pemasaran,
keuangan dan operasional.
Aktivitas perencanaan strategis menurut Kotler, dkk (2003:100-110):
1. Mendefinisikan misi korporasi
Pada umumnya, misi dan tujuan organisasi tersusun jelas saat bisnis baru
dimualai. Setelah jangka waktu tertentu, misi itu mungkin berubah, untuk mencari
keuntungan dari peluang baru atau untuk menanggapi kondisi pasar yang baru.
Untuk mendefinisikan misinya perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik
Peter Ducker, yaitu Apa sebenarnya bisnis kita? Siapa pelanggan kita? Apa yang
berharga bagi pelanggan? Seperti apa bisnis kita? Bagaimana seharusnya bisnis
kita?. Perusahaan yang berhasil biasanya secara terus-menerus mengajukan
pertanyaan dan menjawabnya dengan penuh pemikiran yang seksama.
Pernyataan misi yang baik memiliki tiga karakter utama, yaitu (1) berfokus
pada beberapa tujuan, (2) pernyataan misi menekankan kebijkan dan nilai yang
ingin dihormati perusahaan, yakni kebijakan yang mendefinisikan bagaimana
perusahaan berhubungan dengan berbagai pemegang kepentingan (stakeholder)
dan memperkecil batasan penafsiran individu sehingga para karyawan bertindak
secara konsisten pada hal-hal penting, (3) mendefinisikan jangkauan kompetitif
utama dimana perusahaan beroperasi, yang meliputi lingkup industri, lingkup
produk dan aplikasi, lingkup kompetensi, lingkup segmen pasar, lingkup vertikal
dan lingkup geografis.
Contoh misi dari perusahaan Samsung “Kami akan mengerahkan orang dan
teknologi untuk menciptakan produk dan layanan yang lebih unggul, sehingga
memberikan sumbangan bagi masyarakat global yang lebih baik.
Pernyataan misi hendaknya bersifat tetap, tidak direvisi walaupun ada
perubahan dalam ekonomi. Namun, sebuah perusahaan perlu mendefinisikan

ulang misinya jika misi tersebut telah kehilangan makna dan tidak lagi
memberikan arah optimal bagi perusahaan.
2. Membentuk Unit Bisnis Strategis.
Sebagian perusahaan mengoperasikan beberapa bisnis. Tujuan
mendefinisikan unit bisnis strategis perusahaan adalah untuk mengembangkan
strategi yang berbeda dan mengalokasikan dana yang sesuai. Manajemen senior
harus mengetahui bahwa bisnis portofolio umumnya meliputi “bisnis usang” dan
“harapan masa depan”. Namun, mereka tidak bisa bergatung pada kesan semata;
mereka memerlukan alat analisis untuk mengelompokkan bisnis berdasarkan
potensi untuk mencapai laba maksimal (model portfolio investasi). Pangsa pasar
relatif dibandingkan dengan pemimpin pasar yang merupakan salah satu pengukur
kekuatan bisnis. Tujuan analisis ini adalah menentukan pengalokasian sumber
daya ke dalam tiap unit bisnis dalam portfolio organisasi. Ada dua model evaluasi
portfolio bisnis yang paling dikenal, yaitu:
Pendekatan Boston Consulting Group (BCG)

Boston Consulting Group (BCG), sebuah perusahaan konsultan manajemen
terkemuka mengembangkan dan mempopulerkan matriks pertumbuhan pasar
(growth-share matrix) yang ditunjukkan pada Gambar 1. Delapan lingkaran yang
terdapat di dalam matriks itu mewakili ukuran dan posisi dari delapan unit bisnis
pada perusahaan. Ukuran lingkaran sebanding dengan besar omzet dari masing-
masing bisnis.

Gambar 1.
Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel, masing-masing

menunjukkan jenis bisnis yang berbeda, yaitu:
1. Tanda tanya, bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan yang
tinggi, tetapi pangsa pasar relatif rendah. Bisnis tanda tanya memerlukan
suntikan dana yang banyak karena perusahaan perlu anggaran utuk pabrik,
peralatan dan personil agar bisa mengimbangi pertumbuhan pasar yang cepat.
Selain itu perusahaan harus berpikir keras, apakah perlu terus mencurahkan
uang bagi bisnis ini.
2. Bintang. Pemimpin di pasar yang pertumbuhannya tinggi. Bisnis bintang
belum tentu menghasilkan arus kas positif bagi perusahaan. Perusahaan harus
mengeluarkan dana yang cukup besar agar bisa tetap mengikuti pertumbuhan
pasar yang tinggi dan melawan serangan pesaing.
3. Sapi perah. Bintang yang tingkat pertumbuhan pasarnya menurun, tetapi
memiliki pangsa pasar relatif yang terbesar dan menghasilkan banyak uang
tunai bagi perusahaan. Perusahaan tidak perlu banyak membiayai perluasan
karena tingkat pertumbuhan pasar telah menurun. Karena bisnis ini adalah
pemimpin pasar, mereka bisa menikmati skala ekonomi dan tingkat laba yang
lebih tinggi. Perusahaan memanfaatkan sapi perahnya untuk membayar

tagihan dan membantu bisnis lain. Jika sapi perahnya mulai kehilangan
pangsa pasar relatif, perusahaan harus memompa uang kembali ke dalamnya
agar bisa mempertahankan kepemimpinan pasar.
4. Anjing. Binsi yang memiliki pangsa pasar lemah dalam pasar yang
pertumbuhannya rendah. Perusahaan perlu mempertimbangkan bisnis ini
berdasarkan alasan yang tepat (seperti mengharapkan perubahan dalam
tingkat pertumbuhan pasar atau kesempatan baru untuk memimpin pasar).
Setelah memasukkan bisnisnya dalam matriks pertumbuhan pangsa pasar,

perusahaan harus menentukan apakah portfolionya sehat. Sebuah portfolio yang
tidak seimbang akan berisi terlalu banyak anjing atau tanda tanya dan terlalu
sedikit bintang dan sapi perah.
Strategi UBS
Selanjutnya perusahaan menetukan tujuan, strategi dan anggaran setiap
UBS. Empat strategi yang bisa dilakukan adalah mengembangkan,
mempertahankan, memanen atau melepas.
Strategi membangun/ mengembangkan tepat bagi bisnis tanda tanya yang
harus ditumbuhkan pangsa pasarnya agar menjadi bintang. Strategi
mempertahankan tepat bagi sapi perah yang kuat agar mereka tetap menghasilkan
arus kas yang positif. Strategi memanen memiliki tujuan meningkatkan arus kas
jangka pendek, tanpa memandang dampak jangka panjang. Pada umumnya,
memanen dilakukan dengan menghapuskan biaya penelitian dan pengembangan,
tidak mengganti pabrik, tidak mengganti tenaga penjual dan mengurangi biaya
iklan. Strategi ini cocok bagi sapi perah yang lemah dan masa depannya suram
agar memberikan arus kas yang besar. Memanen juga bisa digunakan pada bisnis
tanda tanya dan anjing yang menjadi penghambat keuntungan perusahaan.
Sedangkan yang terakhir, strategi melepas bertujuan untuk menjual atau
melikuidasi bisnis karena sumber daya yang ada lebih baik dipergunakan ditempat
lain. Dari keempat strategi di atas, dapat disimpulkan bahwa tujuan utama dari
analisis UBS adalah menunjukkan bahwa setiap unit bisnis memiliki potensi yang
berbeda dan menuntut tujuan tersendiri.

Model General Electric

Gambar 2. Klasifikasi dan Strategi Portfolio Berdasarkan Daya Tarik Pasar dan
Persaingan
Tujuan yang sesuai bagi sebuah UBS tidak bisa ditentukan hanya dengan
melihat posisinya dalam matriks pertumbuhan pangsa pasar. Jika faktor-faktor
lain dipertimbangkan, matriks pertumbuhan pangsa pasar dapat dilihat sebagai
kasus khusus dari matriks portofolio multifaktor seperti yang diawali
penggunaannya oleh Genela Electric (GE). Model ini ditujukkan pada Gambar 2.
di atas, dimana digambarkan posisi tujuh bisnis yang dikelola satu perusahaan.
Masing-masing bisnis dinilai berdasarkan dua dimensi utama: daya tarik
pasar dan kekuatan bisnis (Gambar 3.). Kedua faktor ini memanfaatkan pemikiran
pemasaran untuk menilai suatu bisnis. Perusahaan hanya akan berhasil jika
memasuki pasar yang menarik dan memiliki kemampuan yang diperlukan untuk
mencapai keberhasilan dalam pasar itu. Jika salah satu dari dua hal ini tidak ada,
maka bisnis tidak akan memberikan hasil yang baik. Perusahaan yang kuat tapi di
pasar yang tidak menarik atau perusahaan yang lemah di pasar menarik, tidak
akan berjalan terlalu baik.

Gambar 3.
Untuk mengukur kedua dimensi ini, perencana strategis harus

mengidentifikasi faktor-faktor yang mendasari tiap dimensi dan mencari cara
untuk mengukurnya serta menggabungkannya ke dalam suatu indeks. Daya tarik
pasar bervariasi berdasarkan ukuran pasar, tingkat pertumbuhan pasar tiap tahun,
tingkat laba historis, dll. Kekuatan bisnis bervariasi berdasarkan pangsa pasar
perusahaan, pertumbuhan pangsa pasar, kualitas produk, dll. Model GE membuat
para perencana strategis melihat pada banyak faktor dalam mengevaluasi suatu
bisnis aktual dan potensial dari pada model BCG.
Manajemen harus memperkirakan posisi yang diharapkan dari masing-
masing UBS dalam tiga atau lima tahun mendatang dengan strategi yang ada
sekarang. Untuk itu diperlukan analisis posisi setiap produk dalam siklus hidup
produk. Begitu juga dengan perkiraan mengenai pesaing, teknologi baru dan
kejadian ekonomi.
Tujuan perusahaan tidak selalu untuk menghasilkan penjualan dalam
setiap UBS. Tetapi tugas manajemen pemasaran adalah mengelola permintaan
dan pendapatan sesuai dengan sasaran yang telah dirundingkan dengan
manajemen korporasi. Pemasaran memberikan sumbangan dengan menilai potensi
penjualan dan keuntungan setiap UBS. Setelah sasaran anggaran UBS ditetapkan,

pekerjaan pemasaran adalah menjalankan rencana itu secara efisien dan

menguntungkan.
Dari dua model di atas, model portofolio harus digunakan secara hati-hati,
karena membuat perusahan terlalu menekankan pada pertumbuhan pangsa pasar
dan memasuki bisnis yang pertumbuhannya tinggi atau mengabaikan bisnis yang
sedang mereka jalani. Hasilnya juga bergantung pada peringkat dan bobot dan
dapat dimanipulasi untuk menghasilkan posisi yang diinginkan dalam matriks.
3. Merencanakan Bisnis Baru, Merampingkan Bisnis Lama
Rencana perusahaan untuk bisnisnya yang sudah berjalan memungkinkan
untuk memproyeksikan penjualan dan keuntungan total. Jika terjadi selisih antara
penjualan masa datang dengan proyeksi penjualan, manajemen korporasi harus
mengembangkan bisnis baru untuk mengisinya. Ada tiga pilihan untuk mengisi
kesenjangan perencanaan strategis, antara lain:
a. Pertumbuhan intensif, yaitu mencari peluang untuk mencapai pertumbuhan
yang jauh di dalam bisnis yang telah ada.
b. Peluang pertumbuhan integratif, yaitu mengidentifikasi peluang untuk
membangun atau membeli bisnis yang berhubungan dengan bisnis yang ada
saat ini.
c. Peluang pertumbuhan diversifikasi, yaitu mencari peluang untuk
menambahkan bisnis atraktif yang tidak berhubungan dengan bisnis yang
dijalankan saat ini.
2.2 Keunggulan Bersaing

Pola persaingan global yang selalu berubah, membuat perusahaan harus
selalu menganalisis segala kekuatan yang mempengaruhi perusahaan secara
berkesinambungan. Perubahan di lingkungan internasional dan domestik
menimbulkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, sehingga
diperlukan adanya tanggapan strategis. Strategi bisnis dan pemasaran perlu diubah
untuk memperoleh peluang-peluang serta menghindari ancaman.

2.2.1 Tanggapan Strategis

Cravens (1997) mengungkapkan bahwa organisasi harus memberikan
tanggapan terhadap pola persaingan global yang berubah yang terdiri atas: (1)
penyesuaian ukuran bisnis, (2) perubahan lingkup produk dan/atau pasar, atau (3)
penciptaan hubungan jaringan kerja yang baru dengan organisasi-organisasi lain.
Beberapa perubahan strategi bisnis antara lain:
Pertumbuhan yang cepat/ pengurangan (Retrenchement). Pengurangan
atau penambahan jumlah karyawan perusahaan atau unit bisnis sambil
mempertahankan bauran produk dan jangkauan pasar yang masih ada merupakan
salah satu bentuk perubahan strategis. Tindakan ini mengubah ukuran organisasi
dari pada ruang lingkupnya. Penyesuaian ukuran struktur organisasi yang baru dan
penyebaran kembali karyawan.
Perubahan bauran produk. Perubahan bauran produk perusahaan akan
mempengaruhi operasi bisnis, strategi pemasaran dan strategi penjualan. Strategi
penambahan produk dapat dilakukan melalui pengembangan di dalam (intern)
atau akuisisi.
Perubahan Jangkauan Pasar. Beberapa perusahaan mengubah fokus
pasarnya dengan menggunakan bauran produk yang sama. Tindakan-tindakan
yang dapat membantu menjelasakan hal tersebut meliputi perluasan pasar
internasional yang baru, perubahan jangkauan geogafi dan mencari konsumen
sasaran yang baru.
Pemposisian Kembali (Reposisioning). Tekanan-tekanan pasar yang hebat
menyebabkan manajemen melakukan pemposisian kembali perusahaan, usaha
atau produknya terhadap konsumen tertentu. Tujuan pemposisian kembali adalah
mengubah bagaimana konsumen dan calon konsumen menilai organisasi dan
mereknya. Perubahan bauran pemasaran, distribusi, harga dan promosi digunakan
untuk mrmpengaruhi posisi perusahaan di mata konsumen, produk dan merek.
Diversifikasi. Meskipun terdapat hasil yang tidak diinginkan dari berbagai
strategi divesifikasi, beberapa perusahaan terus melakukan ekspansi produk dan
pasar yang baru. Strategi-strateginya meliputi penambahan produk dan perluasan
pasar yang berhubungan dengan usaha inti atau bahkan ke produk dan pasar yang
tidak ada hubungannya sama sekali. Diversifikasi memerlukan kerja sama semua

fungsi bisnis organisasi baru. Struktur organisasi perusahaan yang ada biasanya
tidak dapat melayani kebutuhan unit diversifikasi. Oleh karena itu, praktek yang
biasanya dilakukan adalah menggunakan bisnis yang sudah melayani produk/
daerah pasar tertentu sebagai patokan divesifikasi.
Kejasama Strategis (Strategic Partnering). Perjanjian kerjasama antara dua
atau lebih perusahaan independen dimaksudkan untuk menciptakan suatu
keunggulan bersaing bagi rekannya.
2.2.2 Konsep Keunggulan Bersaing

Day dan Wensley dalam buku Strategic Marketing (Cravens:1997:41),
mengemukakan bahwa keunggulan bersaing seharusnya dipandang sebagai suatu
proses dinamis dari pada sebagai hasil akhir. Prosesnya dapat dilihat pada gambar
4. yang terdiri dari sumber keunggulan, keunggulan posisi, dan prestasi akhir serta
investasi laba untuk mempertahankan keunggulan.
Gambar 4. Beberapa Elemen Keunggulan Bersaing
Sumber keunggulan: Keunggulan Posisi: Prestasi hasil akhir:

• Keterampilan yang • Nilai konsumen • Kepuasan
superior yang superior • Kesetiaan
• Sumber daya yang • Biaya yang relative • Pangsa pasar
superior rendah • Kemampuan
• Pengendalian yang menghasilkan laba
superior
Investasi laba yang mempertahankan keunggulan
Sumber Keunggulan Analisis keunggulan bersaing menunjukkan

perbedaan dan keunikannya di antara para pesaing, misalnya dalam kasus
perusahaan yang memiliki posisi monopoli. Sumber keunggulan bersaing itu
adalah keterampilan, sumber daya dan pengendalian yang superior.
Keterampilan yang superior memungkinkan organisasi untuk memilih dan
melaksanakan strategi yang akan membedakan organisasi dan pesaingnya.
Keterampilan ini mencakup keterampilan teknis, manajerial dan operasional.
Sementara itu, sumber daya yang superior memungkinkan pembentukan dimensi
keunggulan, misalnya jaringan distribusi yang kuat, kemampuan produksi,

kekuatan pemasaran (wiraniaga yang berpengalaman), teknologi dan sumber daya

alam. Pengendalian yang superior mencakup kemampuan memantau dan
menganalisis proses dan hasil bisnis, seperti pengendalian biaya superior
menghambat biaya dan pengenalan bidang dimana penilaian dan tindakan
manajemen diperlukan. Usaha pemantauan hendaknya dilakukan tidak hanya
operasional internal, tetapi juga meliputi para konsumen, pesaing dan jaringan
kerja distribusi.
Keunggulan posisi. Keunggulan posisi merupakan hasil produksi dengan
biaya rendah atau diferensiasi yang memberikan keunggulan nilai bagi konsumen.
Biaya yang rendah memungkinkan perusahaan memberikan nilai yang superior
dengan pemberian harga yang lebih rendah dibandingkan pesaingnya.
Prestasi hasil akhir. Pada saat keterampilan organisasi, sumber daya dan
pengendalian digunakan untuk memperoleh nilai dan atau efisiensi biaya,
keunggulan posisi sudah menuju pada prestasi hasil akhir (kepuasan konsumen,
kesetiaan terhadap merek, pangsa pasar, dan kemampuan menghasilkan laba).
Oleh karena itu manajemen menggunakan labanya untuk mempertahankan
keunggulan tersebut.
2.2.3 Analisis Keunggulan.

Untuk menentukan keunggulan bersaing atau mengidentifikasi peluang
baru dalam memperoleh keunggulan, diperlukan analisis konsumen dan
persaingan. Beberapa teknik analisis keunggulan antara lain:
Analisis yang berorientasi pada konsumen. Meliputi penentuan konsumen,
pengidentifikasian nilai yang dicari, pembandingan kinerja organisasi dengan
pesaingnya dan pengidentifikasian alasan mengapa konsumen menganggap satu
perusahaan lebih hebat dibandingkan dengan lainnya.
Analisis yang berorientasi pada pesaing. Dua teknik yang berguna dalam
analisis ini adalah analisis rantai nilai (value-chain analysis) dan teknik patok
duga (benchmarking). Rantai nilai menghilangkan perbedaan dalam perusahaan
agar memiliki kegiatan stratgis yang relevan dalam rangka memahami perilaku
biaya dan ini perbedaan yang sudah ada dan yang potensial. Kegiatan-kegiatannya
antara lain, merancang, memasarkan, mengirim dan mendukung produk serta jasa

yang menunjukkan rantai nilainya. Keunggulan bersaing terjadi pada saat

organisasi menyelenggarakan kegiatan rantai nilainya, seperti pemasaran,
pengembangan teknologi penjualan dan produksi pada biaya yang rendah
dibandingkan pesaing. Analisis rantai ini mengevaluasi setiap kegiatan pokok
untuk membantu keunggulan bersaing.
Benchmarking adalah proses berkesinambungan yang membandingkan
kinerja perusahaan, berdasarkan permintaan konsumen dengan yang terbaik,
dalam industri (pesaing langsung) atau kelas (perusahaan dikenali karena
kehebatannya pada saat menampilkan fungsi-fungsi tertentu). Hal ini dilakukan
untuk menentukan bidang mana saja yang sebaiknya dijadikan sasaran untuk
perbaikan. Sarana analisis pesaing ini menempatkan perhatian pada seluruh rantai
nilai, bukan hanya pada produknya saja.
2.2.4 Strategi Bersaing

Menurut Kuncoro, Mudrajad (2005:88-97), terdapat tiga pendekatan yang
mencoba mendefinisikan strategi bersaing, yaitu:
1. Strategi Adaptif Versi Miles & Snow.
Pendekatan ini didasarkan pada keberhasilan organisasi dalam menggunakan
strategi untuk beradaptasi dengan lingkungan persaingan yang tidak pasti. Dalam
pendekatan ini ada empat jenis strategi, yaitu:
a. Strategi Prospektor (prospector). Yaitu strategi yang mengutamakan pada
keberhasilan organisasi dalam berinovasi, selalu menciptakan produk baru,
dan kesempatan pasar yang absur. Kekuatan strategi ini terletak pada
kemampuan perusahaan untuk melihat kondisi, tren dan situasi lingkungan
bisnis yang selalu berubah-ubah dan juga kemampuannya dalam menciptakan
produk dan jasa baru yang dapat mengimbangai perubahan lingkungan yang
dinamis tersebut. Contohnya, industri pertelevisian Indonsia, Indosiar dengan
program Mamamia. Rajawali Citra Televisi Indonesia menayangkan program
Indonesia Idol yang mampu menyedot perhatian pemirsa televisi dan
sekaligus menjadi ajang penyanyi berbakat Indonesia.
b. Strategi bertahan (defender). Perusahaan dengan strategi bertahan biasanya
mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya. Perusahaan dengan

strategi ini umumnya hanya memiliki sedikit lini produk dengan segmen pasar
yang sempit, karena berusaha untuk mempertahankan pasar dibandingkan
dengan memperluasnya. Dengan lingkup yang sempit, perusahaan dengan
strategi ini akan merasa lebih fokus dan bisa mempertankan pasarnya dari
sersaingan pesaing dari luar.
c. Strategi Penganalisisan (Analyzer). Perusahaan yang menggunakan strategi
ini akan menganalisis ide baru sebelum organisasi tersebut memasuki bisnis
tersebut. Para penganalisis ini akan memperhatikan dan meniru ide yang
dilakukan pesaingnya yang berhasil dalam menjalankan ide tersebut, barulah
perusahaan dengan strategi ini terjun ke dalam bisnis itu. Contonya, RCTI
dengan program Indonesian Idol dan TPI dengan KDI.
d. Strategi Reactor. Perusahaan dengan strategi ini adalah organisasi yang
bereaksi terhadap perubahan lingkungan dan membuat suatu perubahan hanya
apabila terdapat tekanan dari lingkungannya yang memaksa organisasi itu
untuk berubah. Akibatnya, tidak jarang terjadi bahwa mereka tidak dapat
memenuhi tuntutan untuk beradaptasi dikarenakan ketidaksiapan mereka, baik
karena masalah sumber daya maupun kapabilitas perusahaan.
2. Kerangka Definisi Bisnis Abell

Menurut Abel, 1980 dalam buku Strategi, Bagaimana Meraih Keunggulan
Kompetitif? (2005 :89), bisnis dibedakan dalam tiga dimensi: (1) Kelompok
pelanggan; siapa yang akan dilayani oleh organisasi, (2) Kebutuhan Pelanggan;
apa yang dibutuhkan konsumen yang bisa dipenuhi organisasi; (3) Teknologi atau
kompetensi inti; bagaimana organisasi akan memenuhi kebutuhan tersebut.
Berdasarkan pada ketiga dimensi tersebut, skema klasifikasi strategi bersaing
Abell mengemukakan bahwa bisnis dapat dibedakan melalui dua aspek penting
yaitu cakupan persaingannya dan seberapa jauh diferensiasi produk dan jasa yang
ditawarkan. Kombinasi antara keduanya menjadi dasar Abell dalam
mengemukakan tiga kemungkinan strategi bersaing: “Terdiferensiasi”, “ Tidak
Terdiferesiasi” dan Fokus.
Strategi terdifernsiasi menerangkan bisnis yang bersaing di pasar yang luas
dan menggunakan senjata bersaing yang berbeda untuk melayani berbagai segmen

pasar. Strategi yang tidak terdiferensiasi menjelaskan bisnis yang juga bersaing
dalam cakupan persaingan yang luas, tetapi tanpa diferensiasi produk atau jasa.
Sedangkan bisnis dengan strategi fokus adalah bisnis yang berkompetisi pada
pasar yang sempit dan hanya menggunakan satu senjata bersaing yang seragam
saja.
3. Strategi Bersaing Generik Versi Porter.

Menurut Porter, keunggulan bersaing hanya akan diperoleh lewat salah satu
dari dua sumber: bisa dari keunggulan menciptakan biaya rendah, atau dari
kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda dengan para pesaingnya. Dari dua
faktor tersebut, terbentuk dasar dari strategi bersaing Porter, yaitu:
a. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)
Yaitu strategi yang digunakan apabila organisasi ingin menjadi pemimpin
pasar berbasis biaya rendah (total produksi, bukan pada harga) dengan pelanggan
yang luas. Perusahaan yang memiliki biaya produksi yang rendah, tentu saja
mampu menjual produknya dengan harga yang rendah dari pesaignya, tetapi
masih bisa menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Perusahaan menerapkan
kebijakan yang didasarkan pada usaha untuk meminimalkan biaya (efisiensi di
segala bidang), mencari cara untuk mengurangi biaya dengan melihat pengalaman
sebelumnya, memperketat pengeluaran biaya dan mengontrol overhead.
Keuntungan strategi ini adalah dapat memperoleh pendapatan di atas rata-
rata meskipun persaingan sangat ketat,melindungi perusahaan dari pembeli yang
kuat, pembeli tidak dapat lagi memaksa perusahaan untuk mengurangi biaya,
memberikan fleksibilitas kepada perusahaan untuk bekerja sama dengan
pemasoknya, memberi halangan masuk yang tinggi kepada pesaing terutama
dalam keunggulan biaya dan penciptaan produk yang berskala ekonomi.
Sedangkan kekurangan dari strategi ini adalah kemungkinan pesaing
menemukan cara dalam menurunkan biaya produksinya jauh lebih rendah,
sehingga keunggulan sebagai pemimpin pasar berbasis biaya tidak lagi dapat
dijadikan keunggulan kompetitif perusahaan. Kemunginan pesaing meniru cara
yang digunakan pemimpin pasar dalam hal efisiensi biaya, kemungkinan
ditinggalkan konsumen karena terdapat perubahan rasa, keinginan dan kebutuhan

dari konsumen, menurunnya keunggulan biaya terjadi ketika informasi harga yang
tersedia bagi pelanggan meningkat. Misalnya berkembangnya penggunaan
internet dalam bisnis.
b. Strategi diferensiasi
Perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi bila ingin bersaing
dengan pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan.
Keunikan tersebut dapat dilihat dari ciri produk yang menawarkan nilai-nilai yang
dicari konsumen sehingga menjadikan produk tersebut unik dan berbeda di mata
konsumen. Konsumen akan rela membayar dengan harga berapapun bagi produk-
produk yang dipersepsikan sebgai produk yang unik dan berbeda di dalamnya.
Sangat mungkin perusahaan untuk mendiferesiasikan produk mereka ke dalam
beberapa dimensi sekaligus. Misalnya, BMW yang mendiferensiasikan produknya
sebagai produk yang mampu memberikan prestise kepada penggunanya,
merupakan produk yang berkualitas tinggi dengan teknik pembuatan yang
superior.
Perusahaan yang mengadopsi strategi ini biasanya memiliki banyak lini
produk, yaitu membuat produk dengan banyak model, fitur, harga dan lain-lain
yang beragam. Karena pembuatan lini produk ini hal yang tidak murah, maka
perusahaan harus mampu mengontrol biaya yang dikeluarkan perusahaan dengan
syarat tidak menghilangkan apa yang menjadi ciri diferensiasinya. Perusahaan
juga berusaha keras untuk menciptakan loyalitas merek pada konsumennya, yaitu
keadaan dimana konsumen secara konsisten mencari, membeli dan menggunakan
produk tersebut. Karena dalam strategi ini, loyalitas terhadap merek merupakan
senjata ampuh bagi perusahaan yang berbasis diferensiasi.
Kekuarangan strategi ini adalah memungkinkan pesaing untuk menirunya,
sehingga produk perusahaan tersebut kehilangan keunikannya, maka konsumen
tidak akan lagi membayar mahal dalam mendapatkannya, apabila konsumen
menjadi lebih sensitif terhdap harga (dianggap terlalu mahal), sehingga keunikan
bukanlah suatu hal yang penting lagi, nilai diferensiasi perusahaan dianggap tidak
penting oleh konsumen (terjadi perubahan kebutuhan), perusahaan memberikan
diferensiasi yang salah, sehingga merusak citra perusahaan itu sendiri.

c. Strategi Fokus
Perusahaan dengan strategi fokus melayani kebutuhan spesifik ceruk pasar.
Ia bisa memilih strategi fokus berbasis biaya atau diferensiasi. Perbedaannya
terletak pada segmentasinya yang kecil. Tiga cara melakuakn segmentasi celah
pasar adalah (1) geografis, (2) tipe konsumen, (3) segmen lini produk. Perusahaan
yang menerapkan strategi fokus berbasis biaya, bersaing dengan pesaing lain
dalam industri untuk menjadi pemimpin pasar pada celah pasar yang sempit dan
spesifik, misalnya Karce dengan jitu menembak segmen menengah ke bawah
dengan menawarkan kalkulator sederhana berharga murah. Di pihak lain,
perusahaan yang menggunakan strategi fokus yang berbasis diferensiasi bisa
menggunakan bentuk apapun yang digunakan oleh perusahaan yang berbasis
diferensiasi, yaitu dengan fitur produk, inovasi produk, kualitas produk, dan
lainnya. Yang menjadi perbedaan adalah strategi fokus berbasis diferensiasi
berspesalisasi pada suatu atau beberapa segmen pasar saja.
Keunggulan dari strategi ini adalah perusahaan paham mengenai ceruk
pasarnya dan mengenalnya dengan baik, sehingga bisa terus dekat dengan
konsumennya dan bisa menciptakan konsumen dengan loyalitas yang tinggi dan
memberikan respon dengan cepat, perusahaan bisa mendapatkan sedikit pesaing
dan penjual yang mempunyau kekuatan tawar yang lemah apabila perusahaan
menargetkan produknya pada segmen pasar yang kurang sensitif pada harga.
Sedangkan kelemahan dari strategi ini antara lain: (1) perusahaan yang
mengadopsi strategi fokus masih beroperasi pada skala kecil menyulitkan
perusahaan untuk menurunkan biaya produksi secara signifikan, (2) kemungkinan
perubahan rasa atas kebutuhan dari konsumen pada celah pasar, (3) adanya
ancaman dari perusahaan lain berbasis diferensiasi produk yang mungkin akan
mengambil celah pasar dari perusahaan dengan strategi fokus, (3) erosi
keunggulan biaya pada segmen yang sempit, yaitu selalu memungkinkan pesaing
lain meniru strategi yang digunkan perusahaan, (4) untuk jangka panjang tidak
menutup kemungkinan akan banyaknya pesaing yang mengambil pasar
perusahaan, dan (5) perusahaan bisa terjebak dengan memilih celah pasar yang
ternyata terlalu sempit.

