Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.

net/publication/330125812

Zappos: Eksperimen dalam Holacracy

Book · Januari 2017

DOI: 10.4135 / 9781526489968

KUTIPAN BACA

0 3.667

3 penulis , termasuk:

James O'Rourke

Universitas Notre Dame

54 PUBLIKASI 107 KUTIPAN

LIHAT PROFIL

Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait berikut:

Buku Pegangan Komunikasi dan Reputasi Perusahaan Lihat proyek

Tujuan Pembangunan Milenium PBB, Kesepakatan Global PBB, dan Kebaikan Bersama Lihat proyek

Semua konten setelah halaman ini diunggah oleh James O'Rourke pada 22 Agustus 2019.

Pengguna telah meminta peningkatan dari file yang diunduh.

 1 7- 1 3

Zappos.com:
Eksperimen dalam Holacracy

Tawaran: Email Tony untuk Karyawan

Bayangkan pergi ke kantor pada hari Senin pagi tanpa tahu apa yang akan Anda lakukan di tempat kerja hari itu. Bagaimana jika ini terjadi
setiap hari? Anda tidak akan memiliki serangkaian tanggung jawab yang ditentukan dengan jelas dan hanya harus ikut serta dan menjadikan
diri Anda berguna sesuai dengan tugas yang tersisa untuk diselesaikan oleh berbagai tim. Selamat datang di Zappos! Baik atau buruk, Tony
Hsieh, CEO Zappos, telah memperkenalkan sistem manajemen mandiri baru ke organisasinya yang dikenal sebagai Holacracy.

Konsep Holacracy diciptakan pada tahun 2007 oleh Brian Robertson dan Tom Thomison. Sekarang dimiliki
dan dikelola oleh HolacracyOne. Menurut situs resmi Holacracy:

Holacracy adalah sistem paket lengkap untuk manajemen mandiri dalam organisasi. Holacracy
menggantikan hierarki manajemen tradisional dengan "sistem operasi" peer-to-peer baru yang
meningkatkan transparansi, akuntabilitas, dan kelincahan organisasi.

Di bawah sistem ini, tidak ada uraian tugas untuk setiap karyawan. Karyawan akan memiliki peran, yang bisa berlipat
ganda, yang ditentukan di sekitar pekerjaan. Sistem hierarki tradisional tidak disarankan dan, sebaliknya, aturan transparan
ditetapkan sehingga setiap karyawan dalam organisasi tahu persis apa yang dilakukan karyawan lain. Tim dipercaya untuk
membuat keputusan sendiri, karena tidak ada otoritas yang didelegasikan untuk memengaruhi mereka.

Kasus ini disiapkan oleh asisten peneliti Bryan Golden dan Anusheel Pandey di bawah arahan James O'Rourke, Guru Besar Pengajaran
Manajemen, sebagai dasar untuk diskusi kelas daripada untuk menggambarkan penanganan situasi administrasi yang efektif atau tidak efektif.
Informasi dikumpulkan dari sumber perusahaan maupun publik.

Hak Cipta: © 2017. Eugene D. Fanning Center for Business Communication. Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi,
disimpan dalam sistem pengambilan, digunakan dalam spreadsheet, atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun dengan cara apa pun - elektronik, mekanis,
fotokopi, rekaman, atau lainnya - tanpa izin.
 Menurut Tony Hsieh, ia menerapkan Holacracy untuk mencegah terbentuknya sistem birokrasi yang timbul dari ekspansi
Zappos yang pesat. Dia ingin menjaga semangat start-up tetap hidup dan memberdayakan karyawan. Kritikus Holacracy,
bagaimanapun, menunjukkan bahwa itu tidak memperhitungkan emosi manusia dan, karenanya, merupakan sistem yang tidak efisien.
Selain itu, format rapat yang kaku mengatur kapan dan bagaimana peserta dapat berbicara selama rapat. Tidak mengherankan, tidak
semua orang setuju dengan sistem manajemen mandiri yang baru.

Pada 24 Maret 2015, Tony Hsieh mengirim pesan email 4700 kata kepada karyawan, menegaskan kembali komitmen perusahaan
terhadap Holacracy. 1 Di dalamnya, dia memberi waktu kepada karyawan hingga 30 April untuk memutuskan apakah mereka ingin tetap bersama
perusahaan atau pergi. Jika mereka memilih untuk pergi, mereka akan menerima paket pesangon yang besar nilainya hampir setengah dari gaji
tahunan mereka. 2 Pada tenggat waktu, 18% staf menerima tawaran tersebut. Ini merupakan tambahan dari 11% yang meninggalkan perusahaan
karena alasan lain di awal tahun. Pada akhirnya, 29% dari 1.500 karyawan Zappos keluar dari perusahaan pada tahun 2015. 3 Setahun setelah
penerapannya, kami melihat kembali bagaimana gaya manajemen baru berfungsi, manfaat yang ditawarkannya, dan tantangan yang
dihadapinya ke depan.