Aspek terakhir dari strategi persaingan generik Porter yakni adanya konsep
menjadi “macet di tengah-tengah”, yang terjadi ketika suatu organiasi perusahaan
tidak berhasil dalam mencapai biaya rendah ataupun mengambil keuntungan dari
persaingan diferensiasi. Perusahaan akan macet jika ternyata biaya yang
dikeluarkan lebih besar dari pesaing atau ketika produk atau jasanya tidak cukup
terdiferensiasi untuk bisa bersaing dengan para perusahaan yang menerapkan
strategi bersaing.
Menurut Carvens (1997), beberapa pertimbangan penting untuk memberikan
kepuasan konsumen dan memperoleh keunggulan bersaing adalah:
a. Prosesnya terfokus pada konsumen.
b. Analisis kebutuhan/keinginan (persyaratan) hendaknya juga dilakukan dengan
melihat pada kelompok-kelompok pembeli yang memiliki kebutuhan/
keinginan yang sama (segmen pasar).
c. Peluang untuk memperoleh manfaat, dimana terdapat kesenjangan antara apa
yang diinginkan konsumen dengan usaha para pesaing untuk memuaskan
mereka.
d. Peluang dapat diketahui dengan mencari atribut produk/ jasa yang khusus,
dimana permintaan pembeli ada yang tidak terpuaskan.
e. Analisis kepuasan konsumen hendaknya dapat mengidentifikasi peluang yang
terbaik bagi organisasi dalam penciptaan nilai yang unggul.
Contoh Penggunaan Startegi Diferensiasi (Hasil Penelitian dengan Judul

Kekuatan Pasar, Karakteristik Merek dan Permintaan untuk Barang Grosir).
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang
mempengaruhi permintaan akan barang grosir di Australia. Sebagian besar
peneliti berusaha untuk menganalisis efek dari karakteristik merek dalam
permintaannya. Peneliti mengumpulkan data bulanan dari ACNielsen yang terdiri
dari 92 merek dalam 12 kategori produk di departement store terkemuka di
Australia selama periode Januari 2002 sampai dengan Februari 2005. Data-data
ini memuat tentang harga, kuantitas penjualan dan konsentrasi dalam pasar
kategori produk. Peneliti juga mengumpulkan data tentang karakteristik setiap

merek seperti apakah produk tersebut dalam kategori ramah lingkungan atau
merupakan private label.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa estimasi elastisitas harga dari
permintaan berpengaruh negatif terhadap keuntungan, sedangkan kekuatan pasar
berpengaruh positif terhadap keuntungan. Untuk atribut produk, peneliti
menemukan bahwa karakteristik yang pasti – seperti apakah produk tersebut
dijamin buatan asli Australia, yaitu merupakan produk generik atau merupakan
health conscious – memiliki pengaruh yang positif dalam permintaan meskipun
produk generik tidak dianggap sebagai produk yang rendah mutunya. Sedangkan
untuk produk ramah lingkungan dan tidak dijamin oleh simbol bangsa memiliki
pengaruh negatif terhadap permintaan. Dari semuanya itu dapat disimpulkan
bahwa strategi diferensiasi produk sebuah perusahaan sangat berpengaruh pada
permintaan akan produk mereka, meskipun tidak semua kebutuhan konsumen
dapat diantisipasi, akan tetapi karena berpengaruh pada permintaan akan produk,
maka akan berpengaruh juga pada keuntungan yang akan dihasilkan oleh
perusahaan tersebut.

BAB 3
KEPUASAN KONSUMEN & PELANGGAN
SEBAGAI STRATEGI MEMENANGKAN PERSAINGAN
Know your enemy, know yourself and your victory will be undoubted.
Know Earth, know Heaven, and your victory will be complete
Sun Tzu
Winners are those who know the art of direct and direct strategies.
Such is the art of military maneuvers.
Sun Tzu
Pendahuluan
Syarat yang harus dipenuhi oleh suatu perusahaan agar dapat sukses dalam
persaingan adalah berusaha mencapai tujuan untuk menciptakan dan
mempertahankan pelanggan (Levitt, 1987). Agar tujuan tersebut tercapai, maka
setiap perusahaan harus berupaya menghasilkan dan menyampaikan barang dan
jasa yang diinginkan konsumen dengan harga yang pantas (reasonable). Dengan
demikian, setiap perusahaan harus mampu memahami perilaku konsumen pada
pasar sasarannya, karena kelangsungan hidup perusahaan tersebut sebagai
organisasi yang berusaha memenuhi kebutuhan dan keinginan para konsumen
sangat tergantung pada perilaku konsumennya. Melalui pemahaman perilaku
konsumen, pihak manajemen perusahaan dapat menyusun strategi dan program
yang tepat dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada dan mengungguli para
pesaingnya.
Perilaku konsumen sendiri merupakan tindakan-tindakan individu yang
secara langsung terlibat dalam usaha memperoleh, menggunakan dan menentukan
produk dan jasa, termasuk proses pengambilan keputusan yang mendahului dan
mengikuti tindakan-tindakan tersebut (Engel et al., 1990). Dari pengertian ini
dapat diketahui bahwa pemahaman terhadap perilaku konsumen bukanlah
pekerjaan yang mudah, tetapi cukup sulit dan kompleks, khususnya disebabkan
oleh banyaknya variabel yang mempengaruhi dan variabel-variabel tersebut
38
cenderung saling berinteraksi. Meskipun demikian, bila hal tersebut dapat

dilakukan, maka perusahaan yang bersangkutan akan dapat meraih keuntungan
yang jauh lebih besar daripada para pesaingnya, karena dengan dipahaminya
perilaku konsumennya, perusahaan dapat memberikan kepuasan secara lebih baik
kepada konsumennya (Kotler, et al., 1996).
Kepuasan konsumen merupakan fokus pemasaran. Penggunaan konsep
pemasaran memberikan dasar pemikiran logis dalam pencapaian tujuan ini.
Konsep pemasaran memiliki tiga dasar : (1) dimulai dengan kebutuhan dan
keinginan konsumen sebagai dasar tujuan bisnis, (2) mengembangkan pendekatan
organisasi untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan ini, dan (3) mencapai
tujuan-tujuan organisasi dengan memberikan kepuasan kepada konsumen. Agar
berhasil, manajemen harus memilih kebutuhan dan keinginan yang sesuai dengan
kemampuan organisasi, mengembangkan usaha pemasaran perusahaan yang
efektif, dan menampilkan perencanaan serta pelaksanaan pemasaran yang logis.
Keunggulan daya saing merupakan sumber konsumen yang merasa sangat puas.
Menganalisis Kebutuhan Konsumen.

Hanya berpedoman pada persepsi manajer tentang kebutuhan konsumen
mengandung resiko yang sangat besar dalam keadaaan pasar seperti yang dihadapi
sekarang. Masalah yang dihadapi oleh Western Union pada tahun 1980an
menunjukkan bahaya yang mengancam bila tidak mengenali perubahan
permintaan konsumen dan tidak mengidentifikasikan adanya bentuk-bentuk baru
dalam persaingan. Tetap melakukan pengamatan terhadap pasar merupakan hal
yang penting. Pengukuran kepuasan konsumen secara umum menunjukkan
bahwa keinginan ataupun pilihan konsumen selalu berubah-ubah. Kegiatan untuk
mengevaluasi hendaknya melibatkan semua orang dalam berhubungan dengan
konsumen, karena bagian penting dari tugas memonitor adalah
mengidentifikasikan kebutuhan konsumen di masa mendatang.
Kebutuhan memotivasi manusia untuk bertidak. Karena itu memahami
bagaimana memuaskan kebutuhannya merupakan pedoman untuk kegiatan
pemasaran. Konsumen berusaha menyesuaikan kebutuhan dengan produk yang
dapat memuaskan kebutuhan mereka. Manusia memiliki berbagai macam

kebutuhan, seperti kebutuhan psikologi (makanan, istirahat dan sex), butuh rasa
aman, butuh hubungan dengan orang lain (persahabatan), dan kebutuhan kepuasan
pribadi. Pengukuran dasar dan intesitas kebutuhan sangat penting dalam
menentukan seberapa baiknya sebuah merek dapat memuaskan kebutuhan, dan /
atau menunjukkan perubahan apa yang diperlukan untuk memberikan solusi yang
lebih baik untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
Pengambilan keputusan pembelian

Dalam keputusan membeli barang ada lebih dari dua pihak yang terlibat
dalam proses pertukaran atau pembeliannya. Umumnya ada lima macam peranan
yang dapat dilakukan seseorang. Kelima peranan ini dapat diipegang oleh satu
orang, dapat pula dilakukan oleh beberapa orang. Kelima peranan tersebut
meliputi (Kotler, et al., 1996)
1. Pemrakarsa (initiator), yaitu orang yang pertama kali menyadari adanya
keinginan atau kebutuhan yang belum terpenuhi dan mengusulkan ide untuk
membeli sesuatu barang dan jasa tertentu.
2. Pemberi pengaruh (influencer), yaitu orang yang pandangan, nasihat atau
pendapatnya mempengaruhi keputusan pembelian.
3. Pengambil keputusan (decider), yaitu orang yang menentukan keputusan
pembelian, meliputi apakah jadi membeli, apa yang akan dibeli, bagaimana
cara membeli, dan di mana membelinya.
4. Pembeli (buyer), yakni orang yang melakukan pembelian aktual.
5. Pemakai (user), yaitu orang yang mengkonsumsi atau menggunakan barang
atau jasa yang dibeli.
Proses pengambilan keputusan pembelian sangat bervariasi. Ada yang

sederhana dan ada pula yang kompleks. Hawkins et al. (1992) dan Engel et al.
(1990) membagi proses pengambilan keputusan ke dalam tiga jenis, yaitu
pengambilan keputusan yang luas (extended decision making), pengambilan
keputusan yang terbatas (limited decision making) dan pengambilan keputusan
yang bersifat kebiasaan (habitual decision making)

Proses pengambilan keputusan yang luas merupakan jenis pengambilan

keputusan yang paling lengkap, bermula dari pengenalan masalah konsumen yang
dapat dipecahkan melalui pembelian beberapa produk. Untuk keperluan ini,
konsumen mencari informasi tentang produk atau merek tertentu dan
mengevaluasi seberapa baik masing-masing alternatif tersebut dapat memecahkan
masalahnya. Evaluasi produk atau merek akan mengarah kepada keputusan
pembelian. Biasanya hal ini untuk pembelian produk-produk yang mahal,
mengandung nilai prestise, dipergunakan untuk jangka waktu yang lama dan dapat
pula untuk kasus pembelian produk yang pertama kali. Contoh produk pada
kelompok ini adalah mobil, sepeda motor, notebook , dan lain-lain
Proses pengambilan keputusan terbatas terjadi apabila konsumen
mengenal masalahnya kemudian mengevaluasi beberapa alternatif produk atau
merek berdasarkan pengetahuan yang dimiliki tanpa berusaha (atau hanya sedikit
usaha) mencari informasi tentang produk tersebut. Ini biasanya berlaku untuk
pembelian produk-produk yang kurang penting atau pembelian yang bersifat rutin.
Dimungkinkan pula bahwa proses pengambilan keputusan terbatas ini terjadi pada
kebutuhan yang sifatnya emosional atau juga pada evironmental needs (Hawkins,
et al., 1992), misalnya seseorang memutuskan untuk membeli suatu merek atau
produk baru dikarenakan ‘bosan’ dengan merek yang sudah ada atau karena ingin
mencoba merasakan sesuatu yang baru. Keputusan yang demikian hanya
mengevaluasi aspek corak/sifat baru (novelty or newness) dari alternatif-alternatif
yang tersedia.
Proses pengambilan keputusan yang bersifat kebiasaan merupakan proses
yang paling sederhana, yaitu konsumen mengenal masalahnya kemudian langsung
mengambil keputusan untuk membeli merek favorit/kegemarannya tanpa evaluasi
alternatif. Evaluasi hanya terjadi bila merek yang dipilih tersebut ternyata tidak
sebagus/sesuai dengan yang diharapkan. Produk-produk yang biasa dibeli pada
proses ini antara lain sabun mandi, pasta gigi, makanan ringan dan lain-lain.
Untuk mempersingkat waktu dalam proses pengambilan keputusan dapat
kita lihat dari cara berdagang eceran di Amerika Serikat. Pertama, konsumen
diberi kesempatan yang besar untuk mengembalikan barang yang telah dibeli
meski alasannya sepele saja : tidak suka. Ada yang mengembalikan sepeda yang

telah dipakai selama lima bulan. Ada yang mengembalikan mesin faksimili
setelah dipakai dua minggu. Ada juga yang mengembalikan pakaian segera
setelah Tahun Baru. Pokoknya, apa saja bisa dikembalikan asalkan bon
pembeliannya masih ada. Petugas penerima pengembalian (refund) menerima
tanpa mengajukan pertanyaan apapun. Padahal di Indonesia belum lagi barang
dibayar, di depan kasir sudah terpampang tulisan besar : ‘Barang yang sudah
dibeli tidak dapat dikembalikan’. Yang kedua adalah cara masing-masing toko
menghabiskan stok barang-barangnya, yang tinggal sedikit. Barang-barang itu
dilego begitu murah, Cuma sepertiga atau seperempat dari harga semula, sehingga
orang-orang berkantong tipis pun dapat memilikinya. Barang beraneka ragam,
mulai dari kemeja Polo, parfum merek-merek terkenal, setelan jas dan lain-lain.
Barang-barangnya memang tidak dalam keadaan baru 100 %. Kadang-kadang
ada cacatnya sedikit, tapi banyak pula yang cuma kemasannya yang tidak rapi
lagi.
Kedua cara ini tentu tidak akan terus dilaksanakan oleh para pengecer bila
ternyata kerugian lebih besar dari keuntungan yang diperoleh. Memang ada
konsumen yang akal-akalan, yaitu membeli untuk jangka pendek saja, sehingga
setiap waktu kelihatan memiliki barang-barang baru. Tapi menurut survey,
pembeli nakal seperti ini jumlahnya hanya sekitar 5 %. Pembeli serius jumlahnya
jauh lebih banyak.
Cara-cara di atas ternyata mampu merangsang perputaran uang dengan
lebih cepat. Sebab, ia mampu memperpendek proses pengambilan keputusan
oleh konsumen, mulai dari pengumpulan informasi sampai melakukan window
shopping, mengecek harga dan merek dari satu toko ke toko lain. Untuk
memutuskan pembelian barang-barang yang tidak rutin, konsumen umumnya
membutuhkan setidaknya dua minggu hingga dua bulan sebelum merasa mantap
dengan pilihannya dan mengambil keputusan. Dengan teknik-teknik ini praktis
hanya dibutuhkan paling lama dua minggu. Sebab, kalau barang tidak cocok atau
harga kemahalan kembalikan saja dan minta uang kembali.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan konsumen & pelanggan.

Menurut Scanaars (1991), pada dasarnya tujuan dari suatu bisnis adalah
untuk menciptakan para pelanggan yang merasa puas. Terciptanya kepuasan
pelanggan dapat memberikan manfaat, diantaranya hubungan antara perusahaan
dan pelanggannya menjadi harmonis, memberikan dasar yang baik bagi
pembelian ulang dan terciptanya loyalitas pelanggan serta membentuk suatu
rekomendasi dari mulut ke mulut (word-of-mouth) yang menguntungkan bagi
perusahaan (Tjiptono, 1994).
Perusahaan yang sukses adalah mereka yang dapat memuaskan
konsumennya. Dengan kata lain konsumen yang tidak puas akan berpengaruh
negatif terhadap bisnis yang dikelola. Banyak perusahaan di penjuru dunia
sangat berhasil dalam membuat konsumen mereka senang dan puas. Perusahaan
mobil Jepang dalam pasar global memiliki performa yang kuat dalam memuaskan
konsumen. Kesuksesan Honda dengan Acura Legend-nya di Eropa yang
mendominasi segmen pasar mobil mewah impor, membuktikan nilai mutu
rancangan produk yang tinggi untuk memuaskan preferensi konsumen.
Jika konsumen merasa puas, ia akan memperlihatkan peluang yang besar
untuk melakukan pembelian ulang atau membeli produk lain di perusahaan yang
sama di masa yang akan datang. Seorang konsumen yang merasa puas cenderung
akan menyatakan hal-hal yang baik tentang produk dan perusahaan yang
bersangkutan kepada orang lain. Oleh karena itu pembeli yang puas merupakan
iklan yang terbaik (Bayus dalam Kotle; et al., 1996)
Sebaliknya konsumen yang merasa tidak puas akan bereaksi dengan
tindakan yang berbeda. Ada yang mendiamkan saja dan ada pula yang
melakukan komplain. Berkaitan dengan hal ini ada 3 kategori tanggapan atau
komplain terhadap ketidakpuasan (Singh, 1988), yaitu :
a. Voice response.
Kategori ini meliputi usaha menyampaikan keluhan secara
langsung dan/atau meminta ganti rugi kepada perusahaan yang
bersangkutan, maupun kepada distributornya. Bila pelanggan melakukan
hal ini, maka perusahaan masih mungkin memperoleh beberapa manfaat.

Pertama, pelanggan memberikan kesempatan sekali lagi kepada

perusahaan untuk memuaskan mereka. Kedua, resiko publisitas buruk
dapat ditekan, baik publisitas dalam bentuk rekomendasi dari mulut ke
mulut, maupun melalui koran/media massa. Dan yang tidak kalah
pentingnya adalah ketiga, memberi masukan mengenai kekurangan
pelayanan yang perlu diperbaiki perusahaan. Melalui perbaikan
(recovery), perusahaan dapat memelihara hubungan baik dan loyalitas
pelanggannya.
b. Private response
Tindakan yang dilakukan antara lain memperingatkan atau
memberitahu kolega, teman atau keluarganya mengenai pengalamannya
dengan produk atau perusahaan yang bersangkutan. Umumnya tindakan
ini sering dilakukan dan dampaknya sangat besar bagi citra perusahaan.
c. Third-party response
Tindakan yang dilakukan meliputi usaha meminta ganti rugi secara
hukum, mengadu lewat media massa (melalui Surat Pembaca) atau secara
langsung mendatangi lembaga konsumen, instansi hukum dan sebagainya.
Tindakan seperti ini sangat ditakuti oleh sebagian besar perusahaan yang
tidak memberi pelayanan baik kepada pelanggannya atau perusahaan yang
tidak memiliki prosedur penanganan keluhan yang baik. Kadangkala
pelanggan lebih memilih menyebarluaskan keluhannya kepada masyarakat
luas, karena secara psikologis lebih memuaskan. Lagipula mereka yakin
akan mendapat tanggapan yang lebih cepat dari perusahaan yang
bersangkutan.
Paling tidak ada empat faktor yang mempengaruhi apakah seorang
konsumen yang tidak puas akan melakukan komplain atau tidak (Day dalam
Engel et al., 1990). Keempat faktor tersebut adalah :
1. Penting tidaknya konsumsi yang dilakukan, yaitu menyangkut derajat
pentingnya produk bagi konsumen, harga, waktu yang dibutuhkan untuk
mengkonsumsi produk serta social visibility.

2. Pengetahuan dan pengalaman, yakni jumlah pembelian sebelumnya,

pemahaman akan produk, persepsi terhadap kemampuan sebagai konsumen
dan pengalaman komplain sebelumnya.
3. Tingkat kesulitan dalam mendapatkan ganti rugi, meliputi jangka waktu
penyelesaian masalah, gangguan terhadap aktivitas rutin dan biaya.
4. Peluang keberhasilan dalam melakukan komplain.
Pemuasan konsumen harus disertai dengan pemantauan terhadap

kebutuhan dan keinginan mereka. Mengidentifikasi atribut produk dan dukungan
pelayanan yang dianggap penting oleh para pembeli pada saat mereka membeli
dan menggunakan produk tersebut merupakan tujuan manajemen. Kepuasan
konsumen dipengaruhi oleh sistem pengiriman produk, performa produk atau jasa,
citra perusahaan / produk / merek, nilai harga yang dihubungkan dengan nilai
yang diterima konsumen, prestasi para karyawan, keunggulan dan kelemahan para
pesaing.
a. Sistim Pengiriman. Memindahkan produk dari produsen ke konsumen

atau pemakai akhir dalam bisnis biasanya meliputi saluran distribusi dari
para pemasok, pabrikan dan para perantara. Untuk dapat memuaskan
konsumen, jaringan ini harus berfungsi sebagai unit yang terpadu dan
terkoordinir, dimana semua anggotanya mengerti dan menanggapi
kebutuhan dan keinginan konsumen. Sebagai contoh, rentang waktu antara
waktu pemesanan dan penerimaan barang merupakan hal yang penting,
bahkan sangat kritis sekali bagi para pembeli dari industri barang-barang
pelengkap. Untuk memperkuat hubungan pemasok-produsen, banyak
pabrikan secara drastis mengurangi jumlah pemasoknya, dimana mereka
membeli barang dan jasa, kemudian membangun hubungan kerja yang erat.
b. Performa Produk/Jasa. Performa dan keunggulan suatu produk/jasa

sangatlah penting dalam mempengaruhi kepuasan konsumen. Keberhasilan
produsen mobil Jepang dalam menguasai pasar dihasilkan oleh mutu produk
yang tinggi. Setelah dua tahun memasuki segmen mobil mewah Eropa di

Amerika, Honda Acura Legend menduduki tempat pertama dalam penjualan

dan kepuasan konsumen. Jelaslah, mutu produk merupakan keunggulan
bersaing yang utama.
c. Citra. Para eksekutif bisnis mengakui bahwa citra atau merek perusahaan
yang baik merupakan keunggulan tingkat kepuasan konsumen dari sudut
positif. Perusahaan-perusahaan menghabiskan jutaan dolar untuk
mempromosikan citra produk yang baik kepada para pembeli yang sudah
ada dan potensial. Terbentuknya citra merek (brand image) dan nilai merek
(brand equity) adalah pada saat konsumen memperoleh pengalaman yang
menyenangkan dengan produk. Walaupun tidak terlihat sebagai harta
dalam laporan keuangan perusahaan, nilai yang terbentuk dari merek atau
nama tersebut merupakan aktiva utama perusahaan, seperti merek-merek
tertentu, contoh mobil BMW, mereka mempunyai pelanggan loyal.
d. Hubungan Harga-Nilai. Pembeli menginginkan nilai yang

ditawarkan merek sesuai dengan harga yang diberikan oleh karenanya
terdapat hubungan yang menguntungkan antara harga dan nilai. Salah satu
tujuan perusahaan mobil mewah Toyota Lexus dan Nissan Infiniti adalah
meyakinkan pembeli bahwa mobil-mobil tersebut memberikan nilai yang
sebanding dengan BMW dan Mercedes-Benz, namun lebih murah harganya.
Merek dipromosikan oleh perusahaan sebagai suatu nilai yang unik, sesuai
harganya. Di lain pihak manajemen memutuskan untuk bersaing atas dasar
harga rendah diantara merek-merek di mana para pembeli sudah menetapkan
nilai yang seimbang.
e. Kinerja/Prestasi Karyawan. Kinerja produk dan sistem

pengiriman tergantung pada bagaimana semua bagian organisasi
bekerjasama dalam proses pemenuhan kepuasan konsumen. Setiap orang
dalam organisasi mempengaruhi konsumen, baik hal-hal yang
menyenangkan ataupun yang tidak menyenangkan. Bisnis telah
menemukan bahwa kesadaran akan keinginan konsumen dan pelatihan

karyawan membantu mereka untuk memenuhi tanggung jawabnya. Oleh

karenanya, banyak perusahaan-perusahaan seperti Hawlett-Packard dan
Monsanto, melatih semua tenaga kerjanya dalam rangka peningkatan mutu
produk. Kesadaran untuk memfokuskan konsumen sudah terpadu dalam
budaya perusahaan.
f. Persaingan. Kelemahan dan kekuatan para pesaing juga mempengaruhi

kepuasan konsumen dan merupakan peluang untuk memperoleh keunggulan
bersaing. Menganalisa konsumen dan pesaing merupakan hal yang penting.
Pesaing yang spesifik menimbulkan dampak baik (atau buruk) dalam rangka
memenuhi keinginan kelompok konsumen yang spesifik (segmen pasar).
Mengetahui kesenjangan (gap) antara keinginan pembeli dengan tawaran
yang diberikan para pesaing merupakan peluang untuk meningkatkan
kepuasan konsumen. Disamping itu, perusahaan harus mempelajari
produk-produk pesaing untuk mengindetifikasikan cara-cara peningkatan
produknya sendiri.
Strategi kepuasan pelanggan

Strategi kepuasan pelanggan menyebabkan para pesaing harus berusaha
keras dan memerlukan biaya tinggi dalam usahanya merebut pelanggan suatu
perusahaan. Satu hal yang perlu diperhatikan di sini adalah bahwa kepuasaan
pelanggan merupakan strategi jangka pendek yang membutuhkan komitmen, baik
menyangkut dana maupun sumber daya manusia (Schnaars, 1991). Ada beberapa
strategi yang dapat dipadukan untuk meraih dan meningkatkan kepuasaan
pelanggan.
a. Strategi pemasaran berupa Relationship Marketing (Mc Kenna. 1991), yaitu

strategi dimana transaksi pertukaran antara pembeli dan penjual
berkelanjutan, tidak berakhir dengan penjualan selesai. Dengan kata lain,
dijalin suatu kemitraan dengan pelanggan secara terus-menerus (Jackson,
1985 dalam Schnaars,1991), yang pada akhirnya akan menimbulkan
kesetiaan pelanggan sehingga terjadi bisnis ulangan (repeat business).