Zappos: Sejarah dan Budaya

Zappos.com adalah toko sepatu dan pakaian online yang didirikan pada tahun 1999 oleh seorang pengusaha muda bersuara lembut
bernama Nick Swinmurn. Situs web tersebut awalnya bernama Shoesite dengan ide menjual alas kaki secara online, namun kemudian
diubah namanya menjadi "Zappos", yang berasal dari kata Spanyol "Zapatos" yang berarti sepatu. Swinmurn mengambil gambar sepatu
di toko-toko lokal dan menerbitkannya di situs webnya. Ketika pesanan dilakukan di situs, Swinmurn akan membeli sepatu dari toko dan
mengirimkannya ke pelanggan. Sebelum mendekati Tony Hsieh dari Venture Frog untuk mendapatkan pendanaan awal, Swinmurn telah
ditolak oleh hampir semua perusahaan Modal Ventura lainnya. 4

Satu tahun sebelumnya, Swinmurn menjual LinkExchange seharga $ 295 juta ke Microsoft dan mulai berinvestasi di sejumlah proyek
lainnya. 5 Menjelaskan pertemuan pertamanya dengan Hsieh, kata Swinmurn dalam bukunya Memberikan Kebahagiaan, “Kami tidak tahu apakah
ide sepatu akan berhasil atau tidak, tetapi mereka (Nick dan Fred - dua karyawan Nordstrom yang telah mempertaruhkan pekerjaan mereka
untuk bergabung dengan Zappos) jelas bersemangat dan bersedia memasang taruhan besar.” Awalnya, idenya adalah menginvestasikan cukup
uang agar Zappos tumbuh di tahun pertama dan mencari pendanaan lebih lanjut di akhir tahun. 5

Dengan pecahnya gelembung internet, Zappos tidak dapat menghasilkan pendanaan lagi setelah tahun pertama. Kekurangan uang dan
putus asa untuk bertahan hidup, Hsieh mengirim email kepada karyawan Zappos dengan rencana 9 bulan dan keputusan untuk memberhentikan
beberapa staf. Beberapa karyawan secara sukarela pergi, sementara yang lain menawarkan untuk mengambil potongan gaji. Dalam bukunya,
Hsieh mendeskripsikan waktu, menulis, “Kami menyadari bahwa kami telah memberhentikan orang-orang yang berkinerja buruk dan yang tidak
percaya, tetapi karena semua orang yang tersisa begitu bersemangat tentang perusahaan dan percaya pada apa yang kami lakukan, kami masih
dapat mencapai banyak hal bekerja seperti sebelumnya. " Dorongan untuk bertahan hidup telah menyatukan tim. Masa-masa sulit juga memaksa
Hsieh untuk menjual 11 propertinya di San Francisco agar Zappos tetap buka. 5

Seiring waktu, Zappos mulai menyimpan inventaris. Meskipun penjualan terus meningkat: $ 70 juta pada tahun 2003, $ 184 juta pada
tahun 2004 menjadi $ 370 juta pada tahun 2005, perusahaan tetap tidak memperoleh keuntungan. 5 Berjuang untuk mengimbangi pengeluaran dan
berharap untuk mempekerjakan tenaga kerja yang lebih murah, perusahaan pindah dari San Francisco ke Las Vegas pada tahun 2004. Bahkan
selama masa-masa sulit,

2
Hsieh memastikan layanan pelanggan tidak terpengaruh. Tujuannya adalah menjadi perusahaan e-commerce nomor satu,
bahkan lebih besar dari Amazon. 5 Pada tahun 2004, ide buku budaya Zappos juga lahir. Buku itu berarti karyawan baru harus
membaca apa arti budaya Zappos bagi karyawannya. Menurut Hsieh, cetakan akhir buku itu belum diedit. Dan, meskipun
sebagian besar reaksi karyawan positif, beberapa tidak senang dengan proses dan prosedur tambahan di Zappos. Bagi
Hsieh dan manajemen senior, kritik ini juga penting. Faktanya, mereka meluncurkan buletin bulanan, Tanyakan apapun, di
mana karyawan dapat mengajukan pertanyaan apa pun dan menjawabnya melalui email di seluruh perusahaan. Belakangan,
Zappos mulai menawarkan tur perusahaan kepada masyarakat umum. 6

Hsieh selalu menekankan membangun budaya perusahaan. Dia percaya budaya dan merek terkait erat. Menjadi kompeten
secara teknis, dalam pandangannya, diperlukan tetapi tidak cukup untuk mendapatkan pekerjaan di Zappos; kesesuaian budaya juga
merupakan faktor yang sangat penting. Setiap karyawan baru, terlepas dari perannya, diminta untuk menerima panggilan pelanggan selama
beberapa minggu pertama setelah pelatihan untuk menyerap kepercayaan pada layanan pelanggan. Di akhir pelatihan, setiap orang
diberikan pilihan untuk keluar dari perusahaan bersama dengan paket pesangon sebesar $ 2.000 jika mereka tidak percaya dengan budaya
perusahaan. 2 Semua karyawan perusahaan terlibat dalam pembentukan sepuluh nilai inti Zappos. 5