Agar relationship marketing dapat diimplementasikan, perlu

dibentuk customer database (Goni, 1992), yaitu daftar nama pelanggan
yang oleh perusahaan dianggap perlu dibina hubungan jangka panjangnya.
Database tersebut tidak sekedar berisi nama pelanggan, tetapi juga
mencakup hal-hal penting lainnya, misalnya frekuensi dan jumlah
pembelian, preferensi dan lain sebagainya. Dengan tersedianya informasi
semacam itu, maka diharapkan perusahaan dapat memuaskan para
pelanggannya secara lebih baik, yang pada gilirannya dapat menumbuhkan
loyalitas pelanggan sehingga terjadi pembelian ulang. Selain itu
informasi tersebut memungkinkan perusahaan untuk merancang produk
khusus yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan
tertentu. Supaya bisa memberikan hasil yang lebih efektif, hubungan
yang baik tidak hanya dibina dengan pelanggan akhir, tetapi juga dengan
pemasok, bahkan dengan perusahaan pesaing. Perlu diperhatikan bahwa
pelanggan yang loyal belum tentu berarti mereka puas. Sebaliknya
pelanggan yang puas cenderung untuk menjadi pelanggan yang loyal.
b. Strategi superior customer service (Schnaars, 1991), yaitu menawarkan

pelayanan yang lebih baik daripada pesaing. Hal ini membutuhkan dana
yang besar, kemampuan sumber daya manusia dan usaha gigih agar dapat
tercipta suatu pelayanan yang superior. Oleh karena itu, seringkali (tetapi
tidak harus) perusahaan yang menawarkan customer sevice yang lebih baik
akan membebankan harga yang lebih tinggi pada produk-produknya. Akan
tetapi biasanya mereka memperoleh manfaat besar dari pelayanan yang lebih
baik tersebut, yaitu berupa tingkat pertumbuhan yang cepat dan besarnya
laba (gain) yang diperoleh.
c. Strategi unconditional guarantees (Hart, 1988) atau extraordinary guarantees

(Hart dalam Supiyo, 1993). Strategi ini berintikan komitmen untuk
memberikan kepuasan kepada pelanggan yang pada gilirannya akan menjadi
sumber dinamisme penyempurnaan mutu produk atau jasa dan kinerja

perusahaan. Selain itu juga akan meningkatkan motivasi para karyawan

untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih baik daripada sebelumnya.
Garansi atau jaminan istimewa/mutlak ini dirancang untuk
meringankan resiko/kerugian pelanggan dalam hal pelanggan tidak puas
dengan suatu produk atau jasa yang telah dibayarnya. Garansi tersebut
menjanjikan kualitas prima dan kepuasan pelanggan sebelum dan sesudah
pembelian barang atau jasa, sekaligus memaksa perusahaan bersangkutan
untuk memberikan yang terbaik dan meraih loyalitas pelanggan. Garansi
ini dapat diberikan dalam dua bentuk, yaitu :
1) Garansi internal, yaitu janji yang dibuat oleh suatu departemen atau
divisi kepada pelanggan internalnya, yakni pemroses lebih lanjut dan
setiap orang dalam perusahaan yang sama yang memanfaatkan
hasil/jasa departemen tersebut. Garansi ini dilandaskan pada
komitmen untuk memberikan pelayanan terbaik, tepat waktu akurat,
jujur dan sungguh-sungguh. Contoh : garansi internal adalah
jaminan dari Divisi Transportasi untuk mengantarkan atau
mengambil barang secara tepat waktu bagi divisi lainnya, jaminan
dari Divisi Tehnik pada suatu distributor komputer untuk
menyelesaikan reparasi komputer dengan baik dan cepat kepada
divisi lainnya, dan lain-lain.
2) Garansi eksternal, yaitu jaminan yang dibuat oleh perusahaan kepada

para pelanggan eksternalnya, yakni mereka yang membeli dan
menggunakan produk perusahaan. Garansi ini menyangkut servis
yang unggul dan produk yang handal serta berkualitas tinggi.
Dalam hal ini perusahaan harus benar-benar berusaha menepatinya,
karena apabila tidak ditepati malah akan menjadi bumerang. Contoh
dari garansi ini adalah janji mengantarkan produk secara tepat waktu,
garansi bahwa produk berkualitas tinggi, jaminan mendapatkan ganti
rugi bila kualitas produk tidak sesuai dengan yang dijanjikan,

jaminan potongan harga bila melakukan pembelian ulang

diperusahaan yang sama, dan lain-lain.
Garansi yang baik harus memenuhi beberapa kriteria,

diantaranya meliputi :
1) Realistis dan dinyatakan secara spesifik, misalnya garansi
berlaku untuk jangka waktu 1 tahun.
2) Sederhana, komunikasi dan mudah dipahami.
3) Mudah diperoleh atau diterima pelanggan.
4) Tidak membebani pelanggan dengan syarat-syarat yang
berlebihan.
5) Terpercaya (credible), baik reputasi perusahaan yang
memberikan maupun tipe garansinya itu sendiri. Misalnya
garansi yang berbunyi “Kami jamin berat badan anda akan
susut 30 kg dalam 2 minggu, bila tidak uang kembali”
cenderung sulit dipercaya.
6) Berfokus pada kebutuhan pelanggan.
7) Sungguh berarti, artinya disertai ganti rugi dengan bayaran
yang signifikan dan disesuaikan dengan harga produk yang
dibeli, tingkat keseriusan masalah yang dihadapi dan persepsi
pelanggan terhadap apa yang adil bagi mereka .
8) Memberikan standar kinerja yang jelas (misalnya “Dalam
waktu kurang dari 15 jam, paket anda akan sampai ke tujuan”)
Ada pula garansi yang awalnya diberikan oleh pemilik kartu kredit
Citibank, yaitu :
1) Price policy, yaitu konsumen dapat mengklaim selisih harga

sepanjang dapat menunjukkan iklan atau brosur barang sama dengan
penawaran harga yang lebih murah pada kurun waktu tertentu.
Semula program ini dimaksudkan untuk merangsang konsumen lebih
berani berbelanja, lebih cepat mengambil keputusan tanpa ragu-ragu

bahwa barang yang dibelinya beresiko kemahalan. Ini terutama

untuk konsumen yang sensitif terhadap harga.
2) Refund policy, lebih dari sekedar garansi yang disediakan oleh

produsen kalau barang yang dibeli ternyata rusak dan perlu
diperbaiki. Selain konsumen boleh mengembalikan barang yang
dibeli karena alasan apapun yang membuatnya tidak puas (sekalipun
sudah dipakai dan kemasan sudah dibuka), ia juga dapat dengan
mudah menukar barang itu dengan barang lain, merek lain, warna
lain, ukuran lain, atau bahkan tidak jadi membeli di toko tersebut.
Dengan kesempatan ini, konsumen menjadi lebih berani berbelanja,
lebih cepat memutarkan uangnya dan lebih percaya diri.
d. Strategi penanganan keluhan yang efisien (Schnaars, 1991). Penanganan

keluhan memberikan peluang untuk mengubah seorang pelanggan yang
tidak puas menjadi pelanggan produk perusahaan yang puas (atau bahkan
menjadi ‘pelanggan abadi’). Proses penanganan keluhan yang efektif
dimulai dari identifikasi dan penentuan sumber masalah yang menyebabkan
pelanggan tidak puas dan mengeluh. Langkah ini merupakan langkah yang
sangat vital, karena menentukan efektivitas langkah-langkah selanjutnya.
Sumber masalah ini perlu diatasi, ditindaklanjuti dan diupayakan agar
dimasa mendatang tidak timbul masalah yang sama. Dalam langkah ini,
kecepatan dan ketepatan penanganan merupakan hal yang krusial.
Ketidakpuasan bisa semakin besar apabila pelanggan yang mengeluh merasa
keluhannya tidak diselesaikan dengan baik. Kondisi ini dapat menyebabkan
mereka berprasangka buruk dan sakit hati. Yang terpenting bagi pelanggan
adalah bahwa pihak perusahaan harus menunjukkan perhatian, keprihatinan
dan penyesalannya terhadap kecewanya pelanggan dan berusaha
memperbaiki situasi. Oleh karena itu, para karyawan perusahaan (terlebih
karyawan lini depan yang berhadapan langsung dengan pelanggan) perlu
dilatih dan diberdayakan (diberi empowerment) untuk mengambil keputusan
dalam rangka menangani situasi-situasi seperti itu.

Di samping itu, keterlibatan manajemen puncak dalam menangani

keluhan pelanggan juga memberikan dampak positif. Hal ini dikarenakan
pelanggan lebih suka berurusan dengan orang-orang yang memiliki
kekuasaan/ wewenang untuk mengambil keputusan dan tindakan untuk
memecahkan masalah mereka. Selain itu pelanggan juga akan merasa
bahwa perusahaan menaruh perhatian besar pada setiap masalah
pelanggannya dan selalu berusaha memperbaiki kekurangannya. Langkah
berikut yang tidak kalah pentingnya adalah mengembangkan sistem
informasi manajemen sehingga perusahaan bisa mendata setiap keluhan
yang disampaikan dan belajar dari kesalahan yang pernah dilakukan.
Paling tidak ada empat aspek penting dalam penanganan keluhan,
yaitu:
1) Empati terhadap pelanggan yang marah. Dalam menghadapi

pelanggan yang emosi atau marah, perusahaan perlu bersikap empati,
karena bila tidak maka situasi akan bertambah runyam. Untuk itu
perlu diluangkan waktu untuk mendengarkan keluhan mereka dan
berusaha memahami situasi yang dirasakan pelanggan tersebut.
Dengan demikian permasalahan yang dihadapi dapat menjadi jelas
sehingga pemecahan yang diharapkan dapat diupayakan bersama.
2) Kecepatan dalam penanganan keluhan. Kecepatan merupakan hal

yang sangat penting dalam penanganan keluhan terhadap perusahaan
akan menjadi permanen dan tidak dapat diubah lagi. Sedangkan
apabila keluhan dapat ditangani dengan cepat, maka ada
kemungkinan pelanggan tersebut menjadi puas. Apabila pelanggan
puas dengan cara penanganan keluhannya, maka besar
kemungkinannya ia akan menjadi pelanggan perusahaan kembali.
3) Kewajaran atau keadilan dalam memecahkan permasalahan atau

keluhan. Perusahaan harus memperhatikan aspek kewajaran dalam
hal biaya dan kinerja jangka panjang. Hasil yang diharapkan

tentunya adalah situasi ‘win-win’, di mana pelanggan dan

perusahaan sama-sama diuntungkan (fair/realistis).
4) Kemudahan bagi konsumen untuk menghubungi perusahaan. Hal

ini sangat penting bagi konsumen untuk menyampaikan komentar,
saran, kritik, pertanyaan maupun keluhannya. Di sini sangat
dibutuhkan adanya metode komunikasi yang mudah dan relatif tidak
mahal, di mana pelanggan dapat menyampaikan keluh kesahnya.
Bila perlu dan memungkinkan, perusahaan dapat menyediakan jalur
atau saluran telepon khusus (hot line service) untuk menampung
keluhan pelanggan atau memanfaatkan e-mail di jaringan internet
(dengan membuka site atau homepage di World Wide Web).
Gambar : Proses Penanganan Keluhan Secara Efektif (lihat lampiran)
e. Strategi peningkatan kinerja perusahaan, meliputi berbagai upaya seperti

melakukan pemantauan dan pengukuran kepuasan pelanggan secara
berkesinambungan, memberikan pendidikan dan pelatihan menyangkut
komunikasi, salesmanship dan public relations kepada pihak manajemen dan
karyawan, memasukkan unsur kemampuan untuk memuaskan pelanggan
(yang penilaiannya bisa didasarkan pada survai pelanggan) ke dalam sistem
penilaian prestasi karyawan dan memberikan empowerment yang lebih besar
kepada para karyawan dalam melaksanakan tugasnya.
f. Menerapkan Quality Function Deployment (QFD), yaitu praktik untuk

merancang suatu proses sebagai tanggapan terhadap kebutuhan pelanggan.
QFD merupakan konsep yang pertama kali dikembangkan di Jepang dan
kemudian hari berkembang luas di negara-negara lain.
QFD berusaha menerjemahkan apa yang dibutuhkan pelanggan
menjadi apa yang dihasilkan organisasi. Hal ini dilaksanakan dengan
melibatkan pelanggan dalam proses pengembangan produk sedini
mungkin. Dengan demikian, QFD memungkinkan suatu perusahaan

untuk memprioritaskan kebutuhan pelanggan, menemukan tanggapan

inovatif terhadap kebutuhan tersebut dan memperbaiki proses sehingga
tercapai efektivitas maksimum.
Menciptakan Keunggulan Bersaing

Perusahaan memperoleh keunggulan bersaing dengan memberikan nilai
lebih kepada para konsumen melalui harga yang lebih rendah dibandingkan
dengan para pesaing untuk manfaat yang sama atau keunikan manfaat yang dapat
menutupi harga tinggi. Beberapa pertimbangan penting untuk memberikan
kepuasan kepada konsumen dan memperoleh keunggulan bersaing adalah :
1. Prosesnya harus terfokus pada konsumen.
2. Analisis kebutuhan/keinginan (persyaratan) hendaknya juga dilakukan
dengan melihat pada kelompok-kelompok pembeli yang mempunyai
kebutuhan keinginan yang sama (segmen pasar).
3. Peluang untuk memperoleh manfaat, di mana terdapat kesenjangan (gap)
antara apa yang diinginkan konsumen dengan usaha para pesaing untuk
memuaskan mereka (konsumen).
4. Peluang dapat diketahui dengan mencari atribut produk/jasa yang khusus,
di mana permintaan pembeli ada yang tidak terpuaskan.
5. Analisis kepuasan konsumen hendaknya dapat mengidentifikasi peluang
yang terbaik bagi organisasi dalam penciptaan nilai yang unggul.
Mutu produk dan pelayanan yang tinggi mempengaruhi kepuasan konsumen, oleh
karenanya memiliki keunggulan teknologi yang dapat digunakan untuk memenuhi
kebutuhan dan keinginan pembeli menciptakan suatu kemenangan tersendiri bagi
perusahaan. Memiliki dan mempertahankan keunggulan bersaing melalui
keunggulan teknologi merupakan hal yang penting, malah sangat berguna untuk
menghadapi keadaan lingkungan bisnis global. Teknologi menghasilkan produk-
produk baru yang memiliki peran vital bagi strategi bisnis.

Customer Value Terbaik

Pada masa lalu, strategi perusahaan lebih dipacu untuk menghadapi
pesaing dna bagaimana mengalahkan mereka sehingga perhatian manajemen tidak
difokuskan untuk memuaskan kebutuhan konsumen (costumer satification).
Namun, dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya konsumen memegang kendali,
lingkungan tersebut menjadi kompetitif, kompleks dan bergolak. Untuk mampu
mempertahankan kelangsungan hidupnya, perusahaan harus mampu menyediakan
value terbaik bagi konsumen. Oleh karena itu, strategi kontemporer harus
diarahkan untuk mampu memuaskan konsumen dan sekaligus pula untuk
memenangkan persaingan.
Customer value merupakan selisih antara customer received dan customer

sacrifice. Customers value merupakan total manfaat, baik tampak maupun tidak
tampak (tangible atau intangible), yang diperoleh pelanggan ketika menggunakan
produk atau jasa yang disediakan produsen dikurangi dengan pengorbanan yang
dikeluarkan konsumen atau merupakan selisih antara customer benefit dan
customer expenses. Customer benefit adalah kombinasi dari functional benefit
dan emotional benefit. Jika dinyatakan dengan rumus, dapat dinyatakan sebagai
berikut :
Functional benefit + Emotional benefit

Customer Value =
Price + Other expenses
Manfaat fungsional diterima konsumen jika mereka mendapatkan manfaat dari

berfungsinya produk atau jasa yang dibelinya sesuai dengan harapannya.
Sementara itu, emotional benefit adalah manfaat yang diperoleh konsumen yang
terkesan atas faktor-faktor intangible atas suatu produk seperti reputasi, merek
atau gaya hidup. Semakin besar benefit yang diterima konsumen di atas expenses
maka akan semakin besar pula tingkat kepuasan konsumen. Di mata konsumen,
emotional benefit sering lebih penting daripada functional benefit. Oleh karena
itu, produsen yang dapat memberikan kepuasan emosional akan lebih punya
peluang untuk sukses karena akan mempunyai konsumen yang loyal.

Penutup
Manusia adalah makhluk yang unik yaitu makhluk rasional sekaligus emosional.
Untuk memuaskannya, perusahaan tidak hanya sekedar memberikan pelayanan
yang fungsional tapi sekaligus pula harus yang emosional. Untuk memberikan
pelayanan yang emosional tersebut tentu harus melibatkan karyawan perusahaan
yang emosional pula. Perasaan emosional pada karyawan timbul karena mereka
merasa memiliki perusahaan. Oleh karena itu, sebelum perusahaan memuaskan
konsumen secara emosional maka perusahaan harus mampu mengajak
karyawannya untuk berpartisipasi dalam memajukan perusahaannya. Dengan
kata lain, untuk mencapai kesuksesan maka perusahaan harus mampu
memanusiakan manusia dalam organisasinya sebelum memanusiakan pelanggan.
Karyawan yang emosional sudah pasti akan mudah untuk menyalurkan emosional
benefit pada konsumennya.

BAB 4
STRATEGI MENGANALISIS SITUASI PEMASARAN
A. PENDAHULUAN
Pepatah bisnis mengatakan bahwa: Fisik barang bisa saja sama persis
namun tanggapan pasar akan berbeda, tergantung pemasarannya. Hal tersebut
memang terasa benar di era sophisticated yang terjadi sekarang ini. Konsumen
benar-benar menjadi raja yang harus selalu terpuaskan sehingga akan kembali
lagi dan menjadi pelanggan yang loyal. Dalam dunia usaha teknik membuat
produk atau barang relative sama dan untuk memproduksi barang tersebut
hampir semua orang dapat melakukannya asalkan tersedia semua faktor-faktor
produksi yang diperlukan. Akan tetapi setelah produk tersebut jadi, maka yang
berperan sebagai ujung tombak perusahaan adalah bagian pemasaran. Karena
disini akan diuji ketepatan teknik pemasaran yang digunakan untuk menjual
produk tersebut. Apabila pasar menyambut bagus dan memberikan
apresiasinya dengan membeli produk maka teknik pemasaran berhasil dengan
baik, namun jika pasar lesu dan tingkat penjualan rendah maka dapat
dikatakan bahwa teknik pemasaran tidak berhasil.
Peran strategis pemasaran dalam setiap kegiatan usaha atau bisnis
hendaknya telah direncanakan dengan matang sebelum kegiatan produksi
barang dilaksanakan. Hal ini dikarenakan bahwa pemasaran memiliki peranan
strategis yang mencakup setiap usaha untuk mencapai kesesuaian antara
perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka mencari pemecahan atas dua
masalah pokok dalam setiap kegiatan usaha atau bisnis. Permasalahan pertama
adalah bisnis apa yang dikembangkan perusahaan pada saat ini dan jenis bisnis
apa yang prospektif untuk masa yang akan datang. Permasalahan yang kedua
adalah bagaimana bisnis yang telah ditetapkan tadi dapat dijalankan dengan
57
menuai kesuksesan dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar perspektif

produk, harga, promosi dan distirusi untuk melayani pasar yang hendak dituju.
Apabila kedua pemasalahan pokok dari kegiatan usaha atau bisnis diatas
belum dipecahkan dengan strategi pemasaran yang matang, namun kegiatan
produksi barang telah dilaksanakan maka perusahaan tersebut sedang menuju
pada titik kegagalan. Hal ini dikarenakan bahwa pada saat ini pelemparan
produk baru ke dalam pasar tidak lagi bisa dilakukan kapan saja sesuai
kemauan penjual (pemilik faktor produksi). Semua itu harus melalui riset yang
mendalam serta uji coba pasar yang teliti sehingga hasilnya nanti akan
digunakan sebagai pedoman dalam menyusun dan menetapkan strategi
pemasaran yang tepat sesuai dengan kondisi pasar yang hendak diraih.
Dalam konteks penyusunan strategi, pemasaran memiliki dua dimensi
yaitu dimensi saat ini (at the time) dan dimensi yang akan datang (the future).
Dimensi saat ini (at the time) berkaitan dengan hubungan perusahaan dengan
lingkungan yang telah terjalin dan berjalan dengan baik yang ditunjukkan
dengan tingkat penjualan yang memenuhi target perusahaan serta berdampak
pada diperolehnya laba perusahaan. Sedangkan masa dimensi mendatang (the
future) mencakup hubungan yang diharapkan akan terjalin dengan lingkungan
yang akan datang serta program tindakan yang akan dilakukan untuk
mencapai kondisi seperti yang diharapkan. Untuk dapat diperoleh kondisi the
future yang sesuai dengan harapan perusahaan maka perlu dipikirkan strategi
yang tepat untuk dapat memperoleh perhatian pasar dimaksud. Penetapan
strategi ini yang merupakan tugas utama bagian pemasaran dan menjadi ujung
tombak perusahaan, karena kondisi masyarakat pada saat ini sangat tidak
dapat ditebak dengan pasti. Sedikit saja perusahaan terlena dan tidak
memperhatikan konsumen maka mereka akan lari dan berpindah pada produk
yang lain. Untuk menghindari terjadinya kondisi seperti itu, maka peran
bagian pemasaran sangat diperlukan dengan strategi-strateginya yang baru dan
menarik bagi konsumen.
Tujuan utama suatu bisnis diputuskan untuk dilaksanakan tentunya
adalah untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal. Hal tersebut akan
dapat dicapai salah satunya adalah dengan melaksanakan strategi pemasaran

yang tepat. Strategi pemasaran yang tepat sesuai dengan sasaran konsumen
yang dituju menjadi satu syarat mutlak yang akan menjadi kekuatan dalam
strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen
perusahaan. Hal ini dikarenakan apabila perusahaan telah menentukan satu
strategi pemasaran yang akan dilaksanakan, maka semua kebijakan pada
semua fungsi manajemen juga harus mengacu pada strategi yang sama.
Apabila hal tersebut tidak dijalankan maka laju perusahaan tidak akan terarah
dengan baik serta dapat dipastikan bahwa tujuan tidak akan tercapai dengan
maksimal.
B. Peran Pemasaran dan Pemasaran Strategis

Pemasaran pada saat ini tidak hanya sebatas bagaimana menjual suatu
produk atau jasa kepada konsumen. Pemasaran sebagai budaya merupakan
seperangkat nilai dan kepercayaan dasar tentang pentingnya konsumen bagi
perusahaan. Bagaimana perusahaan dapat memberikan pelayanan kepada
konsumen secara maksimal tidak hanya terbatas pada saat membeli produk
namun juga pasca transaksi terjadi.
Peter F Drucker dalam David W. Craven (yang diterjemahkan oleh Lina
Salim) menjelaskan peranan pemasaran sangat mendasar sehingga tidak dapat
dianggap sebagai fungsi yang terpisah dalam bisnis (seperti keterampilan atau
pekerjaan yang terpisah), atau yang sejajar dengan bagian lain seperti produksi
dan personalia. Pemasaran mensyaratkan kerja yang terpisah dan kelompok
kerja yang berbeda. Pemasaran merupakan dimensi pusat dari seluruh pasar,
yang dipandang oleh bisnis sebagai hasil akhir dari pandangan konsumen.
Oleh karena itu diperlukan kegiatan pemikiran dan penelitian yang
mendalam untuk dapat menentukan strategi pemasaran yang tepat. Strategi
pemasaran menurut Craven yang diterjemahkan oleh Lina Salim, merupakan
kegiatan analisis, strategi pengembangan dan pelaksanaan kegiatan dalam
pemilihan strategi pasar sasaran produk pada tiap unit bisnis, penetapan tujuan
pemasaran dan pengembangan, pelaksanaan serta pengelolaan strategi
program pemasaran, penentuan posisi pasar yang dirancang untuk memenuhi
keinginan konsumen pasar sasaran.

Pemasaran strategis merupakan strategi pengembangan proses orientasi

pasar yang terlibat dalam lingkungan bisnis yang berubah dan kebutuhan
untuk mencapai tingkat kepuasan konsumen. Kegiatan pemasaran strategis
menghubungkan perusahaan dengan lingkungan dan memandang pemasaran
sebagai tanggungjawab seluruh perusahaan, bukan hanya sebagai fungsi yang
terspesialisasi.
Proses pemasaran strategis digambarkan Craven seperti pada gambar di
halaman berikut.

Analisis Situasi Pasar
Menganalisa Pasar,
Segmentasi Pasar,
Menganalisis Pesaing,
Sistem Informasi
Pemasaran & Riset
Mendesain Strategi
Implementasi dan Pemasaran
Pengelolaan Strategi
Pemasaran
Strategi penetapan pasar
Mendesain organisasi dan penentuan posisi,
yang efektif, Strategi pemasaran
Implementasi strategi untuk situasi,
pemasaran dan Perencanaan produk
Pengendalian yang baru
terpilih.
Pengembangan
Program Pemasaran
Strategi Portfolio
Produk, Strategi
Penetapan Harga dan
Strategi Promosi
Gambar 1. Proses Pemasaran Strategis

C. Analisis Situasi Pemasaran

Kegiatan menganalisis situasi pasar merupakan langkah pertama yang
harus dilakukan dalam merancang strategi baru maupun dalam mengkaji
strategi yang sudah ada. Analisis situasi dilakukan setelah strategi
diimplikasikan untuk menentukan perubahan strategi yang diperlukan ataupun
menetapkan langkah pemantapan dari strategi yang telah berjalan dengan baik.
Cravens merumuskan bahwa kegiatan analisis situasi pasar meliputi
beberapa tahap kegiatan, yaitu:
1. Pendefinisian dan penganalisisan pasar
2. Segmentasi pasar
3. Analisis pesaing.
Tahap 1. Definisi dan Analisis Pasar

Dalam hal melakukan program kegiatan pendefinisian pasar maka
sebelumnya harus telah dilakukan penetapan pasar sasaran yang akan menjadi
target dari perusahaan. Selanjutnnya dari jenis pasar yang akan dituju tersebut
maka dilakukan kegiatan pendefinisian pasar sebagai target penjualan produk
ataupun jasa yang dihasilkan oleh perusahaan seperti jenis pasar, lokasi pasar
tersebut serta hal-hal lain yang berkaitan dengan pasar sasaran. Semakin tepat
dan detail dalam melakukan pendefinisian pasar maka akan semakin jelas
kondisi pasar tersebut. Hal ini akan bermanfaat untuk kegiatan selanjutnya
yaitu dalam melakukan analisis konsumen dan pesaing dengan tepat pula.
Sesuai dengan hukum bisnis maka di dalam pasar tersebut akan terjadi
aktivitas penawaran dan permintaan akan suatu barang yang menjadi
kebutuhan konsumen.
Pasar seperti pada pengertian diatas dikenal dengan istilah product
market yang merupakan produk atau jasa khusus untuk memenuhi pemuasan
akan kebutuhan dan keinginan manusia ataupun organisasi (calon konsumen)
yang mau dan mampu membelinya. .
Melakukan analisis product market dan meramalkan perkembangan
produk dimasa yang akan datang merupakan satu kegiatan yang sangat
penting dalam perencanaan bisnis dan pemasaran. Pengambilan keputusan

untuk memasuki product market, cara melayani product market yang telah
ada, dan waktu yang tepat untuk memasuki pasar yang menarik, penting
artinya dalam pemilihan pemasaran strategis.
Kegiatan analisis product market meliputi kegiatan-kegiatan sebagai
berikut:
1. Mengidentifikasi product market baru yang memberikan peluang
bagi perusahaan.
2. Mengevaluasi product market yang sudah ada sebagai pedoman
strategi.
3. Mengamati lingkungan dan meramalkan kecenderungan perubahan
product market.
Tahap II. Segmentasi Pasar

Analisis segmentasi memperhatikan sifat dasar dan keberadaan
kebutuhan dan keinginan pembeli yang bervariasi di pasar. Hasil analisis akan
memberikan peluang bagi perusahaan untuk memadukan kemampuan bisnis
dengan permintaan dari satu atau lebih kelompok konsumen secara selektif.
Tujuan dilakukan segmentasi adalah untuk menemukan perbedaan kebutuhan
dan keinginan serta mengidentifikasi segmen yang diminati. Tiap segmen
pasar terdiri dari sub group konsumen dengan kebutuhan dan keinginan yang
relatif sama terhadap kategori produk yang sama pula.
Masing-masing segmen memiliki karakteristik yang sangat berbeda
untuk seluruh product market. Kesamaan kebutuhan konsumen dalam segmen
memungkinkan penentuan sasaran yang efektif dalam program pemasaran.
Contoh yang mudah adalah seperti pembagian segmen pasar atas produk susu
yang terdiri dari beberapa kategori. Untuk kategori usia terdiri dari susu untuk
bayi, batita, balita, anak-anak, dewasa dan orang tua. Sedangkan untuk
kategori kandungan dalam susu ada susu dengan kalsium, susu tanpa laktosa,
susu tanpa lemak dll. Dengan telah ditetapkannya segmentasi pasar tersebut,
maka perusahaan telah melakukan penjualan kepada konsumen yang telah
terspesialisasikan sehingga strategi pemasaran yang ditempuh juga harus
menyesuaikan dengan segmen konsumen yang akan dituju.

Tahap III. Analisis Persaingan

Kegiatan analisis selanjutnya adalah ditujukan terhadap pesaing-pesaing
dari perusahaan yang mempunyai produk yang sama atau bersifat
komplementer. Hal ini diperlukan karena apabila kita tidak memperhatikan
gerak dan perkembangan pesaing, maka perusahaan kita telah tertinggal satu
langkah. Analisis terhadap pesaing dilakukan terhadap strategi, kekuatan,
kelemahan dan rencana para pesaing tersebut. Faktor-faktor tersebut harus
terdefinisi dengan jelas dan melalui riset dan pengamatan yang mendalam.
Hasil analisis nantinya akan menunjukkan identifikasi pesaing yang sudah ada
dan yang potensial. Maksudnya adalah bahwa dari beberapa perusahaan yang
memiliki produk yang sejenis dengan perusahaan kita maka akan ada yang
berpotensial untuk menggeser posisi produk kita di pasar apabila kita lengah
dan tidak memberikan kepuasan yang maksimal kepada konsumen.
Disamping itu kegiatan analisis pesaing juga meliputi pendefinisian
arena persaingan, penganalisisan group strategis, penggambaran dan
pengevaluasian tiap pesaing utama, sehingga tergambar dengan jelas peta
kekuatan dan kelemahannya. Analisis pesaing ini sangat bermanfaat sebagai
pemacu kekuatan perusahaan untuk selalu berusaha menjadi lebih baik dan
meningkatkan kualitas pelayanan konsumen, karena sekali lagi bahwa jika
terjadi satu saja konsumen yang tidak puas setelah membeli produk kita maka
akan berdampak pada konsumen yang lainnya. Dan hal tersebut dalam jangka
selanjutnya akan mengakibatkan kerugian perusahaan karena produk akan
ditolak oleh konsumen dan digantikan dengan produk dari pesaing kita.
D. Penutup
Setelah keseluruhan tahapan analisis situasi pemasaran telah dijalankan
dengan baik dan diperoleh output analisis yang tepat, maka hasil analisis
tersebut akan lebih bermanfaat apabila didukung dengan adanya sistem
informasi manajemen dalam perusahaan tersebut. Sistem informasi
manajemen yang efektif merupakan keunggulan bersaing yang penting untuk
mengingatkan perusahaan terhadap segala jenis masalah dan peluang.

Perkembangan Information Communication Technology (ICT) yang

semakin pesat sangat mendukung dalam memperlancar jalannya informasi
terutama yang berkaitan dengan situasi pasar dan konsumen sehingga mampu
mempersempit rentang waktu antara keputusan dan hasil yang diharapkan.
Dengan tersedianya informasi situasi pemasaran yang disediakan melalui
sistem informasi yang baik dan tepat, akan dapat mengurangi biaya,
meningkatkan kepuasan konsumen dan efektivifitas perusahaan serta
hubungan operasional diantara organisasi independen dan jaringan kerjasama
(networking).
Sistem informasi yang baik tidak identik dengan lengkapnya peralatan
ICT yang canggih dan mahal. Akan tetapi lebih disesuaikan dengan kebutuhan
perusahaan serta segmen pasar yang dituju dan tentu saja informasi yang
ditampung juga harus selalu up to date dengan situasi dan kondisi pemasaran.
Hal ini berkait erat dengan keputusan yang diambil akan benar-benar sesuai
dengan kondisi di lapangan sehingga kemungkinan salah dalam pengambilan
keputusan dapat diminimalkan.

BAB 5
SEGMENTING, TARGETING AND POSITIONING
( SEGMENTASI, PENENTUAN PASAR SASARAN DAN
POSISI )
Pada saat krisis ekonomi melanda Indonesia di akhir dasa warsa 1990-an,
banyak sekali perusahaan bangkrut dan tidak mampu bertahan. Untuk bisa
bertahan dan berkembang, pengusaha/perusahaan harus bisa menampilkan produk
yang unik dan unggul dibandingkan para pesaingnya.
KOMPAS edisi Minggu, 9 September 2007 yang lalu memuat sebuah artikel
keluarga yang sangat menarik, yaitu pada halaman 22 yang berjudul “ SOMAH :
Menjajakan Nostalgia Masa Kecil”. Artikel tersebut mengulas tentang toko
Cemal-Cemil yang terletak di Jalan Kemang I Jakarta Selatan milik Eby Karsono
dan Yeany C. Dahlan. Toko tersebut terbilang unik karena menjual beraneka
macam makanan kecil dan mainan tradisional yang akrab bagi mereka yang duduk
di bangku sekolah dasar era 1980-an. Di toko itu orang-orang dapat membeli
jajanan dan mainan yang sempat diduga “punah” karena amat susah dicari,
misalnya permen rokok, permen karet pusan, permen karet bola warna-warni,
cokelat payung, cokelat cap jago, permen telur cecak, sitrun bubuk, congklak,
gundu, bekel, yoyo kayu, mobil-mobilan dari kayu dan kaleng, kapal otok-otok
berbahan bakar minyak kelapa, dan lain-lain. Bagi mereka yang saat ini berumur
di atas 25 tahun, barang-barang tersebut akan membawa kembali kenangan masa
kecil yang indah. Nostalgia masa kecil itulah yang coba dibidik oleh kedua
pemilik toko, yang mengaku membuka toko tersebut tahun 2002 dengan modal
awal 60 juta dengan target pasar menengah ke atas tetapi dengan harga terjangkau,
dan sekarang omsetnya telah berkembang empat kali lipat modalnya. Toko
tersebut berada di salah satu ruangan kompleks Restoran Payon yang memang
cocok dengan konsep toko tersebut karena restorannya bertema etnik Nusantara
dan serba tradisional. Jadi mereka yang berkunjung ke restoran tersebut sebagian
besar tertarik mengunjungi toko Cemal-Cemil. Karena banyaknya peminat,
66
pemilik toko tersebut bahkan sempat membuka tujuh gerai pada saat bersamaan
di berbagai mal, festival, atau pameran terutama menjelang perayaan ulang tahun
kemerdekaan negeri ini. Ternyata pembelinya tidak hanya orang tua saja, warna-
warni makanan dan mainan itu juga menarik minat anak-anak jaman sekarang.
Beberapa artis, misalnya Tika Bisono dan Yuni Shara, pernah memesan makanan
dan mainan untuk paket kenang-kenangan (goodies bag) pada pesta ulang tahun
anak-anaknya. Hal itu membuat nama toko Cemal-Cemil makin dikenal orang
karena promosi dari mulut ke mulut, di samping itu informasinya yang lengkap
dapat diakses di www.cemalcemil.com. Contoh kasus di atas, di mana pemiliknya
jeli membidik pangsa pasar tertentu, sesuai dengan topik yang akan dibahas
berikut ini mengenai segmentasi, penentuan pasar sasaran dan posisi.
Kebutuhan(needs) dan keinginan(wants) para pembeli sangat bervariasi.
Pembeli pada umumnya menginginkan barang dan jasa yang mampu memuaskan
kebutuhannya dengan harga relatif terjangkau. Hal tersebut harus dipahami oleh
para perancang strategi pemasaran. Menurut Fandy Tjiptono dalam buku Strategi
Pemasaran disebutkan bahwa istilah kebutuhan dibedakan dengan keinginan.
Kebutuhan (needs) merupakan suatu keadaan merasa tidak memiliki kepuasan
dasar tertentu. Orang membutuhkan makanan, pakaian, tempat tinggal, keamanan,
harga diri, dan beberapa hal lain untuk bertahan hidup. Kebutuhan tidah
diciptakan oleh masyarakat atau pemasar, tetapi sudah merupakan kondisi
manusiawi. Sedangkan keinginan (wants) adalah hasrat akan pemuas tertentu dari
kebutuhan yang lebih mendalam. Orang Jepang butuh makan dan ingin sushi dan
sake; orang Amerika butuh pakaian dan mungkin ingin jas Pierre Cardin; dan
lain-lain. Pemasar dapat mempengaruhi keinginan konsumen. Selain itu, ada pula
istilah perintaan (demand) yang berarti keinginan akan produk tertentu yang
didukung dengan kemampuan dan kesediaan untuk membeli. Banyak orang ingin
memiliki BMW, tetapi hanya sedikit yang mampu dan bersedia membelinya.
SEGMENTASI, PENENTUAN PASAR SASARAN, DAN POSISI

Menurut Fandy Tjiptono, inti pemasaran modern terdiri atas 3 langkah
pokok, yaitu Segmentasi, Penentuan Pasar Sasaran, dan Posisi/Positioning. Ketiga
langkah ini sering disebut STP (Segmenting, Targeting, Positioning).

Langkah ke satu adalah segmentasi pasar yaitu mengidentifikasi dan membentuk

kelompok pembeli yang terpisah-pisah yang mungkin membutuhkan produk
dan/atau bauran pemasaran tersendiri.
Langkah selanjutnya adalah penentuan pasar sasaran, yaitu tindakan memilih satu
atau lebih segmen pasar untuk dilayani.
Langkah terakhir adalah positioning, yaitu tindakan membangun dan
mengkomunikasikan manfaat pokok yang istimewa dari produk di dalam pasar.
Menurut Lamb, et al, 1994 yang ada dalam buku F. Tjiptono, istilah posisi
(position) dalam konteks positioning kerap kali disalahartikan sebagai posisi atau
tempat produk dalam rak pajangan toko pengecer. Pengertian tersebut keliru.
Yang benar, istilah posisi di sini mengandung makna suatu produk, merek, atau
sekelompok produk di dalam benak konsumen, relatif terhadap penawaran
pesaingnya.
Dalam buku Pemasaran Strategis edisi keempat Jilid I yang merupakan
terjemahan dari karya David W. Cravens dinyatakan bahwa segmentasi pasar,
strategi penentuan pasar sasaran, dan strategi penentuan posisi saling berhubungan
satu dengan lainnya.
Segmentasi pasar adalah proses menempatkan konsumen dalam subkelompok di
pasar-produk, sehingga para pembeli memiliki tanggapan yang hampir sama
dengan strategi pemasaran dalam penentuan posisi perusahaan. Tanggapan yang
hampir sama menunjukkan jumlah dan frekuensi pembelian pembelian, loyalitas
terhadap merek tertentu, dan pengukuran tanggapan pembeli lainnya. Oleh
karenanya, segmentasi merupakan proses identifikasi yang bertujuan untuk
mendapatkan pembeli dalam keseluruhan pasar. Terjadinya peluang untuk
segmentasi adalah pada saat terdapat perbedaan fungsi permintaan (tanggapan)
pembeli yang memungkinkan pengumpulan permintaan menjadi segmen-segmen
di mana setiap segmen memiliki fungsi permintaan yang jelas. Istilah “ceruk
pasar” atau market niche digunakan untuk mengidentifikasikan segmen pasar.
Kepuasan konsumen dapat ditingkatkan dengan pemfokusan segmen.
Penentuan pasar sasaran merupakan merupakan proses pengevaluasian dan
pemilihan setiap segmen yang akan dilayani oleh perusahaan.Perusahaan dapat
menetapakan satu, sedikit, atau beberapa segmen pasar.

Strategi penentuan posisi merupakan kombinasi kegiatan pemasaran yang

dilakukan manajemen untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan setiap pasar
sasaran. Strategi ini terdiri dari komponen produk dan jasa pendukung, distribusi,
harga dan promosi. Pilihan manajemen tentang bagaimana mempengaruhi
pembeli sasaran dalam menempatkan produk di mata dan benak konsumen, akan
membantu perancangan strategi penentuan posisi pasar. Contoh: Perusahaan
Crane & Company mempunyai segmen pasar pada kertas berkualitas tinggi,
memiliki konsumen tunggal yaitu Departemen Keuangan Amerika pada produk
kertasnya untuk kertas uang , sedangkan penggunaan benang poliester dalam
rancangan kertasnya sebagai alat pendeteksi uang palsu merupakan bagian dari
strategi perusahaan tersebut untuk menentukan posisi pasarnya.
SEGMENTASI DAN KEUNGGULAN BERSAING

Kutipan dari Massachusetts Institute of Technology (MIT) yang tercantum
dalam buku Cravens edisi kelima tentang bagaimana dampak segmentasi
terhadap performa bisnis:
All of the successful firms that we observed are making a concerted effort to
develop closer ties to their customers. These ties enable companies to pick up
more differentiated signals from the market and thus to respond to different
segments of demand. They also increase the likehood of rapid response to shifts in
the market.
Yang bisa diterjemahakan : “Menurut hasil observasi kami, semua perusahaan
mengembangkan seluruh usahanya untuk selalu dekat dengan konsumennya.
Kedekatan dengan konsumen memungkinkan perusahaan untuk memperoleh
diferensiasi di pasar dan menanggapi permintaan dari segmen yang berbeda
tersebut. Mereka juga mampu meningkatkan tanggapan yang cepat dengan
berpindah dari satu pasar ke pasar yang lain”.
Praktek Penentuan Pasar Sasaran

Menurut Cravens, manajemen dapat memilih satu segmen sasaran khusus,
seperti Crane menentukan Departemen Keuangan Amerika sebagai pasar
sasarannya, atau beberapa segmen lainnya. Cara lainnya, program pemasaran

manajemen akan memilih posisi perusahaan di pasar-produk untuk tampil sebagai

subkelompok tertentu di pasar. Identifikasi dan penentuan segmen sasaran
biasanya akan digunakan. Jika segmentasi pasar dilakukan, rancangan dan analisis
dasarnya harus mengarah pada pemilihan dari satu atau lebih peluang sasaran
yang menjanjikan.
Segmentasi dan keunggulan bersaing

Menurut Cravens, penganalisaan segmen pasar yang spesifik membantu:
1. mengidentifikasi cara memadukan preferensi pembeli dengan kemampuan
organisasi
2. mengidentifikasi kekuatan (dan kelemahan) organisasi dibandingkan
dengan pesaing utama pada setiap segmen.
Menyesuaikan preferensi dengan kemampuan. Preferensi konsumen lebih baik

dipuaskan pada setiap segmen daripada dipuaskan secara keseluruhan. Misalnya
Los Angeles Bank mempunyai sasaran perusahaan yang memiliki penjualan
setahun antara US$3 juta sampai US$100 juta, memiliki fokus pelayanan
konsumen yang banyak, termasuk mengirim kurir untuk mengambil deposit.
Analisis Keunggulan Bersaing. Analisis segmen mengarahkan kegiatan
perusahaan untuk meningkatkan manfaat penentuan sasaran dan posisi perusahaan
melebihi para pesaing. Informasi dari setiap segmen membantu manajemen
mendesain program pemasaran yang efektif.
MENGIDENTIFIKASI SEGMEN PASAR

Menurut Tjiptono, untuk mengidentifikasi segmen utama dalam suatu
pasar dibutuhkan suatu prosedur yang terdiri dari 3 tahap berikut :
1.Tahap Survai
Perusahaan melakukan wawancara eksploratoris dan focus group untuk
memperoleh masukan mengenai otivasi, sikap, dan perilaku konsume. Dengan
memanfaatkan temuan ini, periset menyiapkan kuisioner formal untuk
mengumpulkan data mengenai:

-Atribut-tribut dan peringkat kepentingannya

-Kesadaran merek dan peringkat merek
-Pola penggunaan kategori produk
-Sikap terhadap kategori produk
-Demografis, psikografis, dan mediagrafis dari responden.
2. Tahap analisis
Perusahaan menggunakan analisis faktorial pada data untuk membuang variabel
yang berkorelasi tinggi. Kemudian perusahaan menggunakan analisis kluster
untuk melakukan penetapan sejumlah tertentu segmen-segmen yang saling
berbeda satu sama lain.
3.Tahap pembentukan
Masing-masing kluster sekarang dibentuk dengan persyaratan perbedaan sikap,
perilaku, demografis, psikografis, dan kebiasaan konsumen media mereka. Setiap
segmen dapat diberi nama berdasarkan sifat-sifat dominan yang membedakan.
Tujuan Variabel Segmentasi

Menurut Cravens dalam bukunya edisi kelima halaman 127 disebutkan
tujuan variabel segmentasi tersebut :
Segmentaton variables perform two important functions. The basis variable(s) is
used to devide a product-market into segments. The second function is to describe
or profile the segments.
Jadi variabel segmentasi meperlihatkan 2 fungsi penting yaitu:

1. Variabel dasar yang digunakan untuk membagi pasar dalam segmen-
segmen
2. Menggambarkan atau menguraikan segmen tersebut.
Menurut Cravens, ada 4 kategori variabel segmentasi pasar di halaman 128
yaitu:
1. Characteristics of people and organizations
2. Buyers’ product use situation

3. Buyers’ Needs and Preferences

4. Purchase behavior.
Keterangan:
1. Karakteristik Manusia dan Organisasi (Characteristics of people and
organizations)
-Pasar konsumen (consumer markets). The characteristics of people fall into two
major categories : (1) geographic and demographic, and (2) psychographic
(lifestyle and personality)
Lokasi geografi berguna untuk mensegmentasi jenis pasar-produk tertentu.
Contohnya perbedaan regional sangat populer pada alat transportasi. Di beberapa
negara bagian Amerika, alat pengangkutan yang populer adalah truk pickup.
“Jalur truk” alias “truck belt” dimulai dari daerah Midwest bagian selatan melalui
negara bagian Texas dan pantai teluk (Gulf Coast). Merk Ford sangat dominan di
daerah utara jalur truk dan Chevrolet dominan di daerah selatan.
Demografi lebih berguna dalam menguraikan segmentasi pasar konsumen
daripada identifikasi konsumen. Walaupun demikian, variabel ini sangat populer,
karena data yang tersedia menghubungkan demografi dengan variabel segmentasi
lainnya.
Variabel demografi menguraikan pembeli berdasarkan usia, pendapatan,
pendidikan, pekerjaan, dan faktor-faktor lainnya. Informasi demografi membantu
untuk menguraikan kelompok pembeli, seperti para pengguna fanatik (heavy
users) produk atau merek. Demografi yang dikombinasikan dengan informasi
perilaku pembeli sangat berguna untuk mensegmentasi pasar, memilih saluran
distribusi, merancang strategi iklan, dan pengambilan keputusan strategi
pemasaran lainnya.
Variabel gaya hidup (lifestyle) menunjukkan apa yang dilakukan manusia
(kegiatan mereka), seperti minat, opini dan perilaku pembelian mereka.
Karakteristik gaya hidup memberikan dasar yang melebihi variabel demografi
dan memberikan uraian yang lebih mendalam tentang konsumen. Profil konsumen
dikembangkan dengan menggunakan karakteristik gaya hidup. Informasi tersebut
digunakan untuk mensegmentasi pasar, menentukan posisi produk, dan menjadi
pedoman bag desain pesan iklan.

Informasi mengenai kepribadian (personality) akan sangat bernilai untuk

mendapatkan pemahaman pembeli yang lebih baik. Kepribadian memiliki
pengertian yang lebih mendalam dibanding gaya hidup karena variabel
kepribadian mencerminkan pola perilaku manusia yang konsisten.
Contohnya : perusahaan yang meneritkan majalah membidik berbagai segmen
sesuai gaya hidup pembacanya. Misalnya Peterson Publishing Co. yang
menerbitkan 23 majalah bulanan, 9 majalah dua bulanan, dan 45 majalah tahunan.
Majalahnya meliputi Motor Trend, MTB (mountain bikes), Circle Track dan
majalah remaja “Teen” . Majalah yang spesifik itu mempertemukan antara
kecenderungan/ minat gaya hidup para pembeli dengan berbagai artikel yang ada
di dalamnya. Hal tersebut sangat efektif bagi perusahaan tersebut untuk mencapai
target pasarnya melalui segmentasi yang ada.
Pasar Organisasional (organizational markets). Jenis industri (pasar vertikal)

berhubungan dengan perilaku pembelian untuk jenis produk tertentu. Contohnya
produsen mobil membeli baja cat dan bahan mentah lainnya. Bentuk segmentasi
ini memungknkan pemasok untuk menspesialisasikan usaha mereka dalam
memuaskan kebutuhan konsumen. Industri dapat berkonsentrasi secara geografi,
seperti lokasi pabrik pembuatan petrokimia berada di sepanjang pantai teluk
Amerika. Konsentrasi ini terjadi, karena tersedianya faktor tenaga kerja dan
pemasok bahan baku, faktor biaya transportasi, dan faktor lainnya di daerah
tersebut.
Variabel untuk mensegmentasi pasar organisasional, meliputi ukuran pasar,
tingkat perkembangan industri, dan tingkat system nilai tambah (seperti produsen,
distributor, pengecer). Segmentasi organisasional dilengkapi dengan analisis
tentang (1) keberadaan konsentasi pasar, dan (2) tingkat pembuatan produk atas
dasar pesanan. Konsentrasi pasar menggambarkan jumlah pembeli dan
kesanggupan mereka untuk membeli. Pembuatan pesanan produk menentukan
kapan pemasok harus membuat produk yang sesuai bagi setiap pembeli
organisasional. Jika satu atau kedua faktor ini menunjukkan sedikit
keanekaragaman, maka akan terdapat peluang segmentasi.

2.Segmentasi Berdasarkan Situasi Penggunaan (Buyers’ product use situation)

Pasar dapat disegmentasi atas dasar bagaimana produk digunakan. Misalnya
Nikon, pembuat kamera dari Jepang juga menawarkan kacamata unggul yang
didesain untuk aktifitas dan melindungi mata dari cahaya saat berski, mengemudi,
hiking, terbang, menembak dan berbagai olahraga di air. Nikon berkompetisi di
bagian pasar premium dengan harga yang lebih tinggi dari Ray-Ban, yang
menguasai/memimpin di pasar.
Manusia biasanya mencari penggunaan baru dari produk yang ada. Misalnya
baking soda selain untuk penambah rasa juga dapat digunakan untuk
menghilangkan bau di lemari es dan oven microwave serta sebagai resep dasar
pasta gigi.
3. Kebutuhan dan Preferensi Pembeli (Buyers’ Needs and Preferences)

Kebutuhan dan preferensi pembeli terhadap produk dan merek tertentu dapat
digunakan sebagai dasar dan uraian segementasi, seperti status loyalitas merek,
manfaat yang dicari, dan kecenderungan untuk melakukan negosiasi. Pembeli
akan tertarik pada merek yang lain, karena manfaat yang ditawarkan oleh merek
lain tersebut. Misalnya Jerome Schulman, seorang ahli kimia, mengembangkan
pasta gigi Shane untuk mencegah gusi berdarah dan sensitif.
Kebutuhan Konsumen. Kebutuhan memotivasi manusia untuk bertindak. Karena

itu memahami bagaimana memuaskan kebutuhannya merupakan pedoman untuk
kegiatan pemasaran. Konsumen berusaha untuk menyesuaikan kebutuhan dengan
produk yang dapat memuaskan kebutuhan mereka. Manusia memiliki berbagai
macam kebutuhan, seperti kebutuhan psikologi (makanan, istirahat, dan seks);
butuh rasa aman; butuh hubungan dengan orang lain (persahabatan); dan
kebutuhan kepuasan pribadi. Sebagai contoh : segmentasi yang didasarkan atas
kebutuhan adalah pertumbuhan keinginan konsumen akan makanan yang enak
dan mudah sehingga konsumen rela membeli ayam yang telah diberi bumbu di
supermarket dengan harga lebih tinggi dari ayam biasa, karena lebih mudah dan
cepat disajikan.

Tambahan : berapa poin yang menarik tentang pentingnya perusahaan memahami

kebutuhan konsumen atau pelanggan tersebut dari jurnal yang ditulis Zhen Zhu
dan Cheryl Nakata (2007) dengan judul Reexamining The Link between
Customer Orientation and Business Performance: The Role of Information System
mengulas beberapa
. A long-standing marketing principle is that understanding and satisfying
customers leads to superior business result.
. Customer orientation refers to the firm level ability to “identify, analyze,
understand, and answer user needs” (Gatignon and Xuereb 1997, p.78)
. The root of customer orientation is the marketing concept. This concept came to
fore in the mid-1950s, when it was articulated by Peter Drucker (1954) and others
as the business philosophy directing all activitie of the firm toward fulfilling
customer wants. Drucker asserted back then that satisfying customers was a
business’ ultimate purpose and fulfilling that purpose leads to market gains.
. Jadi prinsip utama pemasaran adalah memahami memahami dan memuaskan
pelanggan.
. Orientasi kepada pelanggan mengacu kepada tingkat kemampuan perusahaan
dalam mengidentifikasi, menganalisis, memahami dan menjawab kebutuhan para
pengguna.
. Akar dari orientasi kepada pelanggan adalah konsep pemasaran. Konsep
orientasi pelanggan ini muncul pertengahan tahun 1950-an, diungkapkan Peter
Drucker dkk sebagai filosofi bisnis yang mengendalikan seluruh aktivitas
perusahaan dalam memenuhi keinginan pelanggan. Kepuasan pelanggan
merupakan tujuan utama bisnis untuk dapat menguasai pasar.
Sikap. Sikap pembeli terhadap merek sangat penting, sebab berdasarkan hasil
riset dan pengalaman yang ada menunjukkan bahwa sikap seseorang akan
mempengaruhi perilaku pembeliannya. Sikap seseorang biasanya sulit diubah
tetapi perusahaan bisa mengubahnya jika persepsi pembeli tentang merek salah,
yaitu melalui iklan.

Persepsi. Persepsi adalah bagaimana pembeli memilih, mengorganisir, dan

menginterprestasikan rangsangan pemasaran, seperti iklan, penjualan pribadi,
harga, dan produk. Persepsi membentuk sikap. Pembeli sangat selektif dalam
memilih informasi yangakan diproses. Misalnya: beberapa pesan lain tidak dapat
ditangkap oleh pemirsa karena terlalu banyaknya pesan yang ditayangkan kepada
mereka.
4.Perilaku Pembelian( Purchase behavior )

Variabel konsumsi seperti ukuran dan frekuensi pembelian berguna dalam
mensegmentasi pasar konsumen dan bisnis. Pasar-produk industrial biasanya
mengklasifikasikan konsumen dan calon konsumen dalam beberapa kategori atas
dasar jumlah pembelian. Misalnya produsen kimia yang khusus menitikberatkan
usaha pemasarannya pada para pengguna bahan kimia yang membeli paling
sedikit US$100.000 setiap tahun. Kemudian perusahaan membagi segmen
pasarnya atas dasar bagaimana konsumen menggunakan bahan kimia tersebut.
PEMBENTUKAN SEGMEN PASAR

Persyaratan Segmentasi. Menurut F. Tjiptono, agar dapat bermanfaat
secara maksimal, maka segmen-segmen pasar harus memenuhi lima karakteristik
yaitu dapat diukur (measurable); besar (substantial); dapat dijangkau (accessible);
dapat dibedakan (differentiable); dan dapat diambil tindakan (actionable).
Perusahaan perlu memperhatikan 3 hal berikut ini dalam mengevalusai
terhadap segmen pasar yaitu:
1. Ukuran dan pertumbuhan segmen. Pada dasarnya setiap perusahaan
menginginkan pertumbuhan penjualan dan keuntungan yang pesat pada
suatu segmen. Biasanya perusahaan besar lebih menyukai segmen pasar
yang memiliki volume penjualan yang besar sedangkan perusahaan kecil
cenderung melirik segmen yang lebih keci karena segmen besar sudah
dimasuki oleh perusahaan-perusahaan besar.
2. Daya tarik struktur segmen, yaitu segmen tersebut harus menarik dari
aspek profitailitas.