Amazon Mengakuisisi Zappos

Hingga tahun 2007, Zappos tumbuh dengan sangat cepat, melebihi ekspektasi pendapatan yang ditetapkan perusahaan untuk dirinya sendiri
setiap tahun. Resesi 2008, bagaimanapun, memperlambat pertumbuhan dan Hsieh terpaksa memberhentikan lebih dari 8% tenaga kerja. 5 Secara
khusus, dia menawarkan paket pesangon yang murah hati kepada karyawan yang terkena dampak PHK.

Perencana strategis di Amazon telah mengamati Zappos selama beberapa waktu. CEO Jeff Bezos yakin bahwa
Amazon bukanlah platform yang tepat untuk menjual sepatu karena kerumitannya. Bezos pertama kali mendekati Zappos pada
tahun 2005, tetapi Hsieh ingin tetap mandiri. Setelah penawaran awal Zappos-Amazon gagal, Bezos meluncurkan pasar online
untuk sepatu bernama Endless.com. Situs web baru menawarkan harga diskon tetapi gagal untuk mengurangi pertumbuhan
Zappos. 7

Sementara itu, Amazon terus memantau kemajuan Zappos, mencari bukti perlambatan. Itu terjadi selama Resesi Hebat
tahun 2009, dan Zappos mulai mencari investor luar. Amazon mendekati Zappos lagi dan, pada 22 Juli 2009, Zappos
mengumumkan bahwa Amazon telah memperolehnya dalam kesepakatan semua saham. Amazon akan membeli pengecer sepatu
online untuk 10 juta saham biasa Amazon. 8 Pada saat kesepakatan ditutup pada tahun 2009, nilainya mencapai $ 1,2 miliar. Sebagai
hasil akuisisi, saham yang dibayarkan untuk Zappos mewakili 2,31% dari 433 juta saham perusahaan gabungan. 9 Kesepakatan itu
jelas menguntungkan kedua belah pihak, karena Zappos menerima uang tunai yang sangat dibutuhkan, mempertahankan semua
karyawannya, dan diizinkan untuk melindungi budayanya dengan bekerja secara independen.

Untuk Amazon, pendiri dan CEO Jeff Bezos berkata, “Zappos adalah perusahaan yang berfokus pada pelanggan. Kami melihat
peluang besar bagi kedua perusahaan untuk saling belajar dan menciptakan pengalaman yang lebih baik bagi pelanggan kami. ” 10 Dia
melanjutkan, “Zappos memiliki obsesi terhadap pelanggan yang memang begitu

3
mudah untuk saya kagumi. Ini adalah titik awal untuk Zappos. Ini adalah tempat di mana Zappos dimulai dan diakhiri. Dan itu adalah faktor kunci
bagi saya. Saya menjadi lemah saat melihat perusahaan yang terobsesi dengan pelanggan, dan Zappos memang begitu. Zappos juga memiliki
budaya yang sangat unik. Saya telah melihat banyak perusahaan, dan saya belum pernah melihat perusahaan dengan budaya seperti Zappos.
Dan menurut saya, budaya unik semacam itu adalah aset yang sangat penting. " 11

Zappos terus tumbuh dengan mantap di bawah payung Amazon, menghasilkan laba operasi sebesar $ 54,5 juta pada
tahun 2014, yang diharapkan mencapai $ 97 juta pada tahun 2015. 12 Pada tahun 2008, Zappos telah melaporkan laba bersih $
10,8 juta. 13 Menurut Hsieh, hubungan antara Zappos dan Amazon "diatur oleh dokumen yang secara resmi mengakui keunikan
budaya Zappos dan kewajiban Amazon untuk melindunginya". 14 Zappos terus beroperasi hari ini sebagai unit independen di dalam
Amazon dan bebas mengatur struktur organisasinya sendiri. Amazon, bagaimanapun, telah mempengaruhi beberapa aspek kunci
dari operasi Zappos. Pada bulan September 2012, Zappos menyerahkan dua gudang distribusi dan pemenuhan Kentucky ke
Amazon untuk meningkatkan efisiensi operasional. 15 Perubahan ini berarti 2000 karyawan Zappos menjadi karyawan Amazon dan
Hsieh menggambarkan perubahan itu sebagai "pahit." 16

Holacracy

Brian Robertson dan Tom Thomison merancang konsep Holacracy, sebuah sistem manajemen yang mengatur dirinya sendiri, pada tahun 2007. Di
bawah konsultasi mereka, HolacracyOne, sebuah tim memberi nasihat kepada perusahaan tentang bagaimana menerapkan gaya manajemen
yang baru. Holacracy juga menampilkan konstitusi yang mengatur bagaimana rapat harus dijalankan. Menurut situs web mereka, Holacracy “ meningkatkan
transparansi, akuntabilitas, dan kelincahan organisasi. "