3. Tujuan dan sumber daya perusahaan. Segmen tersebut harus sesuai

dengan tujuan perusahaan dan perusahaan memiliki kapabelitas dan
sumber daya yang memadai.
STRATEGI PENETAPAN PASAR SASARAN DAN POSISI

Dalam buku Cravens, keputusan menentukan pasar mana yang akan
dilayani merupakan keputusan strategis bisnis yang paling menentukan.
Keputusan pemasaran strategis adalah memilih pembeli mana yang akan dituju
dalam setiap pasar-produk dan bagaimana menentukan posisi produk perusahaan
untuk setiap pasar sasaran. Penentuan pasar sasaran dan posisi pasar
memungkinkan Waterford Wedgewood PLC untuk kembali ke dalam segmen
pasar premium kristal (dengan harga lebih dari US$25 per biji gelas-gelas yang
bertangkai). Lebih dari 100 perusahaan bersaing dalam segmen pasar ini. Setelah
mengalami penurunan penjualan, perusahaan Irlandia mengadakan riset
pemasaran di 3 negara, yang pada tahun 1990 memperkenalkan Kristal Marquis
yang diproduksi Waterford. Merek produk milik Waterford pertama kali dalam
200 tahun, dengan harga 20 persen lebih rendah dari pada produk lini
tradisionalnya. Keputusan tersebut mencakup resiko adanya kemungkinan
mencuri penjualan (kanibalisme) dari produk tradisionalnya dan melemahkan
merek di pangsa pasarnya. Rencananya adalah menyadarkan pembeli untuk lebih
bijaksana dalam membayar untuk konsumsi dengan memposisikan Marquis secara
cukup beda dalam desain dan harga. Ternyata strategi ini berhasil di Amerika,
pangsa pasar Waterford naik 7 persen di tahun 1994 menjadi 34 persen
dibandingkan tahun 1990. Secara keseluruhan penjualan Waterford meningkat 30
persen di tahun 1994.
STRATEGI PENETAPAN PASAR SASARAN

Menurut Cravens, keputusan pasar sasaran mengidentifikasi orang-orang
atau organisasi dalam pasar mana organisasi mengarahkan strategi penentuan
posisinya. Apakah organisasi berusaha melayani seluruh orang yang bersedia dan
mampu membeli produk atau jasa tertentu, atau cukup dengan memfokuskan pada
satu atau lebih subkelompok pilihan saja? Studi tentang pasar, pembeli, dan

struktur persaingan yang dihadapinya sangat diperlukan dalam rangka

pengambilan keputusan.
Menurut Tjiptono, keputusan tentang target segmen yang akan dilayani
dapat berupa 5 pola, yaitu:
1. Konsentrasi segmen tunggal, misalnya: perusahaan Volkswagen yang
berkonsentrasi pada segmen pasar mobil kecil, penerbit Richard D. Irwin
yang berkonsentrasi pada penerbitan buku teks ekonomika dan bisnis, dan
Proton Malaysia yang mengkhususkan produknya pada segmen pasar
ekonomis (relatif murah).
2. Spesialisasi selektif, yaitu perusahaan memilih sejumlah segmen pasar
yang menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimiliki.
3. Spesialisasi pasar, yaitu perusahaan memusatkan diri pada upaya
melayani berbagai kebutuhan dari suatu kelompok pelanggan tertentu.
4. Spesialisasi produk, yaitu perusahaan memusatkan diri pada pembuatan
produk tertentu yang akan dijual ke berbagai segmen pasar.
5. Pelayanan penuh (full market coverage), di mana perusahaan berusaha
melayani semua kelompok pelanggan dengan semua produk yang
mungkin dibutuhkan. Karena membutuhkan sumber daya yang sangat
besar, maka hanya perusahaan besar saja yang mampu menerapkan
strategi ini. Misalnya IBM (pasar komputer), Coca Cola (pasar minuman
ringan), General Motors (pasar kendaraan bermotor), dan National
Panasonic (pasar produk elektronik dan peralatan rumah tangga).
Di buku Cravens edisi kelima halaman 192 disebutkan tentang faktor-

faktor yang mempengaruhi strategi keputusan penentuan sasaran ditulis sebagai
berikut:
The factors that influence the choice of the targeting strategy include :
- stage of product-market maturity
- extent of diversity in preferences
- industry structure
- competitive advantage.

PEMILIHAN KONSEP PENENTUAN POSISI

Dalam bukunya, Tjiptono menuliskan bahwa istilah posisi (positioning)
dipopulerkan pertama kali oleh Al Ries dan Jack Trout pada tahun 1972 dalam
buku mereka berdua yang berjudul Positioning: The Battle for Your Mind.
Langkah selanjutnya setelah penentuan pasar sasaran adalah positioning.
Positioning berkenaan dengan upaya identifikasi, pengembangan, dan komunikasi
keunggulan yang bersifat khas dan unik sedemikian rupa sehingga produk dan
jasa perusahaan dipersepsikan lebih superior dan khusus (distinctive)
dibandingkan produk dan jasa para pesaing dalam benak pasar sasaran. Jadi, fokus
utama positioning adalah pada persepsi pelanggan dan bukan sekedar produk fisik
yang dihasilkan.
Keberhasilan positioning sangat ditentukan oleh kemampuan sebuah perusahaan
untuk mendeferensiasikan dirinya secara efektif dibandingkan para pesaingnya,
yaitu dengan jalan menyampaikan atau memberikan nilai superior kepada
pelanggannya.
Dalam bukunya Tjiptono, paling tidak ada 7 pendekatan yang dapat
digunakan untuk melakukan positioning yaitu:
1.Positioning berdasarkan atribut, ciri-ciri atau manfaat bagi pelanggan (attribute
positioning) yaitu dengan jalan mengasosiasikan suatu produk dengan atribut
tertentu, karakteristik khusus, atau dengan manfaat bagi pelanggan. Misalnya
kamera Nikon Zoom 300 QD digembar-gemborkan sebagai kamera auto focus
zoom 35 mm yang paling kecil di dunia. Pemilihan atribut yang akan dijadikan
basis positioning harus dilandaskan pada 6 kriteria berikut:
-Derajat kepentingan (importance), artinya atribut tersebut sangat berilai di mata
sebagian besar pelanggan.
-Keunikan (distinctiveness), artinya atribut tersebut tidak ditawarkan perusahaan
lain. Bisa pula atribut itu dikemas lebih jelas oleh perusahaan dibandingkan
pesaingnya.
-Superioritas, artinya atribut tersebut lebih unggul daripada cara-cara lain untuk
mendapatkan manfaat sama.

-Dapat dikomunikasikan (communicability), artinya atribut tersebut dapat

dikomunikasikan secara sederhana dan jelas, sehingga pelanggan dapat
memahaminya.
-Preemptive, artinya atribut tersebut tidak mudah ditiru oleh para pesaingnya.
-Terjangkau (affordability), artinya pelanggan sasaran akan mampu dan bersedia
membayar perbedaan/keunikan atrbut tersebut. Setiap tambahan biaya atas
karakteristik khusus dipandang sepadan nilai tambahnya.
-Kemampulabaan (profitability), artinya perusahaan bisa memperoleh tambahan
laba dengan menonjolkan perbedan tersebut.
2. Positioning bedasarka harga dan kualitas (price and quality positoning), yaitu
positioning yang berusaha menciptakan kesan/citra berkualitas tinggi lewat harga
tinggi atau sebaliknya menekankan harga murah sebagain indikator nilai.
Contohnya komputer buatan Taiwan bermerk Acer diposisikan sebagai produk
inovatif berharga murah.
3. Positioning yang dilandasi aspek penggunaan atau aplikasi (use/application
positioning). Misalnya yogurt diposisikan sebagai minuman yang menyehatkan.
Jasa telepon AT &T pernah meluncurkan iklan yang menekankan komunikasi
dengan orang-orang yang dicintai melalui kampanye “Reach out and touch
someone”.
4. Positioning berdasarkan pemakai produk (user positioning), yaitu mengaitkan
produk dengan kepribadian atau tipe pemakai. Misalnya seri walkman Sony
memiliki berbagai macam model yang ditujukan kepada bermacam-macam
pemakai yang berbeda, mulai yang amatir sampai profesional.
5. Positioning berdasarkan kelas produk tertentu (product class positioning),
misalnya permen Kopiko yang diposisikan sebagai kopi dalam bentuk permen,
bukan permen rasa kopi.
6. Positioning berkenaan dengan pesaing (competitor positioning), yaitu dikaitkan
dengan posisi persaingan terhadap pesaing utama. Contoh kampanye periklanan
perusahaan penyewaan mobil Avis yang menyatakan bahwa “We’re number two,
so we try harder”. Selain itu Pepsi menggunakan iklan komparatif untuk
menyaingi Coca Cola.

7. Positioning berdasarkan manfaat (benefit positioning), misalnya kamera

Nikon’s Lite-Touch memungkinkan pengambilan gambar standar dan panoramis
dalam rol film yang sama, sehingga memberikan manfaat kenyamanan dan
kemampuan yang beraneka ragam.
Kunci utama keberhasilan positioning terletak pada persepsi yang diciptakan.
Tentang penentuan posisi (positioning) ini dalam buku Cravens juga

hampir mirip. Disebutkan di sana bahwa biasanya persaingan merupakan
kerangka referensi untuk konsep penentuan posisi. Contoh-contoh pendekatan
penentuan posisi dengan atribut, harga/mutu, penggunaan/aplikasi, pengguna
produk, kelas produk , dan pesaing.
Menurut Tjiptono, tujuan pokok strategi positioning:

1. Untuk menempatkan atau memposisikan produk di pasar sehingga produk
tersebut terpisah atau berbeda dengan merek-merek yang bersaing.
2. Untuk memposisikan produk sehingga dapat menyampaikan beberapa hal
pokok kepada para pelanggan, yaitu what you stand for, what you are, dan
how you would like costumers to evaluate you.
Menurut Tjiptono, dalam kasus positioning multimerek (multiple brands)

tujuan pokoknya adalah :
1. Untuk mencapai pertumbuhan dengan jalan menawarkan bermacam-
macam produk kepada segmen-segmen pasar yang berbeda.
2. Untuk menghindari ancaman persaingan terhadap merek tunggal.
Menurut Tjiptono, agar strategi penempatan produk dapat dilaksanakan

dengan sukses, maka pemanfaatan variabel-variabel bauran pemasaran (marketing
mix) perlu dioptimalkan khususnya aspek desain dan komunikasi. Syarat yang
perlu dipenuhi dalam melaksanakan penempatan merek tunggal antara lain:
1. Memposisikan merek di pasar sedemikian rupa sehingga bertahan dalam
persaingan dengan pesaing yang paling kuat

2. Mempertahankan posisi uniknya dengan menciptakan daya tarik produk

yang berbeda/khas.
Menurut Tjiptono, dalam manajemen multimerek perusahaan harus

menentukan posisinya dengan cermat, supaya merek-merk yang ada tersebut tidak
saling bersaing satu sama lain agar tidak terjadi kanibalisasi (merk yang satu
‘mematikan’ merek yang lain). Jadi segmentasi pasar harus dilakukan dengan
hati-hati dan didukung dengan penempatan posisi suatu produk individual yang
cermat, yaitu melalui desain dan promosi yang sesuai dengan pasar yang dituju.
Hasil yang diharapkan dengan melaksanakan strategi penempatan produk
antara lain:
1. Pemenuhan sejauh mungkin kebutuhan segmen-segmen pasar yang
spesifik.
2. Meminimumkan atau membatasi kemungkinan terjadinya perubahan yang
mendadak dalam penjualan.
3. Penciptaan keyakinan pelanggan terhadap merek-merek yang ditawarkan.
Prosedur untuk melakukan penempatan posisi yang tepat meliputi tujuh

langkah pokok (Hiam dan Schewe, 1994) dalam buku Tjiptono yaitu:
1. Menentukan produk/pasar yang relevan.
Suatu produk umumnya dimaksudkan untuk memenuhi lebih dari satu
keinginan atau kebutuhan. Misalnya pasta gigi dapat berguna untuk merawat
kesehatan gigi, mencegah kerusakan gigi, membuat gigi tampak putih dan
cemerlang, dan mewangikan mulut. Oleh karena itu, suatu produk dapat
dipasarkan di berbagai pasar yang berbeda. Langkah pertama dalam
melakukan positioning adalah mendaftar semua kebutuhan dan keinginan
yang mungkin dapat dipenuhi produk.
2. Mengidentifikasi pesaing, baik pesaing primer maupun pesaing sekunder.
Pesaing primer adalah pesaing-pesaing yang bersaing untuk memenuhi
kebutuhan inti, sedangkan pesaing sekunder adalah pesaing-pesaing tak
langsung, yaitu mereka yang tidak langsung muncul di pikiran bilamana
seseorang sedang berpikir mengenai keinginan atau kebutuhan konsumen.

3. Menentukan cara dan standar yang digunakan konsumen dalam

mengevaluasi pilihan untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Biasanya seseorang akan mengevaluasi berbagai alternatif pemecahan masalah
yang dihadapinya dengan cara dan berdasarkan standar-standar tertentu.
Dalam hal ini perusahaan perlu melakukan riset pemasaran agar dapat
memahami cara dan standar yang digunakan konsumen dalam evaluasi
keputusan pembelian.
4. Mengetahui bagaimana persepsi konsumen terhadap posisi pesaing
(dengan membuat perceptual map).
Pemasar perlu mengidentifikasi posisi yang ditempati pesaing dengan
menggunakan perceptual map yang didasarkan pada atribut produk, situasi
pemakai, atau kelompok pemakai.
5. Mengidentifikasi senjang atau gap pada posisi yang ditempati.
Melalui analisis terhadap posisi berbagai produk yang saling bersaing, maka
dapat ditentukan daerah-daerah atau aspek-aspek yang belum tergarap maupun
yang telah digarap banyak pesaing.
6. Merencanakan dan melaksanakan strategi positioning.
Setelah pasar sasaran ditentukan dan posisi yang dikehendaki ditetapkan,
maka pemasar harus merancang program pemasaran yang dapat memastikan
bahwa semua informasi menengenai produk atau merek yang disampaikan
kepada pasar akan menciptakan persepsi yang diinginkan dalam benak
konsumen. Jantung dari strategi positioning ini adalah kampanye promosi.
7. Memantau posisi.
Posisi aktual suatu produk atau merek perlu dipantau setiap saat guna
melakukan penyesuaian terhadap setiap kemungkinan perubahan lingkungan.
PEMILIHAN STRATEGI PENENTUAN POSISI

Menurut Cravens, strategi penentuan posisi menempatkan komponen
bauran pemasaran dalam sejumlah tindakan terkoordinasi yang dirancang untuk
mencapai tujuan penentuan posisi. Strategi ini : (1) memilih jumlah total sumber
daya yang akan digunakan untuk program pemasaran; (2) menunjukkan
bagaimana mengalokasikan sumber daya ini di antara komponen bauran

pemasaran yaitu produk, harga, iklan, penjualan pribadi, dan promosi penjualan;
(3) mengalokasikan sumber daya ini di dalam setiap komponen program. Ada 2
pernyataan umum tentang keputusan yang akan dibuat.
-Keputusan-keputusan selalu saling berhubungan, di mana yang pertama
mendasari yang ke dua, yang kedua mendasari yang ketiga.
-Banyaknya alternatif yang tersedia, bergantung pada jumlah, penyebaran, dan
penggunaan sumber daya.
Strategi penentuan posisi ditentukan oleh kombinasi antara pertimbangan
dan pengalaman manajemen, ujicoba, beberapa percobaan (seperti uji pemasaran),
dan kadang-kadang dari riset lapangan.
Cravens menulis: A positioning strategy is usually centered on a single
brand (microwave ovens) or a line of related products (kitchen appliances) for a
specific market target. Wheter the strategy is brand-specific or broader in scope
depends on such factors as the size of product-market, characteristics of the
product or service, the number of product involved, and product interrelationship
in the consumer’s use situation.
Jadi, strategi posisi biasanya dipusatkan pada satu merek (misalnya oven
microwave) atau produk lain yang terkait (misalnya peralatan rumah tangga)
untuk target pasar yang spesifik. Yang mana strategi untuk merek khusus atau
yang lebih luas tergantung kepada beberapa faktor antara lain: ukuran pasar-
produk, karakteristik produk atau jasa, jumlah produk yang ada di dalamnya, serta
produk yang berkaitan dengan situasi penggunanya
Misalnya program pemasaran Procter & Gamble, Johnson & Johnson, dan
Cheesebrough-Pond’s memposisikan produknya dalam berbagai merek,
sedangkan General Electric Company, Caterpillar dan IBM menggunakan nama
korporatnya untuk memposisikan produknya. Ketika melayani berbagai sasaran
pasar, sebuah payung strategi melindungi multi target yang bisa digunakan untuk
beberapa komponen program pemasaran. Contohnya, iklan bisa didesain untuk
memunculkan lebih dari satu target, atau target produk yang sama untuk pembeli
berbeda melalui berbagai saluran distribusi.
Dalam jurnal Zhu, et al (2007) yang disebutkan di depan, ada yang
menarik tentang positioning ini :

When Firms consistently identify and then satisfy the desires of customers, they
accrue a positional advantage over competitors as reflected in growing sales and
larger market share. The reasoning is that buyers perceive that the firm offers
greater value in its products and services-and along dimensions that matter-and
consequently shift purchases away from rivals. Satisfied customers are also more
loyal and generate positive word of mouth, furthering market in roads by the
attentive firm. The notion of positional advantage suggests that greater consumer
orientation corresponds with higher market performance or more rewards from
market place (Day 1994; Kohl and Jaworski 1990; Narver and Slater 1990).
Jadi, mengidentifikasikan dan memuaskan hasrat para pelanggan itu menghasilkan
keuntungan posisi yang melebihi para pesaing, yang bisa meningkatkan penjualan
serta pangsa pasar. Alasannya karena para pembeli mempunyai persepsi bahwa
perusahaan itu menawarkan nilai lebih dalam produk dan jasanya lalu memilih
membelinya dibandingkan perusahaan lain. Kepuasan pelanggan menyebabkan
mereka menjadi lebih loyal lalu promosi dari mulut ke mulut. Sehingga
perusahaan yang lebih mengutamakan kepuasan pelanggan itu mendapatkan
keuntungan dalam positioning dan berhubungan dengan peningkatan market
performance atau lebih dihargai di pasar.
KESIMPULAN
1. Inti pemasaran modern terdiri atas 3 langkah pokok, yaitu segmentasi,
penentuan pasar sasaran, dan positioning. Ketiga langkah ini sering disebut STP
(Segmenting, Targeting, Positioning).
2. Analisis segmen pasar mengarahkan kegiatan perusahaan untuk meningkatkan
manfaat penentuan sasaran dan posisi perusahaan melebihi para pesaing.
Informasi dari setiap segmen membantu manajemen mendesain program
pemasaran yang efektif.
3. Keputusan menentukan pasar mana yang akan dilayani merupakan keputusan
strategis bisnis yang paling menentukan.
4.Istilah posisi (position) dalam konteks positioning kerap kali disalahartikan
sebagai posisi atau tempat produk dalam rak pajangan toko pengecer. Pengertian
tersebut keliru. Yang benar, istilah posisi di sini mengandung makna suatu

produk, merek, atau sekelompok produk di dalam benak konsumen, relatif

terhadap penawaran pesaingnya. Jadi fokus utama positioning adalah pada
persepsi pelanggan dan bukan sekedar produk fisik yang dihasilkan.

BAB 6
SEGMENTASI PASAR DAN STRATEGI POSISI
SEGMENTASI PASAR
Pemahaman tertentu keutuhan dan keinginan pembeli yang bervariasi
menjadi pedoman bagi rancangan strategi pemasaran. Pembeli biasanya
memperlihatkan preferensi dan prioritas produk yang berbeda – beda. Mereka
pada umumnya menginginkan produk dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan
mereka dengan harga yang bersaing. Permintaan pembeli yang berbeda – beda ini
sesuai dengan cara mereka menggunakan produk, memuaskan kebutuhan dan
preferensi produk, serta pola konsumsi mereka. Perbedaan – perbedaan inilah
yang menciptakan segmen pasar.
Sebagai contoh, mensegmentasikan pasar kertas. Salah satu dasar
segmentasi adalah berdasarkan penggunaan kertas – kertas digunakan untuk surat
kabar, majalah, buku pengumuman, surat, dan aplikasi lainnya. Perusahaan A
adalah, perusahaan yang bergerak pada pasar kertas, merupakan pemasok kertas
utama untuk membuat uang. Segmen pasar kertas dengan mutu tinggi hanya
memiliki konsumen tunggal yaitu Departemen Keuangan. Komitmen perusahaan
untuk membuat produk berkualitas telah melindungi keunggulan bersaingnya
dalam segmen ini, segmentasi pasar merupakan proses untuk menganalisis
perbedaan di antara pembeli di pasar.
Segmentasi pasar adalah proses menempatkan konsumen dalam
subkelompok di pasar - produk, sehingga para pembeli memiliki tanggapan yang
hampir sama dengan strategi pemasaran dalam penentuan posisi perusahaan.
Tanggapan yang hampir sama menunjukkan jumlah dan frekuensi pembelian,
loyalitas terhadap merek tertentu, dan pengukuran tanggapan pembeli lainnya.
Oleh karenanya, segmentasi merupakan proses identifikasi yang bertujuan untuk
mendapatkan pembeli dalam keseluruhan pasar.
87
Penentuan pasar sasaran merupakan proses pengevaluasian dan pemilihan

setiap segmen yang akan dilayani oleh perusahaan. Perusahaan dapat saja
menetapkan sedikit, atau beberapa segmen pasar. Segmentasi yang salah akan
mengurangi efektivitas pengambilan keputusan dalam penentuan sasaran dan
penentuan posisi.
SEGMENTASI PASAR MELIPUTI:
PEMILIHAN PASAR UNTUK DISEGMENTASI

Segmentasi pasar terjadi pada setiap tingkat pasar – produk. Pertimbangan
penting dalam penetapan pasar yang akan di segmentasi adalah mengestimasi
berbagai kebutuhan dan permintaan pembeli pada beberapa tingkat alternatif pasar
– produk, serta mengidentifikasikan tipe pembeli yang berada di pasar.
Pemilihan pasar sasaran yang dilakukan oleh manajemen tidak melibatkan
pembeli sebagai perhatian utama (seperti konsumen), namun perhatian lebih
diarahkan pada perusahaan yang memiliki berbagai kebutuhan jasa keuangan.

MENGIDENTIFIKASI SEGMEN PASAR

Sekali pasar yang akan disegmen ditetapkan, satu atau lebih variabel dipilih
untuk mengidentifikasi segmen tersebut.
a. Tujuan Variabel Segmentasi
Variabel segmentasi memperlihatkan dua fungsi penting. Pertama, variabel
dasar yang digunakan untuk membagi pasar ke dalam segmen – segmen.
Fungsi kedua adalah menggambarkan atau menguraikan segmen tersebut.
Variabel – variabel ini berbeda untuk setiap segmen pasar – produk.
b. Karakteristik Manusia dan Organisasi

Pasar konsumen. Karakteristik manusia terdiri dari dua kategori utama: (1)
geografi dan demografi, dan (2) psikografi (gaya hidup dan kepribadian).
Lokasi geografi berguna untuk mensegmentasi jenis pasar – produk tertentu.
Variabel demografi menguraikan pembeli berdasarkan usia, pendapatan,
pendidikan, pekerjaan, dan faktor – faktor lainnya. Informasi demografi
membantu untuk menguraikan kelompok pembeli, seperti para pengguna
fanatik (heavy users) produk atau merek. Demografi yang dikombinasikan
dengan informasi perilaku pembeli sangat berguna untuk mensegmentasi
pasar, memilih saluran distribusi, merencanakan strategi iklan, dan
pengambilan keputusan strategi pemasaran lainnya.
Variabel gaya hidup menunjukkan apa yang dilakukan manusia (kegiatan
mereka), seperti minat, opini, dan perilaku pembelian mereka. Karakteristik
gaya hidup memberikan dasar yang melebihi variable demografi dan
memberikan uraian yang lebih mendalam tentang konsumen.
Pasar Organisasional Variabel untuk mensegmentasi pasar organisasional,
meliputi ukuran pasar tingkat pengembangan industri, dan tingkat sistem nilai
tambah (seperti produsen, distributor, pengecer). Konsentrasi pasar
menggambarkan jumlah pembeli dan kesanggupan mereka untuk membeli
pembuatan pesanan produk menentukan kapan pemasok harus membuat
produk yang sesuai bagi setiap pembeli organisasional. Jika satu atau kedua
faktor ini menunjukkan sedikit keanekaragaman, maka akan terdapat peluang
segmentasi.

c. Segmentasi Berdasarkan Situasi Penggunaan

Pasar dapat di segmentasi atas dasar bagaimana produk digunakan. Sebagai
ilustrasi, seseorang dapat memutuskan untuk makan diluar suatu peristiwa
khusus, yang dapat terjadi selama rapat bisnis, pertemuan keluarga, atau pada
saat sedang berbelanja. Kebutuhan dan preferensi konsumen berbeda – beda
sesuai dengan peristiwanya.
d. Kebutuhan dan Preferensi Pembeli

Kebutuhan dan preferensi terhadap produk dan merek tertentu dapat
digunakan sebagai dasar dan uraian segmentasi, seperti status loyalitas merek,
manfaat yang dicari, dan kecenderungan untuk melakukan negosiasi. Pembeli
akan tertarik pada merek yang lain, karena manfaat yang ditawarkan oleh
merek lain tersebut.
¾ Kebutuhan Konsumen
Kebutuhan memotivasi manusia untuk bertindak. Karena itu memahami
bagaimana memuaskan kebutuhannya merupakan pedoman untuk kegiatan
pemasaran. Konsumen berusaha untuk menyesuaikan kebutuhan dengan
produk yang dapat memuaskan kebutuhan mereka. Manusia memiliki macam
kebutuhan seperti kebutuhan psikologi (makanan, istirahat, dan sex); butuh
rasa aman; butuh hubungan dengan orang lain (persahabatan); dan kebutuhan
kepuasan pribadi. Pengukuran dasar dan intensitas kebutuhan sangat penting
dalam (1) menentukan seberapa baiknya sebuah mereka dapat memuaskan
kebutuhan, dan/atau (2) menunjukkan berubah apa yang diperlukan untuk
memberikan solusi yang lebih baik untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
¾ Sikap
Sikap pembeli terhadap merek sangat penting, sebab berdasarkan hasil riset
dan pengalaman yang ada menunjukkan bahwa sikap seseorang akan
mempengarui perilaku pembeliannya. Sikap merupakan suatu sistem evaluasi
suka atau tidak suka terhadap merek. Sikap mencerminkan keseluruhan
preferensi merek pembeli. Sikap berasal dari pengalaman pribadi, interaksi
dengan pembeli lain, atau dari usaha pemasaran seperti iklan dan penjualan
pribadi.

¾ Persepsi
“Persepsi didefinisikan sebagai proses dimana individual memilih,
mengorganisir, dan menginterprestasikan input informasi untuk menciptakan
gambaran yang berarti di dunia. Persepsi adalah bagaimana pembeli memilih,
mengorganisasi, dan menginterpretasikan rangsangan pemasaran seperti iklan,
penjualan pribadi harga, dan produk, persepsi membentuk sikap. Pembeli
sangat selektif dalam memilih informasi yang akan diproses.
PERILAKU PEMBELIAN
Pengambilan keputusan para pembeli dapat diklasifikasikan menurut
seberapa besar keterlibatan pembeli dalam pengambilan keputusan tersebut dan
melihat apakah hal ini merupakan bagian proses pengambilan keputusan atau
kegiatan yang didasarkan atas kebiasaan saja. Keputusan dengan keterlibatan yang
tinggi mungkin jarang dilakukan, mahal, penuh risiko, dan penting untuk ego dan
kebutuhan sosial. Situasi pengambilan keputusan dapat mudah atau kompleks,
tergantung apakah merek yang dipertimbangkan merek ganda atau merek tunggal.
PEMBENTUKAN SEGMEN
Seperti telah kita ketahui secara singkat, variabel segmentasi memainkan
peranan yang sangat penting dalam proses segmentasi. Pertama – tama akan
dibahas persyaratan segmentasi, kemudian metode pembentukan segment.
Persyaratan Segmentasi
Ada lima kriteria yang berguna untuk mengevaluasi rencana segmentasi.
¾ Tanggapan Terhadap Perbedaan
Titik berat identifikasi segmen dalam pengidentifikasian daya tanggap
konsumen dalam pasar – produk pada startegi program pemasaran penentuan
posisi pasar yang berbeda. Keanekaragaman fungsi permintaan para pembeli
di pasar – produk menciptakan sebuah segmen.
¾ Segmen Dapat Diidentifikasikan
Segmen harus mudah untuk mengidentifikasi kelompok konsumen yang benar
– benar memberikan tanggapan yang berbeda. Mencari kelompok yang benar

cukup sulit, karena tidak selalu variabel yang ada sesuai untuk membagi pasar
ke dalam segmen.
¾ Segmentasi Dapat Dilaksanakan

Organisasi harus dapat ditujukan untuk menjelaskan strategi program
pemasaran pada setiap segmen yang dipilih sebagai pasar sasaran. Idealnya
usaha penentuan sasaran harus berfokus pada segmen yang diminati dan tidak
perlu memperhatikan pembeli yang bukan merupakan segmennya.
¾ Biaya/Manfaat Segmentasi
Berdasarkan pendapat yang dihasilkan dan biaya yang terjadi, segmentasi
haruslah memiliki suatu nilai jika ingin dilakukan.
¾ Stabilitas Setiap Saat
Akhirnya, segmen harus menunjukkan kestabilan setiap saat, sehingga
aktivitas usaha perusahaan memiliki waktu yang cukup untuk berhasil.
Periode waktu sangat penting untuk menyelesaikan penggunaan startegi
segmentasi.
Segmen dibentuk dengan (1) mengelompokkan konsumen, mengunakan

karakteristik deskriptif dan membandingkan tanggapan yang berbeda di antara
kelompok, atau (2) menciptakan kelompok atas dasar perbedaan tanggapan
(seperti frekuensi pembelian), dan melihat ke belakang jika kelompok dapat
diidentifikasikan atas dasar karakteristik mereka yang berbeda.
IDENTIFIKASI KELOMPOK PEMBELI

Setelah pasar – produk ditentukan, dimungkinkanlah pengidentifikasian
segmen yang menjanjikan, manajemen mengkombinasikan informasi yang ada
dan/atau data riset pemasaran.
Pemilihan satu atau lebih karakteristik konsumen atau organisasi sebagai
dasar segmentasi sangat diperlukan. Segmen baru ini dianalisis dengan
mengunakan (1) pertimbangan dan pengalaman manajemen atau. (2) didukung
dengan analisis statistik. Tujuannya adalah untuk mendapatkan perbedaan

tanggapan di antara kelompok konsumen. Kita akan melihat bagaimana setiap

segmen ditentukan dari setiap metode.
¾ Pengalaman dan Informasi Yang Ada
Pengetahuan manajemen tentang kebutuhan konsumen di pasar – produk
berguna sebagai pedoman segmentasi. Sebagai contoh, pengalaman dan
analisis informasi yang diterbitkan biasanya berguna dalam mensegmen pasar
bisnis. Variabel segmentasi pasar bisnis meliputi jenis industri, besarnya
pembelian, dan aplikasi produk. Data yang diterbitkan, dapat digunakan untuk
mengidentifikasikan segmen pasar yang potensial. Kelompok ini kemudian
dianalisa untuk menentukan jika terdapat tanggapan yang berbeda.
¾ Database Segmentasi
Tersedianya data yang terkomputerisasi memberikan sejumlah kemampuan
analisis segmentasi. Jenis analisis ini biasanya sangat berguna dalam
segmentasi pasar konsumen. Database ini disusun berdasarkan geografi dan
karakteristik deskriptif konsumen, yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasikan kelompok konsumen, mendesain program pemasaran
yang efektif, dan meningkatkan efektivitas program yang ada. Jumlah
database yang tersedia cepat bertambah, biaya menurun, dan sistem informasi
menjadi mudah digunakan. Beberapa perusahaan riset pemasaran menawarkan
jasa database ini.
METODE PEMILIHAN SEGMENTASI

Pemilihan metode segmentasi tergantung pada faktor – faktor seperti
kematangan pasar, struktur persaingan, dan pengalaman organisasi di pasar.
Semakin komprehensif analisis segmentasi, semakin tinggi biaya identifikasi
segmen, dan akan mencapai tingkat yang tertinggi jika studi riset lapangan juga
dilibatkan. Sangat penting untuk mengkombinasikan secara maksimum
pengetahuan tentang pasar dengan informasi analisis yang ada.
Kriteria - kriteria segmentasi yang telah didiskusikan sebelumnya membantu
mengevaluasi segmen yang potensial. Memutuskan apakah kriteria sudah
memuaskan manajemen setelah menganalisis perbedaan tanggapan di antara
segmen.

Keunggulan bersaing yang diperoleh dengan pencarian (atau

pengembangan) segmen pasar yang baru, merupakan hal yang sangat penting.
Strategi segmen secara konsisten diperoleh dari jumlah perusahaan kecil dengan
hasil kinerja yang luar biasa.
ANALISIS SEGMEN PASAR STRATEGIS

Setiap segmen pasar yang menarik akan dianalisis secara mendalam untuk
menentukan daya tarik potensialnya sebagai sasaran pasar.
¾ Analisis Konsumen
Profil Konsumen. Pada saat pembentukan segmen, sangatlah penting untuk
mengetahui informasi konsumen dari setiap segmen sebanyak mungkin.
Faktor – faktor yang digunakan untuk membagi pasar ke dalam segmen –
segmen, sangat berguna dalam menguraikan konsumen pada segmen yang
sama.
Menganalisis kepuasan konsumen. “Mencapai keputusan konsumen
merupakan sasaran dari semua kegiatan pemasaran dan berarti kegiatan
tersebut telah dilakukan dengan sukses.”
Keputusan konsumen tergantung pada persepsi kinerja produk dan jasa
pendukung lainnya serta standar yang digunakan konsumen untuk
mengevaluasi kinerja tersebut. Standar dari konsumen kadang – kadang
mempersulit hubungan antara spesifikasi produk organisasional (seperti batas
toleransi atribut produk) dengan keputusan. Standar tersebut mencakup
beberapa hal selain harapan sebelum membeli, seperti persepsi kinerja dari
produk saingan. Yang terpenting adalah standar tersebut biasanya bervariasi di
antara segmen pasar.
Penentuan dan pemantauan kepuasan konsumen merupakan suatu tugas yang
menantang, yang mencakup pelacakan kepuasan konsumen. Penentuan
standar segmen tertentu penting, terutama pada saat kebutuhan dan keinginan
pembeli berbeda – beda. Dan standar ini pun dapat akan berubah setiap saat.
Selain itu, kepuasan merupakan tanggapan emosional terhadap evaluasi
kinerja, oleh karenanya selalu berubah setiap saat.

¾ Analisis Keunggulan Bersaing

Analisis segmen pasar akan memperhatikan sejumlah pesaing utama yang
sedang aktif di segmen pasar tersebut ditambah dengan anggota baru pada
segmen yang potensial.
Ruang lingkup dari segmen pasar menentukan daerah persaingan untuk
analisis segmen. Pada struktur pasar yang kompleks, penentuan daerah
persaingan memerlukan analisis yang lebih rinci. Perusahaan yang bersaing
diuraikan dan dievaluasi untuk mengetahui kekuatan dan kelemahannya.
Analisis Penentuan Posisi

Analisis segmentasi merupakan langkah awal startegi penentuan posisi. Salah
satu tujuan analisis segmentasi adalah mendapatkan pedoman untuk
mengembangkan strategi penentuan posisi.
¾ Estimasi Daya Tarik Keuangan dan Pasar
Daya tarik keuangan dan pasar dari setiap segmen perlu dievaluasi. Hal ini
mencakup estimasi tertentu terhadap penjualan, biaya, dan profit margin
segmen dari perencanaan yang sudah ada. Analisis keuangan dapat
memperkirakan nilai penjualan dan biaya untuk setiap segmen yang diminta.
Baik posisi persaingan di segmen pasar, maupun ramalan keuangan pada
segmen harus dipertimbangkan dengan baik pada saat membandingkan
segmen.
CASE:
Suzuki baru – baru ini mengeluarkan produk baru yang diberi mana Suzuki SPIN,
skuter otomatis. Produk ini dikeluarkan karena persaingan di kelas motor dengan
transmisi manual sudah sangat ketat. Sehingga Suzuki memilih target realistis
bermain di pasar skuter otomatis (skutis). Suzuki membidik segmen pelajar,
mahasiswa dan wanita untuk produk motor maticnya. Suzuki tidak ingin bersaing
sengit dengan produsen lainnya. Sehingga Suzuki memilih dulu respons pasarnya
Suzuki menerapkan target berbeda di setiap wilayah, tergantung pada potensi
pasar.

KESIMPULAN:
SEGMENTASI PASAR BERTUJAN UNTUK:
¾ Mengevaluasi kepuasan konsumen.
¾ Mencari peluang bagi produk baru.
¾ Memilih sasaran pasar.

Merancang strategi penentuan posisi.
BAB 7
RISET PEMASARAN & SISTIM INFORMASI
PEMASARAN
I. PENDAHULUAN
Pengambilan keputusan pemasaran pada hakikatnya merupakan fungsi utama
seorang manajer pemasaran dalam memaknai seluruh rangkaian aktivitasnya.
Pengambilan keputusan dapat dilakukan oleh manajer berdasarkan intuisi
manajer atas pengalamannya pada masa lalu, maupun melalui kecermatan
manajer dalam memahami masalah, menetapkan jalur alternatif, menilai
alternatif dan kemudian memilih alternatif atau mengambil keputusan.
Keputusan berdasarkan intuisi hanya efektif bila diterapkan pada
permasalahan yang berskala kecil, sedangkan permasalahan pemasaran yang
bersifat kompleks mesti diputuskan melalui pengumpulan serta pemanfaatan
data dan informasi yang relefan. Informasi berdasarkan sumbernya terdiri dari
informasi internal dan informasi eksternal. Informasi internal tersedia dalam
bentuk data operasi dan analisa penjualan, sedangkan informasi eksteral dapat
berwujud informasi tentang pelanggan, proses penyerahan produk, aktivitas
pemasaran dan kondisi persaingan.
Untuk memenuhi kebutuhan akan keempat kategori informasi ekternal
tersebut, perusahaan kerap menggunakan intelijen pemasaran. Dalam
prakteknya, intelijen pemasaran memberikan informasi yang terputus-putus
dan tidak memenuhi kebutuhan pengambilan keputusan. Akibatnya, tidak
semua permasalahan pemasaran dapat dengan mudah dipecahkan setelah
memperoleh informasi melalui intelejen pemasaran. Oleh sebab itu, riset
pemasaran akhirnya menjadi aktivitas penting untuk menjawab kebutuhan
manajer akan informasi dalam proses pengambilan keputusan.
97
II. PENGERTIAN RISET PEMASARAN

Agar dapat memahami substansi dari riset pemasaran (Marketing Research),
maka hendaklah lebih dulu dikedepankan hakikat dari riset. Menurut Winardi,
riset adalah studi serta penelitian secara hati-hati, sistimatis serta penuh
kesabaran. Kehati-hatian dan penuh kesabaran menunjuk pada suatu aktivitas
yang vokus agar tidak menimbulkan bias, sementara sistimatis menunjukan
pentingnya suatu langkah ilmiah yang runtun untuk menjelaskan suatu pokok
soal secara detail.
Mengacu pada pengertian riset di atas, maka riset pemasaran dapat diartikan
sebagai suatu pendekatan yang ditempuh secara sistematis dan objektif untuk
mendapatkan data/ informasi yang akan digunakan untuk proses pengambilan
keputusan bidang pemasaran (Kotler, Kinear, Taylor). Pendapat tersebut
mengaksentuasikan bahwa riset pemasaran bukanlah suatu aktivitas yang
beriorientasi hanya pada upaya mengumpulkan data untuk memenuhi
kebutuhan pengambilan keputusan, tetapi riset berisikan sejumlah langkah
ilmiah yang objektif dan sistimatis. Riset pemasaran bersifat sistimatis karena
melalui tahapan-tahapan riset yang diawali dari tahap perencanaan,
pengumpulan data hingga analisis data & pelaporan. Riset juga bersifat
objektif atau terbebas dari prasangka dan pendapat pribadi tentang
permasalahan yang diteliti, sehingga tidak bias. Sistimatis dan objektifnya
riset pemasaran telah menunjukan pentingnya penerapan metode ilmiah dalam
proses pemasaran.
Riset pemasaran mempunyai fungsi penting dalam mendukung aktivitas
pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan. Arti pentingnya semakin disadari
oleh perusahaan pada saat terjadinya perluasan pasar (dari pasar local menjadi
pasar nasional dan global); terjadinya pergeseran kecenderungan konsumen
dari sekedar kebutuhan menjadi keinginan; dan peralihan persaingan dari
sekedar persaingan harga menjadi persaingan non harga.
Aktivitas riset pemasaran bertumpuh pada upaya pengumpulan data untuk
memecahkan masalah dalam lingkup pembeli, harga, tenaga penjualan dan
pelaksanaan serta kondisi persaingan. Permasalahan tentang pembeli meliputi
kebutuhan dan keinginan para pembeli potensial maupun pembeli efektif yang

terus bergeser. Informasi yang dibutuhkan mengenai produk meliputi desain

bentuk, mutu, merek, harga dll). Tenaga bidang penjualan dan pelaksanaan
memiliki fungsi penting dalam menentukan keberhasilan proses pemasaran
yang mesti juga terus diikuti perkembangnya. Persaingan dengan perusahaan
sejenis yang sejak dahulu hanya terkooptasi pada harga telah berubah menjadi
indikator persaingan non-harga.
Seperti penelitian pada umumnya, riset pemasaran berorientasi pada upaya
pengumpulan data dan informasi dengan mengacu pada pendekatan ilmiah.
Data yang dibutuhkan dapat dikategorikan menjadi data primer yakni
informasi yang dikumpulkan untuk tujuan tertentu yang sudah tersedia pada
peneliti, dan data sekunder yang adalah informasi yang telah ada di suatu
tempat, telah dikumpulkan untuk suatu maksud lain. Data primer dapat
dikumpulkan melalui observasi, survey dan eksperimen.
Riset pemasaran juga dapat dikelompokan menurut peruntukannya menjadi
riset dasar dan riset terapan. Riset dasar adalah riset pemasaran yang
dialamatkan pada upaya menciptakan teori baru di bidang pemasaran, tanpa
mencari pemecahan terhadap permasalahan tersebut secara spesifik.
Sedangkan riset terapan berusaha mencari dan memecahkan permasalahan
spesifik berhubungan dengan aktivitas perusahaan secara spesifik pula.
III. PROSES RISET

Riset pemasaran dilakukan secara spesifik pada permasalahan pemasaran yang
bersifat spesifik pula. Umumnya riset pemasaran dapat dilakukan untuk
membantu manajer dalam memecahkan permasalahan-permasalahan dalam
lingkup proses pemasaran. Sasaran riset biasanya bertumpuh pada analisis
peluang, penentuan target, perancangan strategi, perancangan program dan
perkembangan pemasaran pada umumnya. Riset tentang Proses Analisis
Peluang Pasar meliputi Riset Potensi Pasar, Riset Perilaku Konsumen dan
Riset Benchmark Industri. Potensi pasar menggambarkan kondisi objektif
pada pasar, perilaku konsumen menyangkut trend pemenuhan kebutuhan dan
keinginan maupun posisi produk di hati konsumen, sedangkan benchmard

industri memvokuskan perhatian pada pada diseain produk yang realisistis

secara phisik.
Riset Penentuan Target Pasar umumnya dikenal dalam dua bentuk yakni Riset
Segmentasi dan Riset Penentuan Target Pasar. Riset segmentasi merujuk pada
peluang membagi pasar sasaran secara spesifik yang memungkinkan
tercapainya target penjualan, sedangkan penentuan target pasar adalah langkah
lanjutan yang dapat ditentukan setelah diketahui besarnya peluang pasar, bila
dibandingkan dengan pasar pesaing.
Proses Perancangan Strategi yang menjadi sub bagian dari riset pemasaran
meliputi Riset Penentuan Keunggulan Perusahaan, Riset Perumusan
Positioning, Riset Pengembangan dan Pengujian Produk, Riset Pengukuran
Daur Hidup Produk & Pemilihan Strategi yang Tepat, Riset Pengukuran
Market Share & Pemilihan Strategi yang Tepat. Untuk mengetahui
keunggulan suatu perusahaan, lebih dulu dilakukan analisa internal untuk
mengukur sumber daya, kapabilitas dan kompetesni yang dimiliki perusahaan.
Strategi posisi berhubungan dengan kegiatan mengidentifikasi orang-orang
atau organisasi dalam pasar dimana organisasi mengarahkan strategi
penentuan posisinya. Pengembangan dan pengujian produk diarahkan pada
mutu dan nilai dari produk.
Riset Proses Perencanaan Program Pemasaran meliputi Riset Pengujian Brand
& Packaging, Riset Pengukuran Ekuitas Merek, Riset Penentuan Harga, Riset
Perumusan Strategi Harga, Riset Pemilihan & Perancangan Saluran Distribusi,
Riset Media & Bauran Promosi, Riset Pengukuran Effektivitas Bauran
Promosi, Riset Pengukuran Effektivitas Iklan.
Dalam konteks itu, pelaku riset pemasaran lebih banyak menggunakan
informasi dari pelanggan potensial dan pelanggan efektif tentang kehandalan
produk di pasar. Kehandalan dapat dilihat dari nilai guna maupun persepsi
pelanggan tentang produk yang ditawarkan oleh perusahaan. Selain itu,
sumber daya perusahaan baik berwujud maupun tidak berwujud lainnya juga
menjadi perhatian periset.
Riset Proses “Marketing Efforts” dapat dikategorikan menjadi Riset
Pengukuran Kepuasan Pelanggan, Riset Pengukuran Loyalitas Pelanggan,

Riset Pengukuran & Analisis Churn, Riset Perancangan Customer

Relationship Management (CRM), Riset Perancangan Marketing Decision
Support System, Riset Perancangan Marketing Information System.
Rangkaian riset yang termasuk dalam kategori ini diarahkan pada keinginan
manajer untuk mengetahui nilai produknya di mata pelanggan. Selain itu,
unsur pelayanan juga menjadi sangat penting karena memiliki korelasi erat
dengan persepsi pelanggan terhadap produk yang ditawarkan oleh perusahaan.
Proses riset pemasaran mengikuti langkah ilmiah antara lain : Defenisi
masalah, spesifikasi informasi yang dibutuhkan, disain proyek riset yang
bersangkutan, disain sampel, konstruksi kuisioner, pelaksanaan proyek riset
dengan mengontrol reliabilitas data, analisa data, persiapan laporan dan
rekomendasi-rekomendasi. (Winardi)
Langkah-langkah tersebut, akan dijelaskan secara serba terbatas sebagai
berikut:
Defenisih Masalah
Identifikasi masalah pada umunya mendeteksi, melacak dan menjelaskan
aspek permasalahan yang mengedepan. Masalah pada hakikatnya merupakan
kesenjangan antara apa yang seharusnya dan apa yang senyatanya. Itu artinya,
sepanjang ada kehidupan, kesenjangan akan tetap ada. Oleh sebab itu, untuk
menelusuri apa penyebab dari terjadinya suatu masalah, mendahului suatu
kajian hendaklah didiskripsikan defenisih dari masalah yang dihadapi.
Kalaupun disadari bahwa definisi tidak dapat menampilkan dengan sempurna
pengertian dari sesuatu yang dikandungnya.
Defenisi masalah paling sedikit dapat mengakomodir persamaan prinsip yang
dapat mengarah kepada pokok masalah dan ruang lingkupnya. Penelitian yang
terpusat pada permasalahan yang telah didiskripsikan belum tentu
menghasilkan temuan yang relevan dengan permasalahan. Hal ini diakibatkan
oleh ketidak sesuaian dalam proses defenisi dari masalah yang dihadapi. Itu
artinya, periset diharapkan memiliki pengetahuan yang menyeluruh tentang
teori dan hasil-hasil penelitian terdahulu, dan dijadikannya sebagai acuan.

Spesifikasi informasi yang dibutuhkan

Langkah selanjutnya adalah spesifikasi informasi yang dibutuhkan. Pada fase
ini, periset dengan mengacu pada masalah yang telah didefenisikan dapat
menentukan jenis dan karakteristik data yang dibutuhkan dalam riset yang
dilakukan.
Disain proyek riset yang bersangkutan
Langkah ini berisikan fase-fase penelitian yang tersusun secara sistematis
dalam kerangka keutuhan system. Metodologi penelitian baik kualitatif
maupun kuantitatif menjadi acuan standar pada langkah ini.
Disain sampel
Sampel adalah sebagian dari populasi yang mempunyai ciri-ciri atau keadaan
tertentu yang akan diteliti. Karena sampel mewakili keseluruhan data yang
mestinya diteliti, maka penarikan sampel mesti seteliti mungkin berdasarkan
teknik yang tepat agar sampel tetap dapat mewakili populasi. Untuk riset
pemasaran, desain sampel merupakan langkah yang turut menentukan kualitas
hasil.
Konstruksi kuesioner
Kuesioner adalah salah satu alat pengumpulan data yang berisikan pertanyaan
tertutup maupun terbuka. Melaluinya akan tersaji sejumlah informasi yang
dibutuhkan oleh peneliti. Kuesioner disusun berdasarkan indikator-indikator
dari variabel penelitian.
Pelaksanaan proyek riset dengan mengontrol reliabilitas data
Setelah data terkumpul, langkah pertama yang dilakukan adalah menguji
keterandalan dari data tersebut. Uji reliabilitas dapat dilakukan dengan
menggunakan model dan alat uji antara lain belah dua, spearmen brown, kuder
Richardson 20, 21, anova hoyt dan alpha.
Analisa data
Proses analisa data diawali dari pengelompokan data berdasarkan ukuran
pemusatan dan penyebaran. Selanjutnya dilakukan tes signifikansi (tes
hikmah) dengan menggunakan t-test, test ci-quare, analisiis berlainan dan uji
signifikansi lainnya. Untuk menyajikan hasil akhir dari penelitian, secara
kuantitatif dapat dilakukan analisisi korelasi, asosiasi, regresi yang sesuai

dengan permasalahan dan konteks penelitian. Selain itu, ada juga analisa
kualitatif yang kerap dikenal dengan nama analisa model. Model kualitatif
dalam riset pemasaran adalah model deskripsi dan keputusan. Modal
kuantitatif berupa linier, non-linier, deterministic, dan stokhastis
Persiapan laporan dan rekomendasi-rekomendasi.

Langkah terakhir dari riset pemasaran ini bersikan interpretasi hasil penelitian,
persiapan pelaporan dan rekomendasi. Hasil penelitian akan menunjukan
penerimaan atau pengingkaran terhadap hipotesis penelitian. Hasil inilahlah
yang kemudian direkomendasikan kepada pihak manajemen perusahaan yang
membutuhkan informasi tersebut dengan harapan akan dapat dijadikan sebagai
kerangka acuan bagi proses pengambilan keputusan dalam lingkup pemasaran.
IV. SISTEM INTELIJEN DAN KEAHLIAN ARTIFISIAL

Seperti defenisi pada umumnya, intelijen pemasaran atau Marketing
Intelligent juga didefenisi beragam oleh para ahli. Kotler berpendapat bahwa
Intelejen adalah data peristiwa atau data kejadian, informasi sehari-hari
tentang peristiwa atau kejadian penting yang terjadi dalam lingkungan,
peraturan atau UU baru, kecenderungan social, terobosan-terobosan
teknologi, pergeseran demografis, siasat dan tipu muslihat para pesaing yang
membantu manajer untuk menyusun dan menyesuaikan rencana-rencana
pemasaran. Ahli lain mendefenisikan intelijen pemasaran sebagai suatu
prosedur dan sumber daya yang digunakan oleh manajer pemasaran untuk
memperoleh informasi harian mengenai apa yang sedang terjadi di lingkungan
perusahaan. Sedangkan Intelijen artificial adalah informasi dan proses berpikir
manusia yang digunakan untuk mengembangkan sistem komputer yang
berfungsi seperti manusia pada saat pengambilan keputusan.
Dari pendapat-pendapat di atas, dapatlah dikatakan bahwa intelijen pemasaran
diartikan sama dengan konteks kemiliteran. Ia merupakan suatu prosedur yang
terorganisir yang secara teratur dan dari berbagai sumber, terkumpul segala
informasi yang mengandung arti potensial bagi pengambilan keputusan
tentang pemasaran.

Aktivitas Marketing Intelligent meliputi : Pengamatan langsung / tidak

langsung; Memanfaatkan tenaga penjual, distributor dan pengecer sebagai
mata & telinga perusahaan; Melakukan “penyusupan” ke pesaing; Membeli
informasi dari Research Company
V. SIMSTEM INFORMASI PEMASARAN

System informasi pemasaran adalah suatu struktur yang berkesinambungan
dan saling berinterkasi dari orang-orang, peralatan dan prosedur untuk
mengumpulkan, mensortir, menganalisis, mengefaluasi dan mendistribusikan
informasi yang akurat dan tepat waktu untuk digunakan oleh pengambil
keputusan pemasaran guna memperbaiki perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian pemasaran. (Kotler)
Pendapat lain menyebutkan bahwa Sistem Informasi Pemasaran adalah suatu
sistem berbasis-komputer yang memiliki peran yang sama dengan sistim
informasi fungsional lain untuk mendukung manajemen perusahaan dalam
memecahkan permasalahan yang berhubungan dengan pemasaran produk
perusahaan.
Dari pendapat-pendapat tentang system informasi pemasaran Pemasaran di
atas, dapatlah dikatakan bahwa system informasi pemasaran adalah suatu
keutuhan sistemmyang terdiri dari sub-sub system yang saling berinteraksi
untuk menyiapkan informasi yang actual bagi proses pengambilan keputusan
tentang persoalan-persoalan pemasaran.
Secara fungsional, system informasi pemasaran memiliki hubungan yang
sangat erat dengan fungsi Sistem Informasi. Sistem informasi pemasaran
mempunyai tiga subsistem; sistem informasi akuntansi (AIS), riset pemasaran,
dan informasi pemasaran. Sistim informasi akuntansi biasnya dijadikan
sebagai pusat dari seluruh transaksi yang terjadi dalam perusahaan. Hal ini
terjadi akibat dari posisi akuntansi sebagai pencatata semua kejadian yang
terjadi dalam perusahaan. Kejadina-kejadian tersebut kemudian dapat
digunakan secara langsung maupun setelah diolah dalam proses pengambilan
keputusan.