Gambar 1: Holacracy vs Organisasi Tradisional Sumber:

http://www.holacracy.org/how-it-works/

4
Berikut ini adalah kutipan dari Holacracy Constitution, memberikan instruksi tentang bagaimana mengadakan pertemuan. 17

3.3.3 Proses Rapat

Fasilitator harus menggunakan proses berikut untuk Rapat Tata Kelola:

· (a) Putaran Check-in: Fasilitator mengizinkan setiap peserta secara bergiliran untuk berbagi keadaan atau pemikiran
mereka saat ini, atau menawarkan jenis komentar pembuka lain untuk pertemuan tersebut. Tanggapan tidak diperbolehkan.

· (b) Masalah Administratif: Fasilitator memberikan ruang untuk mendiskusikan dan menyelesaikan masalah
administratif atau logistik yang dianggap perlu oleh Fasilitator.

· (c) Pembuatan & Pemrosesan Agenda: Fasilitator menyusun agenda Ketegangan untuk diproses, kemudian memproses
setiap agenda secara bergantian.

· (d) Babak Penutupan: Fasilitator mempersilakan setiap peserta untuk berbagi refleksi penutup atau pemikiran lain yang
dipicu oleh pertemuan tersebut. Tanggapan tidak diperbolehkan.

Kebijakan Lingkaran dapat menambah proses ini, tetapi tidak boleh bertentangan dengan langkah-langkah atau aturan lain yang ditentukan
dalam Pasal Konstitusi ini.

Fitur Utama Holacracy 17

1. Tidak ada jabatan atau manajer Pekerjaan. Setiap karyawan memiliki peran yang ditentukan dengan jelas dari pilihannya yang selaras
dengan tujuan perusahaan dan keterampilan karyawan. Seseorang yang memiliki banyak keterampilan dapat memilih untuk menjadi bagian
dari beberapa lingkaran (atau tim) berbasis masalah. Setiap lingkaran memiliki Tautan Pimpinan, yang terutama bertanggung jawab untuk
mendorong tugas tim tersebut agar ditutup, tetapi juga bertanggung jawab atas pekerjaan administratif lainnya.

2. Tidak ada hierarki manajer. Dibandingkan dengan struktur manajemen tradisional, Holacracy relatif "datar". Karena seorang
karyawan dapat dipercaya memiliki banyak peran di lingkaran yang berbeda, dia mungkin memiliki otoritas atas kolega di satu
lingkaran, sementara kolega yang sama itu mungkin memiliki otoritas atas dia di lingkaran lain.

3. Setiap peran jelas dapat dipertanggungjawabkan menurut konstitusi Holacracy. Konstitusi memiliki mekanisme bawaan untuk
mengatasi situasi ketika dua peran mungkin bertentangan.

Organisasi Lain yang Menggunakan Holacracy 18

• Accord Immobilier, Pulau Reunion (real estat). Laboratorium

• Adscale, Selandia Baru (iklan online). ARCA, Mebane, NC
• (otomatisasi tunai).
• arTerre, Pulau Reunion (agroekologi). David Allen &
• Co, Ojai, CA (metode GTD). Sadar Kapitalisme
• (LSM).

5
• Dev Bootcamp, San Francisco, CA (layanan dan teknologi informasi). Kahler Financial
• Group, Rapid City, SD (layanan keuangan). MaestroConference, Oakland, CA (konferensi
• sosial).
• Pantheon Enterprises, Phoenix, AZ (bahan kimia khusus). Nutrisi Presisi,
• Toronto, ON (industri kebugaran dan nutrisi). SOPRODI, Clermont-Ferrand,
• Prancis (industri metalurgi). Springest, Amsterdam, Belanda (program dan kursus
• pelatihan). Bangun Tempat Kerja (LSM).
•
• Kantor Kepala Pejabat Informasi Negara Bagian Washington, Negara Bagian Washington, AS.

Kegagalan Holacracy di Organisasi Lain

Platform penerbitan online, Medium, menerapkan gaya manajemen Holacratic selama beberapa tahun hingga ide tersebut
ditinggalkan pada 2016. Setelah Medium berhenti menggunakan Holacracy, Andy Doyle, Kepala Operasi, melengkapi Holacracy
untuk pendekatan manajemen terdesentralisasi dan tim HolacracyOne untuk pekerjaan inovatif mereka . Namun, dalam blognya, dia
mengakui beberapa tantangan yang disajikan oleh sistem. Doyle mengakui bahwa menerapkan Holacracy untuk inisiatif besar dapat
menjadi "memakan waktu dan memecah belah untuk mencapai keselarasan". Pencatatan dan fokus pada tata kelola juga merupakan
komplikasi yang terkait dengan struktur manajemen Holacratic. Dia lebih lanjut menambahkan bahwa proses untuk merekrut kandidat
berpengalaman telah menjadi sulit di "perusahaan tanpa bos". Kutipan berikut dari blognya merangkum pandangannya tentang
masalah ini:

Kami bergerak melampaui itu karena kami sebagai perusahaan telah berubah dan ingin membuat perubahan mendasar untuk
mencerminkan hal ini. Banyak prinsip yang paling kami hargai tentang Holacracy sudah tertanam dalam organisasi melalui cara
kami melakukan pendekatan terhadap pekerjaan kami, berkolaborasi, dan mendorong perubahan. Di luar itu, sistem telah mulai
menerapkan pajak yang kecil namun terus-menerus pada keefektifan kami, dan rasa keterkaitan kami satu sama lain. 19

Start-up teknologi lain yang menguji Holacracy selama beberapa tahun sebelum meninggalkannya adalah GitHub. 20 Bahkan hewan
peliharaan Tony Hsieh, proyek pusat kota Vegas, sebuah inisiatif untuk merevitalisasi distrik tersebut, harus keluar dari Holacracy setelah
beberapa bulan.

Bisnis Sepatu Online: Tinjauan Industri

Pada 2015, total penjualan alas kaki global tumbuh 6% dan mencapai $ 340 miliar. 21 Dari angka tersebut, penjualan
online dari semua sumber mewakili 12% atau $ 41 miliar dan tingkat pertumbuhan 22% dibandingkan tahun
sebelumnya. Beberapa faktor telah berkontribusi pada pertumbuhan industri sepatu dan pakaian online, termasuk
perubahan demografi, peningkatan penyesuaian, efisiensi operasional, dan pilihan yang lebih banyak. Pembeli milenial
lebih cenderung berbelanja online dan merupakan pendorong utama pertumbuhan penjualan sepatu dan pakaian
online global. Milenial juga mengarahkan tren ke arah kustomisasi dan personalisasi dalam upaya mendapatkan
produk khas yang membuat mereka menonjol dari keramaian. Nike, misalnya, menawarkan model pesanan online
yang memungkinkan pelanggan menyesuaikan cetakan, warna, dan jahitan hingga $ 1.000. Pelanggan juga dapat
menambahkan nama mereka atau teks lain ke desain untuk lebih mempersonalisasi sepatu.

6
 Tren olahraga telah mendorong pertumbuhan di industri sepatu dan pakaian jadi secara keseluruhan, karena pasar sepatu atletik
tumbuh lebih dari 14% secara global pada tahun 2015. Pertumbuhan ini juga tercermin dalam peningkatan penjualan untuk pengecer sepatu
online, tetapi bukan merupakan titik diferensiasi antara pengecer batu bata dan mortir. Di sisi lain, pilihan dan efisiensi operasional yang lebih
besar memang menunjukkan titik pembeda bagi pedagang alas kaki online dibandingkan dengan pengecer tradisional. Pengecer online
dapat terus memperbarui inventaris mereka agar sesuai dengan tren konsumen, sedangkan pengecer tradisional hanya dapat memperbarui
inventaris sekali per musim. Ini membantu pengecer online menarik pembeli yang sadar mode. 22 Pilihan yang lebih banyak dan pilihan ukuran
yang lebih besar dari pengecer online juga berkontribusi pada pertumbuhan penjualan. Pengecer online lebih siap untuk menyimpan produk
langka atau unik yang mungkin memiliki harga premium daripada pengecer tradisional.

Ringkasan Pesaing Utama dan Struktur Organisasinya

Industri ritel sepatu online memiliki hambatan masuk yang rendah dan sejumlah pesaing mapan. Mereka biasanya
dikelompokkan berdasarkan saluran distribusi ke dalam kategori pesaing saluran murni atau saluran campuran.
Pesaing Pure-play seperti Zappos hanya memiliki saluran distribusi online sedangkan pesaing saluran campuran
seperti DSW dan Nike memiliki toko fisik serta kehadiran online. Pesaing domestik terbesar untuk Zappos adalah Foot
Locker. Namun, rendahnya konsentrasi industri menyebabkan banyaknya pemain kecil. 23

Pesaing internasional termasuk Shoes.com (Kanada), Zalando (Jerman), Sarenza (Prancis), dan Spartoo
(Prancis). Selain itu, Amazon sendiri terus bersaing di industri alas kaki online.

Pada 2015, semua pesaing Zappos di industri sepatu online masih memiliki struktur manajemen tradisional. Selain
itu, tidak ada pesaing yang mengubah struktur perusahaan mereka sebagai tanggapan terhadap Zappos. Dorongan untuk
perubahan organisasi di Zappos tidak didorong oleh tekanan pasar yang unik dan belum menyebar ke seluruh industri ritel
sepatu online. Sebaliknya, ide untuk Holacracy di Zappos muncul dari visi Tony Hsieh untuk memajukan perusahaan.

Holacracy di Zappos

Tony Hsieh adalah pembaca buku yang rajin yang mengatakan bahwa dia terinspirasi Kemenangan Kota oleh Profesor Harvard
Edward Glaeser. Menurut buku tersebut, seiring dengan bertambahnya ukuran kota, inovasi dan produktivitas per warga meningkat
sekitar 50%. Tidak mengherankan, Hsieh ingin Zappos tumbuh lebih seperti kota daripada organisasi birokrasi biasa yang menolak
pertumbuhan karena jumlah karyawan meningkat. Dimotivasi oleh visi tersebut, Hsieh memulai transisi menuju holacracy dari
2013-2014 dalam bentuk program percontohan kecil di departemen Sumber Daya Manusia. Pada awal

2015, Hsieh memutuskan untuk memperluas program ke seluruh organisasi. 24 Rasa frustrasi dan kebingungan yang
terjadi di pihak karyawan mendorongnya untuk menulis email "The Offer". Hasilnya, Zappos menjadi organisasi
terbesar yang pernah menerapkan Holacracy.

Setiap karyawan Zappos diberikan 100 poin orang total untuk digunakan dalam lingkaran tempat mereka bergabung. Baik lencana
mereka dan poin orang-orang mereka membatasi peran mana yang mereka ambil dalam perusahaan. John Bunch adalah pemimpin
implementasi untuk transisi Holacracy di Zappos. 25 Dia mengawasi sistem lencana baru untuk menunjukkan kemampuan dan keahlian yang
dimiliki setiap karyawan dalam berbagai fungsi terkait pekerjaan. 26 Tinjauan kinerja ditangani oleh masing-masing lingkaran secara individual.
Beberapa lingkaran mungkin memilih untuk melakukan tinjauan kinerja, sementara yang lain tidak. 26

7
 Holacracy tidak secara jelas mendefinisikan proses apa pun yang mengatur kompensasi karyawan. Namun, di Zappos, setiap
karyawan diberi lencana sesuai dengan peran dan keterampilan yang dimiliki karyawan tersebut. Gaji, menurut sumber orang dalam,
mungkin dikaitkan dengan lencana di masa mendatang. Karenanya, seorang karyawan memegang banyak lencana mungkin menerima
gaji yang lebih tinggi. Untuk saat ini, karyawan diharuskan untuk mengajukan aplikasi mereka ke Lingkaran Kompensasi Zappos.

Ada lingkaran lain yang ditugaskan untuk mempekerjakan dan memberhentikan keputusan. Lencana diperlukan agar memenuhi syarat untuk
berbagai peran proyek yang terdaftar di Role Marketplace. Misalnya, seorang karyawan bisa mendapatkan lencana "penulis" untuk menjawab
email pelanggan atau lencana "GlassFrog" untuk bekerja pada perangkat lunak Holacracy. 27

Tanggapan karyawan terhadap penerapan sistem baru ini di Zappos secara umum, tetapi tidak seluruhnya, positif. Jordan
Sams dari tim implementasi Holacracy mengatakan bahwa gagasan yang sebelumnya ditolak kini telah diterapkan dan orang tidak
lagi harus menunggu promosi untuk menunjukkan kemampuan mereka menangani peran yang lebih kompleks dan menantang. 27 Holacracy
memberdayakan karyawan untuk secara kolektif memengaruhi keputusan yang efektif, sebagaimana dibuktikan dengan pembalikan
keputusan yang dibuat oleh CEO. Tony Hsieh menutup jembatan yang menghubungkan garasi parkir ke kantor Zappos sebelum
transisi ke Holacracy karena dia merasa karyawan akan lebih kolaboratif jika mereka semua memasuki gedung melalui pintu masuk
yang sama. Beberapa karyawan merasa ini tidak aman ketika mereka bekerja hingga larut malam karena memaksa mereka untuk
berjalan di jalanan pusat kota Las Vegas. Setelah menerapkan Holacracy, organisasi membuat keputusan untuk membuka kembali
jembatan tersebut. 28

Anjing tidak diizinkan berada di kantor Zappos sebelum Holacracy. Setelah transisi, karyawan mengatur untuk
menerapkan rencana yang layak untuk mengizinkan anjing masuk ke kantor yang menangani keberatan paling umum. Sekarang,
anjing diizinkan berada di kantor asalkan mereka lulus tes perilaku dan tidak memasuki 'zona alergi' yang diperuntukkan bagi orang
yang sensitif terhadap bulu. Kepala staf Zappos Jamie Naughton mengatakan perubahan ini tidak akan mungkin terjadi tanpa
Holacracy. 29