Informasi pemasaran meliputi bauran pemasaran, Produk, Promosi dan

Tempat, yang oleh Kotler, dikatakan bahwa kategori informasi seperti itu
mengalir dari tiga sumber yakni: Internal organisasi berupa kecerdasar
personalia; Lingkungan ekternal dan Komunikasi lintas lingkungan
Kontruk tentang informasi pemasaran mengacu pada pendapat Mc. Charthy
yakni produk, promosi, price/ harga dan place/ saluran distribusi. Ditambah
dengan power dan politic oleh Kotler.
Sistem Informasi Informasi pemasaran pada prinsipnya menyediakan data
untuk kebutuhan laporan berkala, laporan laporan khusus dan bentuk laporan
lainnya.
VI. PENUTUP
Informasi adalah kumpulan data terolah yang dapat dimanfaatkan sebagai
dasar dalam proses pengambilan keputusan organisasi. Suatu keputusan yang
baik, tidak dapat melepaskan diri dari dukungan informasi yang relevan
dengan lingkupan masalah yang sedang dipecahkan. Hal ini yang kemudian
oleh Winardi dikatakan bahwa Pengambilan keputusan yang baik tergantung
pada 90% informasi dan 10% penilaian. Informasi yang dimaksud adalah data
yang telah terolah namun masih terus diuji kehandalanna melalui proses
penilaian yang seksama.
Intelijen pemasaran dapat juga memainkan perannya sebagai suplier informasi
bagi manajer dalam pengambilan keputusan. Kelemahannya adalah aktivitas
yang dilakukan tidak tersistimatisir secara runtun. Akibatnya, informasi yang
disajikan seringkali terputus-putus sehingga sulit diterjemahkan oleh manajer.
Dalam konteks ini, riset pemasaran dibutuhkan untuk menyediakan informasi
yang actual bagi proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh manajer.
Riset pemasaran sebagai suatu aktivitas yang dilakukan penuh kehati-hatian
berisikan langkah-langkah ilmiah yang runtun dan diupayakn sedapat
mungkin terbebas dari prasangka pribadi.

BAB 8
STRATEGI PEMASARAN PADA PASAR YANG BERBEDA
DAN LINGKUNGAN YANG BERSAING
A.Pasar
Istilah pasar yang ditinjau lebih spesifik dari sudut pandang pemasaran
adalah bahwa pasar terdiri atas semua pelanggan potensial yang memiliki
kebutuhan atau keinginan tertentu yang mungkin bersedia dan sanggup untuk
melibatkan diri dalam proses pertukaran guna memuaskan kebutuhan dan
keinginan. (Tjiptono, 1997)
Besarnya pasar tergantung pada jumlah orang yang memiliki kebutuhan
mempnyai sumberdaya yang diminati orang atau pihak lain, dan bersedia
menawarkan sumberdaya untuk ditukar supaya dapat memenuhi keinginan
mereka. Tingkat permintaan pasar yang dihadapi sebuah perusahaan tidaklah
selalu konstan, tetapi banyak kemungkinan
Melalui analisis pasar, perlu diidentifikasi peran setiap orang dalam
pengambilan keputusan dan kriteria pembelian, hal ini sangat penting karena
mempunyai implikasi dalam merancang produk. Pasar bisa dibedakan berdasarkan
tujuan pembelianya menjadi dua macam, yaitu pasar konsumen (akhir) dan pasar
organisasi (pasar bisnis). (Tjiptono 1996).
Ukuran suatu pasar tergantung dari jumlah pembeli yang berada dalam
pasar tersebut. Pembeli potensial memiliki tiga kareterisitk pokok, yaitu
mempunyai minat penghasilan dan akses. Ada lima level difinisi pasar:
1.Pasar potensial (potential market) sekumpulan konsumen yang memiliki tingkat
minat tertentu terhadap penawaran pasar tertentu, contoh semua orang berminat
membeli sepeda motor
2 Pasar yang tersedia (avalileble market) yaitu sekumpulan konsumen yang
memiliki minat, penghasilan dan akses pada penawaran tertentu. Dalam pasar
yang tersedia konsumen juga memiliki kemampuan daya beli untuk membeli
106
3.Pasar yang dilayani (served market/target market) bagian dari Qualified

available market yang ingin dimasuki perusahaan. Misalnya produsen motor
memutuskan untuk memusatkan perhatian pemasaran dan distribusinya di pulau
Sumatra
4. Pasar tersedia yang memenuhi syarat ( qualified availele market) sekumpulan
konsumen yang meiliki minat, penghasilan, akses dan kualifikasi untuk
penawaran pasar tertentu.
5. Pasar penetrasi (Penetrated market) sekumpulan konsumen yang benar telah
membeli produk. Yang termasuk dalam pasar penetrasi adalah mereka yang
sungguh-sungguh telah membeli dari produsen
Menurut Tjiptono(1997) setiap perusahaan memiliki tiga kemungkinan
pandangan terhadap strategi pemasaran dalam melayani pasar:
1.Mass marketing (undifferentiated marketing) strategi ini sering disebut agregasi
pasar atau pemasaran tidak terdiferensiasi. Strategi ini diadasarkan pada
filosofi mass market, yang menganggap suatu pasar sebagai suatu pasar besar
dengan kebutuhan yang serupa, tanpa ada segmen individual
2.Product variety marketing. (differentiated marketing) perusahaan berusaha
menghasilkan beberapa produk yang memiliki kareteristik yang berbeda,
misalnya kualitas ukuran, warna dan model. Strategi ini lebih menekankan
penyediaan berbagai macam produk kepada pembeli dari pada usaha menarik
berbagai segmen pasar yang berbeda.
3.Target marketing, perusahaan melakukan segmentasi pasar, kemudian memilih
satu atau lebih segmen yang dianggap paling potensial dan menguntungkan,
serta mengembangkan produk dan program pemasaran yang dirancang khusus
untuk segmen yang dipilih.
B. Pertimbangan Dalam Penyeleksian Strategi

Tingkat pertumbuhan pasar, perbedaan kebutuhan dan keinginan
pembeli, struktur pesaingan, keunggulan bersaing organisasi, serta faktor
situasional lainya mempengaruhi pemilihan strategi pemasaran. Strategi
pemasaran dipengaruhi oleh beberapa faktor situasional

Keputusan untuk melihat pasar merupakan hal penting untuk melakukan

strategi pengambilan keputusan. Pada umunya dalam pasar yang matang, para
pengusaha bersaing dengan banyak produk yang berbeda. Dalam mengindetifikasi
struktur persaingan, jika hanya melihat pada pesaing utama ruang lingkupnya
akan terlalu sempit. Jenis produk dalam pasar biasanya memberikan jalan keluar
yang menguntungkan antara lingkup yang terlalu sempit dan yang terlalu luas.
Kelas produk mencerminkan sejumlah dampak persaingan dan
penambahan atribut yang mengakibatkan munculnya bentuk produk baru atau
produk hasil perbaikan. Kelas produk berhubungan dengan tingkat unit bisnis
dimana persaingan antar perusahaan terjadi secara langsung.Contoh kelas produk
terdiri atas apartemen, minuman ringan, makanan sereal, kosmetik, mobil dan lain
sebagainya.
1. Pendekatan Penyelesain strategi
Penyelesain strategi terdiri atas
a. Pengembangan strategi pemasaran yang baru
b. Perubahan strategi yang sudah ada.
c.
Pemilihan Strategi Untuk Pasar dan Situasi Persaingan Yang Berbeda
Tabel 1
Keterangan Isu-isu Penting Keputusan/tindakan
utama
Difinisi dan Evaluasi kompleksitas Penentuan struktur
analisis pasar struktur pasar produk pasar produk
produk Pembentukan batas-batas Riwayat pelanggan
pasar distribusi/pesaing Analisis pesaing
Estimasi ukuran pasar
Segmentasi pasar Memutuskan tingkat Memilih dasar
pensegmenan pasar produk segmentasi
Mentukan bagaimana Bentuk segmen
mensegmen pasar Anlisis segment
Penentuan dan Menentukan bidang Sumber persaingan
analisis strutur persaingan pasar Struktur industri

industri Memahami strutur Analisi kelompok

persaingan strategik
Antisipasi perubahan struktur
industri
Keunggulan Memutuskan kapan, dimana Mencari kesenjangan
bersaing dan bagaimana bersaing peluang
Strategi biaya/
differensial/ fokus
Strategi penentuan
posisi merek yang baik/
lebih baik/ terbaik
Strategi Penentuan Memutuskan lingkup pasar Memilih sasaran
dan tujuan Strategi penentuan untuk Penentuan posisi
pemasaran setiap posisi merek yang untuk setiap sasaran
baik/lebih baik dan terbaik Konsep penentuan
Integrasi bauran
pemasaran.
Titik awal penyeleksian strategi adalah penentuan dan penganalisaan

pasar kemudian, segmentasi pasar menguraikan dan mengevaluasi segmen.
Diasumsikan bahwa dari segmen yang ada, satu atau lebih segmen akan dijadikan
sasaran. Identifikasi segmen juga memberikan dasar untuk menganalisis strutur
persaingan dan menentukan keunggulan bersaing organisasi yang sudah ada atau
yang potensial dari setiap segmen yang diminati. Pada langkah berikutnya akan
menentukan dan menganalisis struktur industri. Langkah ini diikuti pula dengan
analisis yang lebih mendalam tentang pesaing utama dan pilihan strategi
keunggulan bersaing yang menunjukan kapan, dimana dan bagaimana bersaing
dalam segmentasi yang diminati organisasi. (Cravens,1997)

2. Hambatan Memasuki Pasar

Menurut Craven (1997)Perusahaan yang aktif bersaing dipasar, biasanya
memilki keunggulan melebihi perusahaan yang baru berencana masuk kepasar
yang harus dihadapi oleh pendatang baru. Hambatan untuk masuk kepasar
merupakan hal penting bagi perusahaan untuk memutuskan apakah akan masuk ke
pasar atau tidak.Analisa hambatan masuk terdiri dari:
a. Pengindetifikasian hambatan spesifik yang ada dan tingkat kepentinganya
b. Pengestimasian dampak hambatan masuk tersebut pada beberapa tahap
pasar yang sudah matang.
Hambatan Memasuki Pasar
Tabel 2
Konsep Definisi
Kewajiaban Manfaatnya terdiri dari penurunan biaya produk per unit dimana
Efesiensi Biaya terdapat peningkatan produksi volume absolute yang dibarengi
dengan biaya biaya per-unit yang dihasilkan dari produk,
kareteristik rancangan, lokasi yang menguntungkan, subsidi
pemerintah dan dari pengalaman
Kewajiban Perusahaan berkembang memilki identitas merek dan loyalitas
melakukan konsumen yang berasal dari iklan yang lalu, pelayanan konsumen,
diferensiasi produk perbedaan.
atau yang menjadi
pertama di pasar.
Tersedia modal Perlunya investasi sumber keuangan yang besar untuk memasuki
pasar
Biaya konsumen Biaya yang dikeluarkan satu kali untuk pembeli karena beralih ke
yang beralih pemasok lain
Jalan masuk Perluasan ke saluran distribusi yang lebih logis untuk produk yang
kesaluran telah dilayani oleh perusahaan yang telah berkembang
distribusi
Kebijaksanaan Tingkatan pembatasan atau jaminan untuk masuk ke industri oleh
pemerintah pemerintah dengan adanya pengontrolan seperti persyaratan lisensi
dan pembatasan untuk memperoleh bahan mentah.

Masuk kepasar yang pertama dan terakhir, para pengusaha memperoleh

keunggulan daya saing yang melibihi perusahaan yang masuk kepasar
kemudian.Untuk memasuki pasar paling awal harus dikombinasikan dengan
pilihan strategi yang baik dalam rangka mencapai keunggulan .Beberapa variasi
hambatan dalam memasuki pasar produk yang berbeda. Sebuah studi menemukan
bahwa semua hambatan tersebut, kecuali tersedianya modal, berbeda-beda untuk
pasar konsumen dan industri. Diferensiasi produk dan jalan masuk kesaluran
distribusi sangat berpengaruh pada saat permulaan memasuki pasar konsumen.
3. Kriteria Strategi Pilihan

Craven (1997) menjelaskan beberapa faktor yang mempengaruhi
pemilihan strategi pemasaran tertentu. Ada manfaat utama untuk mengevaluasi
alternatif setiap strategi dengan menggunakan sejumlah kriteria, diantaranya
adalah
a. Strategi Dapat Dipercaya
Asumsi yang mendasar strategi dapat dipercaya, bersikap realistis sangat
pentig dalam meramalkan pendapatan dan biaya usulan strategis, dengan
memperhatikan tanggapan persaingan. Tinjauan kritis dari asumsi tersebut sangat
penting pada saat memasuki pasar baru atau bersaing pada pasar yang berubah
cepat.
b. Mengimplementasikan Strategi
Kemampuan organisasi dalam mengembangkan dan
mengimplementasikan strategi serta komitmen manajer operasi untuk mencapai
strategi yang berhasil. Organisasi kecil yang memutuskan memasuki pasar yang
mantab harus secara realisits mengevaluasi keterampilan yang diperlukan untuk
bersaing pada saat memasuki pasar yang baru. Kesedian tim manajemen untuk
mendukung strategi yang menguntungkan juga sangat penting.
c. Strategi tersebut berguna

Strategi yang diusulkan menawarkan peluang untuk memperoleh
keuntungan secara terus menerus, akankah strategi mengarah pada hasil yang
menguntungkan. Sebagai contoh strategi perusahaan yang masuk kepasar

belakang harus dievaluasi secara hati-hati sebagai keunggulan bersaingnya. Yang

menjadi isu penting adalah daya tarik peluang pasar yang ditargetkan oleh
strategi.
C.Strategi Pemasaran Untuk Memasuki Pasar Yang Berbeda

Ada beberapa strategi yang yang dapat menawarkan peluang untuk
memperoleh keuntungan. Dalam memasuki pasar yang terpenting adalah timing
memasuki pasr, sebagai persoalan kapan masuk pasar sangat menentukan
kesuksesan dan kegagalan pemasaran, dimana keterlambatan bisa berarti
kegagalan. Scara garis besar, ada pilihan strategi yaitu strategi memasuki pasar
menjadi yang pertama (First in strategy), bergabung dengan pendatang awal (early
entrant) atau menjadi pengikut (laggard). (Tjiptono, 1997)
Craven (1997)menjelaskan beberapa strategi yang ada disesuaikan dengan
tahap kematangan dan pasar yang berbeda.
Strategi tersebut diantaranya adalah
1 Strategi Memasuki Pasar Produk Yang Baru
Perusahaan baru atau yang sudah ada sedang mempertimbangkan masuk
kepasar produk baru, memerlukan strategi untuk memasuki pasar
a. Difinisi dan Analisis Pasar

Industri yang baru muncul merupakan industri yang baru dibentuk atau
baru kembali, yang diciptakan oleh inovasi teknologi, peralihan biaya relatif,
timbul kebutuhan konsumen baru atau perubahan ekonoimi dan sosial lainya yang
mengangkat produk atau jasa baru ketingkat bisnis yang potensial.
Pasar produk baru berada pada tahap perkenalan dari daur hidupnya.
Kebutuhan pembeli tidak dapat didefinisikan dengan baik, disamping belum ada
sejarah mengenai perilaku pasar. Pasar produk berkembang untuk satu dua alasan
. Alasan yang paling umum adalah inovasi produk, dengan teknologi pilihan untuk
memenuhi kebutuhan yang ada dipasaran. Mungkin saja terdapat produk subtitusi
pada pasar yang ada atau teknologi subtitusi yang dapat memenuhi kebutuhan
pembeli pada dua atau lebih pasar.Contohnya adalah mesin facsimile yang
merupakan alternatif pengiriman berita dalam semalam. Alasan yang kedua

adalah munculnya pasar-pasar produk baru yang merupakan inovasi memuaskan

dari kebutuhan yang belum terpenuhi. Contohnya adalah obat-obatan yang baru
yang dapat menyembuhkan penyakit, yang sebelumnya tidak dapat
diobati.Transpalasi jantung manusia dari penyeimbang kepada orang yang
memerlukan..
Ciri utama pasar baru adalah ketidak pastian penerimaan konsumen dan
ukuran pasar, dimana proses dan teknologi produk akan mendominasi. Kemudian
dilihat diliihat apakah penurunana biaya, identitas, struktur dan tindakan para
pesaing akan direalisasi. Ada kecenderungan terlalu meramalkan kecepatan dan
pertumbuhan pasar yang besar.
Dalam strategi memasuki pasar pertama yang disebut Firs–in Strategy
Tjiptono (1997) menambahkan bahwa dalam strategi ini perusahaan berusaha
menjadi pioneer dengan jalan memasuki pasar pertama kali sebelum ada
perusahaan lain yang melakukanya. Tujuanya adalah untuk meraih keunggulan
dan kepemimpinan dalam persaingan, sehingga pesaing sukar menyamainya.
Bahwa jauh lebih mudah menjadi yang pertama masuk kedalam ingatan dari pada
harus meyakini dulu orang lian bahwa produk suatu perusahaan lebih baik dari
pada perusahaan lain yang telah ada dipasar dahulu.
Hasil yang diharapkan dari first-in strategy adalah:
a. Penurunan biaya melalui pengalaman (konsep learning curve)
b. Peningkatan pertumbuhan
c.Perluasan pangsa pasar
d.Peningkatan laba
First-in stratey memiliki bebrapa keunggulan dan resiko. Keunggulan
antara lain berupa kesempatan untuk menjadi pemimpin pasar, memperoleh
pangsa pasar yang cukup besar, manfaat penghematan biaya, serta harga yang
relatif lebih murah. Disamping itu perusahaan juga mendapat citra yang baik
dimata pelanggan, apabila produk yang dihasilkan mendapat hak paten. Meskipun
demikian strategi in juga mengandung resiko yang besar, yaitu perusahaan harus
unggul dalam teknologi, resiko kegagalan dalam pengenalan produk,biaya riset
besar serta harus membuka jalan untuk menciptakan permintaan.

b. Segmentasi Pasar
Persamaan kebutuhan pembeli di pasar produk baru biasanya membatasi
usaha segmentasi. Oleh karena itu, ada kemungkinan mengindentifikasi beberapa
segmen yang lebih luas. Sebagai contoh, penggunaan produk yang sangat sering,
sedang, rendah dapat digunakan untuk mensegmen pasar produk yang baru
dimana penggunaannya sangat bervariasi diantara pembeli.
Segmen pasar produk yang sudah ada, dapat muncul untuk membentuk
pasar produk baru yang berbeda. Kategori segmen menjadi cukup besar untuk
memulai pasar produk baru. Sebagai ilustrasi adalah pasar komputer laptop. Pasar
yang berkembang sedemikian cepatnya sehingga menjadi pasar produk yang
berbeda di dalam pasar komputer pribadi, product tv media (DRTV) yang
mengenalkan berbagai alat dan obat serba cepat untuk mendapatkan
hasil..Mensegmen pasar produk yang baru menjadi kelompok pemakai yang lebih
besar lebih mudah dilakukan dengan menggunakan metode petimbangan.
c. Struktur Industri dan Persaingan
Pada saat pelopor pasar memasuki pasar struktur industri yang belum
ada, kecuali pasar tersebut muncul dari segmen pasar yang sudah ada, tingkat
perkembangan industri bergantung pada daya tarik pasar dan hambatan
memasuki pasar. Fase industri yang baru muncul biasanya disertai dengan adanya
promosi pasar terbesar dari perusahaan yang baru terbentuk. Studi kareteristik
pelopor pasar menunjukan bahwa perusahaan baru biasanya lebih menyukai
masuk kepasar yang baru dibandingkan perusahaan besar
Para pelopor yang mengembangkan pasar produk baru biasanya
merupakan organisasi baru yang kecil. Mereka mulai mengeksploitasi secara
khusus manfaat orang yang pertama kali bergerak pada sumberdaya baru. Para
wirausaha ini biasanya memiliki cara untuk memperoleh sumberdaya terbatas
dan harus memfokuskan pada peluang pasar yang memerlukan investasi rendah
dan rancangan organisasional yang sederhana.
Perkembangan industri dipengaruhi oleh berbagai faktor yaitu
penerimaan produk oleh pembeli, hambatan masuk, kinerja perusahaan untuk
melayani pasar dan harapan dimasa yang akan datang. Adanya kepemilikan

teknologi oleh para pelopor mengakibatkan sulitnya perusahaan lain untuk

memasuki pasar sehingga mereka dapat memperoleh teknologi tersebut.
Porter (1980) mengindentifikasi beberapa maslah yang menghalangi
perkembangan industri, diantaranya adalah:
a. Ketidakmampuan perusahaan memperoleh bahan mentah dan komponen
b. Kurangya jaringan saluran distribusi yang mantab, pelayanan pendukung
dan tidak cukupnya infrastruktur
c. Kurangya standarisasi produk dan mutu produk yang tidak menentu
d. Kebingungan konsumen karena kurang pengalaman dan persepti terhdap
produk
e. Biaya tinggi yang dihasilkan dari adanya batasn para pemasok
f. Hmabatan keuangan dan adanya peraturan.
c.Strategi Keungulan Bersaing
Perusahaan yang memasuki produk baru biasanya ingin mencapai
keunggulan bersaing dengan memberikan manfaat yang unik dan sama kepada
pembeli dengan harga rendah.Pada saat produk baru menjadi alternatif, biaya
terendah merupakan pengganti teknologi bagi produk yang ada.
Riset masuk pasar menunjukan bahwa pelopor pasar memiliki keunggulan
melebihi perusahaan yang masuk ke pasar kemudian.Disini pelopor bisa
menciptakan hambatan yang mengakibatkan perusahan lain sulit untuk memasuki
pasar. Dalam menyeleksi strategi keunggulan bersaing pada industri yang baru,
perusahaan menggunakan berbagai macam strategi. Ketidakpastian mengenai
bagaimana tanggapan terhadap program pemasaran mengakibatkan perbedaan
dalam rancangan produk, konsep penentuan, strategi distribusi dan kegiatan
pendukung lainya.
d. Strategi Penentuan Sasaran
Banyak bukti menunjukan bahwa prusahaan yang lebih berhasil dan
dapat bertahan lebih lama mengalami perubahan yang lebih sedikit dari pada
perusahaan yang gagal. Dalam hal ini perusahaan harus selalu mengikuti dan
memilih strategi yan gkonsisiten secara terus menerus, maka pemilihan strategi
untuk memasuki pasar merupakan hal yang penting . Strategi penentuan sasaran
dan posisi dirancang sesuai dengan keadaan dari setiap situasi memasuki pasar.

Penentuan sasaran
Ilustrasi Situasi Memasuki Pasar Untuk Produk Baru
Tabel 3
Strategi Penentuan Pasar baru Pasar yang sudah ada
sasaran
Sasaran Tunggal a.Penentuan sasaran Penentuan sasaran yang
Sasaran ganda b.Penentuan sasaran sudah ada
beberapa segmen Penentuan sasaran
yang luas beberapa pasar
pengganti
Penentu Posisi
Perusahaan yang menargetkan pasar-pasar baru akan mengembangkan
konsep penentuan posisi dan bauran pemasaran baru. Konsep ini mengarah
kepada penentuan kebutuhan , strategi sebelum memasuki pasar dan strategi
penentuan posisi pada setiap yang harus dilakukan. Perencanaan yang lebih maju
memungkinkan perusahaan mengembangkan sumberdaya yang sesuai dengan
setiap pertahana, sehingga strategi penentuan posisi selanjutnya dapat
dilaksanakan.
Keputusan penentuan posisi dan komposisi bauran dipengaruhi oleh
keadaan perusahaan. Pedoman utama bagi pelopor pasr adalah kebutuhan
konsumen sasaran dan pengetahuanya tentang produk yang ada sudah dapoat
memuaskan seperti yan gditargrtkan oleh perusahan yang baru masuk. Perusahaan
yang masuk belakangan ke pasar memperoleh manfaat berupa penilaian terhadap
tindakan penentuan sasaran dan posisi serta hasil yang masuk lebih awal.
Untuk melaksanakan strategi segmen ini perusahaan memerlukan
informasi tentang konsumen dan persaingan pada pasar yang akan dimasuki.
2. Strategi Untuk Pasar Yang Berkembang
Industri yang baru muncul akan berkembang menuju tahap
pertumbuhan. Selama tahap pertumbuhan, pembeli telah berpengalaman dengan
produk dan sudah memiliki pola tanggapan terhadap perkembangan penjualan.