Tidak semua orang menerima perubahan dari struktur manajemen tradisional ke Holacracy. Nox Voortella bekerja untuk Zappos
sebagai perencana penjualan sebelum memutuskan untuk keluar karena sistem manajemen mandiri yang baru. Dia awalnya mengira Holacracy
itu hebat tetapi akhirnya merasa ketidakamanan beberapa mantan manajer membuat mereka mencoba untuk merekonstruksi kekuatan mereka
dalam sistem baru. 3 Dia melanjutkan dengan mengatakan bahwa manajer yang tinggal dengan perusahaan memiliki lebih sedikit tawaran daripada
mereka yang pergi. Tyler WIlliams, yang merupakan penghubung utama dari lingkaran pemasaran, menggemakan sentimen tersebut tetapi
merasa masalahnya semakin membaik. “Sekarang kita kembali ke tempat di mana kita bersikap baik dan pemaaf kepada orang-orang, dan
orang-orang yang menggunakan holacracy sebagai senjata menemukan diri mereka mendapatkan pulau-pulau yang semakin kecil untuk bekerja.
Kami sekarang lebih diawasi sebagai perusahaan berdasarkan tekanan rekan kerja daripada manajemen mikro. " 30

Charles Kim adalah warga Zapponia lain yang meninggalkan organisasi pada 2015 setelah sepuluh tahun mengabdi. Ketika ditanya
apakah dia pergi karena Holacracy, dia berkata " Secara pribadi, tidak. Saya punya alasan lain untuk meninggalkan Zappos. Lainnya yang saya
tahu, ya. “Ketika ditanya apakah Holacracy telah mempengaruhi budaya perusahaan, dia berkata,“ Ya, budaya tersebut menjadi usang.
Meskipun mereka mendorong penekanan pada penegakan budaya, Holokrasi adalah akar penyebabnya berkurang. "

8
 Selain kehilangan staf, penerapan Holacracy dikaitkan dengan beberapa perubahan penting dalam metrik
kinerja perusahaan. Karena Amazon menyiapkan laporan keuangan terkonsolidasi, mereka tidak mengungkapkan
kepada publik perkiraan keuntungan khusus untuk Zappos. Namun, menurut tahun 2016 Nasib artikel, "perusahaan
mencapai sasaran laba 2015, tetapi beberapa karyawan mengatakan telah menurunkan target 2016." Selain itu, Zappos
hadir di Fortune 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja daftar dari 2008 hingga 2015, namun, mereka dikeluarkan dari
daftar untuk 2016 sebagian besar karena penerapan Holacracy. Terakhir, ulasan karyawan Glassdoor ada untuk
perusahaan pada awal 2009. Peringkat ulasan karyawan sedikit meningkat dari 3,6 dari 5 pada Maret menjadi 3,8 dari 5
pada Desember 2015. 31

Menanggapi omzet tambahan pada tahun 2015, pernyataan resmi perusahaan mengatakan hal itu “sebagian besar karena kami
memberikan kesempatan kepada karyawan lama untuk mengejar impian mereka

(rata-rata pesangon yang dibayarkan adalah sekitar 5,5 bulan gaji saat terakhir kali kami menganalisis data). ” Pernyataan tersebut selanjutnya
berbunyi, “Kami selalu merasa bahwa bagaimanapun banyak orang yang menerima tawaran itu adalah jumlah orang yang tepat untuk menerima
tawaran itu, karena yang kami inginkan adalah sekelompok orang Zapponia yang selaras, berkomitmen, dan bersemangat untuk mendorong.
meneruskan tujuan dan visi Zappos. "

Pakar industri memberikan tinjauan yang beragam tentang Holacracy. Ethan Bernstein, seorang profesor Harvard
Business School, mengatakan Holacracy bukanlah jawaban untuk manajemen diri tetapi merupakan kerangka kerja yang berguna
untuk resolusi konflik. "Holacracy menggantikan struktur [tradisional] itu dengan proses penataan, setidaknya untuk jenis konflik
yang sering terjadi, untuk menyelesaikan konflik dengan cara yang berpotensi kurang hierarkis, lebih terorganisir sendiri, dan lebih
adaptif." Demikian pula, David Ulrich dari Fakultas Bisnis Universitas Michigan Ross mengatakan bahwa prinsip-prinsip Holacracy
tidak selalu baru. “Wawasan dasarnya adalah bahwa karyawan harus lebih terlibat dalam pengambilan keputusan - melalui tim atau
keterlibatan individu - ketika mereka mampu membuat keputusan yang baik dan bersedia bekerja keras untuk hal yang benar.
"Profesor Stanford untuk Perilaku Organisasi Jeffrey Pfeffer, dalam artikel 2013" Anda Masih Sama: Mengapa Teori Kekuasaan
Bertahan Sepanjang Waktu dan Di Seluruh Konteks "percaya hierarki menjadi prinsip fundamental dari semua sistem organisasi.
Menurut tweet dari akun resminya pada 18 Juli 2015, “Gagasan bahwa pemberdayaan karyawan dilakukan dari atas adalah
kontradiksi yang logis. Plus, orang lebih suka hierarki. " 32

Bagaimana Seharusnya Zappos Berlanjut?