Tahap pertumbuhan lebih lerdifinisi dengan baik dan ketidakpastian lebih sedikit
dibanding dengan tahap perkenalan.
a. Difinisi dan Analisis Pasar
Mengetahui faktor yang mempengaruhi kecenderungan pasar
merupakan hal penting dalam mengevaluasi daya tarik pasar sekarang dan masa
yang akan datang . Perencanaan bisnis dan pemasaran memerlukan koordinasi
yang baik dalam menyeleksi peluang , disini pendorong pasar bisa bervariasi
diantara segmen dipasar produk.(Crevans. 1996)
Tjiptono (1997) Strategi pasar yan gberkemban gbisa disebut sebagai
Early-Entry Strategi, dimana strategi ini dilaksanakan dengan memasuki pasar
segera setelah pelopor pasar memulainya. Kondisi ini bisa dikarenakan
perusahaan bermaksud menjadi pertama atau memang sengaja menunggu sampai
ada yang mempeloporinya. Tujuannya adalah untuk mencegah agar pendatang
pertama (pelopor pasar jangan sampai dapat menciptakan posisi yang kuat
didalam pasar .
Kondisi yang memungkinkan untuk menerapkan early-entry strategy ini
antar lain:
1) Bila perusahaan dapat mengembangkan loyalitas pelanggan yang kuat
berdasrkan persepsi terhadap kualitas produk dan mempertahankan
loyalitas tersebut.
2) Bilamana perusahaan dapat mengembangkan lini produk yang luas untuk
mengatasi para pesaing
3) Jika tidak ad kemungkinan keusangan teknologi
4) Apabila early-entrant dapat memprakarsai kurva pengalaman
5) Bila keuntungan biaya absolute dapay dicapai dengan komitmen awal
terhadap bahan mentah, suku cadang ,saluran distribusi dll
6) Bila struktur harga awalnya cenderung mahal karena produk tersebut
menawarkan nilai yang lebih superior dari pada produk yang digantikanya
7) Bila para calon pesaing dapat dipengaruhi sehingga mereka menganggap
pasar yang ada tidak strategis.
Persayaratan yan goerlu diperhatikan dalam early-entry strategy adalh
1) Perlu strategi pemasaran yang superior

2) Dibutuhkan sumberdaya yang besar

3) Komitmen yang kuat untuk menantang pemimpin pasar (market leader)
b.Segmentasi Pasar
Segmen ini harus terjadi pada tahap pertumbuhan, maka perlu
pengindentifikasian kelompok konsumen dengan kebutuhan yang hampir sama
memerlukan peningkatan penentuan sasaran, sedangkan pengalaman dengan
produk, proses dan teknologi material mengarah pada efisiensi serta peningkatan
standarisasi.
Kareteristik dan pola penggunaan pembeli dapat diidentifikasi dan
segmentasi berdasarkan jenis industri mungkin menguntungkan pada pasar
industrial.Analisi pembeli yang sudah ada menghasilkan pedoman berguna untuk
mengestimasi pasar potensial.
c. Struktur Industri dan Pesaing

Crevans (1996) menjelaskan bahwa Pertumbuhan pasar yang jelas dapat
menarik banyak pesaing pasar dan saluran distribusinya tidak dapat mendukung
mereka. Intensitas persaingan ditekankan pada saat pertumbuhan pasar itu gagal
menyesuaikan diri dengan harapan atau bahkan terlalu lambat. Kemudian
produsen yang masuk lebih awal tidak dapat menangani perubahan faktor kunci
atau teknologi, karen kurangnya keahlian hal keuangan atau keahlian organisasi.
Menggeneralisasi struktur industri pada pasar yang berkembang cukup
sulit. Ada bukti yang mengatakan bahwa perusahaan besar dan mantap biasnya
akan memasuki pasar yang berkembang dibanding pasar yang baru muncul, hal
ini disebabkan karena mereka tidal bisa bertindak secepat perusahaan spesialisasi
yang kecil dalam mengeksploitasi peluang dalam pasar produk yang muncul.
d.Strategi Kaunggulan Bersaing
Analisa kerja yang lalu dari strategi yang berhasil menyaranakan agar
generalisasi –k pada tabek dibawah merupakan kinerja terbaik dalam pasar yang
berkembang . Perusahaan ini merupakan pengikut awal bisnis yang mantab dalam
pasar terkait. Contoh perusahaan besar yang memasuki pasar baru pada tahap
pertumbuhan IBM pada bisnis komputer pribadi.
Ada dua kareteristik dalam pertumbuhan pasar produk yang cepat yaitu:

1) Tingkat kelangsungan hidup yang lebih tinggi untuk perusahaan yang bersaing
dengan agresif pada lingkup pasar yang luas dibanding dengan perusahaan
konservatif yang bersaing dengan pasar yang sama.
2) Tingkat kelangsungan hidup yang tinggi untuk kedua perusahaan, baik yang
agresif maupun konservatif.
e. Strategi Penentuan Sasaran dan Posisi
Cravens(1996) menjelaskan bahwa strategi penentuan pasar sasaran
yang berkembang dipengaruhi oleh beberapa faktor:
Persaingan dan Penyeleksian Dalam Pasar
Tabel 4
Konfigurasi ceruk Embrio Perkembangan Matang
Kepadatan penduduk Rendah Meningkat Tinggi
Ukuran dan tingkat Tinggi Menurun Rendah
perubahan
Bentuk organisasi Spesialisai -r Generalisasi -K Generalisasi -K
yang utama
Bentuk lainya Spesialisai -r Polymorphists Spesialissi -k
Peraga yang terbaik Spesialisai -r Generalisasi -K Generalisasi -K
e. Strategi Penentuan Sasaran dan Posisi

Cravens(1996) menjelaskan bahwa strategi penentuan pasar sasaran
yang berkembang dipengaruhi oleh beberapa faktor:
1) Kemampuan dan sumberdaya organisasi
2) Lingkungan yang bersaing
3) Perluasn dimana pasr dapat disegmen
4) Pasar potensial dimasa mendatang
5) Hambatan masuk kepasar untuk menghadapi pesaing potensial.
Pada tabel dibawah menunjukan tiga kemungkinan strategi penentuan
sasaran, yaitu peliputan pasar ekstensif oleh perusahaan dengan bisnis yang
mantab dalm pasr yang terkait (generalisasi –k).penentuan sasaran selektif oleh
perusahaan denga protofolio produk berbeda, dan strategi ceruk pasar oleh

organisasi kecil yang melayani satu atau beberapa segment pasar.Ada dua
penentuan sasaran dan posisi
a). Linkup pasar yang sempit
Strategi pemasaran terlihat nyata pada saat kebutuhan pembeli yang
berbeda, atau saat produk dideferensiasikan. Segemen yang tidak dilayani oleh
pesaing besar memberikan peluang kepada perusahaan kecil untuk memperoleh
keunggulan bersaing.Pemimpin pasar tidak menemukan daya tari yang cukup dari
segmen kecil dalam menentukan posisi pada segemen itu. Jika para pembeli
didalam pasar melalui kebutuhan yang hampir sama, maka organisasi kecil dapat
memperoleh keunggulan melalui spesialisasi produk. Strategi ini akan
terkonsentrasi pada produk komponen khusus.
b) Lingkup pasar yang luas.
Tujuan strategi ini adalah untuk menjangkau pembeli dalam jumlah
yang besar. Target yang khusus bergantung pada segemen yang ada dipasar .
Selama tahap pertumbuhan, pasar bisnis memiliki tiga segmen utama yaitu
perusahaan kecil, menengah dan besar.Segmen pada tahap pertumbuhan biasanya
sedikit dan diidentifikasi oleh satu atau beberapa kareteristik. Pada saat segmen
tidak terlihat jelas , penentuan sasaran ekstensif berpedoman pada profil pemebeli
umum, dan profil inilah menjadi sasarnya.
Dalam strategi penenuan posisi bervariasi , bebrap kareteristik strategi
penentuan posisi sasaran selektif dan ekstensif dapat dilihat pada tabel 5 .
Pedoman tersebut merupakan ilustrasi, karena banyaknya faktor yang
mempengaruhi pilihan strategi khusus. Contohnya, perbedaan utama sering terjadi
dalam penggunaan komponen penentuan posisi di pasra yang berbeda. Penjualan
secara pribadi sangat penting untuk target perusahaan bisnis, karena jumlah
pembeli sedikit. Untuk produk konsumsi, anggaran untuk iklan dalm
pemasarannya lebih banyak digunakan daripada anggaran untuk penjualan pribadi
pada banyak perusahaan.

Strategi Penentuan Posisi Pada Pasar yang Sedang Tumbuh

Tabel 6
Bauran Jangkauan pasar secara sempit Jangkauan pasr secara
luas
Produk Dirancang untuk suatu segemen atau Lini produk yang luas
difokuskan pada suatu produk spesifik atau dirancang untuk
komponen pada pasar yang tidak memenuhi kebutuhan
disegmenkan yang beragam dari
pemebeli
Saluran Biasany suatu saluran tunggal mengunakan Jaringan saluran yang
perantara atau kontak langsung dengan beragam atau saluran
pengguna akhir tunggal yang ekstensif
Harga Harga menetukan nilai yang diberikan oleh Strategi penentapan harga
produk, margin yang diambil harus tinggi bervariasi tergantung
pada sasaran pasar.
Intensitas biasanya
menimbulkan tekanan
terhadap harga
Promosi Periklanan ditunjukan untuk efektivitas Periklanan bisa
biaya penjualan pribadi ditargetkan untuk mempunyai jangkauan
perantara atau pengguna akhir yang luas atau terfokus
pad sasaran tertentu
4.Strategi Untuk Pasar yang Matang Dan Menurun

Pada tahap Pematangan tidak semua perusahaan memasuki masa
perkenalan dan pertumbuhan untuk bertahan dipasar. Kebutuhan dan kareteristik
pembeli juga berubah setiap saat.Strategi ini disebut Laggrad- Market-entry
strategy, ini merupakan strategi memasuki pasar dalam tahap pertumbuhan akhir
atau dalam tahap kedewasaan (maturity) dalam produk life cycle (plc) . (Tjiptono
1997)
Ada dua model strategi laggard-market-entry strategy yang bisa digunakan

1) Imitator, yaitu memasuki pasar dengan cara menjual produk tiruan,

tujuannya adalah untuk menjangkau bagian dari pasar yang tidak memiliki
kesetiaan
2) Intiator, yaitu memasuki pasar dengan strategi pemasaran non konvesional
pemikiran inovatif mempertanyakan kondisi status qua dan setelah
mengembangkan berbagai pemikiran inovatif, lalu memasuki pasr dengan
produk baru. Tujuanya adalah untuk melayani kebutuhan pasar secara
lebih baik dari pada yang telah dilakukan perusahaan yang sudah ada.
a. Analisis dan Segmentasi Pasar
Segmentasi dapat disarankan pada tahap Pematangan daur hidup. Pada
tahap ini , pasarnya secara jelas ditentukan, seperti kebutuhan dan preferensi
pembeli serta struktur persaingan. Faktor yang mendorong pertumbuhan pasar pun
sering terlihat jelas. Pasar tidak meluas atau menurun secara drastic. Namun pada
akhirnya penurunan dapat terjadi, kecuali tindakan untuk meningkatkan daur
hidup produk melalui aplikasi inovasi dan pengembangan produk baru dilakukan.
Identifikasi dan evaluasi segment pasar diperlukan untuk menyeleksi
sasaran yang memberikan keunggulan bersaing bagi setiap perusahaan.
Pengalaman harus ada, terutama tentang tanggapan apa yang akan diberikan
pembeli terhadap usaha pemasaran dari perusahaan yang bersaing di pasr.
Pengetahuan tentang persaingan danlingkungan terhadap segmen di pasar
pembantu memperoleh ramalan yang akurat. Sementara informasi riset pemasaran
berguna untuk mengidentifikasi kecenderungan pertumbuhan.
Kesenjangankepuasan konsumen , serta kekuatan dan kelemahan pesaing.
Untuk pasar yang menjadi matang, maka kan terjadi pengurangan daya
tarik bagi perusahaan . Untuk itu perlu dilakukanlah sesuatu untuk
mengembangkan strategi alternatif seperti:
1). Melacak lingkungan eksternal untuk peluang baru, yang konsisten
dengankeahlian dan sumber daya organisasi.
2) Mengidentifikasi ancaman pesaing yang potensial terhadap teknologi yang ada
dalam memenuhi kebutuhan konsumen
3) Mengidentifikasi peluang di dalam segment khusus untuk produk baru dan
yang diperbaiki

Pembeli dalam pasar yang matang sudah berpengalaman dan mereka

lebih menuntut. Mereka mengenal merek saingannya, dan biasanya menampilkan
preferensi untuk merek-merek khusus. Isu utama yang pemasaran adalah
mengembangkan dan mempertahankan preferensi merek, karena pembelisadar
akan jenis dan penampilan produknya.
b. Struktur Industri dan Persaingan
Kareteristik industri yang matang terdiri atas persaingan yang gencar
untuk pangsa pasar, penenkanan biaya dan pelayanan, pengurangan arus produk
baru, persaingan internasional, penekanan profit dan peningkatan kekuatan dalam
saluran organisasi yang menghubungkan pabrik dan pemakai akhir. Memutuskan
bagimana harus bersaing dengan sukses pada pasar yang matang merupakan
tantangan yang menuntut.
Struktur industri pada perusahaan yang lebih besar biasanya terdiri dari
1).pemimpin pasar yang matang
2) Dua atau tiga pesaingnya dengan posisi pasar yang relatif besar.
Untuk masuk kepasar yan gmatan gcukup sulit, karena ada hambatan
utama dan persaingan gencar dalam penjualan serta perolehan laba. Mereka yang
masuk kepasar akan mengikuti strategi pasar atau produk selektif. Akuisisi
merupakan cara terbaik untuk masuk kepasar daripada mencoba megembangkan
produk dan kemampuan pemasaran baru. Industri yang matang mengalami
peningkatan tekanan dan konsolidasi global.
c. Strategi Keunggulan Bersaing
Strategi perusahaan yang bersaing dalam pasar yang matang bersifat
menyetabilkan, mengubah, atau memanen bisnis. Penyetabilan bisnis ini
ditunjukan untuk mencapai pengurangan biaya, penentuan sasaran selektif, atau
diferensiasi produk. Rekstrukturisasi korporasi dilakukan untuk mencoba
meningkatkan kinerja keuangan , sementara memanen adalah merupakan
keputusan untuk tidak bersaing.
Organisasi perusahaan yang tidak beruntung pada pasar yang matang
adalh subunit berskala kecil dari perusahaan besar yan gberbedaa dan perusahaan
kecil yang mengkhususkan diri untuk memasuki pasar pada tahap pertumbuhan
dan tidak dapat mengembangkan keunggulan bersaing

Persaingan antar perusahaan pada pasar yang matang memerlukan

pemfokusan pasar bagi pesaing kecil. Peluang tersedia karena pemimpin pasar
akan mendominasi pasar, walaupun tidak memuaskan kebutuhan semua pembeli.
Contoh strategi spesialisasi yang berhasil dalam pasar yang matang adalah ban
mobil, cooper tire, minyak pelumas dan lain sebagainya.
d. Strategi Penentuan Sasaran dan Posisi
Strategi penentuan sasaran dan posisi akan berubah dari tahap
pertumbuhan ke tahap Pematangan. Strategi penentuan sasaran dapat diubah dari
tahap pertumbuhan ketahap Pematangan. Strategi penentuan sasaran dapat diubah
untuk mencerminkanadanya perubahan prioritas diantara pasar sasaran. Strategi
penentuan posisi dalam pasar yang ditargetkan dapat disesuaikan untuk
meningkatkan kepuasan konsumen dan kinerja operasional. Pada saat pasar
mencapai pematangan, manajemen biasanya memberikan tekanan pada hal
efisiensi
Penentuan segmen sasaran harus cocok untuk semua perusahaan yang
bersaing dalam pasar yang matang. Isu strategisnya adalah memutuskan segmen
yang akan dilayani. Pasar yang matang akan menciptakan peluang dan ancaman
baru pada pasar sasaran perusahaan. Perusahaan yang menggunakan strategi
penentuan sasaran ekstensif dapat memutuskan tidak bersaing pada segmen
tertentu. Sasaran yang masih ada dalam portofolio diprioritaskan untuk membantu
mengarahkan riset dan pengembangan produk, manajemen saluran, strategi
harga, pengeluaran iklan dan alokasi usaha penjualan. Meniadakan sasaran dan
mengganti prioritas sasaran pesaing besar akan menciptakan peluang baru bagi
pesaing yang lebih kecil, yang menggunakan strategi penentuan sasaran selektif.
Penentuan posisi pada tahap Pematangan daur hidup pasar, manajemen
biasanya akan lebih menekankan pada pengendalian ketimbang perencanaan. Pada
tahap ini, harus ada pedoman operasional yang baik mengenai efektivitas semua
komponen bauran pemasaran. Penyesuaian komponen penentuan posisi sangat
kecil, kecuali hasil operasional tidak memuaskan. Pemeriksaan rutin atas
efektivitas pemasaran sngat penting dalam hal pencapian kinerja yang baik dan
mengidentifikasi masalah.
e. Rektrukturisasi Dalam Pasar Yang Matang

Rekstrukturisasi pada pasar yang matang menuntut pada perubahan

yang besar dalam komponen bauran pemasaran, seperti iklan dan penjualan.
Pewrubahann dalam permintaan konsumen, intensitas persaingan, kinerja yang
buruk, dan pasar yang cenderung tidak menguntungkan, serta tekanan
lainyamemrlukan tindakan rektrukturisasi. Setiap perubahan dalam strategi bisnis
akan mempunyai beberapa dampak atas strategi pemasaran. Strategi operasional
dikembangkan untuk melaksanakan rektrukturisasi yang diinginkan.Contoh
pangsa pasar restoran mengalami bentuk rekstrukturisasi, peningkatan pada
popularitas pelayanan yang dibawa pulang menyebabkan restoran tradisional
mengubah cara pelayana mereka, sekarang banyak restoran menempatkan nilai
layanan untuk makanan dibawa pulang, membeli dari mobil seperti macdy dan
pelyana pengiriman ketempat seperti pizzahat
Dampak Rekstrukturisasi bisnis Pada Strategi Penentuan Sasaran dan Posisi

Tabel 7
Perubahan dalam strategi Dampak penentuan sasaran pasar Posisi Dampak Penentuan
bisnis
Pertumbuhan yang cepat Sasaran pasar tidak dapat diganti, Perubahan besar dalam
menurun walaupun ruang lingkupnya alokasi sumber daya
ditingkatkan atau dikurangi
Perubahan bauran produk Tidak ada perubahan yang perlu Diperlukan perubahan dalam
dilakukan, kecuali peningkatan strategi produk, metode
lingkup produk menciptakan distribusi dan strategi
peluang dalam segmen baru promosi
Mengubah fokus pasar Penentuan sasaran yang berubah Strategi penentuan posisi
terdiri atas sasaran baru harus dikembangkan untuk
setiap sasaran baru
Integrasi saluran Tidak memiliki damapak utama Damapak primer terhadap
terhadap strategi penentuansasaran strategi saluran, harga dan
promosi
Diversifikasi Strategi penentuan sasaran harus Strategi penentuan posisi
diseleksi dibidanf bisnis baru harus dikembangkan
Aliansi strategis Strategi penentuan sasaran Hubungan operasional dan
dipengaruhi oleh sifat dasar dan pemberian tanggungjawab
ruang lingkup aliansi. harus dilakukan
f. Perubahan leverage Strategis

Pembahasan yang sering dilakukan adalah pada masalah implikasi
strategi pemasaran yang dihasilkan struktur industri, posisi pasr perusahaan dan
tahap evolusi pasr, Tindakan lain yang perlu dilakukan adalah peningkatan

leverage strategis perusahaan. Tujuan perubahan leverage strategi adalah untuk

mengatasi pengaruh kendala eksternal atau internal strategi organisasi .Tindakan
ini terdiri dari atas pemilikan perusahaan lain, pembentukan aliansi strategis, dan
pengenalan tehnologi baru, dan pengintensifan persaingan harga. Perubahan
tersebut bisa dilakukan dengan
1). Perubahan Peraturan
Menyerang kesenjanganharga, dengan menemukan sektor harga yang
tidak ditawarkan oleh pesaing
Perubahan saluran distribusi atau peranan saluran
Peningkatan intensitas persaingan dengan mempercepat pengenalan
produk baru, iklan dan promosi penjualan
Mengubah nilai atau rasio harga
2) Perubahan Permainan
Memperkenalkan teknologi baru
Konsolidasi saluran distribusi
Industri konsolidasi atau strategi konsolidasi
4. Strategi Untuk Pasar Yang Menurun
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi bagaimana bersaing dalam
pasar yang menurun , faktor tersebut diantaranya adalah:
a.Kecepatan dan tingkat penurunan
b. Posisi perusahaan dipasr
c. Peluang mendapatkan laba dimas yang akan datang
d. Tindakan untuk mengantisipasi pesaing
Jika kondisi sangat berat, satu atau beberapa pesaing akan memutuskan
keluar dari pasr, jika tidak srtategi bersaingharus diseleksi dan diimplementasikan.
Ada empat cara bersaing dalam pasar yang menurun
a. Strategi mananen
b. Mempertahankan
c. Bertahan hidup
d. Ceruk
Pada strategi memanen adalah berusah untuk menghasilkan kas secepat
mungkin. Sementara strategi mempertahankan berusaha untuk mempertahankan

posisipasar yang kuat dengan meneruskan strategi sebelumnya. Kemudian strategi

bertahan hidup yang menguntungkan merupakan tindakan agresif yang dirancang
untuk meningkatkan posisi yang kuat. Sedangakn strategi ceruk dimaksudkan
untuk mengkapitalisasi satu atau lebih segmen yang lebih menarik dari
keseluruhan pasar.
D. Persaingan Dalam Pasar Global

Persaingan dalam pasar global untuk mengindentifikasi beberapa
pertimbangan pengembangan srtategi persaingan .Ada beberapa aspek penting
dalam persaingan global untuk mengilustrasikan ruang lingkup pasar global.
1. Aspek Persaingan Global
Pemahaman tentang pasar global sangat penting mengingat organisasi
memutuskan untuk melengkapi,karena pasar global terdiri atas pesaing
internasional. Dunia terasa makin kecil, yang dihubungkan dengan
kemampuan komunikasi yang cepat dan jaringan penyediaan produk global
serta pasar keuangan internasional yang bertugas mengevaluasi peluang dan
ancaman global.
Pada saat perusahaan mnyeleksi strategi untuk pasar global, ada yang
harus dipertimbangkan:
a. Keuntungan menjangkau pasar global dan standarisasi
b. Keuntungan beradaptasi dalam keadaan lokal
1) Jankauan global dan standarisasi
Faktor ini memperhatikan perlunya menytandarkan produk dan elemen
strategi lainya yang dapapt dirancang untuk bersaing di pasar global. Dunia
meruapakan arena pasar dan pembeli menjadi sasaranya tanpa memperhatikan
batasn nasional dan preferensi regional. Strategi produk global bukan
merupakan komoditas. Sebagai penggantinya produk dideferensiasi, tetapi
akan distandarisasikan ke seluruh negara, tujuan ini mengidentifikasikan
segmen pasar yang ada dipasar global dan melayani kebutuhan dengan strategi
penentuan posisi global

a) Permintaan Penyesuaian Lokal

Pada pasar lokal strategi penentuan posisi konsumen harus ditargetkan
dan fdirancang untuk mempertimbangkan permintaan pembeli lokal. Sebagai
contoh perusahaan makanan bersaing dalam konsolidasi pasar masyarakat
harus mengetahui preferensi makanan dan minuman nasional dan regional.
b) Perbedaan Dalam Pembeli
Besarnya variasi perbedaan sosial, politik, kebudayaan dan ekonomi
serta bahasa dinegara-negara mempengaruhi kebutuhan dan preferensi
pembeli. Variasi ini harus diketahui dalam strategi penentuan sasaran dan
posisi, sebagai contoh perbandingan pasar makanan dan kebiasaan
makan.Tingkat konsumsi yang rendah menunjukan bertahanya pembelian
pembeli didalam negara-negara yang ditargetkan oleh sebuah perusahaan. Para
pesaing internasional yang berpengalaman mengetahui pentingya memuaskan
kebutuhan dan preferensi pembelian.
Kunci keberhasilan pemasaran internasional merupakan adaptasi
terhadap perbedaan lingkungan dari satu pasar ke pasar yang lain. Adaptasi
merupakan usaha yang membingungkan bagi sebagian pemasar internasional
untuk mengatisipasi pengaruhnya terhadap lingkungan luar negeri dan
domestik yang tidak terkendali atas bauran pemasaran dan kemudian
menyesuaikan untuk meminimalkan dampaknya
2. Struktur Industri dan Persaingan

Bebarapa faktor yang mempengaruhi sifat dasr dan ruang lingkup
persaingan global adalah:
a) Kondisi pasar : Penyatuan pasr dengan meniadakan hambatan
perdagangan membantu penggabungan pasar antara negara. Prusahaan
yang bersaing Disatu negara harus mengubah strategi yang lalu atau akan
menghadapi resiko kehilangan posisi pasanya
b) Tekanan persaingan : Ancaman persaingan dari perusaahaan yang punya
pengaruh utama
c) Persamaan kebutuhan pembeli: penerimaan produk yang standar
mempengaruhi struktur industri dan mendorong konsolidasi

d) Teknologi komunikasi: jalur masuk kepasar dan pemasok yang cepat

melalui teknologi komunikasi
e) Peratuan pememrintah: berbagai tindakan pemerintah mempengaruhi
struktur industri dan persaingan
3. Alternatif Strategi Pemasaran Global

Strategi untuk bersaing dalam pasar internasional dimulai dari
penentuan sasaransatu negara, penentuan sasaran multi nasional, atau
persaingan dengan pasar global. Isu strategisnya adalah memutuskan apakah
akan bersaing , dan bagaimanakah caranya bersaing .Perbedaan antara
korporasi multinasional dan global menunjukan perspektif strategis yang
berbeda dimana saja, dan menggunakan sumberdaya serta kemampuannya
dalam jaringan kerja dunia dari produksi dan operasional pemasaran.
Strategi global dan domestik menampilkan perbedaan yang besar
antar jangkauan global dan standarisasi adaptasi lokal .karena standarisasi
llokal dan adaptasi lokal sangat penting, perlu merekomendasikan
penggabungan stategi dan menggunakan pemasaran yang terdesentralisasi dan
standar produk yang beralasan.dengan pilihan stategis. (Creavens. 1996)
4. Strategi Masuk Pasar

Ada beberapa metode untukmemasuki pasr internasional yang
bergantung pada ruang lingkup pasr yang diinginkan , sumberdaya dan
kemampuan perusahaan, hambatan masuk, dan pertimbangan khusus
lainya.Strategi masuk pasar antara lain adalah:
a. Eksport, strategi ini adalh mencakup pengiriman produk dari negara
produsen dimana fungsi pemasaran dan distribusinya dilakukan distributor
independen atau importer atau oleh pemasaran subsidiary yang dimiliki
produsen.
b. Lisensi, dalam hal ini perusahaan memberikan hak paten atau meek
dagang keperusahaan lain untuk memperoleh bayaran atau royalty.

c. Usaha patungan , strategi ini digunakan oleh perusahaan yang

memutuskan untuk membagi manajemenya dengan dsatu atau lebih
perusahaan asing yang bekerjasama
d. Aliansi strategis, strategi ini hampir sama dengan usaha patungan, tetapi
secara normal tidak mengakibatkan timbulnya organisasi baru dengan
rekanan lokal.
Aliansi dari semua jenis menjadi sngat umum, terutama dalam bisnis
internasional, usaha patungan, kepemilikan , perjanjian riset dan
pemasranperjanjian lisensi bersama dan pertukaran pengetahuan, serta sindikat
lainya. Keenderungan aliansi makain meningkat. Pemasaran , teknologi dan
kebutuhan masyarakat mendorong terjadinya aliansi.

DAFTAR PUSTAKA
Craven, David W. Strategic Marketing, Fifth Edition. The McGraw Hill

Companies. Inc-Irwin. Chicago. 1997
Tjiptono, Fandy. Strategi Pemasaran. Penerbit Andi, Yogyakarta, 1997.
KOMPAS edisi Minggu, 9 September 2007, halaman 22, artikel yang berjudul
“ SOMAH : Menjajakan Nostalgia Masa Kecil”.
Fandy Tjiptono, Strategi Pemasaran edisi II, Penerbit Andi.

Jurnal yang ditulis Zhen Zhu dan Cheryl Nakata, Reexamining The Link
between Customer Orientation and Business Performance: The Role of
Information System , 2007.
Edward W. Clindiff, Richard R.Still & Norman A.P.Gonovi, Fundamentals
Of Modern Marketing, alih bahasa M. Manulang, Liberty Yogyakarta.
Keller Kevin L, 1998, Management : Building, Measuring and Managing

Brand Equity, New Jersey Prentice Hall.
Kotler Philip., 2004., Manajemen Pemasaran, Edisi Milenium, Indeks,

Jakarta.
Proctor Tony, 2000, Strategic Marketing an introduction, Routledge Tailor &

Francis Group, London & New York.
Winardi, Manajemen Pemasaran, CV. Sinar Baru Bandung
Keegen J. Waaren. 1995. Manajemen Pemasaran global. Penerbit

Prenhelindo. Jakarta
131

Mas - 4319 - Strategi Pemas

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mas - 4319 - Strategi Pemas

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 1

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

KONSEP STRATEGI PEMASARAN

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Setiap organisasi membutuhkan strategi manakala menghadapi situasi

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

trend dalam sistem distribusi, pola perilaku pembeli, permintaan musiman,

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

2. Perencanaan jangka panjang (dekade 1960an).

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

pada aspek pengendalian, bukan pada maksud strategik. Budgeting yang

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

3. Kecenderungan Terbentuknya Konglomerasi

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Consulting Group's Growth-Share Matrix (BCG). BCG disebut sebagai

Pada tahun 1980an formula planning mengalami kemunduran, di mana

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

2. Formula Planning Bersifat Ritual

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

bersaing adalah sesuatu yang memungkinkan perusahaan untuk memperoleh

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Keunggulan bersaing dapat diraih dengan pemenuhan kebutuhan pasar se-

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

3. Peralihan dari Pesaing Menjadi Pesaing dan Pelanggan

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

panjang sebagai pendekatan, lebih disukai untuk menghadapi lingkungan yang

STRATEGI PEMASARAN DALAM BERBAGAI POSISI PERSAINGAN

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Segmen pasar dapat diidentifikasikan dengan melihat perbedaan demografis,

1.1 Peran Fungsi Pemasaran

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Tabel 1. Atribut Perilaku yang berorientasi Pasar (Market Driven Behavior)

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

hubungannya dengan investasi

2. Strategi Bisnis dan Keunggulan Bersaing

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

 Pendekatan Boston Consulting Group (BCG)

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel, masing-masing

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Setelah memasukkan bisnisnya dalam matriks pertumbuhan pangsa pasar,

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

 Model General Electric

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

Untuk mengukur kedua dimensi ini, perencana strategis harus

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

pekerjaan pemasaran adalah menjalankan rencana itu secara efisien dan

2.2 Keunggulan Bersaing

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

2.2.1 Tanggapan Strategis

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

2.2.2 Konsep Keunggulan Bersaing

Sumber keunggulan: Keunggulan Posisi: Prestasi hasil akhir:

Investasi laba yang mempertahankan keunggulan

Sumber Keunggulan Analisis keunggulan bersaing menunjukkan

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

kekuatan pemasaran (wiraniaga yang berpengalaman), teknologi dan sumber daya

2.2.3 Analisis Keunggulan.

Program Pasca Sarjana STIE Indonesia Malang

yang menunjukkan rantai nilainya. Keunggulan bersaing terjadi pada saat

Pendekatan Boston Consulting Group (BCG)

Model General Electric