Pada tahun 2016, karyawan Zappos yang bekerja di kantor pusat kota Las Vegas diberi waktu hampir satu tahun untuk memikirkan
eksperimen Holacracy. Delapan belas persen kolega mereka telah meninggalkan perusahaan karena Holacracy dan itu adalah
pertanyaan terbuka apakah restrukturisasi ini akan berhasil dengan mereka yang tetap. Mereka baru-baru ini mengetahui bahwa
perusahaan tersebut telah dikeluarkan dari Forbes 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja daftar dan mereka harus mengurangi perkiraan
keuntungan untuk tahun mendatang.

Perusahaan besar telah mencoba dan gagal dengan sistem manajemen non-tradisional. Raksasa teknologi Google, pada tahun 2002,
mencoba menerapkan struktur organisasi yang datar dengan menghilangkan kebutuhan akan manajer. Namun, pendiri Larry Page dan
Sergey Brin, segera menyadari pentingnya karyawan manajemen yang terlatih dengan baik. Pada 2013, Google memiliki lebih dari 37.000
karyawan, dengan

9
5000 manajer, 1000 direktur dan 100 wakil presiden. 33 Jika orang lain gagal, akankah Holacracy bekerja untuk
Zappos?

Pertanyaan Diskusi

1. Apa yang harus dilakukan organisasi ke depan?

2. Apakah pindah ke Holacracy adalah keputusan yang tepat? Berapa lama mereka harus menunggu untuk mengetahuinya?

3. Siapakah pemangku kepentingan utama yang terpengaruh oleh karyawan yang keluar? Bagaimana tanggapan Zappos?

4. Kepada audiens mana yang harus dikomunikasikan Zappos tentang pengurangan tenaga kerja?

5. Tindakan apa, jika ada, yang harus dilakukan Zappos untuk meminimalkan efek kepergian karyawan?

6. Pelajaran apa yang dapat Zappos pelajari dari organisasi sebelumnya yang menerapkan Holacracy?

Referensi

1. https://qz.com/370616/internal-memo-zappos-is-offering-severance-to-employees-who-arent- all-in-with-holacracy /

2. https://www.theatlantic.com/business/archive/2016/01/zappos-holacracy-hierarchy/424173/

3. http://fortune.com/zappos-tony-hsieh-holacracy/

4. http://www.businessinsider.com/nick-swinmurn-zappos-rnkd-2011-11

5. Hsieh, Tony, "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose"

6. https://www.zapposinsights.com/tours

7. Stone, Brad, "The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon"

8. https://techcrunch.com/2009/11/02/amazon-closes-zappos-deal-ends-up-paying-1-2-billion/

9. https://www.macroaxis.com/invest/ratio/AMZN--Shares-Outstanding

10. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312509153130/dex991.html

11. https://www.youtube.com/watch?v=-hxX_Q5CnaA

12. http://www.reviewjournal.com/business/zappos-predicts-massive-profit-growth-2015

10
13. https://www.internetretailer.com/2009/07/28/zappos-posted-strong-profits-in-2008

14. http://fortune.com/2016/03/04/amazon-zappos-holacracy/

15. http://fortune.com/2016/03/04/amazon-zappos-holacracy/

16. http://www.reviewjournal.com/business/zappos-sheds-its-kentucky-warehouses

17. http://www.holacracy.org

18. http://wiki.holacracy.org/index.php?title=FAQ

19. https://blog.medium.com/management-and-organization-at-medium-2228cc9d93e9

20: https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-09-06/why-github-finally-abandoned-its- bossless-tempat kerja

21. https://fungglobalretailtech.com/research/deep-dive-global-footwear-e-commerce-growing- leaps-bounds /

22. https://pando.com/2013/02/18/why-shoes-have-dominated-fashion-ecommerce/

23. https://www.ibisworld.com/industry/online-shoe-sales.html

24. http://www.robinpzander.com/alexis-gonzales-black-zappos-holacracy-and-how-we-work-in-
abad ke-21

25. https://hbr.org/2016/07/beyond-the-holacracy-hype

26. http://www.cio.com/article/2956721/staff-management/what-is-holacracy-and-why-does-it-
kerja-untuk-zappos.htm

27. https://www.nytimes.com/2015/07/19/business/at-zappos-selling-shoes-and-a-vision.html

28. Korespondensi pribadi 26/2/2017

29. https://www.glassdoor.com/Reviews/The-Zappos-Family-Reviews-E19906.htm

30. http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534358778

31. http://www.economist.com/news/business/21606267-latest-big-idea-management-deserves-
beberapa-skeptisisme-lubang-holacracy

32. https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management

11
 33. https://pando.com/2015/07/08/staff-tony-hsiehs-downtown-project-voted-abandon-
holacracy-sembilan-bulan-lalu /

12

Viieew
V. wppuubblliicca.dll
attiiodin ssttaattss